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Universidad Dominicana O&M

(Organizacin & Mtodos)

PRESENTACION

Nombre:
Juancito Pea Vizcaino

Matrcula:
04-EISN-1-258

Materia:

Control De Calidad Y Productividad (505320)

Profesor:
Dr. Paolo A. Lugano Poletti, Ph.D.

Seccin:
1050

01 de Agosto del 2016


Santo Domingo, Distrito Nacional.
KAIZEN: MEJORA CONTINUA

Antes de hablar del Kaizen, debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a
los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este ltimo el que lo plante en sus
famosos 14 Principios de la Gerencia. Hoy da vemos que hasta la ltima versin de ISO
9000:2000 lo incorpora como uno de sus principios cuando tmidamente propone La mejora
continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de
sta. La nueva tcnica del Lean, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el
Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofa del Justo a Tiempo en su correcta
dimensin, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua.

A partir de la consolidacin de la economa


japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto
a los modelos y prcticas utilizadas en el
resurgir despus de la devastacin causada
por la Segunda Guerra Mundial. La
necesidad de edificar desde el principio las
bases financieras y productivas de Japn,
implic una integracin entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso
de afrontar los nuevos retos, desafos que se presentaban da tras da.

Es interesante cmo an despus de las ltimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad
Total, Reingeniera, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., haya
profesionales deseosos de conocer ms sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una
filosofa obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos
que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo ms profundamente. De toda
suerte en Japn se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos ms adelante, es
casi una religin, difcil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por
las corrientes administrativas actuales.

Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la capacidad de respuesta
de todos los perfiles, para as afrontar los desafos que se planteaban cotidianamente,
adems, al ser necesario no solo restablecer el tejido econmico, sino social, este se convirti
en un estilo de vida, lo cual gener un cambio cultural que repercuti en el desempeo
productivo de los japoneses, razn por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al
Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

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Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN.

Pregunta un filsofo a Buda: He odo hablar del ZEN como doctrina de iluminacin. Cul
es el mtodo?.. O en otras palabras qu haces cada da?
Buda. Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.
Filsofo. Y que tienen de especial esos actos? Todos andan, comen, se lavan, se sientan
Buda. Pero amigo mo, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos
conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos
y as sucesivamente Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan
cuenta de lo que hacen.
Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay
que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse
(producir el poder de concentracin y desarrollar su visin), porque el fin ltimo del ZEN es
la visin de la realidad, adquirida por el poder de concentracin. Ver en su propia naturaleza
es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta.
En el Zen se dice, El maestro (consultor) no transmite su despertar al discpulo; como
tampoco crea el despertar que ya estaba latente en l. Para ello es necesario practicar los
Seis principios ZEN para la vida comunitaria (Trabajo en equipo?):
a) Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
b) Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
c) Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto)
d) Compartir los bienes (recompensas similares)
e) Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
f) Crear la armona de opiniones para mantener la alegra de vivir en la comunidad.
Algunos de estos principios engendrados en la filosofa ZEN son retomados en la Calidad Total,
pero no se ponen en prctica con la misma fuerza. El KAIZEN japons es una orientacin al
proceso, contrario a la forma occidental de la innovacin orientada a los resultados. EL KAIZEN,
inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los
problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente
admitir esos problemas.
El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia,
pero tambin afecta a la gerencia media y a los supervisores. El Concepto japons centra el
proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el
trabajador acta dentro del sistema diseado por la gerencia y su principal actividad es darle
mantenimiento. Tambin incluye la innovacin que por definicin se podra plantear como
lo que hoy se conoce como Reingeniera, y que ha sido el boom de stos ltimos aos
(anteriores a 1998, fecha del artculo).

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1. Que es el Kaizen?

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "Cambio Para Mejorar", lo cual con el
tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traduccin literal del
trmino es:

La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento,


sin embargo tambin significa involucramiento incluyendo trabajadores y
gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si
se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

KAI: =Cambios Modificaciones.

ZEN: Mejora Continua.

El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos
los trabajadores de una organizacin en sus continuos procesos de mejora, a travs de pequeos
aportes.
La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas parezcan, tienen el potencial
de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es ms importante, crean una cultura
organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participacin activa del personal
en una bsqueda constante de soluciones adicionales.

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Sin inversin no se puede mejorar?
En la actualidad es comn partir de la premisa de que para ejecutar una
mejora debe efectuarse una inversin de recursos econmicos y de
tiempo sustancial, ms an, cuando se tratan de cambios en los sistemas
de informacin, o en la tecnologa clave de la organizacin.

Si bien la inversin sustancial de recursos busca mejoras representativas


de los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para
mejorar, basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales ms infravalorados que posee una
organizacin, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital tiene una serie
de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia
a travs de las personas que a lo largo de los aos se encuentran al frente de las operaciones, razn
por la cual tienen una capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece
la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un mnimo de
inversin.

Kaizen Vs Innovacin
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones
de una organizacin, estas son la innovacin, y la mejora continua.
Innovacin:

Alta inversin
Alto impacto
Alta tecnologa
Media / Baja participacin del personal
Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

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Proceso de mejora contina

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)


Velocidad en implementacin de cambios
Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)
Pequeos pasos
Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes para la
organizacin, en la siguiente grfica representamos la diferencia entre un proceso de innovacin
(la cual se deprecia), y un proceso combinatorio de mejora a travs de innovacin y kaizen.

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2. Principios Fundamentales
Para la implementacin de una filosofa kaizen o un Proceso de Mejora
Continua, deben aplicarse como mnimo cuatro principios
fundamentales, estos son:

1. Optimizacin de los recursos actuales:

La tendencia de las organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un anlisis profundo del grado de
utilizacin de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el
uso y el funcionamiento de estos.

2. Rapidez para la implementacin de soluciones:

S las soluciones a los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecucin, no
estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del Kaizen es la de minimizar los procesos
burocrticos de anlisis y autorizacin de soluciones; en caso de que los problemas sean de
sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en pequeos hitos de sencilla
solucin.

3. Criterio de bajo o nulo costo:

El Kaizen es una filosofa de mnima inversin que complementa la innovacin, de ninguna


manera estimula que un parmetro de gestin se mejore mediante el uso intensivo de capital
dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversin que propone se centran en la
creacin de mecanismos de participacin y estmulo del personal.

4. Participacin activa del operario en todas las etapas:

Es fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificacin, el anlisis, la ejecucin y el seguimiento. El primer mito que desestima
el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofa que parece apenas
solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor
sabedor de los problemas atinentes a la operacin con la que convive.

Factores clave para el xito del mtodo Kaizen


Tal vez en alguna ocasin te has preguntado por qu las empresas japonesas son competitivas?,
seguramente muchas de las respuestas a esta incgnita tienen sustento en el Kaizen. Y es que
el Kaizen no es un simple concepto, es toda una forma de vida que involucra tanto a gerentes
como a trabajadores, en la bsqueda del mejoramiento progresivo de las empresas.

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La Misin organizacional en el KAIZEN es:

Mejorar continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de


nuestros clientes, permitindonos prosperar como empresa y proveer un retomo razonable
de inversiones a nuestros accionistas.

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3. Metodologa de implementacin del Kaizen
Antes de abordar la metodologa Kaizen, la organizacin ya ha tenido que haber
definido su firme intencin, por parte de la direccin, para el desarrollo de
actividades de mejora continua.

Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un diseo instruccional para inculcar el
espritu Kaizen al personal desde la formacin. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo
un lder responsable de la filosofa dentro de la compaa, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un
proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas como MOVE
WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemtico de Deming.

1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha eleccin y
se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

Situacin actual
Anlisis de informacin (Datos del objeto)
Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de solucin y
rpida implementacin de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer
son:

Propuestas de solucin
Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situacin inicial que
se identific. Por ende comprobamos que se estn alcanzando los resultados o en caso contrario
volveremos al Hacer. Este paso incluye:

Monitorizacin
Verificacin

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Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las mejoras no
se deprecien depende del estndar u oficializacin de las medidas correctivas. Para proceder a la
estandarizacin debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados
esperados, adems, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
anlisis.

Estandarizacin
Bsqueda de la optimizacin

La metodologa Kaizen nos ensea a no subestimar el impacto de lo simple. La suma de pequeos


aportes constituye una gran mejora.

El mtodo Kaizen es un sistema enfocado a mejorar la calidad dentro de las empresas basado
en eliminar todo tipo de hbito en las personas relacionadas con la prdida del tiempo. Los
japoneses plantean que a travs de este mtodo se puede incrementar eficiencia en las
compaas. As lo comprobaron empresas tan grandes como Toyota que en la dcada de los
80 aplicaron esta metologia con excelentes resultados.

Como habamos sealado algunas lneas ms arriba, el Mtodo Kaizen se basa en la idea de la
implicacin global, es decir, de involucrar a todos los miembros de una organizacin.

Por ello, un aspecto fundamental es que stos deben ser capaces de identificar, de forma
sistemtica, todos aquellos elementos de los procesos que no aportan ningn valor, es decir,
que son justo lo contrario al valor aadido.

Son los denominados desperdicios, y pueden asociarse en funcin de las diversas fuentes donde
se originan, como son:

Ejecucin
Material
Tcnica utilizada
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Existencias
Tiempos de espera
Etc.

Entre las diferentes tcnicas que se pueden utilizar para el desarrollo de un programa de
mejora basado en el Mtodo Kaizen, destaca la tcnica basada en las 5 S.

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No es la nica, pero s una de las ms elementales dentro de este
sistema, y que es la ms adoptada en los inicios de reconocimiento
de cambios dentro la empresa, en nuestro pas Republica
Dominicana, es muy comn que se lleven estas metologia,
generalmente las hace el Infotep y algunas otros instituciones
ligadas a la ISO, y en muchos casos son autnomas de ingenieros
industriales que ven ms all.

Se trata de cinco palabras japonesas que, de forma sistemtica, ofrecen el paso a paso para su
implementacin.

Seiri (descarte)

Es el primer paso y consiste en diferenciar, dentro de un proceso productivo, los elementos


necesarios de aquellos que no los son.

Seiton (organizacin)

Consiste en elaborar un listado de todos los elementos identificados en el paso anterior, con
el objetivo de organizarlos y/o estructurarlos, de manera que su localizacin sea ms sencilla.

Seiso (identificacin)

Es el punto ms importante. En l se identificar el problema, es decir, que es lo que hace


innecesario a ese elemento dentro del proceso productivo, y se le pondr solucin.

Seiketsu (estandarizacin)

En esta fase se busca estandarizar los resultados obtenidos en las tres fases anteriores.
Consistir fundamentalmente en acciones de mantenimiento de las mejoras obtenidas,
transformndolas en permanentes.

Shitsuke (disciplina)

Consiste en promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con las cinco S, es decir,
convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados.

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El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por
el contrario es la permanente actualizacin de los estndares de desempeo, pero requiere el
esfuerzo individual de todas las personas en la organizacin. Se requiere de una clase diferente de
liderazgo basado en la experiencia personal y la conviccin y no necesariamente en la autoridad,
el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientacin hacia las personas y se puede aplicar
en cualquier parte de la cadena de servicio. Es extremadamente difcil incrementar las ventas un
10%, pero no es difcil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto

Recomendaciones:

No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la
Calidad Total, Reingeniera etc. sigue siendo vlido el considerar el KAIZEN como algo
permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la
organizacin como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las
personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco
puede ser delegado a un facilitador o a un campen, ni tampoco al representante de la Gerencia,
tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisin de la ms alta gerencia
de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada
uno de los das.

Conclusin:

A lo largo del tema hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado
de las relaciones con las formas actuales de administrar, llmese Calidad Total, Reingeniera, Lean
Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir
experimentando nuevas teoras. El KAIZEN como forma nica de ver las cosas puede ayudar a las
empresas a descubrirse a s mismas y no buscar el xito afuera. La fortaleza est adentro de cada
uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendr el xito.
El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusin final es sencilla,
concete a ti mismo, deca Sneca, y yo les digo, conoce a tu empresa como a ti mismo.

El mejoramiento continuo es una herramienta que permite renovar los procesos administrativos,
as, las empresas estn en constante actualizacin. Permite que las organizaciones sean ms
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. La comunicacin
entre todos los organismos es vital.

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4. Bibliografas

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-
control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/
http://www.alvarezigarzabal.com/blog/tag/toyota-kata/
http://manuelguerrerocano.wordpress.com/2014/08/15/el-kata-kaizen-de-toyota-para-mejorar-el-
rendimiento-de-equipos-scrum/
http://pacoanes.com/extreme-programing-kaizen/
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://www.carlosnuel.com/tag/kaizen
https://www.kaizen.com/about-us/definition-of-kaizen.html
http://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/15-kaizen-conceptos-alcances-y-su-proceso.html
http://mejoras-para-la-calidad-avg.weebly.com/kaizen-conceptos-alcance-y-su-proceso.html
http://carlosalbertonavatornel.weebly.com/kaizen-conceptos-alcances-y-su-proceso.html
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestion-y-control-de-
calidad/metodologia-de-las-5s/
http://comunidad.iebschool.com/universoagile/2014/11/26/la-mejora-continua-un-viaje-a-traves-de-lean-
kaizen-demien-kata-y-extreme-programing/
http://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-a-las-actividades-y-procesos-informaticos/
http://www.gestiopolis.com/kaizen-y-la-filosofia-de-mejora-continua/

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