Objetivos lean manufacturing

Eliminar o reducir los defectos y despedicios , todo aquello materia prima y costos asociado a
reprocesos

Tiempos de ciclo: reducir plazos de entrega y ciclos de tiempo de produccin mediante la

reduccin de tiempo espera, reparacin y preparacin.

Niveles de inventario : miniizar inventarios de ateria prima, productos terminados en todas las
etapas de produciin especialmen te en WIP(WORK IN PROGRES) entre las etapas de produccin

Productividad laboral: reduccin de tiempos ociosos de operarios , Asegurndose que su trabajo

les produzca la satisfaccin y beneficios que cumplan con sus expectativas en funcin de
su involucracin, resultados y participacin en busca de la mejora continua.

Utilizacin de quipos y espacios : usarlos de manera eficiente para eliminar cuellos de

botella/restricciones minimizando el tiempo de paro de equipo y de mquinas existentes

Flexibilidad: producir un rango ms flexible de productos , con costos reducidos y tiempos

minimos de conversin. Empleando personal polivalente , capacitado y entrenado continuamente,
con capacidad para asumir responsabilidades conforme le vaya cediendo autoridad y
responsabilidad.

Resultado: en la medida que se reduce el tiempo de ciclo, se incrementa la productividad laboral,

se gestionan adecuadamente los cuellos de botella y restricciones . Lograndose costos de
produccin menores , uso de la maquinaria ms eficiente de la mquina y espacio.

LEAN
MANUFACTURING
C
OMO
HERRAMIENTA DE COMPE
TITIVIDAD
EN LAS PYMES ESPAOL
AS

Segn Ernst & Young,para lograr que un propsito importante para todos los integrantes de una
organizacin , se debe partir dela cultura organizacional, es decir establecer las condiciones
adecuadas para que el personal sienta los objetivos estratgicos de la empresa coo si fueran suyos
propios.

Estos son los 10 pasos que John Kotter, profesor de liderazgo de Harvard Business School,
sugiere para lograrlo:
 1. Crear un sentido de urgencia

La empresa debe realmente crear ese sentido de urgencia que les permita a los trabajadores
querer desear ese cambio. Este paso es el que ms tiempo requiere ya que se debe
convencer a toda la organizacin acerca de la necesidad mediante estadsticas, cifras,
testimonios e investigaciones del mercado actual.

Lo importante de este paso es que a los miembros de la organizacin les quede plasmado la
gravedad del asunto y la necesidad de inmediata de realizar el cambio. El verdadero reto es
llegar a convencer a los altos directores y gerentes, ya que estos tienen el completo mando
para invertir tanto tiempo como dinero en los cambios que se quieran realizar.

Evale el clima laboral de su organizacin preguntando a

quienes mejor lo conocen: sus colaboradores!
SOLICITAR DEMOSTRACIN

2. Formacin de equipo de cambio

Cerciorarse de que no solo sea una persona quien este liderando el cambio que se quiera
empezar a implementar. Lo ideal es que existan varias personas que se encuentren cien por
ciento de acuerdo con el cambio que se realizar. De esta forma ser ms fcil el
esparcimiento del mensaje.

3. Crear una visin clara para el cambio

En esta fase se deben determinar los nuevos valores por los cuales se regir la
organizacin. La creacin de una visin a corto y a largo plazo de la empresa al momento
de realizar el nuevo cambio. La creacin de una estrategia para ejecutar las acciones que
cumplirn con la visin a corto y largo plazo, y asegurarse de que los lideres quienes
conozcan el nuevo cambio, tengan claridad al momento de realizar el discurso.

Recomendamos: La importancia de la honestidad en la cultura organizacional

4. Comunicar la visin

Asegurarse de que todos los miembros tengan claridad en el propsito del cambio.

5. Eliminar obstculos que se puedan presentar frente a la gestin del cambio que
se est realizando.

En esta fase se debe mirar la estructura orgnica para encontrar el punto de consonancia
con la visin y objetivos a los que se quieren llegar.
Tambin se debe identificar a las personas que se estn resistiendo al cambio conociendo
sus puntos de vista e investigar lo que ellos necesitan
 6. Asegurarse de triunfos a corto plazo

Esto con el propsito de que los miembros de la organizacin crean en que el cambio que
se realiz, est cumpliendo con los objetivos planteados desde un principio.

7. Construir sobre el cambio

No permanecer satisfechos con los logros realizados a corto plazo. Se deben evaluar los
puntos que positivos y los puntos por mejorar, para as poder fijar metas y generar el
concepto de la mejora continua. Tambin es importante seguir generando agentes de
cambio para que aporten a las acciones que se pretenden llevar a cabo.

8. Implementar los cambios en la cultura organizacional

Es importante que los lderes y nuevos integrantes de la organizacin sigan apoyando el

cambio. Para poder crear ms credibilidad con los cambios que se han realizado, hay que
hablar cada vez que sea posible acerca de los avances y logros que se han obtenido. Para
que la cultura de cambio se mantenga, el hbito de reconocimiento pblico de los miembros
debe mantenerse.

Realizar una gestin del cambio requiere tiempo, dedicacin y compromiso por parte
de todos los miembros de una organizacin. Una gestin del cambio va a tener xito
siempre y cuando esta se centre en las necesidades de los clientes tanto internos como
externos.

Lea tambin: 4 Consejos para establecer una cultura organizacional productiva

Slo de esta forma se va a ver reflejado un xito estratgico y financiero. Por tal
motivo, es de gran importancia fortalecer los mtodos de comunicacin e integracin
de los miembros en los planes que se vayan a realizar dentro de la empresa.

http://blog.acsendo.com/8-pasos-gestionar-cambio-la-cultura-organizacional-2/

Key Performance Indicators

Cmo alinear el talento humano y las metas de su empresa en 3

pasos

Felipe Cristancho

| 18/02/2016
Una de las principales funciones de un lder es lograr alinear las metas individuales de
sus colaboradores con los objetivos estratgicos de su organizacin. Para lograrlo es
necesario seguir 3 pasos: definir las metas, asignarlas a los colaboradores adecuados y
hacer seguimiento y evaluacin al cumplimiento de los objetivos.

Sin embargo cumplir con estos 3 pasos no es suficiente para alcanzar el xito esperado, es
necesario transmitir a los colaboradores el propsito de su trabajo y la manera como sus
metas individuales se conectan con las de sus colegas, jefes y colaboradores para
finalmente tener un nico objetivo estratgico en comn y establecer los mejores caminos
para llegar a l.

Segn la firma global de consultora estratgica y servicios profesionales Ernst & Young,
para lograr que un propsito sea realmente importante para todos los integrantes de una
organizacin, se debe partir de la cultura organizacional, es decir: establecer las
condiciones adecuadas para que las personas sientan los objetivos estratgicos de la
empresa como si fueran los suyos propios.

Recomendamos: 8 pasos para gestionar el cambio de la cultura organizacional

Parar lograr alinear el propsito de todas las personas en la empresa es necesario disear
un esquema de difusin y evaluacin organizacional que incluya los siguientes 3 aspectos
fundamentales:

1. Establecer las metas:

Lo primero que debe hacer el equipo directivo es ubicarse en la situacin actual de la

empresa tomando en cuenta la cantidad de empleados, los cargos de cada uno, el
presupuesto de cada departamento y los objetivos esperados para el periodo en cuestin.

Con esta informacin clara, se debe proceder a establecer los objetivos estratgicos de la
compaa, que servirn como hoja de ruta, e ir asignando una a una las metas individuales
de los colaboradores y los equipos, siempre teniendo presente que estas deben ir atadas a
las metas globales, que es finalmente el propsito que persigue la organizacin en su
conjunto.

Encuentre ac: 3 Consejos para establecer metas corporativas exitosas

2. Difundir las metas entre el equipo:

Una cultura organizacional constructiva, colaborativa y productiva es aquella en la que

informacin circula con transparencia y est al alcance de todos los colaboradores. Por
esta razn, los jefes deben encargarse de repartir las tareas y asignar las metas
individuales a cada integrante de su equipo.

El objetivo de este proceso es dejar clara la conexin entre las tareas individuales y el
propsito global de la organizacin. Las personas estn ms satisfechas y aumentan su
productividad cuando saben tienen claras sus funciones, responsabilidades, tiempos de
entrega y personas a quin reportar el cumplimiento de sus logros. Todo les permite ser
conscientes del peso real de su trabajo y del aporte de mismo al cumplimiento de las metas
globales de la empresa.

Lea ac: Los 8 elementos bsicos para disear una estrategia corporativa exitosa

3. Evaluar las metas:

De nada sirve establecer los objetivos estratgicos y asignar las metas individuales a los
equipos y colaboradores si no se acompaa el proceso, se evalan los resultados y se
entrega la retroalimentacin respectiva a los colaboradores para aprovechar las
oportunidades de mejora identificadas y felicitar los logros alcanzados.

Los Key Performance Indicators (KPIs) permiten medir el cumplimento de las metas y
hacer seguimiento peridico al desempeo de los colaboradores. Establecerlos es la mejor
forma de ayudar a las personas a cumplir sus objetivos en el tiempo y la forma esperados.
Al final del proceso es clave compartir los resultados con ellos para optimizar su
desempeo y crear planes individuales de desarrollo (PID).

Encuentre ac: 10 pasos para crear un plan individual de desarrollo (PID)

Recomendamos: Por qu debera implementar KPIs en su organizacin?

Sin metas no hay victorias, pero sin estrategia no hay forma de cumplir esas metas. Es
esto lo que deben asumir las organizaciones como base para alcanzar el xito y en
medio de ese proceso es fundamental la asignacin de metas individuales, el
seguimiento y evaluacin peridica a las mismas para aprovechar las oportunidades
de mejora y alcanzar el nivel de productividad adecuado para cumplir y sobrepasar
las metas inicialmente establecidas.

http://blog.acsendo.com/3-pasos-para-alinear-su-talento-humano-con-las-metas-de-su-empresa/

INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

La existencia de indicadores de gestin en un sistema de produccin es de vital importancia
para la implementacin de procesos productivos, dado que permiten la ejecucin de ciclos
de mejora continua, adems de funcionar como parmetros de viabilidad de procesos.

La productividad se define como la eficiencia de un sistema de produccin, es decir, el

cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas)
y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definicin aritmtica, dado que en la
prctica se utiliza el trmino productividad, como una variable que define que tanto nos
acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos ndices de productividad como existan

recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un indicador de gestin
tradicional.

in

NDICE DE PRODUCTIVIDAD
El ndice de productividad es un recurso comn de control para los gerentes de lnea, jefes
de produccin, en general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la consigna en
aras de aumentar la productividad de:

"Hacer ms con menos o por lo menos con lo mismo"

Con el siguiente formato podrs calcular diversos indicadores de productividad en un

nmero corto de perodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy sencillos.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/indicadores-de-producci%C3%B3n/

LEAD TIMES
Acercando el rea de produccin a la visin general de la organizacin y los desafos que
estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores
imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logstica): comprende el intervalo de tiempo que
tarda la organizacin desde que se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta
que el producto terminado es distribuido al cliente.

Lead Time de fabricacin (Tiempo de entrega de fabricacin): comprende el intervalo

de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

Lead Time GAP (Tiempo de previsin de las necesidades del cliente): En este intervalo
de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de
pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en las
previsiones.

Los lead times pueden dar una visin parcial respecto a la viabilidad de implementar un
sistema de produccin de justo a tiempo, dado que para implementar un sistema como tal
como mnimo la organizacin debe contar con un tiempo de fabricacin y distribucin
menor al ciclo de pedido del cliente (tiempo que el cliente est dispuesto a esperar por el
producto una vez ordenado el mismo), ya que de esta manera la organizacin puede trabajar
por pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una produccin
que basa su demanda en pronsticos.
Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la nica que se puede ver beneficiada
por un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier sistema de produccin en
general pues optimizar la modalidad de producir y posiblemente indicar la viabilidad de
responder a los pedidos del cliente con un producto elaborado (inventario), a partir del
ensamble o terminacin de un semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide
fabricar desde el inicio (para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido
del cliente debe ser inferior al lead time referencia para el JIT).

www.ingenieriaindustrialonline.com

Se puede pensar que el ndice de rotacin de inventarios es un indicador exclusivo de la

administracin de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de los sistemas de
produccin que debe de acompaarse por ndices de niveles de servicio. Este ndice es un
indicador de flujo productivo y su optimizacin es vital para las cadenas de abastecimiento
reactivas y giles propias de productos tecnolgicos o de moda, es decir productos de veloz
depreciacin.

ROTACIN DEL INVENTARIO

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo
logstico, menor se har la necesidad de conservacin del inventario, lo cual mitiga el
efecto causado por uno de los mayores despilfarros de las organizaciones.
Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser trabajado con base
en los costos y no en los precios de venta.

https://es.scribd.com/document/131104534/Introduccion-al-estudio-del-trabajo

https://issuu.com/vc2014/docs/planificacion_y_control_de_la_produ

https://issuu.com/aareii/docs/lean_manufacturing_eoi

https://issuu.com/roberto-universalfb/docs/ufb
http://eduardoahumada.com/MaestriaAdmon/wp-
content/uploads/2013/06/2013_CP_LopezCuevas.pdf