generales
1. Prenotandos
6
2. La Institucin escolar como sistema
La Institucin escolar debe ser concebida como un sistema que adopta una
estructura determinada por su interaccin con otros sistemas, con los que
mantiene una permanente, y productiva, interaccin.
La escuela ha de ser considerada un sistema dinmico en permanente evo-
lucin, en cuya configuracin influye, decisivamente, un mecanismo de ajuste
permanente a su entorno, a sus exigencias y requerimientos.
Este mecanismo de adaptacin permanente se refleja claramente en este
diagrama:
1
Reaccin de la
Institucin
1
Adaptacin
1
Modificacin
Accin de la institucin sobre el entorno I.
Respuesta del
entorng
Resultados
8
Direccibn
. Objetivos
. Decisiones
.. planes
informacibn
. control
Real imentacibn
*
Informacibn T
Entorno
La actividad o trabajo de las organizaciones pretende alcanzar la mxima
coincidencia entre resultados y objetivos, constituyendo la relacin resulta-
dos/objetivos el indicador ms claro de eficacia de las mismas, tal como se
refleja en los dos siguientes grficos:
ORGANIZACION A
Resultados
Objetivos
Trabajo de la Organizacin A,
o proceso de transformacin
de los objetivos en resultadw
ORGANIZACION B
Resultados
Objetivos
Trabajo de la Organizacin B,
o proceso de transformacin
de los objetivos en resultads
10
Desde el punto de vista terminolgico conviene diferenciar entre:
a) Dos objetivos deben expresarse, siempre que ello sea posible, de for-
ma cuantitativa.
b) Los objetivos que se formulen han de ser posibles.
c) Ha de evitarse cualquier tipo de generalizacin abstracta en la formu-
lacin de objetivos.
d) Los objetivos se expresarn en un lenguaje claro y preciso. Siempre
que se utilicen determinados trminos en otro sentido del usual han
de definirse.
e) Se establecern criterios y procedimientos de evaluacin; es decir, en
todo momento debemos determinar, con total precisin, si los objetivos
propuestos han sido o no alcanzados (13).
(13) Gmez Dacal, G.: Bases para una direccin cientfica en la empresa educativa,
Burgos, 1973.
11
d) Los profesores no tienen un concepto claro de en qu consisten estas
actividades ni de cmo realizarlas, etc.
Objetivos de la direccin.
Objetivos para determinados departamentos.
Objetivos a nivel de unidad de produccin (una clase, por ejemplo), etc.
(14) Odiorne, G. S.: La direccin por objetivos. Barcelona, 1972, pg. 87.
12
El superior fija metas y medidas
2 para sus subordinados
Revisiones de la estructura 3
de la organizacin
El subordinado propone metas y medidas
para su tarea
1
Metas comunes de la organizacin. Reconocimiento Comn acuerdo sobre las metas de los
Medidas de actuacin de la subordinados
organizacin y cambio
Nuevos factores
7'n
Objetivos
Planificacin
Compotta-
miento
del medio
\s'
Anlisis
de la
(reaccin
Adopci---..\
n \\
de una
postura
/
4. Sistema decisional
14
lneas de actuacin posibles y alternativas para la consecucin de un determi-
nado objetivo.
La toma de decisiones, por otra parte, no se produce en el vaco, sino en
una organizacin determinada que, a su vez, ha de referirse al contexto en el
que existe.
As, adaptando el esquema general que proponen Haynes y Massie (16) a
la institucin escolar, el marco referencia l de la toma de decisiones en esta
institucin es el que sigue:
Historia de la Institucin
Presin del:
Estado
Familia
Grupos religiosos
Autoridades locales
Medio social
Medio econmico
Valores ticos
Factores culturales
L. Profesorado actual
Fines de la Institucin
(16) Haynes, W. W., y Massie, J. L.: Direccin: principios, anlisis, casos, Bilbao,
1969.
15
c) Establecimiento de criterios de eleccin.
d) Eleccin.
Sistema de predicciones
Criterios de Accin
decisin
1
Sistema de valores
(fines y objetivos)
global (analtico),
sinttico,
mixto.
(17) Mosher, F. C., y Cimmino, S.: op. cit. Toma de decisiones por el mtodo
(18) Vase Thierauf, R. J., y Grosse, R. A.:
de investigacin de operaciones, Mxico, 1972. 1975.
(19)Nieto de Alba, V.: Introduccin a la estadstica, Madrid,
16
El profesor, adems, tiene estas creencias:
Por otra parte, el profesor desea, sobre todo, que sus nios tengan actitu-
des positivas hacia la lectura.
En la situacin de partida existe, pues:
La decisin supone, pues, elegir entre las alternativas a partir de estos ele-
mentos.
Cuando en la decisin se integra la informacin objetiva y las creencias en
un nico modelo, se est dentro de la concepcin bayesana, que responde al
siguiente esquema:
L Descripcin
-p. Decisin
4111n
18
El sistema decisional est integrado, bsicamente, por tres subsistemas:
a) Sistema de planificacin.
b) Sistema de informacin.
c) Sistema de control.
Una organizacin es, segn hemos dicho, un sistema para transformar obje-
tivos en resultados con el mximo de eficacia.
Este proceso de transformacin suele ser, como es el caso de la institu-
cin escolar, muy complejo, por cuanto sobre l confluyen numerosos y muy
diversos factores.
TIEMPO
(20) Murdick, R. G., y Ros, J. E.: Information Systems for modern Management,
N. Y., 1971.
19
Input Sistema de Output
planificacin
1 Objetivos Plan
Directrices
Expectativas
-> Proceso de plani-
ficain
Programa
Reglas de
actuacin
v. um. .113
realimentacin
Sistemas g
Input Output
operativos
Planes Funciona-
Programas miento Resultados
Reglas Rendimiento e
Objetivos
e
$1
Realimentacin
Sistema de
Input control Output
Resultados Informacin
Rendimiento Medida
(informacin Evaluacin Identificacin
de control) de desviacio-
nes
.....prommuremAne.n.zammtaommonaoramnewaxeninear,
Realimentacin
Para que el trnsito desde los objetivos hasta los resultados se desarrolle
con el mximo de eficacia, es necesario no slo definir qu cosas hay que
hacer y quin tiene que hacerlas, sino tambin asegurar que el conjunto de
acciones a desarrollar est perfectamente coordinado y estructurado.
Es por ello que, una vez fijados los objetivos, se definen las lineas de accin
que deben ser seguidas por la organizacin y sus componentes para que aqu-
llos puedan ser alcanzados. A esta definicin de las lneas de actuacin a se-
guir para transformar los objetivos en resultados vamos a llamarle planificacin.
Para L. Filho, planear significa figurar por medios simblicos las diferentes
posiciones y proporciones de las partes de algo que se quiere construir o que,
ya construido, se debe describir (...). Por extensin, puede significar algo que
se quiere ejecutar, paso a paso, mediante una accin disciplinada o metodi-
zada (21).
Para M. J. Martines y C. E. Olivera Lahore, la planificacin, entendida como
una direccin cientfica del cambio, supone determinar:
Pre planeamiento.
Elaboracin del plan:
Diagnstico de la situacin.
Definicin clara de los objetivos.
Explicitacin de acciones, actividades y rganos responsables.
Previsiones en materia de puesta en prctica del plan:
Mtodos de trabajo.
Material a utilizar.
Recursos.
Espacios.
Coordinacin y direccin.
4.2.1.2.2. Preplaneamiento
Plan
Puesta en prctica del plan
Objetivos
Resultado
Redefinicin de
22
la remodelacin de los objetivos operada como consecuencia de la apli-
cacin del plan anterior;
los objetivos nuevos que se introducen.
Entre los factores del contexto dentro del cual se va a aplicar el plan, ya
actuantes, en un cierto sentido, en el plan anterior, estn:
a) Cmo han actuado en fases anteriores todos los factores que, con el
nuevo plan, van a intervenir en el proceso de transformacin de obje-
tivos en resultados.
b) Qu factores van a ser incorporados al nuevo plan y en qu forma van
a intervenir estos factores.
c) Pronstico de cul podr ser el comportamiento de los factores a incor-
porar al plan a elaborar.
23
ficacin, queremos entender, simplemente, la reformulacin de estos objetivos,
cuando ello fuese necesario, para conseguir una definicin clara y objetiva de
los mismos, a la vez que la ordenacin y organizacin de los mismos de acuer-
do con su posicin en el proceso que lleva a la consecucin de cada uno de
ellos *.
Direccin.
Gestin.
Estudio.
Administracin.
Investigacin.
Ejecucin.
Evaluacin, etc.
Una vez que se han explicitado las actividades a desarrollar y los rganos
y personas responsables de las mismas, han de tomarse decisiones que afec-
tarn a la metodologa del trabajo, material necesario, espacios a utilizar, re-
cursos econmicos, acciones en materia de coordinacin y direccin, etc.
Se trata, en una palabra, de establecer previsiones en cuanto a la fase de
puesta en prctica o implementacin del plan.
En esta fase, los distintos rganos y departamentos de la organizacin go-
zarn de amplia autonoma para establecer su lnea de actuacin y sus proce-
(*) Las condiciones que han de reunir los objetivos para que sirvan de base al
establecimiento de planes se estudian en el punto 3 de este artculo.
24
dimientos de trabajo, si bien han de respetar unas lneas generales de funcio-
namiento, que afectarn a la utilizacin de recursos, tiempos de realizacin,
coherencia de los mtodos de trabajo, etc.
a) Consideraciones previas.
b) Estimacin de tiempos.
OIrs(3
OG
o
25
Este proceso, que es necesario concluir en un tiempo t, puede resultar
totalmente alterado si la estimacin del tiempo de realizacin de la actividad C
no se hace correctamente, provocando prdidas de trabajo y de eficacia en los
rganos responsables de realizar las actividades E, F y G.
Para llegar a una estimacin lo ms exacta posible del tiempo, deben utili-
zarse todas las fuentes disponibles de informacin. Normalmente, al programar
utilizamos dos tipos de fuentes de informacin:
Experiencias habidas en anteriores situaciones.
Informacin proviniente de personas que han realizado actividades simi-
lares en otras circunstancias o momentos.
A pesar de utilizar estas y otras fuentes de informacin, la estimacin de
tiempos conlleva casi siempre amplios mrgenes de error, debido no slo
a que no existen puntos de referencia para la prediccin que repitan exacta-
mente situaciones anteriores, sino tambin a que la estimacin de tiempos
es una previsin anticipada de situaciones futuras hecha a partir de circuns-
tancias actuales, que pueden variar ampliamente, incluso como consecuencia
de la actividad que se inicia.
Un director de un centro escolar, por ejemplo, estima que el tiempo de
elaboracin de un determinado material de paso por parte del departamento
de medios audiovisuales ser de un mes, habida cuenta de lo que se tard en
producir un material similar en el curso anterior, y en base tambin a la opi-
nin del jefe del departamento. Durante la realizacin de esta actividad pueden
producirse, sin embargo, hechos imprevisibles: rotura de aparatos, indisposi-
cin de algn miembro clave del equipo de elaboracin, fallos tcnicos, etc.,
que demoren en una semana o ms el tiempo inicialmente previsto.
En realidad, toda estimacin de tiempos conllevar un determinado riesgo
de error, lo que nos conducir a tener un conocimiento aproximado de lo que
puede durar la actividad correspondiente (25).
(25) Vase: Gmez Dacal, G.: El Centro escolar. Nuevas perspectivas para su
organizacin y direccin, Madrid, 1980.
(26) Vase: Gmez Daca!, G.: El Centro escolar, op. cit.
26
pretende que la informacin generada en una parte de la estructura se trans-
mita fiel, rpida y adecuadamente a otras partes, destinatarias de la misma.
El primer problema que se plantea en el sistema de comunicacin de una
organizacin es el de la fidelidad con que se transmite la informacin.
Una informacin puede ser alterada voluntaria e involuntariamente. Las al-
teraciones voluntarias pueden tener mltiples causas: la persona transmisora
cree mejorar la calidad de la informacin, la adeca a sus intereses, etc.
La deformacin involuntaria de la informacin plantea mltiples problemas
y est ligada a diversas variables, relacionadas, unas, con la propia imprecisin
e inestabilidad del lenguaje y, otras, a las caractersticas del sistema de comu-
nicacin y de los procedimientos de informacin.
27
Se trata, pues, de un sistema excesivamente centralizado que presenta
grandes inconvenientes. Las organizaciones que estructuran su red de comu-
nicaciones mediante este sistema suelen ofrecer una actuacin rgida y con
frecuencia bloqueada, como consecuencia de la fuerte saturacin que se pro-
duce en los rganos directivos (A).
Frente a la estructura de rueda, la rectangular o cuadrangular pre-
senta ventajas e inconvenientes de signo contrario.
El esquema de esta estructura sera:
28
a) Conjunto de informacin normativa (emana de la direccin y seala qu
hay que hacer y cmo hacerlo).
b) Conjunto de informacin relativa a planes, objetivos, programas, etc.
c) Conjunto de informacin relativa a las interrelaciones entre los compo-
nentes de la empresa, y de stos con el entorno.
d) Conjunto de informacin relativa a las acciones que se desarrollan (in-
formacin operacional): informacin financiera, de personal, de pro-
duccin, etc.
e) Conjunto de informacin relativa al control de la gestin (hace refe-
rencia al grado de correspondencia entre objetivos y resultados).
f) Informacin integrada (supone el ordenamiento lgico de los datos en
forma interdependiente.
g) Informacin de investigacin (es la que permite conocer, explorar, ana-
lizar los mbitos sobre los que incide la empresa).
Fines
Qu
objetivos
Recursos Con qu
Tempora- Cundo Toma de decisiones
Planifi-
lizacin A travs
cacin
Activida
des
_ de qu
Con cuar
. Direccin
Gestin
1
to
Organos
Estructu_
ReIacio Quin
ra Orga-
nes Dnde
nizativa
Respon- Cmo
sables
Infor-
Qu
Resultados macin
Funcionamiento del Centro
29
c) Transmitir, de forma rpida, objetiva y eficaz las normas, rdenes, re-
glas, etc., que precise la organizacin, asegurando su correcta recep-
cin y difusin.
d) Recoger informacin, sistematizarla y tratarla adecuadamente, acerca
del funcionamiento y resultados que alcanza la organizacin, as como
de los factores externos e internos que condicionan, positiva o negati-
vamente, su funcionamiento.
e) Establecer y fijar procedimientos y cauces para hacer conocer los obje-
tivos, resultados, normas, etc., de la organizacin a todos sus compo-
nentes.
f) Servir de nexo entre todos los subsistemas que integran la organizacin.
Organos de direccin
Informacin
de control/
Profesorado de gestin
Informacin
Actividades de Informacin
Operaciones excepcin operativa
Elaboracin de
Entorno la informacin
Informacin
(Inf. entorno) primaria Departamentos
Seminarios
Claustro
Banco de datos
Informacin 7 Secretaria
de - Departament(I
investigacin - Seminarios
30
Direccin
Profesorado
Controf Resultados
(27) Haynes, W. W., y Massie, J. L.: Direccin: Principios, anlisis, casos. Bilbao,
1969.
31
El sistema de control en el Centro escolar debe incidir sobre todo el pro-
ceso de trabajo (funcionamiento) y sobre los resultados. La valoracin de los
resultados ha de hacerse:
5. El sistema organizativo
32
La atribucin de funciones a rganos y personas ha de hacerse de forma
tal que la solucin que se implante permita que la institucin escolar alcance
sus fines con eficacia, a travs de los planes al efecto elaborados.
En la constitucin de rganos y equipos de trabajo, con la consiguiente
especializacin de equipos y personas, ha de tenerse en cuenta que:
33
3
En el mbito de la organizacin vertical son fundamentales los conceptos de:
Responsabilidad, Autoridad, Delegacin,
j 1 1 71
b) Estructura funcional, en la que un rgano determinado puede depender
conjuntamente de varios rganos de nivel superior, respecto de los
cuales es responsable, no globalmente, sino en funcin del tipo de ac-
tividad de que en cada caso se trate:
1
I TI]
relaciones de 'lnea
relaciones funcionales
34
5.2.3. Organizacin staff
6. Sistemas operativos
nnn11111111111
Estudio y anlisis Seleccin y elabo- Definicin de activi-
del plan racin del material dades y mtodos.
11111nn1111.nnn11Mb
.11.~1n11n1111nMn
4
Realimentacin
35
Corise.jo 1
de Direccin 111 I Director li i I
I Claustro
ti i i I
II 1 1 1 I I 1 1 1 1
Jefe de Estudios Vicedirector
III I 1 11 I I I 1 1 1 1 II
Departamento
o Seminario
:. Jefe de Dpto.
o Seminario . Coordinador Coordinador ..Coordinador.
Area/Ciclo Area/Ciclo
. .., . Area/Ciclo
Departamento
de Orientacin
--Jefe de Dpto...:.
o Seminario
Profesorado
Departamento
de Tecnologa
Encargado de ,
Dpto. o Semin.:
nn 4111mill n nnn nn
Definidos en la Ley
I Orgnica de Centros
t Sg
49...;
ss, f `
, ,
.
No definidos en la Ley
ek
1 : '* .
5 1
7,
lb g
Orgnica de Centros
1
NRIMIMINOMMIN
Estudios
Dptos. o Semi- E
narios Didct.
Jefe de Dpto. o
Seminario
Miembros del
Dpto. o Semin.
Jefe de Dpto. o
Gabinete
Personal adscri-
to al Dpto. o Gab.
-
011nnnn11
Dpto. de Tecno-
loga
Jefe del
Departamento
Miembros del
Departamento
Relaciones jerrquicas
y/o diferenciales
Sistema de planifi-
cacin:
Normas: Resultados:
Disposiciones le-
gales Sistema operativo Instructivos
Reglameigtos Educativos
Idearios, etc. * Exito escolar
Sistema de control:
38
7
Programas sectoriales: Aplicacin de losaarogramas:
Objetivos generales y prin- Planificacin y programacin Resultados:
Fines y objetivos ms gene- Actividades de enseanza
cipios para el ordenamiento general de actividades: Definicin operativa de Formativos.
rales objetivos instructivos y/o y aprendizaje.
y planificacin del funciona- Diagnstico de la situacin Instructivos.
Condiciona ntes: miento de la institucin es- formativos. Evaluacin continua.
del centro. Actividades de recupera-
Situacionales: caracters- colar. Definicin de objetivos. Actividades de enseanza
ticas culturales, religio- y aprendizaje cin, etc.
Establecimiento de progra-
sas, ideolgicas, econmi- mas de actividades. Horario.
cas, etc., de la sociedad. Distribucin general del Recursos didcticos y m-
Legales: Constitucin. tiempo escolar. todos de enseanza y
Asignacin de competen- aprendizaje.
cias, y f unciones, etc. Sistema de evaluacin,
etctera.
Explicitacin
Reglamentos Aprobacin
Organos Explicitadn
responsables de
su elaboracin:
Claustro Funciones y responsabilidades a asumir por :os distin-
Asociacin de Pa- Servicio de Inspec- tos rganos que integran el sistema organizativo de la
dres de Alumnos cin/Administracin Programas por reas, institucin escolar (sobre la base de la estructura de
materias, etc.
la misma en subsistencias y tomando en consideracin
lo puesto en la Ley Orgnica por la que se regula el
Estatuto de los Centros Escolares).
Aprobacin:
Consejo de Direccin
Control (velar por el cumplimiento de responsabilidades). Responsables: ' Direccin y Consejo de Direccin.
I
Gestin (orientacin, coordinacin, impulso, etc., de las actividade3 a realizar o en curso de realizacin)
8. Conclusiones
40