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E N RIQ U E Z , E .

E D U C A C IO N Y F O R M A C IO N 2009

Seccin II

INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES
Dinmica De Lo Imaginario Y Lo Simblico 3

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El texto de este captulo corresponde a la desgrabacin del Seminario de Doctorado dictado por el
Dr.Enriquez en la Facultad de Filosofa y Letras de la UBA en el ao 2000.

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2. Las Organizaciones

Organizaciones de produccin y organizaciones voluntarias

Quisiera establecer ahora la diferencia entre las organizaciones de produccin y


las organizaciones voluntarias y despus mostrar la relacin existente entre estos tres

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conjuntos. Voy a pasar ms rpido por las organizaciones de produccin y voluntarios


y me voy a detener algo ms sobre la relacin de los conjuntos.
Una organizacin de bienes y servicios como por ejemplo una empresa se
sita, a priori, al revs de la institucin, tiene objetivos relativamente concretos:
producir bienes, obtener beneficios, distribuir salarios... No tiene una voluntad de
regulacin global de la sociedad. Nos encontramos ms bien en un sistema de
coordinacin para alcanzar objetivos concretos. Si tratamos de abordar las
caractersticas precisas, concretas, vemos que no es obligatorio que todo el mundo
comparta este mismo sistema de valores, sabemos que los obreros no comparten los
sistemas de valores con los dirigentes. No se trata de internalizar el sistema de valores
de los dirigentes sino simular, hacer "como si" se los internalizara, es decir que en el
tiempo que los obreros trabajan o cuando obedecen rdenes, se comportan como si
tuvieran el mismo sistema de valores que los dirigentes; es decir, tienen que asegurar la
produccin, la comercializacin de los bienes. Solo en momentos de ruptura, momentos
de huelga, nos damos cuenta que nos encontramos frente a sistemas de valores
antagnicos. Es decir, entonces uno puede perfectamente pertenecer a una empresa sin
por eso estar de acuerdo con los objetivos de esta empresa y simplemente porque uno
necesita trabajar. Normalmente los dirigentes de una empresa no pueden jugar un rol
paterno porque lo que es importante no es la relacin directa que la gente puede tener
sino el hecho de que la gente obedezca a las reglas que le son impuestas y cumplan con
la funcin que les ha sido asignada. Es por eso que en su conjunto la empresa se va a
plantear pocos problemas de formacin, por el contrario, va a tratar de elegir individuos
que ya hayan sido formados. Mientras que en las instituciones el problema de la
formacin y de la educacin es central, aqu nos encontramos con que si hay formacin
es un plus y entonces hay una exigencia fuerte en la organizacin. Esta exigencia no
est oculta sino, por el contrario, aparece claramente, es decir que si la gente no se
comporta como el jefe quiere son sancionados o despedidos. Esto hace que la
organizacin no tenga el objetivo de provocar la misma adhesin que la institucin.
Despus de todo si la gente no tiene ningn deseo de pertenecer a esta organizacin, si
no tienen el ms mnimo entusiasmo, lo ms importante para su jefe es que haga
correctamente su trabajo y que no manifieste ostensiblemente su propio sistema de
valores. Es decir, la organizacin-produccin parece reproducir exactamente a la
inversa el esquema de la institucin. Voy a mostrarles despus que es mucho ms
complicado que esto.
Si ahora tomo las organizaciones voluntarias, voy a considerar dentro de stas
los partidos, los sindicatos, las asociaciones de defensa de la ecologa, etc., todas
aquellas organizaciones en las que uno no est obligado a pertenecer. Quiero aclarar
que uno no est obligado a pertenecer a una institucin de produccin, pero lo que s se
est obligado es a ganarse la vida. Uno puede dejar a su familia, pero de todos modos
uno pertenece a esta familia mientras que en la organizacin voluntaria hay una
decisin de pertenecer. La organizacin voluntaria va a tener un sistema de valores
relativamente coherentes. Si me afilio a un sindicato es porque me parece que este
sindicato puede defender mejor mis derechos que otro y que su doctrina me interesa
ms que la doctrina del otro. Como ven esto se parece ms a la institucin porque hay
como en ella un sistema de valores. Los valores tienen que ser interiorizados,
integrados, por los miembros de la organizacin voluntaria. Quedan ms o menos
slidamente internalizados segn uno sea gran militante de la organizacin o sea
simplemente un afiliado a la organizacin. Uno puede ser un buen militante en un
partido o bien alguien que vota por ese partido el da que hay elecciones, o sea que hay

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niveles de internalizacin de la doctrina general. Lo que es interesante plantear aqu es


que en este caso, contrariamente al de las instituciones, la doctrina nunca est
enteramente fijada, puede evolucionar y bastante y puede ir reconstruyendo a medida
que la gente va realizando acciones. Normalmente esta doctrina debera ser elaborada
por el conjunto de los participantes ya que la idea de esta organizacin voluntaria
reviste ms una idea de fraternidad y voluntad, entonces en principio cada cual puede
aportar sus ideas para progresar esta doctrina. Por supuesto esto vara enormemente de
una organizacin a otra.
Por ejemplo el partido comunista era una organizacin que tena una doctrina
fuerte, hay otras organizaciones que tienen doctrinas ms permeables a la evolucin y
hasta llegan a permitir hacer lo contrario a lo que fija la doctrina. No s si estoy bien
enterado, pero me pareci entender que Menem hizo exactamente lo contrario de la
doctrina peronista aun proclamndose como el continuador de Pern. Justamente haba
cosas que no estaban bien definidas, eran borrosas en el justicialismo y ellas
posibilitaron evoluciones paulatinas que cambiaron totalmente la doctrina.
Tericamente no hay un padre todopoderoso aun cuando haya dirigentes fuertes
en una organizacin voluntaria, siempre estn elegidos por los miembros de la
organizacin y se comportan ms bien como hermanos que como padres. No se si aqu
pasaba lo mismo, pero en Francia se hablaba del "camarada secretario general" en el
partido comunista. La idea principal era, primero, el camarada. Aunque estos hermanos
pueden llegar a ser padres castradores, todo ocurre como si fueran solo hermanos con
los dems.
P.-Bueno, Menem usaba el trmino "hermanos, hermanas"....
E.- Y justamente esto le permita dar esta impresin de estar en pie de igualdad
con todos. En definitiva una organizacin voluntaria solo existe con un objetivo y es el
de tener influencia social. Su fin no se vincula a la idea de regulacin como ocurre en la
institucin sino a la intencin de transformacin de las cosas. Sabemos que cuando
estas organizaciones voluntarias no logran estas transformaciones se van
descomponiendo paulatinamente. Fue el caso de todos los grupos de izquierda que
queran tomar el poder, cuando no lo lograron en ningn pas, fueron desintegrndose
de a poco. Mientras existe la organizacin voluntaria hay una presin del grupo hacia la
uniformidad que fue muy bien estudiada por la psicologa social. Si uno no hace lo que
hace esta organizacin es considerado traidor. El hecho de tener miedo va a reforzar las
tendencias al conformismo en este tipo de organizacin.

Organizaciones voluntarias, organizaciones de produccin e instituciones

Hay diferencias entre organizaciones voluntarias, instituciones y


organizaciones de produccin. Quiero aclarar sin embargo que estas oposiciones son
quizs menos reales que lo que fueron en otra poca.
No voy a retomar todas las caractersticas sino que voy a dar algunos ejemplos.
Por ejemplo la escuela y la universidad constituyen una institucin, pero cuando se ve
la evolucin de la escuela y la universidad uno empieza a darse cuenta que tienden a
convertirse en organizaciones de produccin. Cada vez se le pide ms a la Universidad
gente que se pueda adaptar al mercado laboral, cada vez se juzga ms a los profesores
segn el ndice de xito de los estudiantes, a veces se los juzga segn criterios de
rentabilidad. No s cmo es el sistema aqu pero en Francia un profesor tiene que haber
participado por lo menos en 5 coloquios anuales, haber publicado 2 artculos de alto
nivel cientfico preferiblemente en ingls y ser citado en publicaciones extranjeras, para

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que pueda ascender. Se va a ver cuantas veces Enriquez aparece citado en bibliografa
extranjera para ver si merece o no ascender. En Mxico la gente tiene una asignacin
fija en dinero del salario y despus hay gratificaciones que tienen que ver con un
puntaje y esos puntos se establecen en funcin de la participacin en coloquios, si se
fue invitado... Esto quiere decir que la Universidad empieza a convertirse en una
organizacin de produccin, es decir que los resultados se cuantifican, se ponen en
cifras. Para dar un ejemplo gracioso, en Francia se juzga a los profesores a travs de los
artculos escritos y como los evaluadores no los leen, en la mayora de los casos, es el
mismo artculo escrito cinco veces, es decir que volvemos a encontrar lo que siempre
existi en las organizaciones de produccin: se hace como si uno obedeciera mientras
se desobedece.
P.-Es la lgica de mercado.
E.- Absolutamente... para preparar la privatizacin general de las universidades
que es la gran tendencia en el mundo entero. Pero como vern si la universidad cada
vez se vuelve ms una organizacin de produccin, no se va a ocupar de la formacin
de la gente sino de garantizar las condiciones para el xito social. Se ocupar de que
tengan los conocimientos pedidos por el mercado laboral, solamente esos y no de la
formacin completa que esperbamos darles antes. Paralelamente a esto la universidad
se vuelve cada vez ms una organizacin voluntaria, es decir que lo que se pide es que
los docentes tengan entusiasmo por su trabajo, que los estudiantes tambin, que la gente
participe en las distintas asambleas, que la gente vote en las elecciones para decano,
consejo, etc., lo que para mi es la mayora de las veces una falsa democracia porque en
general los que mejor hablan son los que manipulan la situacin y en general las
presiones son fuertes. En definitiva todo esto conduce a que -y creo que sucede lo
mismo ac- antes mi trabajo de profesor era sobre todo ensear y ahora es ms bien
trabajo administrativo, de gestin, de hacer como si escribiera obras interesantes aun
cuando no sea el caso, de participar en todas las reuniones de Consejo de Universidades
posible -tambin hay consejos a nivel nacional, durante tres aos form parte del
Consejo de Universidades francesas con otros once socilogos y tenamos que evaluar
a los socilogos del conjunto de la sociedad francesa... Cuando uno hace todo eso no
hay tiempo para leer, no tiene tiempo para escribir cosas interesantes y apenas tiene
tiempo para ver a los estudiantes. Yo los veo al pasar En realidad, debo confesar, que
trato de hacer la menor cantidad de trabajo administrativo y de gestin posible. Pero
Marta sabe que despus de ser nombrada Vicedecana tiene mucho ms trabajo y quizs
sea an trabajo menos interesante.
P-Para alguien que trabaja en instituciones la gestin es interesante si bien se
sufre mucho, creo que es la nica posibilidad de seguir adelante, de encontrar alguna
va de solucin...
E.- Esto obliga a defender a la universidad cuando, en realidad, la universidad
no debera ser atacada.
P.-Con respecto a esta diferencia y en el caso de la universidad: en la dinmica
de la universidad se van encontrando estos puntos de la institucin en la organizacin
de produccin y en la organizacin voluntaria y en realidad esto genera conflictos en
distintos niveles. Por ejemplo la pertenencia como organizacin voluntaria de los
sindicatos est fuertemente representada por el sector de los administrativos, los
docentes tienen una gremial que prcticamente no existe, son los que s ms
claramente trabajan desde una cosa voluntaria, pero con mucha menor organizacin
sindical que los otros. Al mismo tiempo est la lgica de la organizacin de produccin
que se viene imponiendo exteriormente por todos los criterios de evaluacin de los

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docentes y el otorgamiento de incentivos que agregan a su salario y al mismo tiempo es


muy fuerte, todava y por suerte, la idea de institucin. La otra cosa que tenemos muy
fuerte del lado de lo que seran organizaciones voluntarias es la presencia de los
partidos polticos que actan tomando la universidad como un campo propio y hacen
una bajada directa del aparato partidario. Quiero decir que estas diferencias que usted
muy claramente conceptualiz en la dinmica actual estn todas juntas, ellas coexisten
y en realidad generan conflictos fuertes en los distintos niveles.
E.- Estoy de acuerdo. Quera mostrar que en cuanto hay cierta coherencia en
cada uno de los conjuntos que mencion haba posibilidad de una cierta cantidad de
conflictos pero concreta, abarcable. El hecho de que ahora todo empiece a parecerse
multiplica las posibilidades de conflicto, multiplica la confrontacin de los sistemas de
valor y hace que a veces defendamos una determinada posicin esperando un
determinado tipo de resultado. Suele ocurrir que esto tiene un efecto justamente
contrario al esperado. Llegara hasta decir que cada uno de estos conjuntos se
desnaturalizaprogresivamente . Es mi conviccin, porque para mi que la universidad se
parezca cada vez ms a una organizacin de produccin impide el libre desarrollo del
trabajo. El hecho que sea un trabajo desinteresado por parte de los docentes, tambin
conlleva a que los estudiantes cada vez quieran tener las mejores notas para poder
entrar en el mercado. Por ejemplo, en Francia se otorgan presupuestos de investigacin
si uno presenta proyectos de investigacin que se encuadren dentro de lo que piden
ciertas empresas de manera pautada.
El Estado dice lo que necesita. Por ejemplo el Estado hace una licitacin para
que haya investigacin sobre la violencia en la escuela. Varios equipos presentan
proyectos y entonces el presupuesto va a ser otorgado al equipo seleccionado, pero si
uno quiere hacer un proyecto de investigacin no delineado por el Estado ni por la
empresa, si uno quiere hacerlo lo hace pero no va a haber un peso para hacerlo. Quiere
decir que cada vez ms la investigacin est orientada. Ahora hay muchas licitaciones
para proyectos de psicoanlisis y ciencias sociales. En 1965, fecha en la cual trat de
empezar a aplicar el psicoanlisis al campo social y reivindico ser el primero en
Francia, todos pensaban que era una locura. Tanto mis colegas como mis estudiantes
que me decan "esto no es sociologa". Si en aquel momento no hubiese tenido
presupuesto para hacer la investigacin que quera (en aquel momento era posible),
nunca hubiese podido desarrollar nada y quizs este campo se hubiese constituido ms
tarde. Quizs hoy hay otros campos de investigacin, de enseanza de los que nadie
habla y que no interesan ni al Estado ni a la empresa y por lo tanto no van a ser
estudiados.
Creo que hay que defender la investigacin fundamental, es decir hacer
investigaciones sobre temas que no estn de moda pero que son esenciales para la
evolucin de la sociedad. Para dar otro ejemplo. Mi colega Alain Touraine quizo hacer
una investigacin sobre los problemas estudiantiles hacia fines de 1950. Dijeron, cul
es el inters?, no hay movimiento estudiantil. Diez aos despus haba movimientos
estudiantiles en todo el mundo. Hubiese sido interesante hacer investigaciones
anticipadoras.
P.-El financiamiento de la investigacin en Francia de dnde proviene?
E.- Proviene de un ministerio, el Ministerio de Investigacin. Adems uno
puede presentarse a las licitaciones hechas por las empresas. Por ejemplo la
administracin de Salud Pblica quiere que se estudie ms especficamente la
problemtica de esta categora de mdicos relacionado con el funcionamiento del
hospital. En este momento estoy conduciendo un estudio que tiene que ver con el rol de

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los mdicos anestesistas reanimadores con respecto a los cirujanos, con respecto al
funcionamiento general del hospital, a los pacientes, pero esto fue pedido por el gremio
de los anestesistas. Hay distintas fuentes de financiamiento que son posibles, pero en
otra poca todo docente tena una partida presupuestaria para la investigacin y si bien
no era mucho dispona de ella libremente. Si yo quera estudiar la introduccin de una
bailarina y un escultor en el comit gerencial de un Banco, tena la absoluta libertad
para hacerlo. Hoy no podra hacerlo o bien tendra que encontrar por m mismo quien
lo financie. A mi me parece normal que se hagan investigaciones sobre temas que
interesan a la colectividad, pero me parece fundamental que los investigadores y los
docentes puedan estudiar libremente distintos temas, porque es as como se inventan
nuevas cosas y campos de investigacin. Por eso creo que es lamentable que la
universidad no sea ms esta institucin fundamental que fue en otra poca. No s cmo
era aqu pero en Francia era una fuerza considerable, hoy en da ya no lo es.
P.-Usted dice que la universidad no cumple la funcin que tena inicialmente,
observa que eso termin o se est corriendo hacia otros espacios?
E.- Dira que s se corre hacia otros espacios con los cuales no estoy de acuerdo.
P.- Cules seran?
E.- Por ejemplo soy Profesor de Sociologa y es lgico que les ensee a mis
estudiantes las habilidades que les permitan encontrar trabajo en el mercado francs,
pero tambin me parece necesario formarlos como ciudadanos responsables, darles una
formacin de socilogo crtico, permitirles analizar el funcionamiento de la sociedad,
darles rudimentos de psicoanlisis social para que puedan entender cmo operan los
procesos inconscientes en la vida social, lograr que sea gente que posea una tcnica,
pero que sean personas tambin con una cultura general suficiente para poder
preguntarse cul es el sentido de su accin y cul es el sentido de todos los estudios
sociolgicos que puedan pedirles. Cada vez ms actualmente se pide que los profesores
de sociologa den buenas bases metodolgicas a sus estudiantes y lo menos posible de
cultura general.
Conclusin. Estamos formando una corte de socilogos imbciles, idiotas, que
van a poder hacer estudios empricos bien completos que no le servirn a nadie, porque
en general, aun cuando sean pedidos por el gobierno, se cajonean. Hay muy hermosos
estudios sobre la violencia urbana en Francia. Nunca sirvieron de nada. Y esta gente va
a hacer un estudio emprico, otro estudio emprico y un tercer estudio emprico sin
poder pensar para qu se lo piden y cul es el sentido de su oficio de socilogo.
Este enfoque se inspira en la psicologa social americana que estudia las
relaciones entre lo que hacen las personas con cuadros estadsticos admirables. Hubo
un estudio famoso que mostr que en una ciudad americana la cantidad de asesinatos
aumentaba con una correlacin positiva cuando los sacerdotes y las monjas pasaban por
el puente de la ciudad. Esta es una correlacin que no tiene el ms mnimo sentido,
pero desde un punto de vista estadstico es perfecta. Ms monjas cruzaban el puente y
ms asesinatos hay (risas). A esto es a lo que llamo formar especialistas idiotas. El
investigador hizo correlaciones con todo y se di la relacin como la relacin ms
positiva. No tiene sentido.
Los profesores aqu deben leer un montn de trabajos, los tres cuartos de las
publicaciones de psicologa social se las puede tirar a la basura, no tienen el ms
mnimo inters y hay miles de personas que pasan su vida haciendo esto y es porque ya
no hay una formacin de las personas capaces de reflexionar, de pensar en lo que hacen
con una visin de conjunto. No es tan grave en el caso de socilogos o psiclogos, pero
cuando uno se entera que los mdicos reciben la misma formacin, o sea cada vez ms

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como tcnicos sin preocuparse por el conjunto del ser humano como existente, que se
convierten en especialistas en rganos o metabolismos fisiolgicos se comprueba que
hay una cantidad de operaciones que estn mal hechas cuando en realidad son
operaciones simples.
P- Por ejemplo en la Bienal de Paris que tuvimos en el mes de abril, se vi el
problema de la fuerza enorme que tiene la psicologa cognitiva al nivel de la
educacin, todos los avances que se estn haciendo al nivel de la tecnologa, de la
utilizacin de la tecnologa en la educacin se basan en la psicologa cognitiva y por lo
tanto atienden a la formacin del sujeto exclusivamente como sujeto, ni siquiera
cognitivo sino como sujeto informtico, o sea un sujeto capaz de recibir informacin y
ni siquiera de conocer en sentido pleno. Y esto llevaba a discusiones dentro de la
Bienal, pero es como un retroceso en lo que he venido siguiendo sobre la produccin
en Francia.
E.- Es una regresin pero est ligada a toda esta orientacin productivista y
racional.
P.-Lo que pasa es que es la otra parte de la imposicin de la lgica de
mercado, porque es la forma de imponer una sumisin nueva o con una modalidad
nueva, ms sofisticada, en relacin con los desarrollos que en el mundo moderno hay;
pero en realidad es una nueva forma de sumisin... es una suerte de totalitarismo... el
totalitarismo econmico que estamos viviendo y sufrimos todos.
P.-Creo que tambin tiene que ver con la contracara de lo que van asumiendo
las organizaciones de produccin en la medida que van cobrando alguna de estas
funciones que eran propias de las instituciones. Justamente en mercados
internacionalizados como los actuales y en mercados donde hay muy poca diferencia
entre los bienes de produccin y el capital, el tema de poder diferenciarse desde los
valores y desde la formacin de la gente que se tiene en la organizacin de la
produccin es ms fuerte. Por ejemplo en una empresa tradicional como General
Electric, la empresa ms antigua del mundo, se da el fenmeno del padre con este
Blandes que tom el poder. A la gente no le importa si est en la China, Hong Kong o
en la Quiaca... las empresas ms poderosas en este momento estn asumiendo
funciones de institucin en la medida que generan el lugar del padre en un jefe, un
lder, una doctrina justamente para que un operario que est en cualquier parte del
mundo tenga conciencia de ciertos valores. Y algo que me llam mucho la atencin con
General Electric es que todos los empleados del mundo tienen una tarjeta personal. En
el anverso figura la persona y el cargo, atrs, estn los valores, que se repiten como si
fuera un dogma. sta es una de las caras. Otra es la cada vez ms fuerte presencia de
las universidades corporativas. Parece haber una intencin de las organizaciones de
produccin de absorber las universidades justamente para poder tener fortaleza en el
mercado. El discurso es al revs, hablan de valores, de jefe, todo lo que hablaba la
institucin lo absorbe la empresa. Representa la contracara del vaciamiento de las
instituciones.
E.- Estoy de acuerdo. Di un ejemplo de una empresa que se vuelve una
institucin y esto es algo que quiero tratar. La empresa empieza a tener sistemas de
valores realmente fuertes, quiere que las personas que pertenecen a ella los interioricen.
Para eso los expresan en cartas orgnicas que deben ser ledas y estudiadas y existe una
idea de la formacin de la gente ms semejante a la que prima en las instituciones.
Quiero agregar que al volverse, la empresa, una institucin ejerce mayor presin en los
individuos que las instituciones mismas al punto que puede hablarse a veces de

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empresas totalitarias. Hay menos estados totalitarios en este momento pero tenemos
ms empresas totalitarias.
P.-En el discurso aparece que el modelo exitoso es la empresa orientada al
aprendizaje, la empresa orientada a los valores de la formacin.
E.- Para volver al ejemplo que daba dira que el tiempo de transformaciones que
se observan en la actualidad estn corriendo al conjunto y esto hace que, en alguna
medida, las instituciones antiguas o las viejas instituciones logren cumplir con lo
previsto. De ah lo que podemos llamar la crisis de valores de hoy. Vemos cmo las
empresas toman una serie de funciones pertenecientes a la institucin tratando de
convertirse en lo que llam ayer "la institucin divina". Podremos agregar mucho ms
cuando analicemos las distintas maneras de organizacin ya que esta evolucin parece
corresponder a un tipo de organizacin bastante concreta que junto con otros autores
llam "organizacin estratgica" y plantea precisamente los problemas particulares
especficos de nuestra sociedad.

3. Una tipologa de las organizaciones

3.1.Introduccin

Voy a plantear algunos elementos introductorios sobre el problema general de la


organizacin para retomar, ms adelante, las distintas formas de organizacin. Antes
vuelvo momentneamente a las instituciones.
Por qu las instituciones pueden ser tan fcilmente contaminadas por las
organizaciones de produccin o voluntarias? Porque en definitiva y de manera
paradjica, una institucin existe y no existe a la vez. Qu quiere decir que existe y no
existe? Toda institucin se expresa a la vez en grupos y en organizacin, pero a su vez
estas organizaciones tienen una misin particular que es la de darle vida a la institucin.
Nunca se ve la institucin educativa, se ven universidades, escuelas, se ven
organizaciones educativas, que tienen la misin de mantener viva la institucin
educativa, tienen que asegurar la transmisin de un modo de conocimiento, un modo de
ser y de proseguir con esta regulacin global de la que ya he hablado. Es por ello que
en gran medida siempre es tan difcil e interesante, al mismo tiempo, hablar de las
instituciones, porque es un tema que se va escapando a medida que uno se acerca a l.
Uno puede hablar de la familia de manera general, pero en definitiva lo que uno
observa es una familia aqu, otra all y sin embargo cada una expresa, vehiculiza la idea
de la institucin familiar. Es por ello que en alguna medida muchas de las personas que
trabajaron sobre la institucin dicen que la institucin toca lo inconsciente por una parte
y lo poltico por otra parte. La institucin expresa cierta orientacin poltica de la
sociedad y tambin expresa la presencia de lo poltico en lo inconsciente.
No entiendo por poltico slo el trabajo partidario. Hablo de poltica en sentido
amplio. Puede haber una poltica familiar por ejemplo. La institucin toca por una parte
con las grandes orientaciones de la sociedad, por ello tiene una consecuencia sobre la
regulacin total de la sociedad. Por otra toca con los fenmenos imaginarios e
inconscientes, dado que nos lleva a hacer cosas sin ordenarlo de manera explcita
porque los valores estn interiorizados en nosotros. Nos sometemos en general a la
institucin sin darnos cuenta realmente, sino simplemente en razn de hbitos y
costumbres.
Diramos que esto que se ve sobre la escena de lo real en la realidad social es la
organizacin y que la institucin es la que estara detrs de la organizacin, lo que le da

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sentido a esta organizacin. Por ejemplo la organizacin industrial hace funcionar la


institucin del capitalismo que es una institucin, porque el capitalismo es una manera
de pensar, de actuar, de concebir los fenmenos econmicos, sociales, etctera. La
institucin da el sentido, la significacin a la organizacin, pero con lo que entramos en
contacto siempre es con la organizacin que como acabo de decir, expresa la institucin
pero tambin puede deformarla. Por ejemplo, una familia dada en cambio de
configurarse como un espacio que permite la autonoma progresiva de cada una de las
personas, puede funcionar como el lugar de poder de padre y una madre que torturan a
los chicos, no les permite la autonoma, etctera.
Al mismo tiempo que la institucin se realiza en cada organizacin, cada
organizacin interpreta a su modo la institucin. Y por eso en general, muy a menudo,
se tiende a igualar ambos trminos. Por ejemplo cuando se trata de organizaciones
educativas se habla de instituciones educativas, nos referimos a hospitales o sanatorios
y hablamos de instituciones de la salud, pero esto es solo una facilidad del lenguaje.
Siempre existe, en realidad, la organizacin y una institucin por detrs y siempre
sucede que la organizacin es ms o menos fiel a la institucin.
Por ello es que, en alguna medida, hay que pasar paulatinamente del estudio de
las instituciones al estudio de las organizaciones. No obstante lo que voy a decir ahora
puede aplicarse tanto a la nocin de institucin como a la de organizacin.

3.2. La organizacin-institucin, sistema cultural, simblico e imaginario

Se pueden considerar las organizaciones, que voy a llamar "organizaciones-


instituciones" para denotar que la institucin siempre est presente aunque por detrs,
como sistema cultural, sistema simblico y sistema imaginario. Voy a dar una visin de
conjunto y despus vamos a profundizar cada sistema.
La organizacin es un sistema cultural en el sentido que dan los antroplogos
al trmino cuando hablan de la cultura de una nacin, por ejemplo. Existe un sistema de
valores que est ms o menos formulado, ms o menos internalizado y que orienta la
conducta de los individuos. Insisto en este ltimo aspecto porque a veces cuando se
habla de un sistema cultural se habla de un sistema de valores que estara por encima
nuestro y lo que me parece interesante es la influencia directa que este sistema de
valores ejerce sobre nuestra conducta. Ya que existe un sistema de valores que orientan
la conducta, hay que prever la manera en que sea internalizado, por ende, en el sistema
cultural existe siempre un modelo de socializacin. Podemos decir tambin que existe
la cultura por el hecho de que cada uno de nosotros va a ocupar un lugar preciso en esta
cultura respondiendo a expectativas de rol ms o menos estabilizadas que regulan las
relaciones.
Voy a hacerles una advertencia sobre lo cultural: pueden existir contradicciones
en el seno del sistema cultural. Por ejemplo se puede decir que la cultura en la que uno
vive tiende a desarrollar la libertad de cada persona y que, al mismo tiempo, desarrolla
ordenes muy jerrquicos que les impiden justamente ejercer esa libertad. Muchas veces
uno se encuentra frente a ordenes contradictorias... a doble vnculo, es decir, se dice
algo y al mismo tiempo lo contrario. Le digo a mi hijo "quiero que seas autnomo, pero
si no me obedecs te castigar". Muchas veces los padres hacen esto.
Por el momento esto es todo sobre la cuestin cultural.
El sistema simblico. La organizacin tiene que tener una ley organizadora de
los intercambios que defina el tipo de lenguaje que se puede usar y el tipo de relacin
que podemos tener unos y otros. Esto termina definiendo la identidad de la

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organizacin. Cuanto ms smbolos fuertes existan, ms fuerte ser la identidad de la


organizacin.
Podemos dar un ejemplo fcil aunque un tanto caricaturesco. Me refiero a las
empresas japonesas donde existe bandera, canto y a veces hasta dios de la empresa (de
todos modos en la religin sintosta debe haber ms de 200 dioses, o sea que cada cual
puede elegirse un dios). Todo esto da la impresin de una unidad fuerte. Sin llegar a
esos extremos y de manera ms simple siempre hay imgenes que funcionan como
marca, ya sea para el exterior o para el interior y que, efectivamente, refuerzan la
identidad. Ayer di un ejemplo de la universidad, de la eleccin del nombre: Diderot y
con l de la adhesin al enciclopedismo. Obviamente para reforzar la identidad de la
universidad y la identificacin de esta gente con la universidad.
Cuando uno estudia una organizacin es importante ver cules son los smbolos,
pues a veces en ellos se encuentra la historia de la organizacin, su leyenda, la vida de
los fundadores... Si van a una empresa americana como IBM, enseguida les cuentan la
historia del fundador, Watson, un puritano serio, slido, que no se consideraba ms que
otros. Se cuenta que todos tenan que llevar un escudito, l un da se lo haba olvidado y
acept que el ascensorista no lo dejara subir, fue a buscarlo a su casa a varios
kilmetros y recin entonces entr. Esta es una manera de decir que en esta
organizacin todo el mundo es muy serio e incorruptible. Nadie toma alcohol porque el
seor Watson haba prohibido el alcohol. Sin embargo, en IBM de Francia se logr que
permitieran el vino. Fue difcil (risas).
Esto se vincula con la posibilidad de identificacin a personas que se presentan
como heroicas y con la invitacin a cada uno de convertirse en un hroe de la
institucin. Luego voy a retomar esto con ms profundidad.
La organizacin-institucin es tambin un sistema imaginario. Cuando
pertenecemos a una organizacin tenemos una representacin de lo que es, tenemos
ideas, prejuicios, estereotipos. Cuando entramos en ella, la organizacin en s misma,
nos enva una serie de imgenes que resultan pregnantes.
En toda organizacin hay dos tipos de imaginario. El que podemos llamar
imaginario anzuelo. Este tipo de imaginario -naturalmente en modo ms o menos
explcito- nos propone la siguiente idea -personifico la organizacin-: si se identifican
conmigo, si ponen toda su energa en mi disposicin, sern recompensados siempre.
Este es un imaginario que acta como anzuelo porque sabemos bien que, una
organizacin no puede nunca compensar a todo el mundo de la misma manera.
Existe tambin el que podramos llamar el imaginario motor, la capacidad de
una organizacin para proyectarse en un futuro, para propiciar nuevas actividades,
nuevas investigaciones, la voluntad de cambiar... hasta podramos hablar de su la
potencialidad para generar sueos, utopas. En todo caso el imaginario motor est
asociado a todo lo que tiene que ver con proyecto, y en toda organizacin existe esta
dimensin de proyecto que le permite a la gente tener ganas de hacer algo juntos.
Obviamente cuanto ms rgida es una organizacin ms va a desarrollar el imaginario
anzuelo y cuando ms adaptable y dinmica es una organizacin ms va a desarrollar
su imaginario motor.
Entraremos en mayor detalle sobre las formas en que se expresan estos sistemas
y sus defensas al explicar los distintos tipos de organizacin.

3.3. Cinco formas de organizacin

Voy a hablar ahora sobre 5 formas principales de organizacin. Una forma que
podramos llamar "carismtica", otra que llamaremos "burocrtica", una tercera, la

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organizacin cooperativa, una forma que podramos definir como "tecnocrtica", y


por ltimo la que definimos como "estratgica" -que a su vez comprende dos formas de
ser-. Luego podremos preguntarnos si existen formas verdadera y plenamente
democrticas. Para cada una de estas formas voy a caracterizar el tipo de imaginario
que desarrollan, el tipo de comportamiento que prescriben y el tipo de relacin que
instauran entre sus miembros.
Max Weber trabaj sobre el tipo carismtico y burocrtico. Recordemos la
definicin que da Weber del tipo ideal: "es una forma que agrupa las caractersticas
esenciales de una organizacin completamente coherente". Por supuesto, los tipos no
reflejan la realidad de las organizaciones dado que ninguna organizacin real es
totalmente coherente. Por eso Weber los propone como tipos ideales y no como tipos
reales de organizacin. Sin embargo es interesante ver estas formas en estado terico
puro para ver luego en qu medida se combinan o en qu casos podemos considerarlas
en fases de transicin de una forma a otra.
Hechas estas aclaraciones previas vamos a empezar por las organizaciones de
tipo carismtico.

La organizacin carismtica

Una de las primeras cosas que podramos decir es que es la forma de


organizacin seguramente ms antigua. Como ustedes saben el trmino "carisma" es de
origen religioso. Se dice, por ejemplo, que el poder del Papa es carismtico, es decir
que, an cuando el Papa es elegido por la asamblea de cardenales, el da que se
convierte en Papa su condicin se considera dada por el propio dios. Todo sucede como
si dios lo hubiese elegido para ser su representante en la tierra y la asamblea fuera un
simple vehculo de la decisin divina. Alguien que tiene carisma es alguien que ha
recibido como don, la gracia de ejercer poder en nombre de una instancia superior
a s misma.
Para tomar dos ejemplos que ya di y que no tienen relacin con la religin.
Cuando De Gaulle deca: "yo represento 20 aos de legitimidad francesa" es como si
hubiera sido elegido por Francia como nico legitimo para representarla. Cuando Hitler
deca "soy el representante de la naturaleza alemana" es como si la naturaleza alemana
hubiese sido un ser que poda expresarse y que lo haba elegido para dirigir a Alemania.
La persona que tiene carisma siempre habla en nombre de una autoridad superior: dios,
la naturaleza, etc., y siempre, agrego un poco en broma, de una autoridad superior que
evidentemente no puede hablar, que no puede decir "no es cierto".
En el carisma existe ya sea una cualidad excepcional real para dirigir a los
dems; ya sea una capacidad que se pretende tener del tipo "sganme, ya van a ver,
conmigo vamos a hacer grandes cosas"; ya sea una capacidad de expresar los deseos de
los miembros del grupo cuando los miembros del grupo estn desorientados y buscan
una figura extraordinaria para confiarle su destino. Es lo que deca La Fontaine en una
de sus fbulas muy conocidas: "son como ranas que buscan un rey que una vez elegido
se las puede comer".
La idea de carisma implica entonces que por una parte la persona tiene
capacidades extraordinarias, dadas precisamente por esta instancia superior y que por
otra tiene el reconocimiento de los dems. De no ser as estaramos frente al caso del
loco que se crea Napolen.
Como pueden ver hasta el momento he hablado ms de un individuo que de una
forma organizacional por la sencilla razn que en el caso del carisma la organizacin

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est atada a esta personalidad excepcional, es de algn modo su expresin y est


completamente determinada por su estilo. Es la manera en que esta persona desarrolla
sus relaciones personales lo que va a definir la manera en que la gente va a vivir en esta
organizacin. Se trata en consecuencia de una organizacin extremadamente
personalizada. En ella se insiste en la personalidad del dirigente, en sus capacidades
para funcionar como el padre de la organizacin y en su rol en el logro de cohesin.
Se puede ver claramente que este tipo de organizacin corresponde muy bien a
quienes quieren ser profetas o jefes en la guerra o lideres revolucionarios en la medida
en que todos ellos encarnan la causa que defienden.
Si por un instante hago una comparacin con el formador -comparacin muy
lejana- digo que mientras que el formador no debe encarnar el saber sino que debe
tener una relacin con el saber, el lder carismtico encarna el saber, el poder y la
causa en nombre de la cual est hablando. Como pueden ver no hay carisma ms que
cuando existe la idea de fundar algo completamente nuevo o de destruir algo y fundar
otra cosa. Es por este motivo que a menudo hay una gran confianza en los lderes
revolucionarios, pues por su simple imagen dan la impresin de sostenernos en este
movimiento.
Me acuerdo que en los grandes momentos de la poca comunista en Mosc se
vean retratos de Marx, Engels, Lenin y Stalin en todas partes para provocar la adhesin
de los fieles y devolverle de algn modo la confianza a la gente. Y de un modo
totalmente distinto si un Papa como por ejemplo el Papa actual se muestra tanto en
distintos pases es precisamente para despertar la fe que en muchos de ellos ha
disminuido.
Digamos entonces que la gente que tiene carisma o quien se supone tiene
carisma es efectivamente gente con convicciones, pero gente con convicciones que no
cambian nunca aun cuando se pueda demostrarle a travs de una discusin que no estn
totalmente en lo cierto. Por esa conviccin estn listos a sacrificarse pero, al mismo
tiempo, le piden a los dems el mismo sacrificio. Son gente con convicciones que los
ubican muy cerca de la megalomana y a veces, incluso, de la paranoia. Voy a volver
sobre este punto ms adelante.
Vamos a ver cmo se crea esta forma carismtica. Podramos decir que lo
esencial es la forma en que el jefe elige a sus colaboradores. Los va a elegir segn lo
que podramos llamar "criterios particularistas", es decir criterios de los que dispone l,
que le gustan a l y que podran ser totalmente distintos si fuera otra la persona que
decide. Los criterios particularistas pueden ser la pertenencia a una misma raza,
religin, regin, una misma formacin universitaria o a la misma clientela, parentesco,
etctera.
Solamente un ejemplo que en su momento me caus gracia. Fui consultado por
una empresa en el sur de Francia hace 40 aos en una zona donde haba muchos
protestantes -ya no hay muchos protestantes en Francia salvo en algunos zonas muy
localizadas- y me asombr mucho cuando me encontr con el jefe de la empresa y me
mostr el consejo directivo y constat que todos los integrantes eran protestantes.
Cuando pude entrevistarme con los dems colaboradores, estos decan "si uno es
catlico o judo se puede ascender hasta el comit de direccin, pero nunca se puede
entrar". Lo interesante es que los principales miembros del consejo tambin eran
integrantes de su familia. El director adjunto era su yerno, el gerente de recursos
humanos era su hermano, el director de asuntos financieros era su primo y haba algunas
personas que no formaban parte de su familia porque no era lo suficientemente grande.
Al mismo tiempo pude comprobar que todos estos miembros haban egresado de la

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misma escuela... Por ejemplo l era egresado de una gran escuela de ingeniera que se
llama L Ecole centrale sobre la que no puedo dar datos por razones de
confidencialidad. Fue un caso de gran inters. El dueo tena gran satisfaccin con la
empresa que mantena su personal casi de modo hereditario y todos los otros tambin
eran egresados de esta escuela. Todos los miembros del comit de direccin eran de la
regin...
En este caso estamos ante una multiplicidad de criterios particularistas y
podemos estimar la razn de estos criterios. Si yo soy el jefe y elijo a gente que viene de
la misma regin y que son de mi familia, hay muchsimas posibilidades de que esta
gente piense exactamente como yo y no cuestionen mi poder; es decir, aun cuando
formen parte del consejo directivo, en realidad el verdadero jefe soy yo.
Simplemente menciono una ancdota. El director adjunto que era su yerno me
dice "desde hace 20 aos estoy en la empresa y nunca me anim a pedir un aumento de
sueldo". Esto no quiere decir que no hubiese habido aumentos de salario porque era un
periodo de expansin econmica en Francia, pero suceda algunas veces que el patrn
llamaba a su colaborador que era al mismo tiempo su yerno y le deca: "estoy contento
con usted y a partir del mes prximo va a tener un salario superior". Y como me lo deca
esta persona: "siempre me veo obligado a agradecerle enormemente a un patrn tan
amable". Como pueden suponer en esta empresa no existan los sindicatos porque el
patrn nunca hubiera tolerado que existiese un contrapoder al suyo. Se trata de una
relacin en la cual se elige a la gente que est ms cerca de lo que uno es para que exista
la mayor cohesin posible.
Agrego que esto no es cierto solamente para los niveles ms altos de la jerarqua,
tambin puede ser cierto en organizaciones en las cuales solo se entra presentado por
alguien que ya trabaja en la organizacin y que lo presenta a uno como su hermano, su
primo u otro familiar, para garantizarle al jefe de la empresa que usted va a ser un buen
obrero o un empleado fiel.
Para terminar porque me parece interesante. Cuando se va a ver en Trieste al
"Generalite" que se encuentra en lo alto de una colina con enormes laberintos en su
interior, hay gente que lo recibe a uno bien vestido con una especie de uniforme, como
un mayordomo, de negro, como si uno fuera a ver al presidente de la repblica, y se
sabe que esa gente ocupa esos cargos de padre a hijo a lo largo de muchas generaciones.
Cuando uno pasea por ah ve la descripcin que hizo Kafka de "El Castillo" y esto da la
impresin de que hay jefes todopoderosos que eligieron a la gente desde lo ms alto a lo
ms bajo poniendo mucha atencin en elegir a los ms conformistas.
P.- Por qu los consultaron en esa organizacin si todo estaba perfecto?
Digamos que el Jefe tena una gran autosatisfaccin. Haba asistido a una
institucin en la cual yo trabajaba, escuch una conferencia que di sobre las nuevas
maneras de mandar -el mismo texto que me permiti tomar al capitn del ejercito para
transformarlo- y haba dibujado en el pizarrn que la organizacin no tena que ser
jerrquica al modo burocrtico sino que deban haber direcciones colegiadas, que
permitieran trabajar en grupo en forma cooperativa. Haba yo planteado que la persona
principal era simplemente una animadora del conjunto. Este hombre haba escuchado mi
exposicin y no haba dicho nada. Un da me llam por telfono dicindome: "quiero
que venga a verme, pues puse en prctica la forma de organizacin que usted dijo". Me
llamaba para que yo le dijera: est muy bien, no para cambiar nada. El nico problema
es que cuando fui, dije: Dibujos sobre un pedazo de papel no quieren decir demasiado,
quiero ver cmo sucede en la realidad, quiero entrevistar a sus colaboradores y quiero
presenciar los consejos de direccin. Y entonces l que estaba muy contento con s

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mismo, me dijo: "Venga, ya va a haber, es perfecto" y como no fue perfecto y yo se lo


dije, no estuvo contento para nada... Me hizo ir con mucha elegancia, como un gran
seor francs que dice: "no lo necesito ms". Pude hacer un estudio muy interesante,
pero, lamentablemente, no pude hacer ningn cambio. Seguramenteporque -como era
muy joven- fui demasiado directo al comienzo. Pienso que ahora tratara de plantear los
problemas reales, pero procedera en forma mucho ms lenta y con ms matices. En
aquel caso lo hice en forma brusca.
Para volver a un punto de vista ms terico. Digamos que lo esencial es el
tiempo de relacin personal que existe ente el jefe y sus colaboradores y que puede
situarse en una relacin psquica de tipo ascendencia-sumisin donde el imaginario que
prevalece es la idea de que todos deben sacrificarse por la organizacin porque es la
mejor causa y que, por supuesto, no hay que cuestionar al jefe porque justamente es l
quien mejor encarna esta causa. El jefe elige a su gente, los remunera siguiendo sus
propios criterios, les da un aumento o no segn le parezca. Coment ya el ejemplo de
De Gaulle con esta persona que nombr embajador en Bolivia, pero hay ejemplos
mucho ms clebres. Por ejemplo cuando Ford cre sus grandes empresas de
automviles, el director de personal que haba elegido era un asesino que todo el mundo
conoca uy bien, pero que era un hombre fuerte y que era capaz de destruir los
sindicatos. Es esta idea: el poder viene de mi y el poder debe volver a mi. Y para que
esto transcurra bien se pone a la gente en rivalidad una con otra. Por ejemplo Henry
Ford deca: "Yo nunca defino muy bien las funciones de cada uno, a la gente ms
dinmica la conservo en la empresa y a los menos dinmicos los dejo de lado. Esto
provoca una gran rivalidad entre todos. Podramos decir que el jefe aplica un viejo
precepto francs. "dividir para reinar". Pone a todo el mundo en rivalidad y l est por
encima de todos.
Esta forma de organizacin funciona bien mientras la gente que est ah crea en
el carcter excepcional del jefe y crean tambin que el jefe dirige la organizacin en
forma positiva. Ya sea en el caso de ser una empresa porque tiene muchas ganancias o
ya sea si es un gran hospital si hay descubrimientos cientficos importantes y si la
personalidad de medico jefe le da al hospital una reputacin internacional. Funciona
bien con gente un tanto aplastada, un poco infantilizada; incapaces, en el futuro, de
tomar el lugar de la persona que era el jefe, porque precisamente el jefe hizo las cosas
de modo tal de no tener en la organizacin una persona lo suficientemente brillante
como para poder tomar su lugar en algn momento.
Hay una ancdota absolutamente cierta que puedo contar. Un da el jefe de una
empresa le dice a su director de personal en mi presencia: "hgame la lista de las
personas que tal vez podran sucederme, no exactamente que tengan las mismas
posibilidades que yo, pero que tengan la posibilidad en algn momento de tomar mi
lugar" y luego el jefe dice: "Echelos a todos". No quiere tener ningn posible
competidor, por lo tanto es una forma organizacional que no puede continuarse. El
nico caso contrario es la iglesia catlica porque siempre la asamblea de cardenales
puede elegir un nuevo Papa. Es el nico caso de funcionamiento carismtico
institucionalizado. Cuando el jefe se va normalmente no tiene sucesor y por lo tanto l o
los que tomen su lugar no tienen el mismo prestigio... Por ejemplo Ford hijo haba sido
tan aplastado por su padre que cuando quiso hacerse cargo de la empresa se sinti
complemente incapaz y muri tres meses despus. Fue recin el nieto quien pudo
retomar algo. Lo que es cierto es que si la organizacin triunfa menos, si el jefe tiene
menos ideas geniales, a partir de ese momento empieza a haber un dficit de creencia
entre la gente de la organizacin y poco a poco, como una bola de nieve, todo el mundo

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dice: "nuestro jefe se volvi viejo". Hay otra expresin en francs que expresa muy bien
lo que quiero decir: "la gente empieza a quemar lo que antes haba adorado", porque,
efectivamente, la organizacin de tipo carismtico slo es posible en el xito.
Hubo un buen ejemplo durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando las fuerzas
alemanas estaban siendo derrotadas por los rusos al este y por los aliados en el oeste,
Goebells, el ministro de propaganda nazi, que haba sido un gran manipulador de masas,
deca: "nos replegamos a lugares seguros, muy bien defendidos y despus vamos a
contraatacar" y un da cuando efectivamente se iban acumulando las derrotas Goebells
dijo: "Necesitara tener verdaderas victorias para anunciar". No se puede seguir
haciendo como que se gana cuando se pierde.
Este tipo de organizacin tiene por un lado un aspecto sumamente desagradable
porque los individuos son extremadamente infantilizados, pero es cierto, al mismo
tiempo, que hay varios jefes carismticos que aportaron muchsimas cosas nuevas a la
humanidad. Todos los grandes profetas de las religiones nos aportaron algo y pueden
aportar debido a su naturaleza visionaria. A menudo permiten dar un nuevo impulso a
organizaciones que estaran descomponindose. Hay una excelente frase de Freud muy
inquietante sobre esta cuestin. Hablando de estas personas centrales que l no llama
jefes carismticos, dice: "a menudo son iluminados, visionarios, hombres afectados por
ilusiones. A menudo son neuroticos y locos, sin embargo desde siempre desempearon
un gran papel en la historia de la humanidad. Estas personas ejercieron una profunda
influencia durante su tiempo y en los tiempos posteriores, impulsaron importantes
movimientos culturales y realizaron grandes descubrimientos. A pesar de sus anomalas
pudieron cumplir tales proezas por un lado gracias a la parte intacta de su personalidad,
pero, por otra parte, por los rasgos patolgicos de su carcter, su desarrollo unilateral, el
refuerzo anormal de algunos deseos, el abandono sin freno y sin crtica a un nico fin...
Todo esto es lo que les da el poder de arrastrar a los dems por su propio camino y
vencer la resistencia del mundo". Me parece una frase muy interesante porque muestra
como existe un aspecto profundamente patolgico, como lo deca la vez pasada con
respecto a De Gaulle. Haba algo loco en l cuando cree que iba a poder llevar a cabo la
resistencia, pero si no hubiese tenido ese aspecto loco, no hubiera hecho nunca nada. Al
mismo tiempo pueden arrastrar a los dems a caminos horribles, llevarlos a guerras o
masacres absolutamente increbles sin que esto tenga el menor sentido. Y es por este
motivo que el problema del carisma siempre es muy complicado. Las formas
carismticas de funcionamiento pueden ser extremadamente dinmicas, pero pueden
tener como resultado tanto lo mejor como lo peor. El resultado puede ser Jess y puede
ser Hitler. Una de las razones por las que el carisma sigue funcionando en nuestras
sociedades es que en el interior de cada individuo existe el deseo de ser profundamente
reconocido por los dems, de no ser criticado, de ser amado. Dira que hay una pequea
tendencia al carisma que existe en cada uno de nosotros y si nos encontramos en
situaciones en las que podemos tener poder, hay que tener una gran fuerza de voluntad
para no tener tendencia a desarrollar este aspecto carismtico y aplastar a los dems que
estn a nuestro lado.
Voy a dar tres ejemplos que conozco bien. Es una crtica que voy a situar en
Francia pero todos ustedes conocen. Voy a hablar de Lacan, Levi Strauss y Bourdieu.
Son gente que ha aportado mucho, pero solamente formaron gente que lo nico que
puede hacer es repetir incansablemente lo que ellos dijeron, incluso en los niveles ms
irrisorios y ridculos. Por ejemplo una vez Lacan tena una corbata moito y todos los
psicoanalistas lacanianos tenan una corbata moito. Despus de 1968 Lacan se haba
puesto un cuello como ste y todos los dems usaban el mismo cuello. Y para terminar

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con la ancdota ms sabrosa, conozco por lo menos dos psicoanalistas que dicen con
admiracin: "Usted sabe, mi esposa fue amante de Lacan" (risas).
Ya sea en las organizaciones ms grandes, ya sea en las ms pequeas los
fantasmas operantes en la Organizacin carismtica se articulan alrededor de tres
posiciones: el rechazo de la idea de muerte, la instalacin en una posicin dual y la
instalacin en el imaginario.
El rechazo de la muerte. Naturalmente esto no quiere decir que la gente no
sepa que es mortal-, pero la gente acta como si fuese inmortal o como si llevase a cabo
un proyecto inmortal. Cuando Hitler deca "creo el Tercer Reich por 1000 aos" es
como si l mismo fuese a vivir 1000 aos. Cuando De Gaulle dice: "si yo no estuviese
aqu sobrevendra la descomposicin" actuaba como si tuviese que permanecer siempre
en el poder. Conocemos muy bien todos que en las organizaciones hay gente que se cree
definitivamente irreemplazable. Como se dice con humor: "los cementerios estn llenos
de gente irremplazable". Hay gente que nunca quiere dejar su lugar de poder porque
consideran que la organizacin son ellos mismos y no pueden concebir que siga
funcionando sin su presencia. Por eso digo que en forma inconsciente todo sucede como
si la muerte no existiese. Agrego, entre parntesis, que an sin ser carismtico hay algo
que noto a medida que envejezco, cuando uno ms envejece ms inmortal se cree.
Todas las personas que conozco tienen ms de 70 aos y yo los voy a tener muy pronto,
todos tienen proyectos para hacer para por lo menos 200 aos. Uno se siente viejo
cuando tiene 50 aos y cuando tiene 70 se vuelve joven de golpe (risas). Conocen a
nuestro amigo Jean Claude Filloux. l tiene aun ms edad que yo y continuamente hace
proyectos. Yo tambin tengo proyectos de viaje, de libros... Tengo la impresin de que a
partir de una cierta edad si uno hizo cosas en la vida de las cuales no est demasiado
descontento, aun sabiendo que un da uno va a desaparecer, uno acta como si eso no
existiese. Creo que esta impresin en el caso del jefe carismtico es algo constante
desde que es joven.
Instalacin en una relacin dual. Se ctua como si siempre se viviera en una
relacin entre dos personas. Como si la persona central se dirigiera exclusivamente a
una sola persona y como si hubiese una relacin de amor entre ambas. Uno de los
mejores ejemplos de esto que conozco y menciono a menudo se expresa en una
declaracin de Pern en su poca de esplendor (hace mucho me intereso en la Argentina
y ya voy a decir porqu). En el balcn de la Casa de gobierno, frente a la multitud
reunida dijo: "Ustedes son quinientos mil, conmigo son un milln" como si fuesen
efectivamente uno y uno, uno mirndose en el espejo del otro.
Lo que quera decir personal sobre la Argentina es que mi primer amor fue una
mujer argentina. Era alguien que me hablaba mucho de la argentina porque era la nieta
de uno de los expresidentes de la repblica. Me refiero a Roque Saenz Pea, que debi
ser presidente hacia 1914. Aunque nos separamos conserv con ella relaciones
amistosas hasta que muri y todava tengo un dibujo de su retrato en mi casa. (Como
ven sigo siendo fiel a mis antiguos amores). Por eso es que hace mucho que saba cosas
de la Argentina.
Instalacin en el imaginario. El discurso pronunciado por el jefe carismtico
dice que todo es posible, es un discurso sin lmites. Retomo el ejemplo de Hitler cuando
le dice a los alemanes: "aun cuando ustedes se sientan pequeos son una raza de
seores, si me siguen conquistaremos el mundo, tendrn al mismo tiempo la felicidad y
la gloria". Es un discurso de lo imposible y es por esto que a menudo tiene tanta
resonancia, porque toca muy directamente el inconsciente de la gente. Sabemos bien
que en nuestro inconsciente todo es posible, no hay temporalidad en el inconsciente, no

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hay cronologa en el inconsciente y se puede ser una cosa y otra simultneamente.


Cuando analic detalladamente los discursos de Hitler en mi libro "De la Horda al
Estado" mostr hasta qu punto Hitler poda hablarle al inconsciente de la gente. Tena
un conocimiento intuitivo y desarrollaba la idea de una transformacin inmediata casi
mgica- de la gente.
Naturalmente en las organizaciones ms comunes el imaginario no est tan
desarrollado, pero siempre est la idea de que se pueden hacer cosas que parecan
imposibles antes y a menudo es una simple ilusin, pero que a veces, efectivamente,
funciona. Un socilogo francs tan conservador como Michel Crozier que justamente no
cree demasiado en las grandes transformaciones, sin embargo dice en uno de sus libros
"cuando un hombre se da la cabeza contra la pared, la mayor probabilidad es que se
rompa la cabeza, sin embargo en algunos casos puede romper la pared" y es muy
interesante el hecho de que no se sabe nunca -cuando la gente se deja llevar por el
imaginario- si se trata efectivamente de una simple y pura ilusin o si se trata de un
imaginario que es posible realizar en gran medida.
Este es el problema que tuvieron todos los grupos revolucionarios. Dicho de otro
modo, la posicin carismtica implica gente que tiene pulsiones fuertes, que est
preparada para tomar riesgos importantes, que est disponible para amar a ciertas
personas y para ser amada por ella rechazando completamente a todos los que no le son
queridos. Es por esto que en las formas carismticas, las personas funcionan muy
cohesionadas, (a veces al modo de una secta) con una visin de s mismos
extremadamente positiva que en oportunidades, efectivamente les permite hacer grandes
cosas, muy buenas o muy malas.
Si prestamos atencin a los comienzos del psicoanlisis percibimos claramente
que la primera forma es una forma carismtica. Freud lo dice explcitamente: "El
psicoanlisis, mi causa" y efectivamente agrupa en torno suyo individuos a menudo
muy inteligentes, pero tambin elimina a algunos que lo cuestionan demasiado, incluso
a veces toma de algunos cosas sin decirlo o casi sin decirlo.
Por ejemplo la nocin de pulsin de muerte no fue elaborada por Freud desde el
comienzo. Fue elaborada primero por una de sus pacientes que se llamaba Sabina
Spielrien y que justamente haba escrito algo sobre la pulsin de destruccin. Freud lo
haba criticado mucho pero luego retoma su idea y la desarrolla citndola una sola vez a
pi de pagina muy chiquito. Freud tena aspectos muy carismticos. Como pueden ver el
carisma es todo, es lo mejor y lo peor.
Si insist mucho en esto es porque, como deca recin, es algo que sigue siendo
muy fuerte en nuestra sociedad donde todava se vive mucho bajo la idea de individuos
muy fuertes, muy poderosos, de gente a la que hay que imitar para poder a su vez
convertirnos en gente muy importante. Es por esto que todava queda mucho por
recorrer para llegar a sociedades verdaderamente democrticas.
Ahora voy a pasar a la forma burocrtica pero antes quisiera saber si hay
comentarios o preguntas sobre esta primera forma.
P.- En el nivel de una clase y de la relacin del profesor con los alumnos es
posible pensar que tambin se da esta modalidad? No s si podemos hablar de una
organizacin, pero me parece que muchos docentes tienen esta modalidad carismtica
y establecen una relacin dual. El otro da veamos que el conocimiento pasa a ser
parte del docente mismo, el docente encarna el conocimiento.
Enrquez.- S. Aun ms, los dos lugares donde se da con mayor fuerza es en las
organizaciones polticas y en las organizaciones escolares y universitarias, porque muy
a menudo el docente tiene la impresin que los alumnos son un poco sus hijos, que tiene

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que formarlos en cierta manera y que en cierta medida tiene que desempear el papel
del ejemplo. Tiene la idea que los nios tienen que identificarse a la mejor parte de s
mismo, es decir a su aspecto creativo y dinmico. Por otra parte es algo que se puede
comprobar fcilmente: los profesores ms escuchados son de los que se dice que tienen
un cierto carisma. Por mi parte pienso que un mnimo de carisma es necesario, es decir
que como ya lo mencion, un profesor que da la impresin de decir las cosas con fuerza,
con vitalidad, hace vivo el saber, despierta el deseo.
Hay entre l y sus alumnos una relacin de transferencia relativamente
importante... En definitiva, qu es la transferencia? Es la posibilidad de intercambiar
amor entre las dos personas y esto implica un lazo relativamente importante. Tambin
digo que el docente tiene que tener cuidado en no aumentar la dosis carismtica porque
hace falta que el alumno se enamore de la experiencia de saber, que sea capaz de crear
el mismo experiencia y que no se deje invadir por la admiracin respecto del maestro.
Hay un psicoanalista que dice algo muy cierto: "tanto en psicoanlisis como en la
enseanza, la persona central no tiene que tener poder", pues est en una situacin en la
que podra abusar de su poder y por eso debe tratar de usar su carisma para interesar a la
gente con lo que dice, para que se interesen en la experiencia que se est desarrollando,
impidiendo que se dejen arrastrar hacia una veneracin personal. Por eso deca recin un
poco en broma hablando de Lacan, Lvi Strauss y Bordieu que solo formaron gente que
repite exactamente lo que ellos dicen. Los psicoanalistas, los etnlogos y los socilogos
que tienen algo que decir no son los alumnos ni de Lacan, ni de Levys Strauss ni de
Bordieau. Es algo muy frecuente en la relacin pedaggica, ms aun cuando los
alumnos son chicos y el maestro puede tener un carcter casi sagrado ya que est
entregando un saber del que los alumnos tienen que ir apropindose progresivamente.
Sobre todo durante los primeros aos, el maestro puede abusar fcilmente de este poder
precisamente porque hay una asimetra muy fuerte entre l y los dems y puede hacerse
querer como un nuevo padre o una nueva madre. Hay chicos que le dicen a su padre y a
su madre: "lo que me decs no es cierto porque mi maestro me dijo exactamente lo
contrario", en cierta medida para l, el maestro, tom en alguna forma el lugar de los
padres.
P.- Cuando desaparece el lder carismtico en la organizacin, cmo se da la
transformacin de la organizacin con la gente as socializada?
Enrquez.- Tendra que pasar a la burocracia para responderle mejor. Pero esta
gente se siente hurfana porque ya no tienen esta referencia esencial y pueden ya caer
en la nostalgia de esa poca -sigue habiendo en Alemania algunos neonazis que dicen
"en la poca de Hitler era mucho mejor"-, ya borrarla completamente de la historia.
Hacer como si no hubiese sucedido. Decirse que se empieza una nueva vida, que se fue
abandonado y engaado, por consiguiente todo ese periodo de la vida no tiene ninguna
importancia. Tambin se puede negar el tipo de adhesin que uno practic, utilizando el
mecanismo de defensa descripto por Freud como denegacin (yo no fui realmente as).
Decir por ejemplo: realmente yo no estaba de acuerdo, no estaba admirado por el
pensamiento lacaniano, me interes pero no ms que otra cosa, mientras que en la
realidad esta persona fue durante un tiempo, absolutamente lacaniana. Tambin puede
existir otro mecanismo, el que mencionaba antes cuando deca "quemar lo que se
ador". En ese caso no solamente se dice: "fui engaado y borro", tambin se afirma:
todo aquello no fue cierto en absoluto y por lo tanto asumo una posicin totalmente
distinta.
Comentaba la clase anterior respecto de algunos miembros de ciertos grupos
revolucionarios franceses de extrema izquierda que se convirtieron en empresarios

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duros y reaccionarios diciendo: "bueno, fue un error de juventud, era todo en broma.
Olvidmoslo". No es solamente borrarlo sino tomar la posicin opuesta. Luego existen
aquellos, la mayora, que tratan de adaptarse de a poco a la nueva situacin. Hay que
decir que el ser humano es extremadamente plstico y que a veces puede adaptarse a
una situacin completamente distinta de la anterior, naturalmente con algunas
dificultades, pero dicindose: es la vida y en la vida hay que saber adaptarse; sobre todo
en la actualidad en la que la sociedad toda nos dice todos los das: hay que poder
adaptarse continuamente, si uno no se adapta muere.
No s si se recuerdan el ttulo del primer libro de Moreno. El primer gran libro
se llamaba "Quin sobrevivir?" y sabemos que toda la teora de Moreno propone no
permanecer en lo que l llamaba "conservas culturales", procura adaptarse a todas las
situaciones. El invento del role-playing y el psicodrama. Se hace justamente para ayudar
a la gente a encontrar espontaneidad en las situaciones. Ese libro fue proftico. Escrito
en 1933 -el ao de la llegada de Hitler al poder- trataba de mostrar que durante todo el
resto del siglo la gente iba a tener que poder adaptarse a cualquier tipo de situacin
nueva que sucediese. Actualmente se sigue diciendo lo mismo. cada vez ms los
economistas dicen, por ejemplo, que la gente en los prximos aos no va a tener una
nica carrera profesional sino que un da tendrn que hacer una cosa, tres aos despus
otra cosa, cuatro aos despus otra cosa y etc., etctera. Y ya lo vemos. Como les deca
el otro da, vemos entre los choferes de taxi en Buenos Aires, ingenieros o mdicos que
no tienen trabajo y que se vuelven choferes de taxi porque necesitan vivir y todos los
economistas liberales nos dicen "las prximas generaciones tienen que acostumbrarse a
tener cuatro o cinco vidas en una sola". Por eso digo que el individuo es muy adaptable
y que la mayora de la gente se va a adaptar aun cuando sea un poco difcil. Eso no quita
que estn los nostlgicos, los que borran, los que niegan y los que queman lo que
adoraron. Estas son las cinco posibilidades que existen, en todo caso las cinco
posibilidades tanto como yo las identifiqu.
P.- Esta forma carismtica se da tambin en las organizaciones de salud como
los hospitales, donde el enfermo cuando entra se somete a las disposiciones de los
mdicos, cirujanos y no participa de su autocuidado y se vuelve tan regresivo y tan
sometido a todo lo que le dicen?
Es cierto lo que dice, no solo aqu, en Francia es igual. Cuando uno est enfermo
y est en el hospital.. Tuve una experiencia muy intensa hace 5 aos donde me tuvieron
que operar de urgencia porque iba a morir (tena una intoxicacin generalizada). Lo
increble era ver la forma en que los mdicos, no obstante bastante simpticos, hablaban
de todo esto como si yo fuera un objeto. Yo estaba en mi cama. Llegaron 4 o 5 personas
que miraban todas las curvas de temperatura, que vieron que los antibiticos que me
daban no hacan ms efecto y que me tenan que abrir por completo y empezaron a decir
delante de m "hay que operarlo rpido porque sino en 4, 5 horas se acaba la historia" y
yo los llam, les dije "vengan a hablar conmigo, quiero saber qu me pasa" (risas). Y a
pesar de ser ms bien simpticos, les dije "Quiero entender, pueden parar 10 minutos y
hablar como seres humanos normales. Qu es lo que tengo exactamente?, por qu
corro el riesgo de morirme?, qu hay que hacer?, qu tipo de operacin me van a
hacer? Etctera, etctera... Y cuando entend efectivamente que haba que hacerlo llam
inmediatamente por telfono a mi hija que es mdica y le dije "en 15 minutos me van a
operar y si todo anda bien nos vamos a ver pronto y si no funciona bien, te mando un
beso, le das un beso a tus hermanos, a los nietos, un beso a mi mujer y adis" y despus
me despert y ac estoy. Era un buen hospital con mdicos agradables y sin embargo
hablaban tranquilamente en voz alta: "s, se va a morir seguramente pero vamos a tratar

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de hacer algo". Despus de conversar con ellos las cosas fueron mejor. Cuando me
llevaron al quirfano eran todos muy amables y me dijeron "lo vamos a salvar" y yo dije
"eso espero", no poda decir otra cosa. Es cierto que hay, en medicina en particular, un
saber particularmente fuerte, o sea un saber de vida o de muerte. Es el saber existencial
por excelencia dira y naturalmente el paciente est totalmente desprotegido frente a
eso. Cuando adems los mdicos utilizan un lenguaje extremadamente tcnico para que
no lo entienda el enfermo actan una forma de rechazo mximo. Al mismo tiempo, a
aveces los disculpo porque ellos mismos si sintiesen demasiado las cosas, si vivieran
demasiado la angustia del paciente, creo que no podran ejercer su oficio. Pero, agrego
algo, me parece que exageran (risas).
P.- Eso se podra modificar con una buena formacin?
Enrquez.- S, por supuesto se podra modificar. Por ejemplo en el mes de
octubre voy a trabajar con toda la gente que se ocupa de anestesia y reanimacin acerca
de su lugar en el funcionamiento general del hospital y espero que mi intervencin
aporte algunas mejoras. No estoy seguro, pero voy a tratar porque, aun cuando no
quieran emocionarse demasiado, existe la posibilidad para los mdicos de hablar en
forma ms humana con sus pacientes. Si retomo mi propio ejemplo: podran haber
venido a mi habitacin y decirme "tiene un envenenamiento -yo lo saba- pero los
antibiticos que le dimos no tuvieron resultado. Su fiebre es demasiado alta para que
pueda seguir con medicamentos y estamos obligados a operarlo lo ms rpido posible
con tal porcentaje de posibilidades de xito". Es lo que me dijeron al final, pero porque
se los ped insistentemente. Podran habermelo dicho espontneamente, pero no lo
pensaron. Yo era un pedazo de carne en una cama.
P.- Pensaba que hay otra forma de responder a la prdida del jefe carismtico
que es la negacin de la muerte, no?
Enrquez.- Pero eso es la nostalgia. Es hacer como si siguiese vivo ya sea en el
pensamiento o en la realidad. hay mucha gente por ejemplo que nunca crey que Hitler
se muri en su bnker, muchos pensaban que haba escapado y segua viviendo y que
algn da iba a volver como el Mesas. Eso es instalarse en la nostalgia.

La organizacin burocrtica

Voy a enunciar la burocracia y despus vamos a hacer una pequea pausa. La


forma burocrtica es muy interesante porque se ubica justamente en el lugar opuesto
absolutamente a la carismtica. En el caso de la burocracia el problema del jefe
desaparece, es la organizacin la que manda. Los individuos que tienen responsabilidad
solo tienen responsabilidades delegadas por la organizacin y por lo tanto la
organizacin es vista como la instancia fundamental. Debe funcionar como una mquina
en la que todos los engranajes estn muy bien aceitados. Cada miembro de la
organizacin no es ms que un engranaje, un elemento del conjunto, por qu?, porque
la idea bsica es contar con una organizacin absolutamente racional. Dira que la
organizacin burocrtica se funda contra la idea de carisma, porque en el caso del
carisma hay imaginacin, hay relaciones personales muy fuertes, hay mucho de
arbitrariedad y en cambio en este caso se quiere crear algo perfectamente racional. Por
otra parte el propio Weber deca que la organizacin burocrtica deba funcionar como
una especie de mquina a vapor mientras la organizacin carismtica funcionaba como
una pequea empresa artesanal. La idea fundamental es, entonces, desarrollar
racionalidad. Y es por esto tambin que Weber llama a esta forma, a menudo, no
solamente la forma racional sino tambin la forma legal. En la organizacin burocrtica

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hay normas, hay reglas para todo, hay procedimientos de trabajo, hay divisin de tareas
muy estricta, se deben aplicar los reglamentos en forma impersonal, en forma igualitaria
para todos y la gente que ocupa puestos no tiene poder excesivo como en el caso del
carisma, tiene simplemente una autoridad limitada, concreta, respecto de los problemas
en los que son competentes. Lo que se dice siempre en una burocracia es que la gente
tiene que tener competencia tcnica, pero que no tienen necesidad de tener competencia
humana porque de lo que se trata es de ejecutar bien el trabajo tal como ha sido
previamente definido y seguir las normas precisas que lo regulan. Puede decirse que
estamos frente a un modo de organizacin que trata de desprenderse por completo de la
idea de carisma para sustituirlo por la idea de una organizacin perfectamente formal y
funcional. Debemos observar que, si bien hoy se critica mucho la burocracia, para
Weber era un progreso respecto del carisma porque: el carisma necesita individuos
excepcionales, pero la mayora de la gente no es excepcional. Es necesario que las
personas puedan ejercer sus competencias en el mbito especifico que conocen bien y
que por lo tanto la organizacin les permita hacerlo.
La visin de Weber de la burocracia es casi anloga a la visin de organizacin
racional del trabajo de Taylor (taylorismo). Taylor se ocup ms de la racionalizacin
del trabajo de los obreros o del trabajo del nivel inmediatamente superior, por ejemplo
los capataces. Weber se ocup en general de ver la organizacin de los niveles ms
altos, pero ambos tienen casi la misma idea: lo que debe predominar en la organizacin
burocrtica es precisamente la definicin formal de la organizacin. Hay que definir
bien los organigramas de manera tal que cada uno sepa qu puesto o funcin debe
ocupar, pues debe respetar bien los lmites de su funcin sin invadir las dems funciones
o el poder de su superior. Respetando esto las decisiones estarn de acuerdo con los
reglamentos generales de la organizacin.
Si miramos las cosas en forma ms sutil observamos que lo que se le pide a la
gente en la organizacin burocrtica -como deca, es una competencia precisa, concreta
y limitada y sobre todo un muy buen amoldamiento al puesto que ocupa. Para utilizar
una imagen, dira que en el caso del carisma la gente se hace lugar mientras que en el
caso de la burocracia a la gente se la pone en casilleros que existen independientemente
de ellos. Cuando alguien deja su puesto, el que lo reemplaza tiene exactamente las
mismas funciones y el mismo poder limitado. Esta idea de burocracia excluye la
dimensin humana, la organizacin es simplemente una organizacin operativa y en
cierto modo los individuos que estn en ella solo estn ah para hacer funcionar las
herramientas y los procedimientos que se les dan. Si se los puede reemplazar por
maquinas se los reemplazar por mquinas. Por lo tanto el individuo nunca es
considerado como individuo sino como un mero elemento del funcionamiento y cuando
se contrata gente en una burocracia debe hacerse con criterios universalistas, no con los
criterios particularistas del carisma. Usar criterios universalistas significa que si Sergio
y yo tenemos que elegir a un colaborador utilizaremos exactamente el mismo tipo de
criterio. Por ejemplo el hecho de que la persona tenga un diploma o que haya podido
resolver bien una prueba, si se le hacen pruebas, que haya sido capaz de responder bien
en una entrevista a preguntas que demuestran su conocimiento del tema o del oficio y
que tenga, por ejemplo, una cierta experiencia profesional. De una organizacin a otra
no necesariamente habr los mismos criterios, pero en una organizacin se llega a un
acuerdo sobre los criterios a utilizar y por lo tanto, normalmente, no siempre es
exactamente as, no hay que tomar en cuenta las relaciones personales que pueden
existir, de todas las relaciones de las que habl precisamente en el caso anterior. Es
decir, tengo que tomar gente que corresponde exactamente al oficio que tienen que

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realizar y en cierta medida me desintereso absolutamente por su personalidad porque


ella no debe ser expresada en el trabajo. Por el contrario, las personas deben ser lo ms
neutras posible ya que hay una estricta separacin entre lo que podramos llamar la vida
privada por un lado y la vida laboral, por el otro.
En la vida laboral el individuo debe ser perfectamente racional. En la vida
privada la persona puede tener emociones o pasiones, es su problema, pero cuando est
en su trabajo no tiene que tener ni emociones, ni pasiones, debe comportarse
exactamente como un elemento neutro del funcionamiento.
Por otra parte hay reglas y procedimientos sobre todo lo que tiene que ver con el
personal en la organizacin. Una organizacin del tipo burocrtico preve no solamente
como se contrata a la gente sino tambin como se la remunera, cules son las
posibilidades de ascenso, con qu criterio de edad o capacidad la gente puede ir
ascendiendo en la jerarqua. Saben tambin que muy a menudo en la organizacin
burocrtica tambin existe un contrapoder, el poder sindical, que trata de negociar con
los dirigentes de la burocracia las condiciones salariales, las condiciones laborales y el
conjunto de los modos de funcionamiento de la organizacin. A la organizacin
burocrtica no le gustan los conflictos, solo acepta a lo sumo conflictos
institucionalizados, es decir conjuntos que ya estn previstos en las reglas. En ciertas
circunstancias se prev con anticipacin y acepta que se va a hacer una huelga, pero no
se aceptan los conflictos espontneos que se puedan producir porque eso reintroducira
el factor humano en el funcionamiento. Las personas que estn ah tienen que demostrar
su meticulosidad, su obsesividad por el trabajo de manera que lo hagan segn las formas
preescriptas y en definitiva son gente que toma muy pocas decisiones, porque aun
cuando den la impresin de tomar decisiones, en realidad, la mayora del tiempo solo
estn aplicando reglas. Esto hace que en una organizacin burocrtica sea casi
imposible que los individuos aprendan a tomar decisiones. Por consiguiente mientras
todo funcione en forma rutinaria puede funcionar muy bien aunque a ritmo lento y con
inercia pues la gente tiene el hbito de ir muy despacio sobre todo para no equivocarse.
Si por casualidad hay que tomar una decisin, ah se produce un problema enorme, se
trate de una decisin sencilla o de una decisin compleja.
Veamos el caso de una decisin sencilla, es decir una decisin que no implique
la posibilidad de una catstrofe. En este caso la gente va a decir: "no podemos tomar
una decisin porque no est previsto en el reglamento, usted debe ir a hablar con el jefe"
y a menudo ste a su vez lo enva a otro superior. Una vez tuve que crear una nueva ruta
-porque tambin me ocup de otras cosas adems de la psicologa y la sociologa en mi
vida-. Todo haba sido bien estudiado por los ingenieros, voy a hablar con el Ministro
de Transportes del pas en cuestin y l me dice: "es difcil, habra que hablar con el
primer ministro" y despus el primer ministro me dice: "hay que ver al presidente de la
repblica". El problema era construir una ruta de 10 kilmetros. La lentitud burocrtica
es un asunto muy bien conocido. Las decisiones importantes siempre suben hasta muy
arriba. El nivel superior est saturado de decisiones a tomar, por eso las toma siempre
tarde, cuando las toma. Y cuando aunque tarde las toma, las toma mal porque la
decisin ya no corresponde al problema tal como estaba planteado al principio. Este es
el primer caso.
Tambin existe otro caso. Hay decisiones que tomar muy importantes y que
pueden tener consecuencias fundamentales en la vida humana. Por ejemplo en Francia
hubo un caso muy interesante en los transportes ferroviarios. Un tren qued
inmovilizado por un desperfecto en la mquina. Naturalmente avis que estaba detenido
en la va y que haba otro tren que vena por la misma va a gran velocidad. El que

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recibi la informacin tena que desviar al tren en marcha por otra va. Lo tena que
decidir y hacer en 10 segundos porque el tren llegaba, pero estaba tan poco
acostumbrado a tomar decisiones que demor y el tren choc con el otro y hubo cientos
de muertos. El no tener la costumbre de tomar decisiones instala situaciones de alto
riesgo cuando por casualidad hay que tomarlas. El sujeto ya no funciona como una
verdadera mquina, puede usar un tiempo de espera importante en la toma de decisin y
no saber tomar la decisin con la rapidez deseada. Es un problema que estudi mucho
en las centrales nucleares francesas y puedo decir que, por suerte, en su conjunto
funcionan bien porque cuando se hacen ejercicios de simulacin para ver si en casos de
urgencia la gente reaccionara con la suficiente rapidez, dos de cada tres veces no
reaccionan con la suficiente rapidez. Es decir que podra muy bien suceder algo como lo
sucedido en Chernobyl en las centrales francesas. A pesar de todo el esfuerzo de
formacin que se hace, si hay alguien que controla una central normalmente no tiene
nada que hacer, solo tiene que mirar los distintos cuadrantes y si hay algo que no
funciona bien tiene que reaccionar de inmediato. Por suerte la mayora del tiempo no
pasa nada porque cuando alguien permanece 8 horas mirando los cuadrantes sin hacer
ninguna otra cosa, si sucede algo est prcticamente dormido de tanto mirar. Por eso es
que ahora estn tratando de rotarlos cada dos horas para que no se duerman mientras
miran. Quiero decir con todo esto que el hecho de que la burocracia impida la toma de
decisiones puede tener consecuencias realmente graves.
La mayora de las veces lo que sucede es que, habida cuenta de que la decisin
se toma demasiado tarde, no resuelve el problema que ya no es exactamente el mismo y
por otro lado cuesta mucho ms caro desde el punto de vista econmico, porque como
se tom tarde la decisin a veces aumentaron los costos, subieron las materias primas,
etctera.
Quisiera terminar con un problema aun ms difcil y ms psicolgico. El hecho
de separar profundamente vida laboral y vida privada provoca una especie de clivaje en
la personalidad y esto desarrolla temperamentos esquizoides o casi esquizofrnicos, lo
que hace que, en la vida cotidiana, la persona pueda muy bien comportarse como un ser
humano normal con pasiones y emociones y en la vida laboral comportarse como un
autmata absoluto. Desde este punto de vista puede decirse algo bastante horrible y es
que los campos de concentracin y los campos de la muerte son la aplicacin ms pura
de la organizacin burocrtica. Ya habl de esto antes. Eichman deca "me decan que
tena que producir muertos y producirlos cada vez ms rpido y actu de modo tal de
cumplir estas ordenes. Si me hubieran pedido que produjese autos me hubiera
comportado del mismo modo". Esta separacin extremadamente fuerte -por un lado, en
la vida privada se es un sujeto humano y por otro lado, en la vida laboral solo se es un
agente de la organizacin- ha sido muy bien demostrada en las investigaciones de
psicologa social experimental en los trabajos de S. Milgram. En ellos la gente se
comporta como meros agentes de aquellos que le dan las ordenes sin preocuparse de las
consecuencias que la ejecucin de estas rdenes puede tener. Y hago notar que en
nuestra sociedad, actualmente, cada vez se da ms este fenmeno en muchas empresas,
gente que en la vida cotidiana puede ser encantadora, pero que no tienen ningn
problema en echar a la calle a cientos de colaboradores aun cuando a la empresa le vaya
bastante bien. La exigencia burocrtica de excluir el aspecto humano la hace a menudo
particularmente inhumana. Dira que es ese el grave problema de la burocracia.
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Ayer empezamos explorando la forma burocrtica, todava tengo que agregar
algunos elementos con respecto a esta forma. Dije que la forma burocrtica quera

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aplicar la racionalidad, pero si miramos en detalle, de cerca, no es la verdadera


racionalidad la que est aplicada en la burocracia. En la verdadera racionalidad siempre
hay integracin de los sentimientos y de la pasin como lo mostraron Rousseau y
Goethe sobre el Siglo de las luces. En la racionalidad siempre est planteado el
problema de los valores ltimos. En definitiva la racionalidad que ah se aplica es una
racionalidad instrumental, es decir la racionalidad que solo toma en cuenta los
medios. Dicho en otras palabras, la que responde a la pregunta cmo (cmo se deben
hacer las cosas, con qu tcnicas) y no responde a la pregunta por qu (por qu hacemos
las cosas, con qu objetivos). Al hacer predominar la pregunta del cmo sobre la
pregunta del por qu podemos llegar a lo que coment acerca del caso Eichman, al
hecho de obedecer a cualquier orden sin preocuparse por el valor de esta orden y
preocupndose solo de cmo ejecutarla bien. En la burocracia hay una obsesin de la
regla por la regla misma que conduce a esta especie de clivaje del cual habl ayer entre
los sentimientos y valores por un lado y por otro lado, solo al problema de los medios.
Dira que la Burocracia va ms lejos al centrarse en el problema de los medios y
los medios se vuelven ellos mismos los fines ltimos, los valores ltimos. Se lo ve
claramente tambin cuando se habla de pedagoga, cuando la gente se interesa solo por
las tcnicas pedaggicas sin saber por qu se implementan estas tcnicas.
Pero por qu la burocracia que es una forma tan poco apreciada sin embargo
tiene esta importancia? Lo que pasa es que la burocracia tiene un efecto protector.
Cuando se entra en una organizacin burocrtica uno sabe que va a ser difcil subir alto
en la jerarqua, pero uno sabe tambin que si tiene ciertos diplomas y si uno hace su
trabajo correctamente al final uno termina teniendo un salario todos los meses y adems
puede esperar progresar en la jerarqua. La burocracia da seguridad. Obviamente dicha
seguridad tiene como consecuencia una pobre posibilidad de desarrollo y dificultades
para ser creativos, pero al mismo tiempo es una proteccin contra los azares y avatares
de la vida.
La burocracia tiene un efecto protector suplementario. Al alejar a los individuos
unos con respecto a otros entre s, impide naturalmente las relaciones positivas, pero
sobre todo impide las reacciones negativas personales. Por ejemplo si se prevn
aumentos de salario segn cierto procedimiento, si un empleado desea un aumento de
salario, su jefe puede contestarle: "si no dependiera ms que de m no tendra problemas
en aumentarle, pero el reglamento, lo procedimental, no lo prev. No es conmigo la
cuestin, no me proteste a mi sino a la institucin". Esto crea entonces un efecto de
proteccin personal porque una persona en una burocracia nunca habla como una
persona sino que habla como el rol social que debe tener. Es por eso que cuando se
renen los burcratas vemos que cada uno defiende posiciones realmente muy tajantes
en nombre de su funcin y dan la impresin de estar peleando. Despus cuando termina
la reunin se van a tomar una cerveza juntos porque era una funcin contra la otra y
nunca se trata de un individuo que se pone en contra del otro. Creo que esta funcin
protectora juega un papel fundamental en el mantenimiento de la burocracia. Cuando
hay conflictos, como lo vimos ayer, son conflictos institucionalizados que ya pueden
preveerse de antemano y se sabe que en algn momento va a haber negociaciones para
salir del conflicto; es decir que el conflicto burocrtico si queda en los lmites de lo
burocrtico nunca llega a ser un conflicto total, es un conflicto con reglas.
Sin embargo en una burocracia no todos tienen el mismo grado de adaptacin lo
que hizo que el socilogo americano Merton tratara de describir lo que l llam la
"personalidad burocrtica" quizs de una manera algo simple pero que a mi me parece
relativamente interesante.

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Establece una distincin entre el objetivo y los medios. Uno puede reaccionar en
una burocracia siendo perfectamente conformista: est de acuerdo con los objetivos de
una burocracia y tambin est de acuerdo con los medios; en ese caso no se critican ni
los medios, ni los fines.
Uno puede reaccionar de manera ritualista. Se es ritualista cuando se est de
acuerdo con los medios, pero sin preocupacin por los objetivos. Por ejemplo un
individuo que va todos los domingos a misa y est de acuerdo con los mtodos de la
iglesia catlica, pero olvid por completo cules eran los objetivos de la iglesia que
tericamente dice "amaos unos a los otros". Va a orar el domingo en misa, hace todos
los gestos rituales y cuando sale puede insultar a cualquiera como si se tratara de basura.
Se puede estar en una burocracia como retirado, a desgano, tratando de hacer
lo mnimo indispensable. Uno no se preocupa ms por los objetivos de la burocracia y
tampoco se interesa por los medios de la burocracia. No quiero decir cosas particulares
de la Argentina que no conozco suficientemente, pero en Brasil s estoy seguro. Los
funcionarios de la universidad trabajan a desgano (en el sentido de trabajar como para
que no lo echen); es decir que hacen lo menos posible y cuando se les da un trabajo para
que lo hagan rpido lo hacen para la semana siguiente.
Se puede ser innovador, es decir que se est de acuerdo con los objetivos de la
organizacin... Por ejemplo uno quiere que la universidad sea un medio que difunda una
buena formacin, pero no est de acuerdo con los medios que tiene la universidad. Le
gustara que hubiera ms profesores, salarios mejores, mejores instalaciones etctera. Y
tambin existe el rebelde que se mantiene en observador, no est de acuerdo ni con los
medios ni con los objetivos y propone nuevos objetivos y nuevos medios. Es como el
revolucionario que dice: "esto no anda bien y tengo otras ideas".
En la burocracia en su conjunto gusta la gente que es conformista y ritualista,
aceptan porque -no pueden hacer otra cosa- las personas que trabajan a desgano, no
aprecian mucho la presencia de innovadores que tienen demasiadas ideas y tampoco
aprecian a los rebeldes porque eso cuestiona todo.
Los comportamientos ms comunes en una burocracia son el primero, el
segundo y el tercero, pero de tanto en tanto cuando con una burocracia no funciona bien
hay reaccin fuerte precisamente porque una burocracia tiene dificultades para
mejorarse.
Ayer insist en el hecho de que el imaginario era un imaginario de mquina.
Una mquina no puede inventar cosas nuevas y difcilmente encuentre entonces
soluciones nuevas. Dira que aun cuando no corresponda exactamente, muchas
universidades constituyen formas burocrticas predominantes.
Lo ltimo que quiero agregar y es muy importante, es que a veces las
burocracias funcionan a pesar de todo y por qu? Es que a pesar de todo y aqu habra
que agregar algo al esquema de Merton, hay personas que ponen todo su entusiasmo en
el trabajo y entonces hacen cosas que estn fuera de las reglas de la burocracia y le
dedican ms tiempo, toman sobre sus espaldas a costa de su tiempo, su fatiga. Tratan de
arreglar cosas que no estn bien reguladas por las reglas dedicando para ello su tiempo
personal.
Castoriadis, quien hizo una crtica muy fuerte sobre la burocracia, trat de
mostrar que si la gente segua siempre las reglas burocrticas la organizacin
burocrtica no puede funcionar. Si funciona es porque hay gente que hace algo ms, se
las arregla a pesar de las reglas, trata de hacer cosas nuevas aun cuando est prohibido.
Son esas acciones fuera de la regla las que le permiten a la organizacin seguir en
funcionamiento. Por eso la otra vez deca que lo que me asombraba en las universidades

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de Amrica del sur es ver que los profesores estaban tan mal pagos, que las condiciones
de trabajo no eran particularmente buenas y que a pesar de todo esto haba muchos
profesores que tenan tanto entusiasmo por el trabajo y muchos estudiantes que
realmente son aplicados. Hay un intento espontaneo de regulacin por parte de los seres
humanos que se encuentran ah para tratar de, por lo menos, no comportarse como
mquinas.
Por eso es que en una burocracia se van a encontrar dos tipos de personajes,
aquellos que tratan ms o menos de estar o actuar dentro de las reglas lo que
corresponde al esquema de Merton y los que, segn Castoriadis, aportan como seres
humanos y sociales, tratando de hacer cosas con los otros.
Y aqu otra razn por la cual podemos decir que la burocracia dura, porque hay
muchas personas en la burocracia que tratan de hacer cosas y que terminan haciendo
funcionar estas organizaciones tan pesadas. A veces uno debera preguntarse si es til
seguir hacindola funcionar y si no habra que revelarse contra ellas.
Como ahora voy a pasar a la forma cooperativa me gustara saber si hay
preguntas, comentarios.
P- Las organizaciones reales presentan rasgos de uno u otro tipo...Un problema
es ver hasta qu punto es posible encontrar los tipos puros ...
E- Ayer les dije que describa ideotipos -tipos ideales- que tenan una forma
totalmente coherente, en la realidad a veces hay tipos mixtos. Se puede ver en una
burocracia universitaria profesores que se comportan en modo carismtico y/o como lo
vamos a ver ahora, personas que desarrollan la cooperacin en la organizacin. Pero
siempre es ms difcil hacer cooperacin en una organizacin de dominante burocrtica.
Luchar contra la pesadez burocrtica para desarrollar precisamente formas de
solidaridad en comn. Si estas formas cooperativas se vuelven dominantes, la
burocracia empieza a desaparecer y van a aparecer otras formas dominantes. Pero
prefiero dar el tipo ideal en toda su coherencia para mostrar las dificultades que presenta
o los elementos de inters que presentan para que cada uno de nosotros pueda ver si le
gusta este tipo de organizacin o si uno quiere luchar para promover otro tipo.
De vez en cuando existen los tipos puros. El ejemplo que di ayer de Eichman
y los campos de concentracin era un ejemplo de burocracia pura, las reglas se
aplicaban sistemticamente y el problema humano no exista, por suerte las
burocracias normales son ms flexibles, porque aun cuando se diga que es una
enorme mquina no se puede evitar que estas organizaciones estn llenas de
personas que tienen sentimientos y en esas condiciones puedan dar cierto placer en
algo que es sumamente rgido.
P.- Entonces las formas puras terminan desapareciendo?
Digamos que las formas puras son tericas porque tratan de mostrar algo donde
todo es coherente. Sabemos bien que en la vida cotidiana las organizaciones al igual que
los seres humanos no son totalmente coherentes, que hay elementos que le dan vida a lo
que est definido de forma tan rgida. Pero si insisto en esta cuestin de forma pura es
porque cada vez que una forma real no llega a funcionar como una forma pura la gente
que dirige este tipo de organizaciones trabaja como para que pueda alcanzarse el estado
puro. Se comprueba por ejemplo que en las burocracias las reglas no se aplican siempre
al pie de la letra, que a veces se las transgrede. Cul es la tendencia de los dirigentes de
la organizacin? No es la de decirse si la regla no se aplica es porque no es buena, lo
que se preguntan es cmo inventar una nueva regla para que la regla anterior se aplique.
Cada vez que se juega con la regla se inventa una regla superior.

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Para darles un ejemplo fcil. Cuando tuve que hacer mi servicio militar el primer
da me vest con el uniforme. Estaba en un campo de entrenamiento y alguien con un
tiempo ya ah me dijo como poda hacer para salir del campo. Obviamente que si uno se
dejaba agarrar haba una sancin. Justamente de un campo militar uno no sale cuando
quiere. Me divert saliendo de todos modos y volviendo al da siguiente... La autoridad
militar se dio cuenta que haba alguien que se haba ido, pero mis compaeros no
dijeron quien era y la sancin que prevea el reglamento - una semana en calabozo -, se
transform en una semana en el calabozo y una semana de trabajos forzados. El coronel
nos reunin para decirnos "y si no obedecen cada vez va a ser peor" cuando en realidad
era muy simple evitar que saliramos, solo haba que tapar una pequea salida para
impedir que nos escaparamos. Lo que quera el coronel era mostrar su fuerza y su
posibilidad de aplicar la sancin. Conclusin: no me volv a ir porque quizs mis
compaeros hubiesen dicho "es l". O se inventa otra regla o se la refuerza dndole ms
fuerza, pero se podra concluir que la regla es tonta o que podra ser aplicada de manera
ms flexible. Aun cuando las formas puras no existan realmente siempre est la
tendencia de aquellos que la dirigen a alcanzar coherencia...
P.- ... parte de la respuesta era que haba gente con ganas de trabajar, que
llevaba bien a cabo su tarea, trataba de encontrar formas ms all de las reglas y a mi
me da la sensacin, no s cmo ser en otros lados, pero ac si el sistema burocrtico
funciona es porque saca lo peor de la persona. As como funciona el sistema
burocrtico es en base a la inseguridad de la gente, en base a querer cuidar el
espacio...
Estoy de acuerdo con lo que dice. yo deca que haba gente que tena entusiasmo
para que funcione, pero dije que se mantena porque permita la seguridad de la gente.
La seguridad y la inseguridad son las dos caras de la misma moneda. Si quiero la
seguridad de mi lugar es porque temo a la inseguridad que voy a sufrir si pierdo mi
lugar.
P.- En la vida cotidiana uno va a un espacio y el sistema burocrtico no es un
sistema que funcione bien... pero esa gente que est en el sistema y lo hace funcionar
mal es la que quiere este sistema. Si uno va a un lugar y pide cosas, generalmente las
cosas no estn ni en el momento ni en el lugar adecuado y esta gente que hace
funcionar mal el sistema en realidad es la que quiere tambin este sistema.
Es muy interesante lo que usted dice porque -me refiero a la burocracia en
Europa y en Estados Unidos- cuando se est en una burocracia se est seguro de no
perder su puesto. Si uno entra en esta burocracia sabe que va a quedarse hasta el final de
sus das. Cuando entr a la universidad salvo si yo decida irme, nadie iba a poder
hacerme dejar la universidad. De lo que me doy cuenta por el ejemplo que usted da es
que en esta forma burocrtica especifica de la que usted habla, hay rasgos de la antigua
burocracia que quedaron y se respetan (la exclusin de los problemas humanos y el
funcionamiento segn reglas estrictas), pero que se le agreg algo que es exactamente lo
contrario a lo que caracteriza la burocracia, la inseguridad en el empleo, el monto del
salario, etc., etctera. Por eso efectivamente y por desgracia me parece muy interesante
lo que usted dijo porque es una acumulacin de inconvenientes. Por una parte hay que
obedecer al pie de la letra -en la burocracia europea se obedece pero eso tiene un
correlato de estar en una situacin de seguridad, o sea hay una compensacin- mientras
ac se obedece y no se est seguro de la seguridad y todos los das uno teme por su
trabajo.
P.- Me da la impresin de que en Europa la persona sigue dentro del sistema si
no se aleja de la norma, pero ac la burocracia no es as, hay impunidad, sigue tanto el

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que se aleja como el que viola la norma. No hay un reconocimiento... porque no hay un
control.
P.- Sigue la burocracia a pesar de que no todos comparten la regla (bullicio).
No hay una verdadera burocracia.
En lo que usted describe si uno se aleja de la norma no forzosamente va a ser
sancionado, si se respeta la norma tampoco est seguro de lo que va a ocurrir, si es eso
entonces no es burocracia, es carisma con algunos elementos burocrticos. Es el
arbitrario del jefe que dice pods quedarte, no pods quedarte, con algunos elementos
formales de burocracia. Pero es una especie de nepotismo o despotismo.
P.- Nuestra universidad, segn este modelo, no funciona de manera burocrtica
(bullicio).
Cuando un profesor est en la universidad lo pueden echar?
P.- En parte, porque el ingreso por concurso est lentificado y hay profesores de
aos que siguen siendo interinos.
P.- Gran parte de las organizaciones burocrticas se vieron debilitadas, en
argentina, estn funcionando ms desde una cuestin de despotismo que por norma...
Por ejemplo los regmenes docentes eran la proteccin de la seguridad en el empleo,
sin embargo las escuelas privadas contratan por la ley de comercio y escabullen as el
estatuto docente. El debilitamiento de las instituciones sindicales favorece mucho la
inestabilidad de las estructuras burocrticas y adems esta cuestin del despotismo
fuerte, no solo porque la norma legitima al que tiene poder sino por la aplicacin
arbitraria.
Me doy cuenta que Argentina es muy distinta a Europa (risas). La burocracia
nuestra no es un tipo puro sino ya una mezcla y ahora entiendo lo que usted dijo.
P.- Creo que es claro un ejemplo que sucede en escuelas primarias y
secundarias -no en universitarias: la escuela est segmentada en horarios, horarios
mosaicos, corresponde eso; un profesor invita a un director de teatro muy famoso a su
escuela para que hable con sus alumnos de cuarto ao, otro profesor se entera que est
este director tan famoso y entonces dice: "qu ocasin para que mis alumnos tambin
escuchen a esta persona que es rarsimo que est ah". Entonces va a la directora y le
dice: "Por favor, mis alumnos tambin podran escuchar.." Y le dice: "No, es la hora de
geografa". "Pero mire que es teatro y los alumnos van a tener posibilidad de
interactuar...". "Es la hora de geografa, usted no puede sacar a los alumnos de ah".
Oper la mentalidad burocrtica como una forma de pensar, donde atenerse a la
norma contradice los fines de la institucin, porque para los fines de la institucin
hubiera sido ms lgico que esos chicos fueran a escuchar al profesor de teatro que
estaba de paso por el pueblo.
P.- Justamente en estas instituciones en las que no se cumple el objetivo para el
cual fueron creadas (pues el objetivo de una escuela que est para ensear y no para
formar estereotipos y hbitos), cmo puede no morir esa estructura?
Lo terrible de la vida social!... No es lo peor lo que va a morir ms rpido, es lo
mejor lo que muere antes, porque lo mejor tiene que ver con la invencin, la creatividad
y globalmente a la sociedad no le gusta la creatividad. No me refiero a cualquier
sociedad sino a la sociedad capitalista de tipo liberal. A este tipo de sociedad en la que
vivimos por lo menos desde hace dos siglos y medio no le gusta la creatividad. Cuando
digo que algo que no funciona puede perfectamente seguir viviendo es porque da
satisfaccin a una cantidad de gente que en cambio de algo nuevo quiere que se
apliquen las reglas.

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Por eso quizs su pregunta me permita ir un poco ms lejos. La burocracia es


una manera de instituir, escrib, la pulsin de muerte como pulsin dominante con
respecto a la pulsin de vida. Porque si alguien se comporta a la manera burocrtica que
describi recin la colega, uno no puede decir que esa mujer est viva, se comporta
como un zombie, como si estuviera viva pero en realidad est muerta en su interior, est
encasillada, est en las reglas. Tiene un apoderamiento sobre las cosas y los que estn
por debajo soportan este apoderamiento. Por eso insist tanto en el caso de Eichman y
los campos de concentracin, pues me parece que en cierta medida realiz de manera
masiva esta tendencia mortfera que est presente siempre en la burocracia.
En el descanso Susana5 me deca que haba ledo un libro de un autor llamado
Grinberg, "El hecho de la irracionalidad de la racionalidad burocrtica" .Estoy
totalmente de acuerdo con esta idea. Quisiera agregar una ancdota y despus algo ms
profundo con respecto al ejemplo que dio sobre la geografa.
A principios del siglo pasado todos los alumnos que empezaban el secundario en
Francia tenan que aprender el latn. El horario estaba organizado tambin de manera
que en la totalidad de Francia a la misma hora en todas las clases de Francia todos
hacan la misma versin latina. Esto es para mostrarles hasta qu punto de delirio puede
llegar la burocracia. Pero algo un poco ms serio... esta idea de que hay algo
profundamente mortfero en la burocracia y por eso precisamente se puede decir que el
holocausto fue una manera de expresar de manera general y sistemtica algo que existe
siempre, de manera implcita, en cualquier burocracia. Trat de demostrarlo hace unos
20 aos en uno de mis escritos que se llamaba "El poder y la muerte" y esta idea se
desarroll mucho estos ltimos tiempos, la desarroll un socilogo ingles muy
interesante llamado Zigmunt Bauman, de origen polaco que escribi un libro que se
llama "Modernismo y holocausto". En l trata de demostrar precisamente que el
holocausto no es un fenmeno limitado en el tiempo sino que muestra una tendencia de
la sociedad que se expres de una manera particularmente violenta en ese momento,
pero que sigue existiendo de manera latente. Si el libro est traducido en espaol merece
realmente que se lo lea. Bauman lo escribi hace 4 aos. Y aun cuando desarrolla una
idea que yo ya haba esbozado en su momento, no estoy celoso y lo recomiendo igual
(risas).

La organizacin cooperativa

Vamos a pasar a algo ms agradable que es la forma cooperativa.


Hay dos fuentes en la idea de cooperacin. Por un lado la idea de cooperacin se
desarroll en el siglo XIX como una reaccin al movimiento capitalista y fue
compartida, defendida por lo que se llama los "socialistas utpicos" principalmente
franceses e ingleses, sostenan la propuesta de formar organizaciones en la que cada
persona pondra una parte del capital, por ende todos quedaran asociados, donde cada
persona contara por un voto en las asambleas que decidieran los grandes lineamientos
de la asociacin, donde las personas que tienen la responsabilidad de hacer funcionar
esta organizacin son elegidos por sus pares y pueden ser depuestos por sus pares si no
siguen las indicaciones que les son dadas. Es entonces la idea de una asociacin de
iguales, asociacin de tipo fraterno, expresado en algunas cooperativas, movimiento que
se desarroll un poco en todas partes del mundo porque hubo intentos de cooperativas
de Francia a Rusia y desde Amrica del Norte hasta Amrica del Sur. Es la primera
tendencia optimista que plantea que es posible la construccin de una comunidad

5
una alumna

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afectiva. La idea de base es: todos los hombres son hermanos y las buenas decisiones
son las colegiadas, nadie tiene derecho a comportarse como un verdadero jefe.
Obviamente se trata de una visin optimista del hombre, una visin bastante Rusoniana
de los individuos de tal manera que cuando se asocian los hombres a las decisiones, los
hombres estn contentos de participar en ellas y desarrollan entre s sentimientos
positivos. Hay un aspecto bastante optimista por parte de estos socialistas utpicos y
voy a ilustrarlo con dos situaciones. Una cita de Charles Fourier: "el estado comunitario
solo necesitar dos aos para implantarse" y otra cita de un discpulo de San Simon:
"pasaremos de la explotacin del hombre por el hombre a la explotacin de la
naturaleza por el hombre y es una gran tarea exaltante".
Por supuesto hay muchas cooperativas que existen en el mundo. En Francia se
dice que son la economa solidaria pero a pesar de la cantidad existente de estas
cooperativas no constituye ms del 2 o el 3% de las empresas en el mundo. Voy a
intentar explicar porqu ms adelante.
Una segunda fuente de inspiracin para las cooperativas es lo que llamara la
perspectiva psicosociolgica, porque si tomamos la primera perspectiva
psicosociolgica de Lewin vemos que l plantea bien que las personas en un grupo
toman mejores decisiones que individualmente, que hay que aprender a trabajar en
grupo y que hay que pasar de los momentos en los que hay antagonismos en los grupos
a momentos en que cada cual percibe mejor al otro, donde se pueden plantar los
problemas de una forma clara y aumentar as la adhesin del grupo. En esta idea las
personas que ocupan el lugar de lder simplemente son personas que ocupan un lugar
necesario para el grupo y adems hasta puede haber varios lideres en el mismo grupo.
Por ejemplo puede haber lder para la preparacin de una accin, otros lideres para la
cuestin operativa y otros que van a tener lo que llamara una funcin psicolgica en el
grupo para justamente tranquilizar al grupo cuando tiene dificultades, mantener la
cohesin y mantener los sentimientos positivos en el grupo. Hay que aclarar que la
psicosociologa naci con esta perspectiva y que por ejemplo los trabajos de Rogers de
quien ya hemos hablado, no hacen ms que amplificar esta visin relativamente positiva
del grupo. Ahora, sabemos que es ms complicado a partir del momento en que se pudo
aplicar el psicoanlisis a los fenmenos del grupo, pero eso no quiere decir que no haya
habido un elemento importante que haya podido aportarse. Efectivamente se puede
aprender a ser democrticos no solo en el conjunto de la sociedad sino tambin en la
relacin directa que tenemos con los dems.
Por qu la cooperacin nunca se extendi tanto como la burocracia o el
carisma? Dira que se pueden encontrar varias razones relativamente sencillas.
En primer lugar el carisma est estabilizado en la fuerza del jefe, obviamente
cuando el jefe ya no tiene fuerza el carisma se desestabiliza. La burocracia est
estabilizada sobre las reglas que ha creado, en cambio la cooperacin solo se estabiliza a
travs de los intercambios interactivos entre unos y otros. A travs de la capacidad para
escucharse, para entenderse, para tomar la palabra, desarrollar sus ideas y para
comportarse de manera adulta en las situaciones. En el carisma y la burocracia hay
cierto grado de infantilizacin de las personas que lo sufren y naturalmente siempre es
ms difcil comportarse como un adulto, pues eso exige que se reconozcan los unos a
otros, que se acepte la palabra del otro como tan importante o ms que la ma, que haya
inters comn por la realizacin de un proyecto colectivo. Dira que esto es ms difcil
que ser nios sumisos o si uno est del otro lado, ser padres castradores. Es lo que
volvi difcil esta instrumentacin de la cooperacin.

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La segunda razn importante. Como ya lo dijimos vivimos en una sociedad con


dominante capitalista y en la que los valores fundamentales no son los valores de
solidaridad y fraternidad sino los valores de dominacin o de xito. Esto quiere decir
que hasta las organizaciones cooperativas para poder seguir existiendo deben soportar
las competencias de las grandes organizaciones jerrquicas. Una tercera razn, la ms
evidente, tal como lo vimos hace un momento, los hombres no son naturalmente buenos
ni positivos por desgracia y a pesar que uno les ensee a las personas a vivir en grupo
puede siempre haber fenmenos de rivalidad y de conflictos violentos. A raz de todos
estos distintos aspectos que acabo de mencionar, es ms difcil vivir todos los das de
manera cooperativa que estar ubicado en situaciones jerrquicas bien delimitadas.
Entre los elementos que acabo de exponer, uno trae particular dificultad: el
reconocer la capacidad de los otros para criticarnos. Es muy difcil aceptar desde lo
profundo la crtica, porque ella cuestiona nuestra manera de pensar, de ser y en la
mayora de los casos uno prefiere ser admirado a ser criticado.
A pesar de todo esto habra una tendencia a conservar un mnimo de cooperacin
en toda situacin porque, en general, es lo ms adecuado a los valores democrticos en
general. Por ejemplo uno puede ver en algunas escuelas o universidades profesores que
trabajan ms en contacto en las investigaciones de los estudiantes y es un modelo que se
est desarrollando mucho en todos los laboratorios de investigacin, porque aun cuando
el director de investigacin sea alguien particularmente brillante no puede hacer nada
solo y necesita el trabajo colectivo de su equipo y, por ende, tiene que reconocerle a
cada uno su capacidad para hacer cosas interesantes. Tambin se encuentran estas
formas en la pequea empresa cuando nace. Cuando hay por ejemplo 4 o 5 personas que
se conocen bien y tratan de crear una empresa o una asociacin para defender un cierto
tipo de valores o una visin de las cosas. Por supuesto cuando estas asociaciones o
empresas crecen se dificulta el mantenimiento de esta cooperacin, de ah lo que
propusieran algunos psicosocilogos americanos... lo que dije ayer sobre el caso de la
intervencin a esta persona del sur de Francia, es decir algo que no tenga que ver
realmente con la verdadera cooperacin, pero que permita una cooperacin en estos
diferentes niveles. Por ejemplo una verdadera cooperacin en el comit directivo y en
cada uno de los grupos entre el jefe y sus colaboradores y as sucesivamente en el
conjunto de la jerarqua. Esto fue sistematizado por el americano Rensis Lickert; algo
que se organiza en grupos de trabajo y en ellos en todo momento, el jefe del grupo es, al
mismo tiempo, el participante del grupo superior. Entonces esta persona puede hacer
subir las informaciones y puede bajar las decisiones pudiendo explicarlas ya que
particip en la toma de decisiones. Es lo que Lickert llam "link" (vinculo, eslabn). No
es una cooperacin general sino una cooperacin por niveles, o sea las grandes
decisiones de la organizacin, los programas de investigacin, los medios tcnicos que
se van a utilizar se deciden arriba, pero el flujo y reflujo de informacin da,
efectivamente, una cultura general al conjunto.
En esta experiencia real -no es una ilusin- existe un modo de regulacin
colectivo de cada uno de estos grupos. Por ejemplo en una importante empresa
canadiense en la que intervine haban creado lo que llamaban el "grupo de familia", es
decir que a fin de ao durante tres das se reuna un servicio o un departamento entero
en un lugar especifico, por ejemplo en el campo, para evaluar el funcionamiento anual
del servicio con la presencia de un psicosociologo que estaba ah para velar porque todo
el mundo pudiera expresarse y tambin para velar porque el jefe pudiera ser criticado
como cualquier otro. Por eso se deca que formaba una gran familia. Ah cada cual deca
las verdades. Pudo funcionar bien porque la gente haba sido formada en la dinmica

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grupal a travs de seminarios animados por alumnos de Lewin que eran capaces de
hablarse a veces en tono elevado pero nunca con mala intencin. Un punto esencial es
que no poda haber despus ninguna sancin con respecto a lo que se dijo en estos tres
das. Si el jefe haba sido criticado por algunas personas, cuando volva a la empresa no
poda sancionarlas. Si llegaba a hacerlo l mismo iba a ser sancionado porque no
respetaba la regla de que todo el mundo poda expresar realmente lo que pensaba.
Funcion muy bien durante un tiempo y la razn por al cual funcion bien es porque la
empresa era muy dinmica, ganaba mucho y poda llevar a cabo experiencias de este
tipo sin correr riesgos. Es un poco como la historia de la bailarina y el escultor de la que
les habl. Cuando la competencia se volvi fuerte esta estructura desapareci, la
cooperacin se limit al comit de direccin, los dems tuvieron que ejecutar las
ordenes que se les daban y los grupos de familia desaparecieron.
Me parece interesante porque muestra tambin muy bien la capacidad de tener
relaciones profundas, de vivir momentos de igualdad, muy determinados por situaciones
de tipo econmico. Cuando la economa funciona bien la gente puede llevar a cabo
experiencias que son difciles, cuando ya no va tan bien los jefes retoman el poder.
No s si ven de todos modos que hay formas en las que la gente puede trabajar
ms en conjunto. Si tomo, por ejemplo, los casos que conozco bien de los paises bajos -
Blgica, Francia e Italia- se trata de formas de organizacin que se desarrollan bien en
todos los sectores sociales, en todos los sectores de trabajo social y tambin en las
unidades de salud chicas, no en los grandes hospitales, pero s en los dispensarios.
Digamos que tuvo xito en todo lo que podramos llamar los sectores sanitario y social;
en las empresas en realidad no tuvo mucho xito y cada vez se hace ms raro, salvo en
algunos casos en particular en los que espontneamente un jefe de servicio, aun en una
importante organizacin carismtica o burocrtica, trata de desarrollar con la gente de
su equipo no dira formas totalmente igualitarias pero un poco ms igualitarias. Esto
corresponde bastante a la pregunta que me haba hecho antes, pero depende de algn
modo del deseo de la persona de hacerlo o no.
P.- Yo haba pensado que en las universidades, a veces en las ctedras pasa
esto. Se decide trabajar cooperativamente en una institucin no cooperativa y que a
veces las reglas impiden.
Enrquez.- S. Porque a veces la jerarqua universitaria dice: "no, esto no hay
que hacerlo".
Tuvimos un muy buen ejemplo en Francia. Despus del mayo francs, el
ministro de educacin que era muy manipulador pero inteligente, decidi fomentar el
trabajo en grupo y en particular formar a los profesores del secundario con un modo de
trabajo con los alumnos ms cooperativo y entonces le pidi a varios equipos de
psicosociologos, entre los cuales estaba el mo, formar a estos profesores como para que
pudieran aplicar mtodos nuevos. En realidad su idea no era fomentar la democracia
sino impedir otro mayo francs, pero esto no quiere decir que no haya sido una
iniciativa inteligente. Hubo una evolucin durante dos aos y despus, como se
estabiliz la situacin poltica, en la medida en que los gobiernos de derecha se
tranquilizaron, dictaron una ley por la que se prohiba el desarrollo de los mtodos no
directivos en las escuelas y en las universidades. Todo se barri de un plumazo, lo que
muestra que cuando hay cosas nuevas de este tipo hay gente situada arriba que impide
que esto se desarrolle. Tambin quiero decir que si bien el ministro anterior era un poco
manipulador, lo prefiero a aquel que par todo.
La cooperacin siempre es un combate contra las instancias superiores y dentro
de nosotros mismos contra nuestros propios hbitos, los hbitos adquiridos y agregara,

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contra las tendencias fuertes de la economa competitiva, pero esto no justifica que uno
deje de intentarlo. Hay que seguir.
P.- No hay una tendencia de la forma cooperativa a transformarse en
burocrtica o carismtica? Pienso por un lado en las cooperativas que existen aun...
Enrquez.- Por desgracia tiene razn. Efectivamente algunas cooperativas tienen
la forma legal de una cooperativa pero su funcionamiento real no lo es, a veces es una
de las personas quien toma realmente el poder, o un grupo reducido de personas y no
siempre es culpa de ellos. Hay gente que dice: Ellos hacen bien su trabajo y entonces
no vale la pena cambiar, entonces se les renueva la confianza y en definitiva siempre
son los mismos los que van a decidir. Cuando una cooperativa empieza a funcionar
durante varios aos pienso que el entusiasmo cae progresivamente y cada vez se crean
ms reglas. Es interesante que en general la gente que dirige las cooperativas no quiere
darse cuenta del funcionamiento real. Escrib un informe sobre las cooperativas de
produccin y consumo donde demostr que el funcionamiento real no tena ya casi
relacin con el funcionamiento escrito. Desde que escrib este informe, el sindicato
nacional de cooperativas en Francia que me haba llamado me dijo "se termin", porque
lo que muestro no es solo que puede evolucionar hacia lo carismtico o lo burocrtico
sino que adems puede derivar en lo teocrtico o estratgico, mucho ms fcilmente
quizs porque lo tecnocrtico y lo estratgico toma algunas elementos de la cooperacin
y los deforma. Es muy fcil que organizaciones cooperativas puedan volverse
tecnocrticas y estratgicas.
Me gustara agregar solo una pequea cosa para que no haya ambigedad.
Cuando hablo de cooperativa no hablo en el sentido formal del trmino, tambin me
refiero a la posibilidad espontanea de cooperacin que puede existir en tal o cual
organizacin o tambin en las asociaciones para defender tal o cual problema. Pero lo
que me parece y lo pongo bajo el mismo ttulo, es que todas tienen una misma idea al
principio: mantener relaciones humanas fuertes, desarrollar la igualdad y probar de
algn modo que la democracia es mejor que otra cosa. Escucho preguntas.
P.- As como en el carisma se construye un imaginario en torno a un sentido
ilusorio de derrota de la muerte, etc. y en las organizaciones burocrticas existe un
imaginario en torno a la racionalidad y la eficiencia, en las organizaciones
cooperativas me da la impresin de que el imaginario es el mismo grupo o mejor dicho,
el sentido es la preservacin del grupo y no algo superior o externo al grupo.
Enrquez.- Hay mucho de verdad en lo que usted dice. Dira que hay un
imaginario de la igualdad, un imaginario de la positividad de los seres humanos y un
imaginario de nuestro grupo como el bueno con respecto a otros que no son tan buenos.
Funciona una especie de ideologa de grupo. Con respecto a lo que usted dice y con lo
que estoy totalmente de acuerdo se pueden retomar dos conceptos, uno propuesto por D.
Anzieu y el otro que propuse yo. El de D. Anzieu es "la ilusin grupal" y el que yo
propuse fue "la obsesin de la plenitud". Sobre la ilusin grupal, Anzieu dice lo que
usted acaba de decir: la ilusin de ser el mejor grupo, de ser un grupo bien cohesionado,
totalmente positivo y que se diferencia de los dems. En lo que quiero mostrar al hablar
de obsesin de la plenitud es que en el grupo se sostiene la idea que todo debe ser
bueno, que hay que llegar a cierto grado de perfeccin en todos los campos y que el
grupo se comporta como una especie de guetto o secta. En la idea de plenitud est la
idea de un huevo, bien redondo, a una forma cercada, clausurada, que impide ver el
resto del mundo.
Enrquez.- Anzieu y yo con otros colegas habamos creado dos asociaciones
rivales, l el CEFFRAP y yo el ARIP, pero tenamos excelentes relaciones. Su grupo era

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ms psicoanaltico, el mo ms sociolgico, nos completbamos bien y nos queramos


mucho. Es bueno encontrar gente con la cual uno puede tener esta tolerancia mutua.

La organizacin tecnocrtica

Antes de definirla digamos que es una forma que se desarroll en particular


despus de la segunda guerra mundial y que corresponde a un momento en el cual las
sociedades occidentales se desarrollan mucho y estn obsesionadas por el problema del
crecimiento econmico.
Para presentarla de manera simple, dira que la forma tecnocrtica tuvo la
ambicin de unir las cualidades de las tres primeras formas de las que habl sin caer en
sus defectos, obviamente no es real, pero es el objetivo de la tecnocracia. Del carisma
toma la idea de poder fuerte pero transformndolo, de la burocracia va a tomar la forma
de racionalidad pero tambin le va a imprimir una evolucin y de la cooperacin va a
tomar la idea de participacin que tambin va a transformar.
Voy a retomar estos tres puntos. El poder fuerte en el carisma era el poder que
tena el jefe para hacerse seguir por los dems. Aqu se conserva la idea de poder
fuerte pero basado en el saber. La idea bsica es que el tecncrata tenga un gran saber,
no slo un saber sobre una disciplina de punta sino tambin un saber de managment de
los dems colaboradores considerados cada uno como expertos, es decir como personas
que tienen una competencia mayor a la competencia que se exiga en la burocracia. Por
ejemplo en la burocracia se puede tener alguien en el rea contable, en la tecnocracia el
contador desaparece. Las cualidades contables quedan pero en alguien que adems tiene
una visin muy amplia de todo el mbito financiero, que puede hacer auditoras,
evaluaciones de empresas importantes, puede hacer control de gestin, etctera. En la
nocin de experto hay una idea de competencia prcticamente absoluta.
Retomo la idea de saber de punta. Es un saber que est siempre definido
histricamente. Por ejemplo si tomamos a los grandes constructores de la industria
automotriz al principio siempre eran ingenieros y ser ingeniero capaz de hacer motores
era un saber de punta. Desde hace algunos aos las disciplinas de punta cambiaron, las
principales son: la economa matemtica; la informtica, todo lo que tenga que ver con
ella y se relaciona con ella; y es evidente que, dentro de poco tiempo, ser todo lo que
tenga que ver con la biotecnologa.
Los jefes de empresa importantes en Europa eran sobre todo ingenieros, despus
fueron los ejecutivos comerciales de las empresas, los que hasta pueden vender lo que
no es bueno. Por ejemplo si comparamos dos grandes fabricantes de automviles, el
francs Citroen y el italiano Fiat, la ptica de Citroen era "hay que hacer los mejores
autos posibles y podremos venderlos siempre porque son buenos", en cambio la
posicin de Fiat siempre fue "hay que vender el mximo de autos aun cuando no sean
tan buenos" y de hecho una gran cantidad de Fiat no son buenos. Estos economistas,
matemticos y financieros son personas que tienen una visin econmica a largo plazo,
que saben en qu invertir.
Para darles un ejemplo que tiene que ver con la empresa: Por regla general en las
importantes empresas internacionales la mitad de las ganancias no se hacen en base a lo
que se produce y se vende sino a travs del mercado de especulacin burstil. En su
tiempo, Marx, haba hecho una ecuacin simple: con el dinero A hacemos mercadera B
y con estas mercaderas hacemos ms dinero A. En muchos casos, actualmente, A hace
A' sin fabricar mercadera, la especulacin burstil es eso. Cada vez ms entonces las
grandes empresas estn dirigidas por economistas financieros. No solo las empresas

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importantes. En la sociedad global estamos obligados a tener en cuenta


permanentemente los problemas econmicos, tenemos la experiencia en forma cotidiana
con los imperativos del FMI y el Banco Mundial, con el pago de la deuda cuya
consecuencia es el recorte de salarios. La economa no se limita a las grandes empresas,
invade toda la sociedad. Existen nuevos "gurues" de la economa y la informtica (como
el patrn de Microsoft y el desarrollo de Internet). Junto a los descubrimientos
biolgicos del genoma humano hacen verosmil pensar que cada vez habr ms
empresas dedicadas a la cuestin biolgica tratando de hacer un hombre nuevo como se
trata de hacer un animal de la manera ms perfecta posible. Felizmente ya no estar para
verlo, pero los jvenes seguramente van a verlo.
En este tipo de organizacin hay que tener no solo un saber sino un saber que
est valorizado en un momento histrico dado. A mayor saber de managment de los
expertos, el conjunto va a formar lo que llamamos una "tecno-estructura". J.K. Galbraith
es el autor de este trmino. La tecno-estructura es el conjunto de personas que
comprende la mayor cantidad de grandes tecnocrtas y el equipo de expertos y
corresponde a lo que dije antes, esta especie de comit que ocupa la cpula. El problema
es que como este saber es tan complicado de obtener y exige conocimientos profundos,
cuando se toman decisiones se toman diciendo que ninguna otra es posible. En cierto
aspecto el poder fundado en el saber es mucho ms presionante que el poder
carismtico, ejerce mayor presin porque el tecncrata habla como si hablara en nombre
de la verdad. La frase ms comn de un tecncrata es "tomamos las decisiones que se
imponen", en definitiva quiere decir que no son realmente decisiones porque si se
imponen...
Quisiera citarles una frase que encuentro muy interesante de Saint-Simon. Un
parntesis sobre Saint-Simon. Saint-Simon tuvo influencias sobre Augusto Comte y es
muy interesante porque es a la vez el padre del socialismo y de la tecnocracia. Por
ejemplo el trmino de explotacin no es un trmino de Marx sino de Saint-Simon y
Marx siempre reconoci que el primero en hablar de explotacin y del proletariado fue
Saint-Simon, pero hace 150 aos tambin Saint-Simon defini, anticipndose, lo que era
la tecnocracia. Voy a citarles una frase muy clara de Saint-Simon, dice: "cuando el
mundo est dirigido por los cientficos, (o sea por aquellos que detentan el saber) y los
productores (apliquen en lo real el saber de los cientficos), entonces no habr ms
problema de obediencia ya que los hombres no obedecern a ningn otro hombre sino
obedecern a la verdad impersonal". Ven la ambicin? Alguien que sabe dice la verdad
siempre. Uno puede oponerse si se rebela a un jefe carismtico porque se sabe que
dirige con mucha arbitrariedad, pero es mucho ms difcil tratar de oponerse a lo que
uno cree es la verdad y sobre todo porque habra que empezar a hacer todos los clculos
econmicos que ya se hicieron, de ah la fuerza efectiva del Banco Mundial y del FMI
que, por supuesto, no dicen la verdad pero hablan como si la dijeran.
P.- Est la ilusin de la neutralidad ideolgica.
Enrquez.- Absolutamente. Es una corriente muy fuerte y se remonta muy lejos
hasta antes de Saint-Simon porque ya en "La Repblica" de Platn uno lee que el
mundo debe estar dirigido por los filsofos que son los que detentan la sabidura de la
filosofa y de la ciencia. Puede decirse que es la vieja idea platnica que vuelve a
nuestro mundo de todos los das. Y ustedes saben hasta qu punto Platon era
antidemocrtico, porque deca que en la democracia los que triunfaban eran aquellos
que saban hablar mejor e influir a los dems aun cuando lo que dijeran fuera falso. Su
idea era entonces que una reducida elite dirigiera el mundo y creo que Saint-Simon lo
que hizo fue actualizar el pensamiento de Platon para el mundo industrial.

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Como ven es la idea de poder pero no del poder de un hombre, es el poder de la


idea demostrada cientficamente y es muy difcil luchar contra esto... Adems el
tecncrata tiene otra caracterstica: tiene poder sobre el saber de los dems - est
siempre rodeado de una cantidad de consultores que conocen bien el problema- y usa
este saber para su propio beneficio. Esta es la primera idea y la ms importante.
La segunda idea se relaciona a la racionalidad. En la burocracia se intenta
hacer una organizacin racional. Como se vio en particular ayer, una organizacin que
funciona como una mquina. Aqu conservamos la idea de racionalidad pero ya no es
ms la racionalidad de la organizacin, es la racionalidad de la gestin. Cuando decimos
gestin nos referimos a que se toman muchas decisiones diarias contrariamente a lo que
ocurra en la burocracia. El problema entonces es que las personas que toman decisiones
tomen las decisiones optimas, no quizs las mximas sino las ptimas considerando el
contexto. Qu quiere decir una decisin optima? No es la decisin que va a causarle
mayor placer a todo el mundo o que aumenta el bienestar humano, es la decisin que va
a costar menos cara y que va a dar las mayores ganancias.. cuidado. Lo que digo es
cierto para la empresa. Se tiende a que haya el mximo de eficacia con el menor costo
posible. En los hospitales ocurre lo mismo, es decir, se trata sistemticamente de
racionalizar la distribucin de recursos. Entonces si el criterio dominante es el
econmico vean las consecuencias: todos aquellos elementos que no pueden ser puestos
en nmeros se olvidan o se ponen en un nmero global para poder hacerlos entrar en el
calculo econmico. Los factores humanos siempre tienen una ponderacin ms bien
baja, lo que da, por ejemplo, lo siguiente: Si una organizacin industrial tiene que
encarar un proyecto que encierra alto riesgo: construir un puente o un dique o una
represa o un enorme edificio que requiere muchas medidas de seguridad y debe elegir
entre un proyecto que deja mucho dinero y provoca muchas muertes y otro donde se
tiene en cuenta de manera rigurosa la seguridad de las personas pero cuesta ms caro, el
tecncrata va a decidir por la solucin menos onerosa aunque pueda provocar mayor
cantidad de muertes. Tomemos el caso de los terremotos en Turqua. Se sabe que los
edificios se construyen con la menor seguridad posible porque el costo es ms bajo
esperando que en ese lugar no haya terremotos. Se sabe tambin que en caso de
terremoto va a haber varios miles de muertos. De todos modos se construyen edificios
de poco costo. Ese es realmente un racionamiento tecnocrtico. En Francia tambin
durante mucho tiempo se haba hecho el calculo de vidas humanas para construir las
rutas, pero el gobierno siempre optaba por el costo econmico ms bajo y fue necesario
un verdadero escndalo para que esta poltica cambiara. Quiero decir que la
racionalidad de la gestin cada vez se va a buscar ms en trminos econmicos
utilizando todos los elementos de gestin que se tienen a disposicin (el marketing, la
publicidad, las computadoras, los estudios lgicos matemticos, etc.), y eso va a
reforzar el poder porque la gente va a decir: "hicimos todos los estudios utilizando las
herramientas de gestin ms modernas y tomamos las mejores decisiones". Realmente
hay que ser capaces de denunciar estas ideologas y poder tener la posibilidad de hacer
contrapropuestas en nmeros para poder provocar un cambio en este estado de cosas.
Recapitulemos. Hemos empezado a ver las formas tecnocrticas insistiendo
sobre 3 rasgos que las caracterizan: la idea del poder basado sobre el saber, la idea de
gestin racional y la apelacin a la participacin que se haba inspirado en la forma
cooperativa. Antes de hablar de este problema de la participacin quisiera insistir en la
idea de que el tecncrata al evacuar los problemas humanos hace como si se interesara
por ellos, trata entonces de desarrollar lo que llam "el carisma al revs". En el
verdadero carisma el jefe siempre es un jefe lejano que precisamente tiene un poder

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bastante extraordinario y lo diferencia claramente de los dems, en cambio el tecncrata


se presenta como si estuviera siempre ms prximo a las personas. Se puede decir que el
discurso que tiene para con las personas es algo as: "soy muy inteligente, estoy rodeado
por expertos muy inteligentes, pero soy un hombre como los dems", es decir, puedo
pasearme sin saco, correr en el pasto, tengo una mujer e hijo a quienes quiero... El
primer ejemplo real de este tipo fue J.F. Kenedy, un verdadero tecncrata que siempre
apareca en el campo cortando el cesped, con su mujer, con Jhon Jhon que se paseaba
debajo del escritorio presidencial. El tecncrata trata de dar esta apariencia humanista
para no recibir las mismas crticas que reciba el burcrata. Hace como si quisiera a la
gente pero, en realidad, lo que trata es de manipularla. Lo que quiere es incidir en los
sentimientos humanos manipulando las relaciones humanas de identificacin.
Volvamos a retomar la nocin de participacin. Se podra pensar que es
totalmente contradictoria con el resto porque el tecncrata y el conjunto de la tecno-
estructura son los que toman las decisiones importantes. Sin embargo trataron de
integrar algo de la cooperacin para reforzar esta idea del conocimiento de los
problemas humanos. La mayora de las veces los tecncratas consultan a muchas
personas y aparentan escuchar atentamente sus opiniones, se reunen bastante a menudo
con sus colegas aparentando que se llega a decisiones colectivas, pero en realidad saben
muy bien manipular el grupo para conducirlo a tomar o a adherir a la decisin que ellos
ya tienen en mente. Sin embargo hay una cantidad de decisiones que efectivamente
quedan delegadas a un nivel inferior de la jerarqua y, obviamente, son las decisiones
que no tienen una verdadera importancia econmica. Un colega tiene una frase que es
realmente maldita pero que est bastante cerca de la verdad. Dice: "es como si uno le
preguntara a un barrendero los mejores modos de barrer el patio, lo hiciera participar en
la decisin de cundo y con qu debe barrerse el patio, pero nunca le preguntara si tiene
ganas de barrer el patio y tampoco si deseara hacer un trabajo ms interesante". Quizs
no siempre es tan caricatural, pero seguro que las decisiones que se van a delegar a un
nivel inferior son las decisiones menos importantes.
Cul es el objetivo de esta delegacin y verdadera participacin en estas
decisiones menos importantes? Los tecncratas piensan que las decisiones poco
importantes que van a tomar las personas de los escalones inferiores van a ser mejores
que las que podra tomar l en el mismo caso estando jerrquicamente arriba, porque la
gente que est ms cerca de la ejecucin conoce mejor el trabajo que hay que realizar.
El tecncrata contrariamente al burcrata no controla, entonces, todas las decisiones
menores que se van tomando. En el ejemplo del burcrata y el caso de la ruta que haba
que construir, el primero a consultar fue el jefe de servicios de transporte, despus me
dijeron hay que ver al ministro, despus al primer ministro, etctera. En la burocracia,
tal como lo dije anteriormente, a menudo el nivel superior queda saturado de decisiones
que hay que tomar; en la tecnocracia, considerando que las decisiones menos
importantes son delegadas, el tecncrata y la tecnoestructura pueden ocuparse realmente
de las decisiones importantes.
El tecncrata considera adems que cuando las personas estn asociadas a las
decisiones que hay que tomar van a estar contentas por el reconocimiento como
personas capaces de tomar decisiones, como seres humanos capaces de pensar y van a
estar agradecidos al tecncrata de haberles brindado esta posibilidad. Adems, durante
el tiempo en que se ocupan de las decisiones menores no pueden criticar las decisiones
ms importantes.
Como ven la idea de participacin no es contradictoria con el poder fuerte, al
contrario, es su complemento; pero hay una gran diferencia con respecto a la

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cooperacin real porque en la cooperacin real la gente se ocupa de objetivos y


problemas importantes. Dar cierto aire democrtico a algo que es fundamentalmente
manipulador permite integrar a la gente, porque la gente al tener que ocuparse no solo
de hacer su trabajo, sino tambin de reflexionar sobre el trabajo que hace, va a sentirse
integrada al conjunto de la organizacin. Es por eso que un socilogo como Alain
Touraine pudo decir que la tecnocracia es un modo de dominacin sumamente fuerte
porque seduce, manipula y trata de integrar.
Felizmente, por suerte, no siempre funciona de esta manera. Hay mucha gente
que se da cuenta que les dan las decisiones menos importantes y se niegan a participar.
Aparte se dan cuenta que si deciden, ellos mismos sern los responsables y que entonces
les van a decir que si no estn contentos es por su culpa. Cuando la gente acepta decidir
sobre cuestiones poco importantes a veces en s les da ganas de participar en las
decisiones importantes de modo que para el aparato tecnocrtico se vuelven molestas.
Por todo esto es que la participacin es lo que funciona menos bien en la tecnocracia.
Si retomamos algunas ideas generales sobre la tecnocracia es porque podemos
decir que el imaginario desarrollado en la tecnocracia es el imaginario del triunfo
de la ciencia y la tecnologa, es el imaginario de la economa como aquello que lo
gobierna todo... Podemos decir tambin que es un imaginario profundamente perverso.
Voy a aclarar lo que quiero decir por perverso. En psicologa el perverso
patolgico es el que por un lado disfruta de las tcnicas y las herramientas, por ejemplo
el ltigo para pegar y para encontrar placer, y paralelamente a esto le dice a la persona
que tiene enfrente: se mejor que tu lo que te puede hacer gozar. El perverso se pone
siempre en la situacin de aquel que sabe mejor que el otro lo que est bien para el otro.
Cuando ya no se est ms en la relacin psicolgica y estamos en la relacin social u
organizacional, el perverso organizacional es aquel que dice: "s mejor que ustedes lo
que es bueno para ustedes". Voy a utilizar una hermosa frase de Touraine que nunca
escribi -me la dijo en un tet a tet, podra haberla robado pero soy honesto (risas)-: "el
tecncrata es aquel que le dice a los dems: voy a construir la felicidad de ustedes sin
ustedes, voy a hacer la felicidad de ustedes contra ustedes porque s por adelantado lo
que ser bueno despus, pero nunca voy a hacer la felicidad con ustedes. Si ahora no
estn contentos estn equivocados porque despus van a estar contentos. Me parece
muy buena frase. El tecncrata es aquel que siempre se pone en una posicin de
dominio total. Y no puedo decir porque no conozco lo suficiente la Argentina, pero en
Francia hubo en determinada poca voluntades de tecncratas que eran absolutamente
locas. Por ejemplo en la Bretaa que es la parte que ms entra al mar y que es una bella
regin de esparcimiento, tuvieron la idea de hacer una disneylandia donde los bretones
se pasearan como los escoceses en polleritas, tocaran la gaita y atraeran muchos
turistas. Por suerte los bretones se dieron cuenta que los tecncratas de Pars estaban
locos, reaccionaron de manera violenta y el proyecto fue cerrado. Pero conoca bien a
quienes haban tomado esta decisin y me decan qu no entendan por qu los bretones
haban reaccionado as pues la nica posibilidad de desarrollo para Bretaa es el turismo
ya que no hay ms agricultura. Es una zona alejada como para que se instalen las
industrias y todos los bretones terminan como mozos de hotel o vendiendo "recuerdos"
a los turistas que estn en la playa... y realmente pensaban que tenan razn.
Dicho en otros trminos y para terminar: en la tecnocracia hay no solo el
imaginario sino el fantasma del dominio total (como destreza), la idea que podemos
adelantarnos al futuro porque el porvenir puede ser programado anticipadamente.
Podramos decir que cuando el tecncrata ve que ya la realidad no corresponde a su
modelo, no piensa que tiene que revisar su modelo de pensamiento sino piensa que hay

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que transformar la realidad. Esto me recuerda una celebre y famosa frase del
dramaturgo alemn Brecht. En una de esas obras hace intervenir a un tirano que haba
llamado a elecciones libres y en las elecciones libres la gente manifiesta su voluntad
contra su tirana. Frente a este resutlado decide "en estas condiciones hay que cambiar al
pueblo". Es lo que ocurre en mayor o menor medida en todas las dictaduras.
P.- Visto desde el lado del tecncrata parecera que todos somos masoquistas,
estamos a manos de perversos, sin embargo me parece que en el imaginario del
capitalismo post-industrial, postmoderno, la sociedad del conocimiento est
profundamente arraigada a esta idea de que no hay que suprimir ni al pueblo ni al
tirano sino a la inseguridad o a la incertidumbre, el riesgo, etctera.
Enrquez.- Es verdad lo que usted dice. El ejemplo que di de Brecht es un poco
exagerado. El tecncrata vive en un mundo en el cual piensa que todo puede ser
programado y que, efectivamente, podemos suprimir la inseguridad, etc., pero si cit la
frase de Brecht es porque cuando el tecncrata no logra hacer funcionar las cosas como
lo desea puede tener marcada tendencia para volver a las tiranas antiguas. Si la gente
est bien integrada, si participan bien de este funcionamiento, si a pesar de ser
inteligentes son un poco masoquistas es porque precisamente se dejan seducir por el
discurso del tecncrata, porque l siempre promete el crecimiento y el desarrollo de la
felicidad humana. Aun cuando no sea cierto es la promesa que hace el tecncrata y en
general la gente queda seducida por esta promesa. El tecncrata aparece tambin como
alguien fuerte intelectualmente que tiene verdaderos expertos en su entorno y que puede
hablar en nombre de la verdad. Les doy este ejemplo porque es divertido. En Francia
tuvimos un presidente durante siete aos llamado Giscard d Estaing que era un
economista brillante. Cada 15 das apareca por televisin en un aula y explicaba al
pueblo francs sus decisiones haciendo los clculos delante del pblico para mostrar que
la decisin que tomaba era la mejor. Como era un buen maestro de escuela y como
haba sido un profesor que tena mucha influencia sobre la gente, cuando se haca un
sondeo para ver si la gente haba entendido la demostracin haba un 60% de personas
que haba entendido la demostracin y ms de un 50% que deca estar totalmente de
acuerdo con ella, haba un 30% que deca no haber entendido pero que eso no tena
importancia porque se vea que tenan un presidente muy inteligente y entre un 15 y
20% deca que todo lo que haba dicho no serva para nada. l llegaba muy bien vestido
y en el pizarrn haca la demostracin cada 15 das. Informaba al pueblo
permanentemente sobre sus decisiones y la gente tena la impresin de que los haca
participar. Una ancdota corta para seguir. Para mostrar que era sumamente humano
tocaba el acorden y apareca en los programas de televisin tocando el acorden -
Clinton aparece tocando el saxo- y a veces invitaba a los que recogan la basura, los
basureros del palacio del Eliseo (donde vive el presidnete de la republica) para que
tomaran el desayuno con l y obviamente estaban todos los canales de televisin para
filmarlo. Tambin de vez en cuando llamaba por telfono a algunas personas diciendo
que quera conocer el pueblo francs en su diversidad y deca: "me gustara ir a cenar a
su casa, tengo gustos simples y mi comida preferida es la omelete" y peridicamente iba
de visita a casa de la gente que obviamente estaba encantada de recibirlo, por supuesto
tambin estaba la televisin mientras el coma el omelete. Al cabo de un tiempo todo el
mundo se dio cuenta que esto era un poco exagerado y no fue reelecto. La gente se di
cuenta que haba manipulacin pero solo porque exager. No se sabe si es cierto, pero l
dijo que se haba analizado para poder gobernar mejor, para poder dominar sus
emociones y para poder hablarle a la gente como corresponda. Creo que ya les coment

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que cuando hizo su campaa electoral deca que miraba a cada francs en el fondo de
los ojos y que quera acariciar el cuerpo de todos los franceses.
Este caso real aunque exagerado muestra que cuando los tecncratas exageran la
gente termina dndose cuenta de estos manejos de manipulacin. Desgraciadamente hay
muchos tecncratas que no exageran y logran pasar su discurso aun cuando hagan una
poltica real que no es la de su discurso. Lo que digo no es solo valido para los polticos.
Hubo y hay muchos directores de organizaciones importantes que se comportan de una
manera similar; tienen reuniones con sus colaboradores, les explican, van a los talleres y
le dan la mano a los obreros justamente para dar esta impresin de ser humanos y
corregir de alguna manera el aspecto tan violento de la tecnocracia.
P.- En Amrica latina se ve a muchos tecncratas formados en Estados Unidos
que han adquirido una legitimidad poltica muy importante, el ms conocido es Elas de
Gorostari que fue presidente en Mxico. Ac en la argentina tuvimos un candidato a
presidente y despus a jefe de gobierno de la ciudad de Buenos Aires, Cavallo... estos
tecncratas se erigen en personificaciones de la realidad y le dicen a la gente lo que es
posible y lo que no es posible, en este mecanismo el deseo colectivo es amputado. Qu
procesos colectivos hacen esto posible?, porque lo que les da legitimidad poltica no es
una dictadura tecnocrtica, es gente que tiene una cantidad de votos y uno tiene que
cuidarse de hablar en su contra delante de amigos o familiares que son admiradores de
estos personajes incluso siniestros.
Enrquez.- Hay que darse cuenta de la fragilidad de los seres humanos. En todo
caso en este momento histrico, si a usted le prometen que habr ms crecimiento
econmico, que va a haber bienestar ms tarde pero que mientras se espera hay que
apretarse el cinturn, pero despus va a ser realmente muy lindo. Si le dicen, como dice
Cavallo, lo que es posible y lo que no es posible porque lo que se dice es la realidad y es
la verdad... Los individuos que escuchan todo esto necesitan mucha fuerza para poder
descifrar la realidad del mensaje en la medida en que este mensaje siempre es un
mensaje enmascarado. Desde este punto de vista podemos releer Marx cuando muestra
que la esencia misma del capitalismo es justamente ocultar las relaciones humanas
reales y dar la impresin que solo existen relaciones beneficiosas cuando son otro tipo
de relaciones las que se instalan en la realidad. Aparte de eso no hay que dejar de lado
una hiptesis escandalosa que La Botie enunci hace cuatro siglos. Este gran amigo de
Montaigne escribi a la edad de 18 aos una obrita de 40 pginas que sigue siendo una
de las obras ms geniales que conozco. Se llama "El discurso sobre la servidumbre
voluntaria" con un subttulo "Contra uno". En ella trata de mostrar porqu hay tanta
gente aceptando la decisin de una sola persona aun cuando sea una decisin contra su
bienestar. La admiracin y la identificacin con el que decide, dice La Botie, se rompe
toda posibilidad de rebelin. Trataba precisamente de plantear el problema que retom
cuatro siglos ms tarde el psicoanalista Wihelm Reich: "por qu el pueblo no se
rebela?". Esto se encuentra en este pequeo texto de La Botie escrito aproximadamente
en 1550.
Voy a dejar un texto que escrib hace poco donde retomo el texto de La Botie,
lo llam: "Hay un deseo de sumisin?". Ah retomo el problema y lo profundizo
mucho ms de lo que puedo hacer en este momento, pero s pueden leer este librito de
La Botie. Tiene una historia extraordinaria este libro. Se publica en un momento y en
Francia el poder no se preocupa mucho. Cuando ve que el libro empieza a tener cierta
difusin -digamos que no poda haber tanta porque no haba mucha gente que supiera
leer- empieza a vigilar a La Botie y no le hacen nada porque muere muy joven de

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muerte natural a los 25 aos. Es un libro que despus queda en el olvido hasta fines del
siglo XIX donde es reledo y luego por pensadores de izquierda como Castoriadis.

La organizacin estratgica

Pasemos a la forma estratgica. Para abordarla voy a tener que compararla con la
forma tecnocrtica. La tecnocracia tiene ms importancia cuando las naciones estn en
su conjunto en crecimiento econmico, cuando se pueden hacer planes a largo plazo que
anticipan el futuro y logran reducir la inseguridad. Y esto es cierto para todas las
organizaciones en las que se hacen planes de carrera para la gente, se planifica el
reclutamiento y se planifica el desarrollo econmico. Sabemos que en Amrica latina
hubo muchos planes de desarrollo econmico, eso no quiere decir que tuvieron xito
pero la idea de planificar el futuro exista. Tambin hubo una planificacin de la
Universidad estableciendo lo que la universidad deba llegar a ser. Pero cuando uno se
da cuenta que se encuentra en un mundo mucho ms complicado que esto que aparece...
que a menudo puede haber crisis econmicas, que el pleno empleo para todos no es ms
posible y por ende el desempleo aumenta, que las desigualdades crecen, que las
naciones econmicamente fuertes cada vez se vuelven ms fuertes y que las naciones
ms dbiles no llegan a desarrollarse, que en todos los pases, hasta en los pases ricos,
los ricos se vuelven cada vez ms ricos y los pobres cada vez son ms pobres, entonces
ya no se puede hablar ms de manera tecnocrtica. Aun cuando en la actualidad haya
gente que sigue hablando de forma tecnocrtica, ya no se puede estar seguro de cul va
a ser el porvenir y la idea de Moreno de la que habl: Quin sobrevivir? se
convierte en la idea central: quin sobrevivir individualmente, cules van a ser las
organizaciones que van a sobrevivir, qu naciones van a desarrollarse y cules caern en
la decadencia completa.
Hago un parntesis. En la actualidad si en Africa sacamos Africa del norte y
Africa del sur vemos que la situacin est cada vez peor, pero los pases ricos no tienen
ningn inters en Africa aun cuando de vez en cuando pongan un poco de dinero. No se
sabe qu va a pasar con Africa dentro de 20 aos. Este es el contexto general y en l lo
que predomine como idea fundamental es la idea de ser el mejor estratega posible, qu
quiere decir esto? No quiere decir tomar las mejores decisiones que pueden ser tomadas
sino tomar las mejores decisiones que pueden ser tomadas en el contexto que existe y
considerando la reaccin de las otras organizaciones.
La obra de origen que va a dar esta orientacin estratgica es el libro escrito por
el matemtico Neuman y el economista Morgerstern "La teora de los juegos". En ella
se trata de mostrar que la totalidad del mundo puede ser definida como una serie de
juegos con suma cero (o sea lo que gana uno lo pierde el otro) o como juegos de suma
no nula donde los protagonsitas son los dos perdedores o los dos ganadores. Tomemos
un ejemplo. Los sindicatos deciden hacer una huelga -no una huelga general- una huelga
importante, difcil, en una organizacin dada. El patrn no quiere negociar, los
sindicatos siguen peleando y la empresa quiebra, el patrn pierde y el sindicato tambin,
el patrn perdi su empresa y el sindicato perdi el empleo. Es el juego perdedor-
perdedor y a la inversa puede haber juegos ganador-ganador. Si tomo la misma
situacin, si el sindicato lleva a cabo una huelga inteligente sabiendo qu puede exigir
de manera inteligente y que el patrn no es malo y que sabe negociar un buen acuerdo
de salarios que quizs sea cuestionado dentro de un ao o dos, pero que es un acuerdo
que deja contenta a la gente. los obreros retoman el trabajo con la impresin de haber
ganado algo y entonces son ms eficaces y el patrn aumenta sus ganancias. Es un juego
ganador-ganador. Se puede aplicar esto a una serie de casos. Los ejemplos que d

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corresponden a los juegos ms simples, son los juegos de a dos. En la teora de los
juegos hay casos mucho ms complicados. Hay juegos con varias personas, juegos de
muchas organizaciones, juegos donde va a haber coalicin contra otros. No vale la pena
que entremos en complicaciones matemticas que adems sera incapaz de presentarles
y se dormiran todos si lo supiera hacer... La idea es que la gente debe ser estratega de
su vida, saber lo que cada uno puede pedir y lo que cada uno no puede pedir. De ah que
cada organizacin debe tratar de tener la mejor organizacin -como un ejercito que va a
atacar- considerando lo que van a hacer los dems. Por eso digo: no es la mejor solucin
posible, es la solucin optima habida cuenta del contexto. Ven que cuando se habla de
estrategia siempre estamos en corto o mediano plazo, mientras que en la tecnocracia la
idea es que tenemos largo plazo y se puede programar.
Repito, en la estrategia se privilegia el corto y mediano plazo, no el largo plazo.
No se puede privilegiar el largo plazo porque la sociedad evoluciona tan rpidamente
que no se sabe exactamente cmo van a ser las cosas en dos o tres aos. Hay que poder
adaptarse casi de manera inmediata y el estratega es aquel que cuando decidi algo,
observa la reaccin de las organizaciones de la competencia para tratar de hacer la
prxima vez un juego diferente. Es ms o menos como el juego de ajedrez. Cuando digo
que ya no se puede prever a largo plazo quiero decir que efectivamente con el fenmeno
de la mundializacin muchas de las cosas que ocurren en un lugar tienen consecuencias
totalmente imprevistas sobre cosas que ocurren en otro lugar y nunca se sabe dnde van
a empezar las dificultades. En realidad es muy difcil entonces prever lo que va a ocurrir
porque existen los que se llaman efectos de arrastre, totalmente imprevistos.
Quisiera darles un ejemplo personal. El da en que cay el muro de Berln estaba
en una reunin importante que haba organizado una ONG en la que era vicepresidente.
Esta ONG se ocupaba de las relaciones entre la comunidad europea y Africa. Estabamos
en un seminario que duraba varios das y ese da nos enteramos de la cada del Muro.
Me dejo de lado, haba muchos expertos internacionales renombrados, diputados
inteligentes -puede ocurrir- (re), especialistas en ciencias polticas, economistas,
socilogos, juristas, psicosociologos, etc., ramos unos 60 y decidimos tener un
encuentro a la noche para ver si podamos anticipar las consecuencias que tendra la
cada del Muro. Eso hicimos e imaginamos que Yugoslavia iba a dislocarse porque
sabamos que era candente la situacin en Yugoslavia con Bosnia, Kosovo, etc.,
tambin Estonia, Lituania y los Estados Balticos se retiraran, pero no previmos la
completa dislocacin de la Unin Sovitica, la desaparicin casi total del partido
comunista y el desarrollo en Rusia de un capitalismo que parece en la actualidad del
tipo ms mafioso. Pensamos que los rusos iban a liberarse y a estar contentos de
liberarse, no nos imaginamos que los principales dirigentes comunistas se iban a
convertir en los principales capitalistas de la nueva Rusia y les puedo asegurar que el
conjunto de gente representaba, dejndome a mi de lado, la inteligencia. Tratamos de
escribir bien lo que preveamos y cuando nos volvimos a reunir un ao despus vimos
que en donde habamos acertado cmo iba a ocurrir eran las situaciones ms sencillas,
pero vimos tambin todos los fracasos de nuestras previsiones.
Vivimos en un mundo donde cada vez es ms difcil prever. No quiero hablar de
esto mucho ms porque ahora todo el mundo lo sabe, pero esto implica que todo el
mundo tiene que poder adaptarse a cualquier tipo de situacin. Lo que hace que, en esta
concepcin, cada individuo tiene que ser un estratega para poder conducir su propia
vida a pesar de los obstculos, las organizaciones tambin deben ser sutiles para saber
qu es lo que ocurre, etc., etctera.

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Qu quiere decir entonces que debemos convertirnos en personas totalmente


adaptables? Dejo el campo de la economa global para volver a nosotros. Lo que cada
vez se pide ms es que los individuos sean lo menos autnticos posibles. Creo que se
pueden reutilizar dos conceptos analticos interesantes, el "falso self" de Winnicott y el
"como si" de Helen Deutsch. Les doy este ejemplo: hago como si los amara pero no los
quiero. Los grandes jefes estrategas hacen como si quisieran a todo el mundo. Una
personalidad como si es una personalidad profundamente inautntica. Es la idea de
falso self de Winnicott, la de darse una cierta representacin de s que trata de hacer
desaparecer lo ms espontaneo que hay en uno para presentar delante de la gente una
especie de unidad de nuestra personalidad que est en realidad fundada en mecanismos
de defensa muy profundos y nos hace olvidar lo que hay de ms genuino en nosotros
mismos. Son personalidades que tratan de dominar enteramente sus pulsiones
inconscientes, nunca dejan aflorar en su discurso y en su comportamiento .
Hay una psicoanalista de origen neocelands, Joyce Mac Dougall, que trabaja en
Francia. Ella dice muy bien que son personalidades que pueden considerarse normales
aunque han desarrollado una caparazn completa que les permite en alguna medida no
quedar perturbados por las emociones internas. No tienen la posibilidad de soar, ni la
de fantasmatizar, ni la de innovar verdaderamente. Esto funciona bien si llegan a
adaptarse, pero cuando de repente las resistencias que se impusieron no funcionan ms
aparece a menudo una ruptura brutal que conduce a veces al suicidio o a trastornos
cardiacos en individuos sin antecedentes y/o a trastornos psicosomaticos fuertes porque
pueden expresar de otra manera sus sentimientos. Son personas que no tienen
convicciones firmes.
Haba una linda expresin utilizada por un socilogo americano que las llamaba
"hombre radar" porque, como los radares, perciben para donde sopla el viento y pueden
adaptarse a medida que va cambiando. Este americano deca: "ms entramos en una
sociedad de masa de este tipo y ms se le va a pedir a la gente que vaya para donde
sopla el viento". Esto obliga tambin hasta a las personas que no tienen esta
personalidad de "falso self" o de "como si" a tratar de tener identidades mltiples para
poder ser de tal manera en tal situacin, de ser de otra manera en otra situacin y para
no estar entre los perdedores. En la forma estratgica se dice: no hay que estar nunca
entre los perdedores, porque si uno est entre los perdedores entonces se convierte en
marginal, en excluido de la sociedad, en gente que no tiene ms empleo, ms salario y
que tiene que arreglarse solo y como puede. Esto obliga tambin a las personas a ser
cada vez ms competentes para que no corran el riesgo de que los echen aunque muchas
siendo competentes tambin se los echa. Todo ocurre como si uno se encontrara en
deportes competitivos. Hay que estar entre los vencedores y no entre los vencidos. Por
eso si hay personas que bloquean lo que hacemos no hay que dudar en matarlos, entre
comillas, justamente para mostrar que no valen nada, para poder tomar su lugar.
Hablando de la organizacin estratgica propuse la nocin de un asesino fro, nocin
que tuvo mucho xito en Francia. Se dice que los jefes de empresa tienen que ser
asesinos fros (me sacaron la idea y no me citan), tienen que poder eliminar a los dems
sin culpa.
Si por ejemplo la empresa tiene muchas ganancias y si los accionistas quieren
tener acciones que se coticen mejor en bolsa, aun cuando las ganancias sean
importantes, se va a despedir gente porque, como podrn notar al leer los diarios, cada
vez que una empresa echa gente las acciones suben en bolsa. Hace 20 aos cuando una
empresa despeda gente se pensaba que era una empresa que no andaba bien y la accin
en la bolsa bajaba.

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P.- El diario Clarn de hace dos das sac un titular donde bajaron los intereses
gracias al desempleo. Hay ms riqueza cuando hay ms desempleo. Parece una
paradoja.
Enrquez.- No es una paradoja sino una concepcin. En una situacin donde ya
prcticamente nadie tendra que ser autentico y cuanto menos humano se es ms
eficiente econmicamente. Recuerdo conversaciones donde empresarios americanos me
decan: recordamos que en su momento se hablaba de una empresa de relaciones
humanas, ahora hablamos de recursos humanos, pero en realidad es para poder
desarrollar relaciones inhumanas.
Dira que hay dos tendencias en la estrategia. Una tendencia que llamara
blanda y que se parece un poco a la tecnocracia y una tendencia ms dura. La tendencia
blanda dice a la gente: "tienen que ser competentes, tiene que haber una calidad total en
sus establecimientos... Penetr la idea de calidad total en la Argentina?
P.- La idea de calidad total penetr, lo que no penetr es la calidad (risas).
Enrquez.- Cuando se habla de calidad total econmica nunca es una calidad
total social y hasta la palabra es absurda, calidad de qu? Es la calidad del producto,
de los clientes, del personal, de las maquinas? Cuando se piensa en la idea de calidad
total se ve que es un absurdo y estoy sumamente irritado que haya tenido tal suceso en
Amrica latina. Por suerte con otros logramos que no se vuelva a hablar de esta cuestin
en Francia, porque se pueden mejorar las cosas pero calidad total, qu quiere decir
error cero? El ser humano comete errores y se desarrolla al comprender los errores que
comete, sino estaramos frente a una novela.
Retomo. En la tendencia blanda si las personas rinden, si tienen calidad total se
los integra bien. Hay que conseguir adherir al imaginario de la empresa (la empresa
puede ser el hospital, la universidad, la escuela, etc.) para ser integrados y tener buenos
puestos. Pero deben mostrar el entusiasmo todos los das. Si el entusiasmo decae
entonces les diremos que se vayan. Esa es la tendencia blanda.
La tendencia dura. El hombre tiene que ser competente, hacer calidad total,
pero de todos modos al menor error se lo despide. Se trata de una gestin por el estrs.
No se dice si es competente, si es integrado, si no es lo suficientemente competente se lo
despide y aun cuando sea competente tampoco est seguro que pueda quedarse. La
tendencia ms dura se ve mucho en el momento de fusin de empresas. Cuando se
fusionan las empresas hay excedente de personas y aun cuando las personas hayan
idealizado a la empresa y se hayan consagrado a esta organizacin se los puede dejar de
lado porque no se los necesita ms.
Si uno se imagina la cantidad de manuales de organizacin americanos que se
publicaron este ao -no les aconsejo que los lean, pero yo los hojeo- todos dicen lo
mismo: en una organizacin hay que ser duro, es la guerra, no hay que tener
sentimientos humanos. Y hay uno que da un ejemplo sobre una persona que hace mucho
est en la empresa y dedic a ella su vida. El director se siente culpable porque tiene que
anunciarle que lo va a despedir. El manual dice y est escrito claramente 'los
sentimientos de culpa pertenecen a los hombres dbiles, tiene que ser un hombre fuerte
sino no merece quedarse en una organizacin en estas condiciones y ya maana mismo
tiene que llegar al despacho de su colaborador y decirle "lo lamento mucho, viejo, se
termin". Esos son los consejos que se encuentran en los manuales... La vida en
sociedad no es una vida humana sino un deporte de lucha y hay frases de este tipo
"merecen vivir solo aquellos que tienen la fuerza para imponer su punto de vista"; y en
uno de estos libros le la frase siguiente: "a los dems solo les queda morirse". Estos son

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libros que se encuentran en todas partes, aun en las libreras de los aeropuertos. Hay
muchos managment que los compran y los leen en el avin.
P.- En el hospital donde trabajo necesitamos hacer un curso de administracin
hospitalaria porque sino no se puede continuar. El curso se basa en este tipo de
filosofa y un profesor de economa dijo la siguiente frase: "errar es inhumano" y todos
nos escandalizamos, nos pusimos mal porque errar justamente es humano y hubo una
discusin muy fuerte. El qued con su teora... porque sustentaba su filosofa que es la
que usted explica y una de las consignas es la calidad total, el paciente no como
paciente sino como cliente, se lo llama cliente y se analiza la clientela interna y
clientela externa. Toda esta estructura tiene que ver con un encadenamiento para que el
hospital pase a ser de autogestin que significa, entre comillas, privatizado.
Enrquez.- El problema de privatizacin de la Universidad va en el mismo
sentido.
Quiero decir algo sobre el tema de cliente. Efectivamente es como si se estuviera
en una relacin de produccin y consumo, entonces el consumidor debe consumir lo que
se le da y tiene que estar conforme y el productor tiene que tratar de conocer los
intereses del consumidor. Quiere decir entonces que las relaciones humanas se reducen
a relaciones economicas, pero hay que ver claramente que esta nocin ya no est solo en
la empresa, no solo en el hospital, tambin se la intenta aplicar a las relaciones
familiares. Por ejemplo al decir que cada uno de los miembros de la familia da algo, por
ejemplo un salario o el prestigio o un amor y que esto puede ser contabilizado. La
escuela de Chicago en la actualidad dirigida por un seor que se llama Gary Becker, el
premio Nobel de economa de hace 2 aos, da el ejemplo siguiente: la mujer le pide un
hermoso tapado a su marido, pide algo, y si nos ubicamos en una situacin de
intercambio, por ejemplo va a cambiar este hermoso tapado aceptando juegos sexuales
de su marido que antes no tena ganas de aceptar y establece todo esto con clculos
matemticos precisos que muestran que todo se intercambia, que el amor tambin se
intercambia... traduce el amor y la sexualidad en trminos monetarios y termina
demostrando que una familia que funciona bien es aquella en donde entre lo que se da y
lo que se recibe hay un equilibrio. La idea es que todo puede ser transformado en
trminos monetarios y entonces no hay ms problemas humanos.
Un ejemplo sumamente claro. Si una mujer en los Estados Unidos acepta salir
una noche con un seor para cenar quiere decir que tiene que acostarse obligatoriamente
con l, sino no acepta cenar con l porque sino l le dio algo y ella no le dio nada. Eso
me recuerda cosas que uno ve en las pelculas americanas y que son tpicamente
americanas. Cuando el seor homosexual le dice al otro: "usted dej salir a su mujer con
otro hombre". Si la dej salir es porque no la quiere ms y permite que se acueste con el
otro. A m que me encanta salir con mujeres me encontrara en un estado sexual
deplorable... (risas)
Felizmente, a pesar de todo, los seres humanos resisten, a veces mal todava pero
hay elementos ms positivos. Se percibe el lado inhumano de todo esto y la impresin
que yo tengo por mi intuicin sin estar muy seguro, es que las formas estratgicas van a
seguir siendo dominantes por 3 o 4 aos pero van a demostrar tambin ellas su profunda
irracionalidad. Un sntoma de lo que digo es que hay mucha gente en las distintas
naciones que se ocupan de desarrollar redes asociativas, mucha que se preocupa por
desarrollar trabajos comunitarios, mucha gente que est preocupada por los fenmenos
de exclusin y trata de hacer algo.
Richard Rorty que es ms bien un hombre del liberalismo, escribi un hermoso
texto en el que deca que haba que volver a inventar la lucha de clases, ya que el

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liberalismo tal como existe en nuestras naciones est excluyendo la mayor parte de las
poblaciones y justamente no puede hacer lo que dijo que era capaz de hacer: producir
ms riqueza para mayor cantidad de gente. Dice: hay que parar este mecanismo
salvaje, y aunque yo sea liberal creo que cuando la gente ya no tiene medios para vivir
no hay libertad poltica, la gente queda totalmente manipulada por los dominantes.
Tiene que haber una reaccin popular para evitar que se siga por este camino. Esta
carta fue enviada a todos los sindicalistas del mundo entero: traten de unirse para
impedir la fuerza del capitalismo actual, que es un capitalismo ms salvaje de lo que era
el del siglo XIX. Un signo interesante consecuencia de esta famosa carta es que,
efectivamente, hubo una gran huelga en Estados Unidos, la primera huelga lograda de
los ltimos 20 aos. Estoy muy en contacto con algunos grupos y se que empieza a
haber vnculo entre una cantidad de sindicatos importantes para tratar de organizarse
contra la ideologa dominante y para revalorar elementos ms favorables a la sociedad.
Otro sntoma interesante fue el hecho de que el ao pasado el premio Nobel de
economa no fue otorgado a un economista clsico sino al economista hind Amatyar
Sen, que desarrolla una idea de la economa al servicio de la sociedad a travs de varios
recursos. Uno es la creacin de un banco para pobres en India donde el banquero le
presta dinero a personas que no tienen, esperando poder reembolsarlo despus sin
inters. Pueden ganar el dinero prestndole a los ricos con inters. Esto permiti la
creacin de numerosas empresas y hospitales en India porque como la gente no tena el
ms mnimo capital para empezar, si no se les hubiese dado el dinero nunca hubiesen
podido hacer nada. Da muchos otros ejemplos y es interesante ver como las ideas de
este tipo empiezan ahora a tomar fuerza con respecto, por ejemplo, a las de Gary
Becker. Espero que en los prximos aos las reformas estratgicas empiecen a
quebrarse, a desmenuzarse.
P.- Un comentario con respecto a Rorty . Es un autor que le una sola vez pero
me impacto algo que va en la lnea que usted deca. Cuando l menciona que el
liberalismo luch por la igualdad, por la libertad y se olvid de la fraternidad.
Justamente lo que usted planteaba estara en las bases de los lazos cooperativos.
Enrquez.- Rorty es alguien muy inteligente y dice "soy un liberal poltico,
quiero que la gente tenga su libertad y la verdadera libertad es poder existir plenamente
como seres humanos y polticos". Es lo que Sen define como la "capacibilidad", es decir
la posibilidad de ser capaz de utilizar todos los recursos que tenemos. Rorty dice: "si lo
nico a lo que apuntamos es la libertad econmica y si olvidamos que los principios
generales de un verdadero rgimen de libertad tambin es justicia. (tiene en cuenta la
igualdad y tambin la necesidad de sociabilidad de los seres humanos, es decir la
fraternidad), dice en ese momento, con ese liberalismo no estoy de acuerdo. Quiero un
liberalismo donde la gente pueda realmente ser libre polticamente, tener la posibilidad
de realizar su personalidad y que sea bueno vivir juntos. O sea que al mismo tiempo
sigue diciendo que es liberal y es un crtico feroz de la sociedad americana actual. Hace
caer al liberalismo en su propia trampa. El liberalismo dice: la gente tiene que tener
libertades polticas y para la gente que no tiene ninguna posibilidad de vivir en forma
normal y son considerados deshechos en un tacho de basura, qu quiere decir que
tienen la libertad poltica? Y volvemos curiosamente a una de las ms famosas frases de
Marx quien dijo cosas ms interesantes de lo que uno piensa: "es la libertad de quin, es
la libertad del capitalista para que vaya a explotar todava ms al trabajador y responda:
No estoy de acuerdo con esta concepcin de la libertad".
Algo ms y cerramos la estrategia. El imaginario de la conducta estratgica o de
la conduccin estratgica es la guerra a ultranza, porque dicen: los individuos son

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blandos cuando estn en paz y para mantener su dinamismo hay que mantenerlos
siempre en guerra o por lo menos con un estado de animo deportivo violento. El
imaginario es el imaginario de vencedor y los vencidos.
P.- Estara asociado a cuestiones de omnipotencia y de impotencia y vinculado
a la angustia que genera este tipo de organizacin.
Enrquez.- Totalmente.

La organizacin democrtica

Voy a tratar de terminar el curso con una nota de optimismo pero quizs un poco
utpica. Haba dicho: "puede haber una forma democrtica?" con un punto de
interrogacin.
Dira que es una forma en la que las personas que ocupan la funcin paterna son
padres benvolos. Ya no me acuerdo si lo dije en el encuentro de formadores cuando
habl del pintor impresionista Camille Pissarro con respecto al grupo de
impresionistas... Me pareci que era un buen ejemplo de alguien que plantea que hay
una ley comn para el grupo, que ama al grupo en s, pero a quien le gusta desarrollar la
personalidad de cada uno de sus miembros. Dicho de otra manera, aporta cierta ley del
grupo, por ejemplo el decir que aun cuando las personas sean distintas unas de otras es
bueno que comparen lo que hacen, intercambien opiniones y se vean seguido, no para
que se vuelvan homogneos sino justamente para saber cultivar su diferencia pudiendo
mantener con los otros sentimientos de reciprocidad. Un lugar donde en definitiva la
alteridad de cada uno queda aceptada como algo esencial y que precisamente le permite
a cada uno ser plenamente s mismo sin por ello rechazar el intercambio y el placer de
estar con el otro.
Hay un autor francs que se llama Serge Moscovici, en su libro "La edad de las
masas" hace una comparacin demasiado neta pero interesante entre el lder desptico y
el lder mosaico. Digo que es neta porque solo describe dos lderes y puede haber otras
formas intermedias, pero la manera en la que describe estos dos extremos es interesante.
En definitiva, dice Moscovici, el lder desptico vive de la muerte de los dems. Para
expresar sus sentimientos de omnipotencia tiene que verificar eso en forma permanente
en la sumisin de los dems para consigo. Da muchos ejemplos que conocemos: Hitler,
Stalin, etctera. Cuando habla del lder mosaico toma como figura emblemtica la de
Moiss... en definitiva qu hace Moiss? Trae la ley, los 10 mandamientos, que definen
cmo debera vivir el pueblo judo, que debe vivir pasando pruebas (porque hay que
reconocer que para cruzar el desierto de Sina necesitaron 40 aos y que la gente que lo
segua no todos estaban contentos) y logra mantener la cohesin de grupo a pesar de no
haber visto la tierra prometida. Los dems llegaran a la tierra prometida, pero l muri
antes. Moscovici lo ve como el tipo de lder que puede consagrarse a los dems
aceptando tambin que lo maten simblicamente. Para explicar mejor esto hay una
hermosa frase de Hegel a la que quizs podamos referirnos. Hegel dice de manera un
poco enigmtica: "los hijos viven la muerte de los padres".
Si explicitamos a Hegel dentro de este contexto la frase quiere decir que los
hijos a medida que crecen aumentan su autonoma y matan a sus padres de manera
simblica porque progresivamente y de a poco se van a convertir en los iguales de sus
padres y a veces cuando ya son adultos pueden llegar a ser los padres de sus padres. Se
sabe que la gente puede tener padres muy ancianos y entonces la actitud es protegerlos.
Lo que l sustenta es que la funcin paterna es la de permitir el crecimiento de los hijos,
el favorecer la conquista de su autonoma paulatina, el renunciar paulatinamente al

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deseo de conducir sus vidas. Se sabe que los padres pueden tener proyectos para la vida
de sus hijos y a veces hay padres abusivos que los obligan a hacer lo que ellos no
pudieron hacer o volverse como ellos o a hacer menos que ellos porque no soportan que
sus hijos sean tambin como ellos o de auna con mayor maldad, padres que matan
psquicamente a sus propios hijos, pero lo que evoca Hegel es que los verdaderos padres
son capaces de renunciar progresivamente a estos proyectos para que los hijos puedan
tener sus propios proyectos y vivan como deciden vivir o como pueden vivir. En otras
palabras, esta nocin de muerte simblica que los padres tendran que asumir y tambin
la de asesinato simblico que tendran que asumir los hijos. No siempre es fcil dar
muerte simbolica a los padres, desgraciadamente a veces es ms fcil matarlos
realmente como se ve en muchos casos en Estados Unidos.
Retomo lo que dice Moscovici y lo que dice Hegel para tratar de hacer una
sntesis. La gente trata de tener relaciones lo ms autenticas posibles al reconocer la
posicin en la que se encuentran en ese momento dado, pero haciendo evolucionar su
posicin a travs del tiempo y pudiendo comunicarse unos con otros de manera
profunda. Dicho en otras palabras, lo que ah se juega es que cada cual va teniendo
progresivamente sus propias ideas, sus propios pensamientos, sus propios sentimientos
y de manera progresiva llega a un intercambio que es ms simtrico. En otras palabras,
en la funcin de padre no hay culto al padre por s mismo sino que existe este deseo de
entrar en contacto con los dems. Esta sera la definicin ms exacta del lder
democrtico. Pero qu implica esto?, por qu deca que es tal vez utpico? Unas
relaciones as suponen desarrollar las capacidades de sublimacin por encima de las
capacidades de idealizacin. No se idealiza al padre todopoderoso como se idealiza al
jefe de la organizacin, como no se idealiza a la organizacin, como no se idealiza a los
grandes conductores polticos sino que se intentan actividades ms sublimadas.
Voy a retomar las cuatro nociones que me parecen importantes en la
sublimacin.
Hay un primer nivel de sublimacin que es el ms simple y es el pasaje del
placer de los rganos, es decir el placer de la pulsin espontanea al placer del
intercambio con los dems. Castoriadis lo expresa muy bien en una frase corta cuando
dice "hablar ya es sublimar", esto quiere decir que se pasa por la palabra para dirigirse
hacia los dems y no por la lucha. No estamos en la guerra, estamos en el intercambio.
De ah la fuerza de la palabra en la cura analtica. Cuando Freud define al psicoanlisis
como una cura a travs de la palabra, no como la catarsis que sucede en la hipnosis
donde el hipnotizador manipula (aun cuando al principio Freud creyera en la hipnosis),
plantea que en la relacin psicoanaltica va a haber una asimetra entre l y su paciente y
que esta asimetra poco a poco va a reabsorverse justamente por el intercambio de
palabras y de interpretaciones, es decir que uno puede decir que un psicoanlisis se
termina cuando el paciente ya no necesita ms ver al analista como un analista sino
como un ser humano con quien podra hablar de manera totalmente natural. Y ah
parece una situacin que no podemos definir como de igualdad perfecta, pero es de
igualdad. Creo que la mejor definicin que se puede dar del fin de un anlisis es el
momento en que dejamos de creer que el analista sabe todo, que lo tiene todo en su
cabeza, que sabe hacer l solo buenas interpretaciones y podemos empezar a hacerlas.
Cuando advertimos que es distinto a nosotros y tambin tiene sus problemas, sus
conflictos internos, sus pasiones y sus dificultades y por eso tambin deca que sigue
psicoanalizndose mientras psicoanaliza a los dems. En una palabra lo que Freud dice
es que la palabra en s misma es curativa y es ella la que permite el reconocimiento de la
alteridad y hasta dira, la posibilidad de la reciprocidad.

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Un segundo nivel de la sublimacin muy conocido, es la transformacin de las


pulsiones en actividades socialmente valorizadas. Un ejemplo comn que en general
tambin toman los psicoanalistas: no se puede ser un buen cirujano si no se tiene alguna
pulsin sdica, no es para todos esto de estar cortando abdmenes, hacer correr sangre,
etctera.
Entrevist largamente al cirujano principal que intervino a uno de mis nietos. El
pequeo haba tenido un problema cerebral complicado por el cual las arterias estaban
como anudadas. Fue un momento muy difcil, segn este cirujano hay 7 casos
conocidos en el mundo entero de esta enfermedad, pero l lo salv. La operacin dur
13 horas y cuando sali de la sala de operaciones estaba distendido. Haba trabajado
durante 13 horas sin salir. Haba cirujanos adjuntos que entraron, salieron, etc... cuando
le pregunt: "no est cansado?". Es cierto que al principio estaba asustado porque
cuando abr el crneo y vi lo que haba adentro era peor que lo que haba imaginado a
travs de las imgenes. Si hubiese sabido no me hubiese atrevido, pero fue tan
interesante, fue tal desafo para m... (esta operacin es un invento francs de hace unos
10 aos, ahora ya se hace en Inglaterra, Italia, pero por ejemplo en Brasil no se hace)
...la microciruga es sumamente delicada...El crneo ya estaba abierto, tena que ver de
no destruir el cerebro y sacar todo aquello que no serva, haba sangre y un montn de
cosas. Era tan interesante que no me di cuenta del tiempo que haba pasado. Es verdad,
dur 13 horas, pero estoy satisfecho porque el trabajo est bien hecho". No hay tanta
gente que pueda trabajar con este grado de atencin, porque si uno se equivoca en algo
puede destruir el cerebro. Es un trabajo en un estado de estrs permanente y me dice:
"Si quiere vamos a tomar un whisky juntos". Toda la familia estaba mal, pero l estaba
bien. Es una operacin muy larga, cuando se abre no es un espectculo agradable...
entonces es cierto que hay algo que tiene que ver con la pulsin sdica, o sea cortar,
pero es preferible que se haga cirujano y no que est cortando gente en pedazos por
placer personal. Esto es lo que se quiere decir con sublimar las pulsiones en actividades
socialmente valorizadas.
Es mejor ser un buen cirujano que Jack, el destripador. Se sabe que en todas las
profesiones hay sublimacin de las pulsiones. Por ejemplo los actores de teatro tienen
pulsiones exhibicionistas, pero es mejor que exhiban su talento que el sexo, etc.,
etctera. Es un segundo plano de la sublimacin muy bien estudiado por Freud y muy
conocido.
Existe un tercer plano de la sublimacin, es aquel que podramos caracterizar
como el placer del pensamiento, es decir aquel de la bsqueda de la verdad sabiendo
que nunca se llega a descubrirla...sin deseo de dominio ni de omnipotencia, sabiendo
siempre como trabajar sobre s mismo, trabajar sobre los propios lmites para superarlos
progresivamente sabiendo que la superacin total es un imposible. Es el placer de la
prueba intelectual y de la prueba de los sentimientos, absolutamente indispensable para
todos los intelectuales y para todos los cientficos.
Hay una cuarta idea de la sublimacin. Este saber que se conquist en este
tercer nivel puede ser algo no vivido de manera egosta sino acompaado por el placer
de compartir, para poder ayudar a los dems. Tener uno mismo este placer de la
bsqueda y del pensamiento para no ponerse en la posicin de Maestro sino justamente
en la de alguien que tiene la satisfaccin de poder hacer que los dems sepan tanto como
l y puedan hasta llegar a superarlo sin que esto le traiga muchos problemas.
Hay un ejemplo que no podra contarles porque no conozco los detalles, pero es
famoso.

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Haba un gran fsico ingls, Rutherford, que haba inventado una teora compleja
de la fsica y felicit mucho a su hijo, tambin fsico, por haber demolido la teora que
l haba creado. Se conoce bien la historia de Rutherford. No era una apariencia: fui
feliz al poder compartir mi saber con mi hijo, al darle tambin ganas de explorar, de
investigar aun cuando en sus hallazgos haya cuestionado el trabajo que hice yo". Y es
as como la ciencia puede avanzar. Es el nico caso que puedo citarles, no conozco
otros (re).
Sin exagerar, es difcil alcanzar este placer de compartir el saber sin dominacin.
La conclusin es que ms capacidad de sublimacin se tiene ms posibilidades de
creatividad y renovacin personal y ms se basa uno sobre una tica que combina 4
formas de tica diferentes: la tica de la conviccin, la tica de la responsabilidad tal
como fuera definida por Max Weber, la tica de la discusin como fue definida por
Habermas y lo que yo llam la tica de la finitud.
Si retomo rpidamente estos cuatro tipos de tica quiero decir... lo que ms me
gustara es que la gente tuviera convicciones profundas e ideas justas, que pudieran
afrontar las consecuencias de los actos que realiza, que tratara de no llevar a cabo actos
que entraen catstrofes para la humanidad, que pudiera discutir sus convicciones con
los dems y tener un intercambio profundo de sus ideas y pudiera evolucionar en ellas
cuando los dems les dan argumentos mejores que los que ellos tienen, que aceptara de
s lo que caracteriza la tica de la finitud. Que pudiera aceptar sus dificultades, sus
conflictos, sus lmites, sus fallas, que pudieran llevar a cabo un trabajo de duelo para
algunas de sus certezas, que pudieran vivir momentos intensos de dificultad y
sufrimiento, pero que tambin sintiera el placer del descubrimiento en s, del
descubrimiento con los dems , del hacer lo que es ms complicado para ellos y
convertirlo en el trampoln para hacer mejores cosas en el mundo externo.
Dira que es la tica que ms se aproxima a la del psicoanlisis y por eso he
tratado de desarrollarla aunque no de manera suficiente todava. Creo que la reunin de
estas 4 ticas permite efectivamente el desarrollar ms el respeto mutuo y la
convivencia agradable entre los seres humanos.
Pero sigue habiendo un problema. Las instituciones u organizaciones actuales no
favorecen mucho el trabajo de sublimacin y tampoco favorecen la interrogacin sobre
el problema tico, pero si seguimos tratando de hacer algo podemos esperar que un da
las cosas puedan cambiar (bullicio). Es mi deseo.
De todos modos cuando uno se interroga, cuando uno tiene un trabajo como el
de ustedes, hay que interrogarse sobre las cuestiones ticas, es una obligacin
desarrollar las capacidades de sublimacin porque sino se repite lo que hacen los dems,
se deja a los dominantes todo el campo libre y al final uno uno termina arrodillndose y
comportndose como muerto vivo.
Hay un filosofo que dice: "ya ser capaz de decir yo, es decir yo pienso, yo hago,
yo acto, ya es el principio de la personalidad y el principio de la democracia" y creo
que es justo a condicin de que el yo no sea un yo megalmano, que haya un yo para el
que existe un t.
Quizs sea un final demasiado optimista con respecto al principio, pero creo que
un mundo sin utopas es un mundo desesperante. Y voy a terminar diciendo una frase
que escrib hace mucho tiempo pero a la que sigo adhiriendo: "las sociedades que no
suean son sociedades que mueren" (aplausos sostenidos).
No esperaba estos aplausos, es muy agradable. Espero que todo esto pueda
alimentar sus pensamientos, los nutra y les ayuda a generar pensamientos propios que
no sean solo el pensamiento de Enrquez .

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M.S..- Quera agradecerle mucho todo lo que ha estado haciendo estos ocho
das, por un lado por el valor de lo que nos fue transmitiendo y aportando, por la calidez
humana que muestra y tambin por el enorme esfuerzo, porque realmente hacer un
seminario con la intensidad de ste es agotador. Pienso que expreso la idea de todos si le
digo que el seminario resulta muy importante para pensar en funcin de nuestra
realidad. Quera agradecer tambin a Nilda y a Sergio el trabajo tan minucioso de la
traduccin.
Enrquez.- Quiero agregar algo. Yo sent desde el primer da con ustedes un
buen contacto y creo que por eso me entregu ms que en otras situaciones dando
ejemplos personales. Se percibi enseguida un clima de confianza, fcil y realmente
tena ganas de que hubiera un placer mutuo. Tambin pueden aplaudirse ustedes
(aplausos).

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