ANALISIS OCAI TERHADAP BANK SYARIAH MANDIR

Nama Kelompok :

Sulis Yunita 130320348

Adinda Desviola I 140320953

Michael R.S. Ginting 140321064

Vendi Vernandy 140321639

Irfan Boris Sinaga 140321656

UNIVERSITAS ATMA JAYA YOGYAKARTA

TAHUN AJARAN 2017 / 2018

 PROFIL BANK SYARIAH MANDIRI

Bank Syariah Mandiri (BSM) adalah bank syariah yang mayoritas sahamnya 99,99%
dimiliki bank Mandiri. BSM lahir tahun 1999, kala perekonomian Indonesia dilanda krisis
ekonomi dan moneter 1997-1998. Pada saat bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan
(merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo)
menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999.
Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru BSB. PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil dan
tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang
melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah
yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan
Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik.

Visi

Bank Syariah Terdepan dan Modern

Bank Syariah Terdepan: Menjadi bank syariah yang selalu unggul di antara pelaku industri
perbankan syariah di Indonesia pada segmen consumer, micro, SME, commercial, dan
corporate.

Bank Syariah Modern: Menjadi bank syariah dengan sistem layanan dan teknologi mutakhir
yang melampaui harapan nasabah.
 Misi

Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan di atas rata-rata industri yang

berkesinambungan.

Meningkatkan kualitas produk dan layanan berbasis teknologi yang melampaui harapan
nasabah.

Mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran pembiayaan pada segmen

ritel.

Mengembangkan bisnis atas dasar nilai-nilai syariah universal.

Mengembangkan manajemen talenta dan lingkungan kerja yang sehat.

Meningkatkan kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan.

Learning Organization

Learning Organization menjadi strategi kunci BSM untuk terus memperbaiki kinerja dan
menjawab kebutuhan customer. Hasilnya, BSM menggeser focusnya dari corporate banking
menjadi retail banking. Diantaranya BSM membidik kalangan usaha mikro kecil yang ramah
lingkungan dengan label program Debt for Nature Swap-Kementrian Negara Lingkungan Hidup
(DNS-KLH). Program DNS-KLH ini sudah berjalan lima tahap dengan total dana Rp 71,7
milliar.

Mulai tahun 2013 BSM juga membidik kredit usaha miko kecil (UMK) syariah sector
pertanian, khususnya hortikultura. Saat ini kredit pertanian Bank Mandiri sudah mencapai 77%
dari portofolio Kredit Usaha Rakyat (KUR). BSM terus mendorong tumbuhnya pembiayaan
UMKM, pada 2006 komposisi pembiayaan korporasi vs UMKM adalah 55,5% : 44,2%. Namun,
tahun 2010 komposisinya berubah menjadi 66,4% UMKM dan 33,6% pembiayaan korporasi.
Kepemimpinan Manajemen Senior BSM

Kuatnya komitmen manajemen senior BSM dalam mengembangkan kemampuan seluruh

pegawainya guna menghadapi kompetisi perbankan syariah yang semakin ketat tercermin dalam
beberapa hal, yang pertama, mengembangkan gaya dan kapabilitas memimpin knowledge
worker. Untuk itu BSM sering terlibat dalam kegiatan sharing session kepada para pegawai guna
berbagi pengalaman dan menginspirasi bawahan agar mencapai kinerja yang prima. Sharing
session dilakukan dalam program kaderisasi kepemimpinan seperti, Management Development
Program (MDP), Officer Development Program (ODP) dan Middle Management Development
Program (MMDP).

Kedua, memberikan dukungan baik secara financial maupun non financial. Divisi Human
Capital dan Divisi Training juga terus menciptakan program-program pengembangan
pengetahuan dan ketrampilan pegawai, diantaranya e-learning, Readers Club dan pembuatan
modul pelatihan baru dan pemberian beasiswa S-2, dan pada 2012 direksi memberikan fasilitas
beasiswa S-3 kepada pegawai BSM.

Ketiga, mengoptimalkan fungsi unit pengetahuan dalam melaksanakan strategi

pengetahuan. Program ini dirancang melalui berbagai metode, antara lain, belajar mandiri
melalui e-learning, In Class Training, On The Job Training dan mentoring.

Untuk meningkatkan kompetensi karyawan, BSM mengembangkan budaya organisasi

pembelajar (learning organization). Seluruh program dan aktivitas pembelajaran di BSM
mengacu kepada Learning Need Identification yang tergali melalui:

Pertama, forum atau komite bisnis yang menemukenali kelemahan dan tantangan
pengetahuan yang harus dikuasai oleh BSM. Forum ini antara lain, Rapat Direksi, Rapat Direksi
dan Komisaris, Rakernas, Rakerwil, Rapat Kepala Divisi, WIG Session dan Komite Pembiayaan.
 Kedua, Performance coaching, yaitu pengarahan seseorang manajer untuk menilai, meng
evalusi sekaligus memotivasi bawahannya. Salah satu hasil akhirnya adalah rekomendasi penge
mbangan pegawai.

Ketiga, e-learning. Salah satu menu e-learing adalah pendaftaran pelatihan online untuk s
eluruh pegawai terutama pegawai baru pada Banking Staff Program (BSP). Pegawai mendaftarka
n diri setelah mendapatkan persetujuan dari atasan langsung. Setelah itu, pegawai mengikuti tes
online. Jika lulus dengan nilai minimal 70, ia berhak mengikuti BSP.

BSM mengembangkan produk berdasarkan kebutuhan customer, untuk melihat apa yang
dibutuhkan customer, BSM melakukan riset terhadap nasabah potensial. Hasil riset menunjukkan
produk gadai emas cukup potensial untuk dikembangkan di BSM. BSM juga mengembangkan pr
oduk lain seperti Deposito On Call (DOC) dan Tabungan Bisnis, BSM mencari informasi kebutu
han pasar lewat kotaak saran, media social dan langsung ke customer. Lalu BSM memverifikasi
kebutuhan tersebut melalui riset, survai dan focus group discussion (FGD).
 LANGKAH 1 DAN 2 :

Reach Consensus on the Current Culture

Reach Consensus on the Preffered Future Organizational Culture

1 Karakteristik yang Dominan Now Preferred

A Organisasi adalah tempat yang sangat pribadi. Ini

25 24
sepertikeluarga besar. Mereka berbagi banyak hal disini

B Organisasi adalah tempat yang sangat dinamis dan

berkewirausahaan. Orang bersedia untuk terjaga dan 27 29
mengambil risiko.

C Organisasi ini sangat berorientasi pada hasil. Perhatian

utamanya penyelesaian tugas yang diberikan.Mereka 23 21
sangat kompetitif dan berorientasi pada prestasi.

D Organisasi ini sangat dikontrol dan memiliki tempat

terstruktur. Prosedur formal digunakan untuk mengatur 25 26
organisasi ini.

Total 100 100

Penjelasan NOW

a. Untuk membentuk kekompakan keluarga besar BSM juga mengadakan kegiatan sharing session
kepada para pegawai guna berbagi pengalaman dan menginspirasi bawahan agar mencapai
kinerja yang prima. Di BSM juga terdapat beberapa forum pegawai BSM dan pemimpin BSM
antara lain, Rapat direksi, Rapat Direksi dan Komisaris, Rakernas, Rakerwil, Rapat Kepala
Divisi, WIG Session, dan Komite Pembiayaan.

b. BSM berani mengambil resiko tinggi saat BSM membidik kredit usaha mikro kecil (UMK)
syariah sektor pertanian, khususnya hortikultura.

c. BSM tidak terlalu berorientasi pada hasil untuk saat ini, karena BSM lebih berfokus pada strategi
inovasi, dan struktur yang terkontrol.

d. BSM sangat mengutamakan kepuasan konsumen dan mereka paham bahwa knowledge worker
nya akan sangat berkualitas dan mampu menjawab kebutuhan costumer bila mereka mau saling
berbagi pengetahuan. Untuk itu BSM membentuk nya suatu budaya saling berbagi pengetahuan
melalui kegiatan sharing session dan forum. Untuk membangun BSM sebagai organisasi yang
dinamis,dan untuk memiliki SCA, BSM menginstruksikan seluruh unit kerja guna membedah
buku Memaknai Kinerja dan seluruh jajaran BSM wajib mengikuti tes online(melalui e-learning)
buku Memaknai Kinerja dan lomba resensi buku.

Penjelasan PREFFERED :

a. Ke depannya BSM tidak terlalu mengutamakan nilai-nilai kekeluargaan tapi lebih berfokus dalam
meningkatkan inovasi dan strategi, karena BSM memiliki target menjadi 10 bank besar di
Indonesia. Untuk mencapai visi tersebut BSM perlu mengakselerasi peningkatan kinerja melalui
implementasi Knowledge Management (KM).
b. BSM harus lebih meningkatkan strategi pengambilan keputusan atau resiko, seperti pada saat ini (
now ), yang sudah baik dengan pengambilan resiko pada sektor pertanian. Akan tetapi lebih
menambah sektor lainnya agar berkembang lebih baik lagi
c. Untuk ke depannya BSM dirasakan belum berorientasi terhadap hasil, karena BSM masih
memfokuskan diri untuk lebih meningkatkan strategi inovasi yang lebih luas dan peningkatan
kemampuan kinerja karyawan. Dilihat dari BSM ingin semua karyawannya mampu menggapai
keahlian dan keterampilan sesuai tuntutan profesi bankir yang semakin dinamis.
d. BSM dinilai sudah memiliki struktur organisasi yang cukup baik dewasa ini. Maka kedepannya,
BSM tidak akan menambah terlalu banyak nilai-nilai hierarchy, karena dirasakan justru akan
 membuat semua karyawan tidak merasa bebas mengekspresikan diri didalam organisasi yang
disebabkan oleh tekanan yang mungkin dirasakan oleh para karyawan BSM di masa depan.

2. Kepemimpinan Organisasional Now Preferred

A Terjadi pada organisasi umumnya, contoh:

mentoring, memfasilitasi,atau mengayomi.
26 24

B Kepemimpinan dalam organisasi umumnya,

contoh: kewirausahaan,inovasi, atau pengambilan
risiko. 27 30

C Kepemimpinan dalam organisasi umumnyacontoh:

sungguh - sungguh, agresif,berorientasi dan fokus
terhadap hasil. 22 20

D Kepemimpinan dalam organisasi umumnya,

contoh:melakukan koordinasi,
pengorganisasian,atau efisiensi dan ketepatan 25 26
pengerjaan tugas.

Total 100 100

Penjelasan NOW:
A. BSM mengembangkan program kaderisasi kepemimpinan berjenjang untuk memenuhi kebutuhan
bisnis di masa depan, program ini dirancang melalui berbagai metode antara lain e-learning, In cl
ass Training, On The Job Training dan mentoring. BSM juga memberikan beasiswa S-2 dan S-3 k
epada pegawai BSM dan diharapkan BSM menjadi perusahaan yang semakin produktif dalam pe
nciptaan pengetahuan.

B. BSM bersaing dengan bank-bank lain dari segi aset, omset, permodalan, dan jumlah cabang yang
jauh lebih besar ke timbang BSM, maka BSM memutuskan berpindah dari coporate banking
menjadi retail banking.

C. BSM dewasa ini dinilai kurang agresif dan kurang berorientasi pada hasil. Dilihat dari kurangnya
fokus BSM dalam pendapatannya yang kurang signifikan ( bunga yang diberikan kecil ).

D. BSM menggunakan program performance coaching, yaitu pengarahan seorang manajer untuk
menilai, sekaligus mengevaluasi bawahannya. Kemudian BSM mempuyai metode technical
banking program. Program ini disusun berdasarkan critical knowledge yang menjadi priotitas
pengetahuan pegawai BSM dalam menjawab tantangan bisnis.

Penjelasan PREFFERED :

A. BSM kedepannya lebih berfokus dalam mengayomi. Karena mentoring cenderung hanya
memberikan perintah tanpa memiliki peran untuk mengayomi.

B. BSM mempunyai target ingin menjadi 10 Bank besar di Indonesia, maka dari itu BSM
mengembangkan atau memaksimalkan berbagai starategi yang dimilikinya.

C. Dengan BSM yang ingin menjadi 10 Bank besar di Indonesia, maka bisa dirasakan berorientasi
pada hasil sangat kurang. Tetapi BSM lebih fokus meningkatkan mutu pelayanan kinerja
karyawan.
D. BSM memiliki Keteraturan dan Terorganisir dalam pembagian Tugas, dilihat dari performance
coaching yaitu dengan pengarahan seorang manajer untuk menilai, mengevaluasi sekaligus
memotivasi bawahannya.
 3. Manajemen Karyawan Now Preferred
A Gaya manajemen dalam organisasi
adalahditandai dengan kerja sama tim, 24 22
konsensus, danpartisipasi.
B Gaya manajemen dalam organisasi
adalahditandai dengan bawahan dapat 27 30
melakukan pengambilan risiko,
inovasi,kebebasan, dan keunikan.
C Gaya manajemen dalam organisasi ditandai
dengan adanya hard-driving competitiveness, 24 21
tinggituntutan, dan prestasi.
D Gaya manajemen dalam organisasi ditandaioleh
keamanan kerja, kesesuaian,prediktabilitas, dan 25 27
stabilitas dalam hubungan.
Total 100 100

Penjelasan NOW:

A. Hal ini dapat dilihat dari adanya budaya organisasi pembelajar (learning organization)
kepada para pegawai untuk menggapai keahlian dan keterampilan sesuai dengan tuntutan
profesi banker yang semakin dinamis. Seluruh program dan aktivitas pembelajaran ini
mengacu pada program Learning Need Identification melalui forum, performance
coaching dan e-learning. Melalui program tersebut maka akan ada kerja sama dari tim
pegawai, consensus dan partisipasi dari para pegawai.

B. Hal ini dapat dilihat dari berbagai macam strategi dan pengambilan resiko yang dilakukan
oleh BSM untuk para karyawannya, antara lain adalah BSM tetap membidik kredit usaha
mikro kecil (UMK) syariah sector pertanian meskipun banyak yang menilai itu akan
beresiko tinggi, dan BSM juga melakukan strategi collaborative learning dimana setiap
pegawai bebas menyumbangkan pengalaman, ide, pendapat,kemampuan dan
keterampilannya untuk saling meningkatkan pemahaman. BSM juga memberikan
fasilitas beasiswa S-2 dan S-3 untuk karyawannya dan diharapkan karyawan semakin
 produktif dalam penciptaan inovasi dan knowledge output yang akan bermanfaat untuk
BSM.

C. BSM untuk sekarang ini kurang agresif untuk bisa mencapai prestasi, karena BSM hanya
berfokus pada perkembangan karyawan saja, dan kurang berfokus pada hasil yang di
berikan oleh karyawan di BSM.

D. BSM dinilai telah memenuhi standar yang cukup dalam hal keamanan kerja, kesesuaian,
prediktabilitas, dan stabilitas dalam hubungan kerja. Dilihat dari pada Most Admired
Knowledge Enterprise ( MAKE ).

Penjelasan PREFFERED

A. Penurunan Learning organization tersebut dikarenakan program tersebut akan

diidentifikasi secara internal maupun secara eksternal. Secara internal, program
didasarkan dengan critical knowledge dimana yang menjadi prioritas adalah pengetahuan
pegawai BSM itu sendiri untuk menjawab tantangan bisnis dan kesenjangan antara
pengetahuan pegawai BSM saat ini dan kompleksitas masa depan. Dan secara eksternal
dilakukan dengan pihak luar seperi beasiswa S-2 dan market survey yang kemungkinan
kerjasama antar pegawai dan partisipasi menurun.

B. BSM akan tetap menjalankan kredit usaha mikro kecil (UMK) khususnya untuk
hortikultura yang dinilai akan beresiko lebih besar.

C. BSM di harapkan kedepannya tidak hanya dalam mengembangkan karyawaannya saja

tapi juga mampu meningkatkan prestasi, pengtahuan yang baik untuk karyawannya. Agar
pegawainya mampu menggapai keahlian, dan keterampilan sesuai tuntutan profesi bankir
yang semakin dinamis.

D. Dalam hal ini BSM sudah mencapai hal - hal yang dibutuhkan karyawannya, dalam
meningkatkan ini semua BSM sudah mempuyai program - program yang mampu
diberikan untuk karyawannya.
 4. Kerekatan Organisasi Now Preferred
A Kekuatan organisasi bersama-sama adalahloyalitas
dan saling percaya. Komitmen ini membuat 24 22
organisasi berjalan dengan baik.
B Kekuatan organisasi bersama-sama
adalahkomitmen untuk inovasi dan 26 29
pengembangan. Di sana terdapat penekanan pada
berada di ujung tombak.
C Kekuatan organisasi bersama-sama adalah
penekanan pada prestasi dan pencapaian tujuan. 23 20
D Kekuatan organisasi bersama-sama adalahaturan
formal dan kebijakan. Mempertahankan 27 29
kelancaranorganisasi

Total 100 100

Penjelasan NOW

A. Untuk sekarang ini BSM masih mengembangkan kemampuan dan keterampilan personal
karyawan yang dibangun melalui program - program yang dibentuk oleh BSM seperti
Learning Center yang diharapkan mampu mengembangkan nilai - nilai excellence,
teamwork, Humanity, integrity, dan costume fokus. Sehingga, bentuk loyalitas karyawan
terhadap perusahaan belum terlihat.
B. BSM dalam hal ini sudah mengembangkan komitmen untuk berinovasi dan
pengembangan target, seperti BSM ingin menjadi salah 10 bank terbesar di indonesia,
Ingin menjadi perushaan yang semakin produktif dalam penciptaan pengetahuan.
C. BSM saat ini belum banyak menunjukkan prestasinya dalam bidang perbankan, karna
mereka masih berfokus dalam pengembangan pegawainya di bank. Selain itu, BSM juga
masih mengejar target mereka untuk bisa meraih prestasi menjadi 10 bank terbesar yang
ada di indonesia.
 D. BSM memiliki aturan-aturan dan kebijakan-kebijakan yang mampu di terima
karyawannya sehingga mampu menciptakan budaya organisasi yang baik.

Penjelasan PREFFERED

A. BSM di masa depan, dirasakan akan memilih untuk tetap fokus pada kemampuan
maupun keterampilan yang dimiliki oleh setiap karyawan, agar tercapainya harapan BSM
memiliki karyawan yang memiliki pengetahuan yang tinggi serta akhlak yang mumpuni,
yang secara otomatis akan tersalurkan melalui tindakan para karyawan yang
mencerminkan loyalitas dan rasa saling percaya terhadap sesama karyawan juga
perusahaan ( BSM )

B. BSM diharapkan mampu mengembangkan atau memperluas strategi dan inovasi mereka,
maka kemungkinan untuk terjadinya penekanan di masa depan terhadap terciptanya
strategi - strategi dan berbagai macam inovasi baru didalamnya adalah mungkin adanya.

C. Karena fokus BSM untuk saat ini adalah untuk mempersiapkan kemampuan dan
ketermpilan yang optimal pada setiap karyawannya, maka BSM di masa depan juga akan
fokus dengan hal yang sama. Dimana BSM diharapkan tidak hanya mampu menjadi salah
10 Bank terbesar di Indonesia, namun bisa mencapai salah 5 Bank terbesar di Indoneia.

D. Aturan - aturan formal serta kebijakan - kebijakan yang telah diciptakan oleh BSM saat
ini, akan terus dipertahankan ke depannya. Hal ini dilakukan, karena jenis pekerjaan ini
( Bank ) benar - benar membutuhkan sebuah keteraturan / struktural dan ketelitian
didalamnya. Makah hal ini dinilai mampu mengoptimalkan sistem kinerja BSM.
 5. Penekanan Strategis
Now Preferred
A Organisasi menekankan pengembangan
manusia.Kepercayaan yang tinggi, keterbukaan,
23 21
dan partisipasi bertahan.

B Organisasi menekankan memperoleh barusumber

daya danmenciptakan tantangan baru.
27 30
Mencobahal-hal baru dan calon peluang.

C Organisasi menekankan tindakan kompetitif

dan prestasi. Memukul target peregangan dan
menang di pasar yang dominan. 24 21

D Organisasi menekankan keabadian danstabilitas.

Efisiensi, kontrol, dan tidak ada hambatan adalah
26 28
hal penting.

Total 100 100

Penjelasan NOW

A. Hal ini dapat dilihat dari partisipasi karyawan untuk selalu mengikuti program-program yang
dibuat oleh BSM. Seperti sharing session, e-learning, dan readers club. Ada juga forum-forum
dalam BSM dimana dalam forum tersebut selalu ada keterbukaan antara pemimpin BSM dan
pegawai.
 B. Hal-hal baru diantaranya, BSM membidik kalangan usaha mikri kecil yang ramah
lingkungan dengan label program Debt for Nature Swap. BSM meyalurkan dana DNS-
KLH tersebut kepada industri daur ulang, intalasi pengolahan air limbah, instalasi
pengendalian pencemaran udara, dan pembuat peralatan untuk analisis emisi kendaran
bermotor.
C. Learning Organization menjadi staretegi kunci BSM untuk terus terus memperbaiki
kinerja dan menjawab kebutuhan para customer. Strategi ini dapat terlihat dari fokus
BSM dari corporate banking menjadi retail banking. Strategi ini digunakan BSM agar
mampu bersaing dengan Bank yang memiliki ukuran aset,omzet,permodalan dan jumlah
cabang jauh lebih besar dari BSM.
D. BSM melakukan kontrol melalui Sharing Session kepada pegawai guna berbagi
pengalaman dan menginspirasi bawahan agar mencapai kinerja yang prima didalam
BSM.

Penjelasan PREFFERED

A. Partisipasi dalam sharing sessione-leraning dan Readers Club sudah baik akan tetapi hal
tersebutkan akan menimbulakn pergesekan dalam BSM sehingga dapat menimbulakn
masalah baru.

B. Kedepannya BSM harus mencoba hal-hal baru lagi agar dapat semakin berkambang dari
Bank yang ada. Misalnya kredit usaha mikro kecil (UMK) syariah sektor pertanian,
khususnya hortikultura.

C. Semakin kemajuan teknologi kedepannya BSM tidak bisa hanya mengandalkan strategi
Learning Organization. BSM harus merubah strateginya. Dan meningkatkan mutu
pelayanan kinerja karyawan.

D. BSM mengembangkan Knowledge Worker dengan pengembangan pengetahuan pegawai

merupakan modal yang kuat bagi pertumbuhan bisnis dan pengembangan organisasi.
Keyakinan ini adalah misi dari BSM merekrut dan mengembangkan pegawai profesional
dalam lingkuan kerja yang sehat.
 6. Kriteria Sukses Now Preferred
A Organisasi mendefinisikan sukses
dipengembangan sumber daya manusia, kerja 25 23
sama tim,komitmen karyawan, dan kepedulian
terhadap orang
B Organisasi mendefinisikan sukses atas
dasarmemiliki produk yang paling unik atau 26 29
terbaru. Ini adalah sebuahpemimpin dan inovator
produk
C Organisasi mendefinisikan sukses atas dasar
menang di pasar dan melampauikompetisi. 24 22
Kepemimpinan pasar yang kompetitif adalah
kunci.
D Organisasi mendefinisikan sukses atas
dasarefisiensi. Pengirimandiandalkan, 25 26
penjadwalan halus,dan produksi murah sangat
penting.
Total 100 100

Penjelasan NOW
 A. Sebenarnya untuk saat ini pengembangan karyawan sudah baik, akan tetapi dengan
banyaknya kebijakan-kebijakan yang dilakukan oleh BSM, membuat karyawan wajib
mengikuti kebijakan-kebijakan yang dilakukan oleh BSM dan membuat karyawan
merasa tertekan.
B. Terlihat dengan inovasi pengambilan risiko seperti mengadakan gadai emas yang cukup
potensial untuk dikembangkan bagi BSM. Terlihat dengan penerapan perubahan mulai
pertumbuhan produk gadai emas berhasil melampaui target pertumbuhan BSM.
C. Dengan kepemimpinan pasar yang kompetitif bagi BSM untuk sekarang belum, dan
keinginan untuk mencapai 10 besar bank di Indonesia juga masih belum, karena BSM
untuk sekarang masih mengembangkan pelatihan dan kinerja karyawan dan masih terus
melakukan inovasi dan berani mengambil risiko.
D. Mengenai Job Apprentice, BSM mengembangkan kompetensi karyawannya dengan
mengirimkan ke induk perusahaan, yaitu Bank Mandiri. Penugasan ke Bank Mandiri
karena memiliki skala bisnis yang luas dan kompleksitas, sehingga dapat mengasah
kemampuan technical banking dan decision making karyawan tersebut.

Penjelasan PREFFERED

A. Komitmen dalam bekerja untuk karyawan sangat besar karena dengan mengukuti
kebijakan-kebijakan yang dilakukan oleh BSM membuat karyawan akan komitmen nya
tinggi akan tetapi dengan dilakukan BSM dengan kebijakan dan apa bila ada penambahan
kebijakan membuat karyawan semakin ekstra bekerja dan membuat karyawan merasa
bosan dan tertekan.
B. Dengan penambahan sector pertanian yang memiliki risiko yang besar dan berakhir
dengan berhasil, sesuai apa yang diinginkan, tetapi dengan dengan berhasilnya di bagian
sektor pertanian tidak membuat BSM berpuas diri, dan BSM ingin menunjukan ke bank
lain bahwa BSM sangat berani mengambil risiko yang terlihat ingin menambah sektor
perkebunan dan peternakan dan di prediksi dengan risiko yang jauh lebih besar
ketimbang sektor pertanian.
C. BSM kedepannya lebih condong dalam strategi inovasi dan pengambilan risiko, jadi
BSM belum berfokus pada kepemimpinan pasar.
D. BSM untuk kedepannya meyakini bahwa dengan melakukan pengembangan
pengetahuan karyawan merupakan modal yang kuat bagi pertumbuhan bisnis dan
pengembangan organisasi.
SCORING OCAI

Clan Now Preferred Adokrasi Now Preferred

1A 25 24
1B 27 29
2A 26 24
2B 27 30
3A 24 22
3B 27 30
4A 24 22
4B 26 29
5A 23 21 5B 27 30
6A 25 23 6B 26 29

SUM 147 136 SUM 160 177

AVE 24,5 22,67 AVE 26,67 29,5

Market Now Preferred Hierarki Now Preferred

1C 23 21 1D 25 26

2C 22 20 2D 25 26

3C 24 21 3D 25 27

4C 23 20 4D 27 29

5C 24 21 5D 26 28

6C 24 22 6D 25 26

SUM 140 125 SUM 153 162

AVE 23,33 20,83 AVE 25,5 27

 NOW PREFERED
A ( Clan ) 24,5 22,67

B ( Adhocracy) 26,67 29,5

C ( Market ) 23,33 20,83

D ( Hierarchy ) 25,5 27

GRAFIK
 clan

40

20

now
hierarchy 0 adhocracy
preffered

market

LANGKAH 3

Determine What the Changes Will and Will Not Mean

Clan : menurun
mean:
Kurangnya kerjasama Tim
Pemimpin hanya lebih fokus pada pengembangan karyawan saja sebagai pegawai
profesional, dan hanya menginspirasi karyawan mencapai kinerja yang prima.
Does not mean:
BSM berperan penting dalam mengembangkan knowledge worker.

Adhocracy : Meningkat

mean:

Pengambilan Resiko yang tinggi.

BSM tetap mengedepankan pemanfaatan TI dalam melayani nasabah.

Does not mean:

Learning Organization kekuatan organisasi

Market:Menurun

Mean:

kurang agresif

mengoptimalkan fungsi pengetahuan dalam strategi pengetahuan.

Does not mean:

pentingnya peningkatan kapasitas layanan.

Bsm menerapkan strategi knowledge dan teknological transfer

Hierarchy : Meningkat
Mean:
Sharing session yang hanya berfokus pada peningkatan kinerja karyawan.
Memberikan dukungan baik secara financial maupun non-financial
Does not mean:
Prosedurnya yang formal dan terstruktur
Menetapkan Kebijakan e-learning
 LANGKAH 4

Identify Stories Illustrating the Desired Future Culture

Seperti yang kita ketahui bahwa Bank Syariah Mandiri adalah bank syariah yang
mayoritas sahamnya 99,99% dimiliki Bank Mandiri. Bank Mandiri sendiri merupakan leburan
dari empat bank pemerintah, yaitu Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Ekspor Impor
Indonesia, dan Bank Pembangunan Indonesia. Dimana keempat bank tersebut merupakan suatu
kesatuan yang tidak terpisahkan dalam melaksanakan pembangunan di Indonesia. Dalam
proses merger, sambil melakukan konsolidasi bank mandiri membentuk tim pengembangan
perbankan syariah sebagai respon berlakunya UU no. 10/1998 yang memberi peluang bank
umum melayani transaksi syariah. UU ini menjadi moment yang tepat bagi bank Mandiri untuk
mengubah kegiatan usaha BSB dari bank konvensional menjadi bank syariah dengan nama PT
Bank Syariah Mandiri. Pada 1 November 1999 BSM mulai beroperasi dan hingga tahun 2011
BSM menunjukkan kinerja yang memuaskan. Sampai saat ini Bank Syariah Mandiri terus
memberikan kontribusi terbaik bagi dunia perbankan dan perekonomian Indonesia. Untuk
mencapai strategi utama bank syariah mandiri mengubah segmen utama dari corporate banking
menjadi Go Retail & Micro Banking.

Pada masa kepemimpinan Pak Yuslam Fauzi yang aktif menyambangi staf dan pegawai
Bank Syariah Mandiri (BSM) pada semua tingkatan, Direktur Utama BSM ini tampil sebagai
pembicara utama dalam acara bedah buku Memaknai Kinerja yang ditulisnya. Program bedah
buku ini merupakan proses knowledge sharing dari direktur utama keseluruh jajaran BSM,
Yuslam ingin menjadikan BSM sebagai organisasi yang dinamis yang bisa mengantarkan
Indonesia menuju perdaban yang lebih baik. Dibawah kepemimpinan Yuslam Fauzi, BSM
menorehkan sejumlah prestasi, dari bank syariah yang tidak diperitungkan menjadi bank yang
mampu membuat lompatan enam anak tangga dari tahun 2006 sampai 2011. Kini dibawah
kepemimpinannya, BSM memiliki target menjadi 10 besar bank di Indonesia. Untuk mencapai
visi tersebut pria kelahiran Agustus 1959 ini perlu mengakselarasi peningkatan kinerja BSM
salah satunya melalui implementasi KM.

Bank Syariah Mandiri telah merencanakan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Visi
Bank Syariah Mandiri adalah BSM ingin menjadi Knowledge-Creating Company. Berikut
penjelasan visi tersebut dapat dikaitkan dengan bisnis BSM di sector perbankan:

1. Perbankan adalah industri yang knowledge intensive, artinya sector ini menuntut
penggunaan pengetahuan yang tinggi dalam proses operasionalnya. Keunggulan ini
dicapai dengan menyediakan layanan jasa dan produk yang terintegrasi, solusi keuangan
yang didasari oleh pemahaman sector industry yang mendalam dengan ditopang oleh
kemajuan teknologi, kualitas manusia dan sinergi bisnis.

2. Bisnis perbankan sangat highly regulated, sehingga setiap pegawai bank dituntut
memiliki pengetahuan yang memadai terhadap regulasi dan standar pengelolaan
perbankan yang sehat.

3. BSM memiliki target menjadi 10 besar bank di Indonesia, dan untuk mencapai visi
tersebut BSM perlu mengakselarasi peningkatan kinerja BSM salah satunya melalui
implementasi KM.

BSM terus mengembangkan produk berdasarkan kebutuhan customer, untuk melihat apa
yang dibutuhkan customer BSM melakukn riset terhadap nasabah yang potensial. BSM akan
meluncurkan produk Gadai Emas pada akhir tahun 2012 ( nasabah, potential customer, dan
competitor customer) tentang Brand Awareness, Purchase Motives, Sikap terhadap perusahaan,
Gadai Behavior, Perhiasan Behavior, dan Media Habit.

Hasil Riset menunjukkan produk Gadai Emas cukup potensial untuk dikembangkan di
BSM, hal tersebut kemudian digunakan untuk acuan dalam pengembangan dan pengelolaan
produk Gadai Emas. Selain itu BSM juga akan mengembangkan produk Deposito On Call
(DOC) dan Tabungan Bisnis.
 LANGKAH 5

Identify a Strategic Action Agenda

Bank Syariah Mandiri resmi beroperasi pada 1 November 1999 sebagai bagian dari Bank
Mandiri yang mengubah kegiatan BSB dari bank Konvensional menjadi Bank syariah dengan na
ma PT Bank Syariah Mandiri. Sampai pada tahun 2011 BSM menunjukkan kinerja yang memuas
kan, laba bersih tahun 2011 mencapai Rp 551,07 milliar atau tumbuh 24% dibanding tahun 2010.

Dalam Clan Culture, mengembangkan gaya dan kapabilitas memimpin knowledge

worker. Dan divisi Human Capital dan divisi Training juga terus menciptakan program -
program pengembangan dan pengetahuan keterampilan pegawai. Diantaranya e-learning,
readersclub, pembuatan modul pelatihan baru dan pemberian beasiswa S-2 dan yang terbaru,
direksi memberikan beasiswa S-3 kepada para pegawai bSM.

Dalam Adhocracy, Kekuatan BSM untuk bersaing dengan bank - bank lain adalah
menggunakan learning organization, salah satu hasil keputusan berpindah dari corporate
banking menjadi retail banking. Inisiatif keputusan ini berhasil menurunkan porsi penyaluran
pembiayaan korporasi dan meningkatkan porsi debitur UKM. Pada akhir 2011 pembiayaan
UMKM mencapai Rp 26,78 trilliun atau tumbuh 69,07% disbanding pencapaian tahun 2010.

Dalam Market, Yaitu BSM berupaya meningkatkan porsi daya consumer dan low
costfund. Melalui program Grab and Clean. Dana Pihak Ketiga (DPK) yang berhasil dihimpun
BSM terus meningkat secara signifikan. Pada akhir Desember 2011 BSM berhasil meraih DPK
Rp 42,62 triliun.

Dalam Hierarchy, Yaitu Sharing session seperti Management Development Program

(MDP), Officer Development Program (ODP), dan Middle Management Development (MMDP).
Metodenya antara lain, melalui e-learning, in class training, on the job training, dan mentoring.
Setiap pegawai akan mendapatkan Tugas Akhir yang mendorong penciptaan kreasi dan inovasi.

LANGKAH 6

Identify Immediate Small Wins

Leaning Organization yang menjadi kekuatan BSM, untuk dapat bersaing dengan bank-
bank lain yang dari segi ukuran-aset, omset, permodalan dan jumlah cabang jauh lebih besar
ketimbang BSM. Dengan kuatnya pembelajaran, BSM semakin mampu untuk membaca celah
pasar.

Salah satu hasil pembelajaran adalah Keputusan BSM dalam berubah dari Corporate
Banking menjadi Retail Banking. Perkembangan Bank Syariah Mandiri untuk menjadi Bank yan
g unggul dapat dilihat daari berbagai macam strategy yang di tuangkan dalam kinerjanya. Bank S
yariah Mandiri yang awalnya hanya dikenal sebagai bank korporasi, kini memperbesar mulai tu
mbuh dan memperbesar ke sector mikro dan retail. Diantaranya BSM membidik kalangan usaha
mikro kecil yang ramah lingkungan dengan label program Debt for Nature Swap-Kementerian N
eara Lingkungan Hidup (DNS-KLH) yang sudah berjalan lima tahap dengan total dana Rp 71,7
miliar.

Pada tahun 2013 BSM juga membidik kredit usaha mikro kecil (UMK) syariah sector per
tanian, khususnya hortikultura. Meski banyak yang menilai beresiko tinggi, BSM yakin sector ini
sangat potensial, saat ini kredit pertanian BSM sudah mencapai 77% dari portofolio Kredit Usah
a Rakyat (KUR).

BSM terus mendorong tumbuhnya pembiayaan UMKM dan kini pembiayaan UMKM su
dah menggeser porsi pembiayaan korporasi. Pada 2006 komposisi pembiayaan korporasi vs UM
KM adalah 55,5% : 44,2%. Namun pada Tahun 2010 komposisinya berubah menjadi 66,4% UM
KM dn 33,6% pembiayaan korporasi.
 LANGKAH 7

Identify the Leadership Implications

Pada kepemimpinan Yuslam Fauzi, Ia menorehkan sejumlah prestasi pada BSM, dari
bank syariah yang tidak diperhitungkan menjadi bank yang mampu membuat lompatan enam
anak tangga dari tahun 2006 sampai 2011. Yuslam Fauzi memberikan teladan kerja yang syariah
dan membawa BSM menjadi organisasi pembelajar yang penuh dengan knowledge worker.
Yuslam mulai mengkampanyekan knowledge management (KM) di BSM sejak tahun 2011 saat
pengajian dan pada akhirnya knowledge management berkembang menjadi program strategis di
BSM.

Yuslam Fauzi juga melakukan program kaderisasi kepemimpinan seperti Management

Development Program (MDP), Oficer Development Program (ODP), dan Middle Management
Development Program (MMDP) dengan metode belajar mandiri melalui e-learning, in class
training, on the job training dan mentoring.

Manajemen senior BSM ini juga memberikan dukungan baik secara financial maupun
non-financial, Komitmen ini terlihat dari peningkatan anggaran pendidikan dan pelatihan
pegawai. Divisi Human Capital dan Divisi Training terus menciptakan program pengembangan
dan keterampilan seperti, e-learning dan Readers Club, pembuatan modul pelatihan baru, dan
pemberian beasiswa S-2 dan S-3 kepada pegawai BSM.

Yuslam telah menjalankan peran sebagai Chief Knowledge Officer (CKO) dengan
menggerakkan seluruh jajaran BSM untuk menjadikan pengetahuan sebagai modal utama
pengembangan perusahaan dan peran Yuslam sebagai CKO telah berjalan selama
kepemimpinannya. Dengan mengoptimalkan fungsi unit pengetahuan dalam melaksanakan
strategi pengetahuan, setiap pegawai akan mendapatkan tugas akhir yang mendorong penciptaan
kreasi dan inovasi. Dan dengan demikian program kaderisasi kepemimpinan BSM dirancang
berbasis pengetahuan yang menghasilkan inovasi.
 LANGKAH 8

Identify matrics , measures and milenstons

Untuk meningkatkan potensi karyawan, BSM mengembangkan Budaya organisasi

pembelajar (learning organization). Salah satunya adalah dengan Mengikuti test online (e-
learning) dari buku memaknai kerja, agar semakin peka dan tanggap terhadap kebutuhan
customer. Pegawai mendaftarkan diri setelah mendapatkan persetujuan dari atasan secara
langsung. Identifikasi kebutuhan belajar tadi akan difasilitasi melalui proses belajar internal
maupun eksternal.

Salah satu factor penting meningkatkan layanan kepada nasabah adalah kapasitas
infrastruktur. Ini dilakukan BSM dengan perluasan jaringan kantor ke seluruh provinsi di
Indonesia. Selain dengan mengembangkan jaringan distribusi, BSM menerapkan strategi
knowledge & Teknological Transfer dengan institusi lain. Misalnya, sinergi dengan Bank mandiri
dan bank lain dalam pemanfaatan ATM.

Untuk memperkuat struktur pedanaan, BSM berupaya meningkatkan porsi dana

konsumer dan low cost fund, melalui program Grab & Clean. Dana Pihak ketiga (DPK) yang
berhasil dihimpun BSM pun terus meningkat secara signifikan. Posisi akhir Desember 2011
BSM berhasil merain DPK Rp 42,62 triliun.

Untuk mencapai strategi utama sebagai bank syariah yang tumbuh sehat dan
berkesinambungan, BSM mengubah segmen utama dari corporate banking menuju go retail &
micro banking. Inisiatif strategis ini berhasil menunjukkan porsi penyaluran pembiayaan
korporasi dan meningkatkan porsi debitur UKM. BSM terus meningkatkan produktivitasdengan
mengoptimalkan pendapatan operasional dan pengendalian biaya operasional. Hal ini tercermin
dari Cost to income Ratio (CIR) yang cenderung stabil pada level 55,54% dan lebih rendah dari
rata-rata CIR lima Bank Umum Syariah lainnya yang sebesar 71,49%.
 LANGKAH 9

Identify a Communication Strategy

Bank Syariah Mandiri adalah lembaga perbankan di Indonesia. Bank ini berdiri pada
1955 dengan nama Bank Industri Nasional. Bank ini beberapa kali berganti nama dan terakhir
kali berganti nama menjadi Bank Syariah Mandiri pada tahun 1999 setelah sebelumnya bernama
Bank Susila Bakti yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai Bank Dagang Negara dan
PT Mahkota Prestasi.

Seperti yang kita ketahui bahwa Bank Syariah Mandiri adalah bank syariah yang
mayoritas sahamnya 99,99% dimiliki Bank Mandiri. Bank Mandiri sendiri merupakan leburan
dari empat bank pemerintah, yaitu Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Ekspor Impor
Indonesia, dan Bank Pembangunan Indonesia. Dimana keempat bank tersebut merupakan suatu
kesatuan yang tidak terpisahkan dalam melaksanakan pembangunan di Indonesia.

BSM melakukan kegiatan Sharing Session, dengan menggunakan metode e-learning, in

class training, on the job training, dan mentoring kepada para pegawai guna berbagi pengalaman
dan menginspirasi bawahan agar mencapai kinerja yang prima sehingga mendorong penciptaan
kreasi dan inovasi dari para pegawai.

Ada sejumlah kebijakan aspiratif yang diambil BSM untuk menciptakan budaya
organisasi pembelajar. Seluruh program dan aktivitas pembelajaran di BSM mengacu kepada
Learning Need Identification (analisa kebutuhan belajar pegawai) yang tergali melalui :

a. Forum diskusi
Forum atau komite bisnis yang menemukenali kelemahan dan tantangan pengetahuan
yang harus dikuasai oleh pegawai BSM. Di forum ini , pemimpin BSM berdiskusi dan
mengelaborasi seluruh rencana dan pencapaian bisnis serta mengidentifikasi kesenjangan
pengetahuan di BSM. Forum ini, antara lain, Rapat Direksi, Rapat Direksi dan Komisaris,
 Rakernas, Rakerwil, Rapat Kepala Divisi, WIG session, dan komite pembiayaan. Forum
ini akan memberi rekomendasi kepada unit kerja terkait mengenai prioritas
pengembangan dan pendidikan pegawai BSM.
b. Performance Coaching, yaitu pengarahan seorang manajer untuk menilai, mengevaluasi
sekaligus memotivasi bawahannya. Salah satu hasil akhirnya adalah rekomendasi
pengembangan pegawai.
c. E-Learning, Salah satu menu e-learning adalah pendaftaran pelatihan online untuk
selutuh pegawai terutama pegawai baru pada Banking Staff Program (BSP). Pegawai
mendaftarkan diri setelah mendapat persetujuan dari atasan langsung. Setelah itu pegawai
mengikui test online. Jika lulus dengan nilai 70, ia berhak mengikuti BSP. Identifikasi
kebutuhan belajar tadi akan difasilitasi melalui proses belajar internal maupun eksternal.
Proses belajar internal dilakukan dengan metode Learning Center dan Colaborative
learning.