Desain ulang Procurement Management Framework (PMF) dengan

pendekatan BPR yang didukung oleh ERP

BAB II
DASAR TEORI

Procurement
(Lester, 2014) Procurement adalah istilah yang diberikan untuk proses perolehan
barang atau jasa. Fungsi utama yang terlibat dalam proses Procurement adalah:
1. Strategi Procurement
Proses pertama adalah untuk menciptakan kebutuhan bisnis untuk membeli
barang / jasa. Ada pertanyaan penting yang perlu ditanyakan seperti (Kebutuhan
dan tujuan dari pembelian yang diusulkan, harus barang dibeli atau disewa?; harus
membeli atau dapat dibuat sendiri?; dll)
2. Daftar Pemasok yang Disetujui
Ketika strategi Procurement telah disepakati, daftar yang disetujui (atau klien
nominasi) penawar dapat disusun. Kebanyakan perusahaan besar beroperasi
register dari vendor yang telah melakukan pekerjaan pada kontrak sebelumnya
dan telah mencapai tingkat kinerja yang diperlukan. Ini umumnya disebut sebagai
'daftar vendor yang disetujui dan seharusnya hanya berisi nama-nama mereka
vendor yang telah disurvei dan yang kapasitas telah jelas. Daftar pemasok yang
disetujui saat ini terbentuk dalam database komputer, yang memiliki entry list-nya
sendiri.
Entry list terhadap pemasok meliputi:
nama dan alamat perusahaan
Telepon, teleks, dan telefax tidak ada.
Perusahaan omset tahunan
Daftar produk utama
Nilai pesanan terakhir ditempatkan
Peringkat kinerja pada:
kepatuhan terhadap harga
kepatuhan terhadap pengiriman
 kepatuhan terhadap persyaratan kualitas
Kemampuan untuk menyediakan dokumen pada waktu
Kerjasama selama tahap desain
Tanggapan terhadap situasi darurat
3. Survei Pre-tender
Hal ini sangat penting ketika kontraktor adalah untuk melakukan pekerjaan di
negara baru dengan yang hukum dan praktek bisnis dia tidak akrab.
4. Seleksi Pemasok
Sebelum penyelidikan dapat dikeluarkan, daftar peserta lelang harus dikompilasi.
Meskipun nama-nama perusahaan yang memenuhi syarat akan hampir pasti
diambil dari daftar vendor disetujui pembeli, pemilihan sebenarnya dari calon
penawar untuk penyelidikan tertentu memerlukan pertimbangan cermat.
5. Request for Quotation (RFQ)
Informasi berikut harus diminta dari penawar dalam RFQ:
Harga dan pengiriman yang ditentukan
Diskon dan syarat pembayaran yang dibutuhkan
Tanggal terbit dari data tanggal muka teknis, gambar tata letak, pengaturan
rencana, dll
Produksi dan pengiriman Program
Mempercepat jadwal untuk sub-order
Suku cadang daftar dan kutipan untuk suku cadang
Jaminan dan jaminan yang ditawarkan
usulan alternatif untuk dipertimbangkan mungkin
6. Evaluasi Tender
Berikut ini adalah item utama yang harus dibandingkan ketika menilai tawaran
bersaing:
Biaya dasar
Ekstra
Pengiriman dan ongkos kirim
Asuransi
Biaya pengujian dan inspeksi
Biaya dokumentasi
 Biaya suku cadang yang direkomendasikan
Diskon
Periode pengiriman
Syarat pembayaran
Retensi jaminan
Kepatuhan dengan kondisi pembelian
7. Purchase Order (PO)
Ketika tawaran yang dipilih telah disepakati, pesanan pembelian atau kontrak
dokumen harus dikeluarkan dengan semua lampiran yang sama, yang merupakan
bagian dari permintaan untuk kutipan. Satu-satunya dokumen tambahan adalah
yang mengandung syarat dan kondisi yang disepakati pada pertemuan penawar
atau perjanjian tertulis lainnya yang dibuat selama proses evaluasi penawaran. Ini
akan mencakup:
Prosedur untuk pembayaran sebagaimana diatur dalam kontrak
Tahapan untuk mengeluarkan interim dan final sertifikat penerimaan
8. Pemantauan, dan inspeksi
Antara waktu mengeluarkan pesanan pembelian atau dokumen kontrak dan
pengiriman sebenarnya dari barang atau jasa, kemajuan produksi (manufaktur)
barang harus dipantau jika kualitas dan pengiriman tanggal harus dipertahankan.
9. Serah Terima Kontrak
Sebuah laporan penutup harus ditulis, yang mencatat peristiwa besar dan masalah
yang dihadapi selama manufaktur, konstruksi, dan tahap commissioning. Ini akan
diindeks dan diajukan untuk memungkinkan manajer proyek masa depan untuk
belajar dari pengalaman masa lalu.

(Parkhizkar, 2016) Procurement desain proses

(Altayyar, 2016) Faktor - faktor yang mempengaruhi desain Proses Procurement:
1. Sourcing Lingkungan
dampak lingkungan dapat merit banyak perhatian selama proses desain, dan
Procurement dapat memungkinkan tercapainya standar ini atau tujuan, dengan
peningkatan fokus pada pilihan sumber dan pemilihan komponen, modifikasi,
atau substitusi berdasarkan dampak lingkungan. Peningkatan ini mungkin datang
dengan biaya untuk keunggulan kompetitif dan mendorong tingkat yang lebih
rendah dari efisiensi dan kinerja produk. Dari perspektif teoritis, menciptakan
usaha desain hijau menyebabkan Procurement untuk mencari pemasok yang
memberikan lingkungan input ramah dan memungkinkan membangun struktur
atau basis pasokan yang akan mendukung proses lebih hijau. Membuat rantai
pasokan hijau untuk input produk akan meningkatkan kemampuan perusahaan
untuk memenuhi tujuan lingkungan.

2. Kompetensi inti difokuskan sourcing

Konsep manajemen rantai pasokan menangkap kemampuan perusahaan untuk
komponen sumber dari pemasok untuk merakit produk unggulan yang akan
memungkinkan keunggulan kompetitif dan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja
produk.

3. Pengurangan Lead time

personil Procurement berdasarkan konteks persaingan berdasarkan kecepatan-
akan mengkonfigurasi rantai pasokan yang pro-saluran baru dengan lead rendah
waktu pemasok.

4. Keterlibatan pemasok Awal

Lima manfaat dari keterlibatan pemasok awal (ESI) dalam proses desain baru:
berkurang kali memimpin dengan pendesainan ulang yang lebih sedikit;
komunikasi yang lebih baik dan pengurangan dalam upaya digandakan;
penghematan biaya; produk yang lebih handal; dan meningkatkan kinerja
keuangan. Dua belas konstruksi penting untuk kualitas hubungan ESI
kepercayaan, komunikasi, pengetahuan informasi dan berbagi, kerjasama dan
koordinasi, pada hubungan adaptasi spesifik dan investasi, komitmen, kepuasan,
pendency de- dan kekuatan, fleksibilitas, reputasi, loyalitas, dan sejarah
hubungan. Meskipun ESI telah menunjukkan potensi besar, tidak semua
perusahaan telah mampu mewujudkan manfaat ini karena upaya yang luas
manajerial yang dibutuhkan untuk sukses, serta perubahan struktur organisasi dan
budaya dan komitmen untuk strategi

5. Standardisasi
Perusahaan memiliki pilihan karena mereka terlibat dalam desain baru: untuk
merancang produk dari input yang sama sekali berbeda dari produk sebelumnya
atau untuk mengintegrasikan input sudah bersumber untuk produk yang sudah ada
ke dalam desain baru.

6. Pemeliharaan pemasok
Memanfaatkan hubungan pemasok yang ada atau basis pasokan yang ada
mengurangi kebutuhan sumber daya dan memungkinkan melanjutkan akses ke
sumber terbukti pasokan. Dari perspektif teoritis, mengolah hubungan yang kuat
dengan pemasok yang mendukung upaya desain perusahaan membutuhkan
Procurement untuk memahami konteks desain baru dan untuk membangun
struktur atau pasokan dasar yang akan mendukung kegiatan perusahaan dan
menghasilkan kinerja yang ditingkatkan.
E-procurement
(Hoppe, 2013) Procurement Tradisional merupakan dua tugas terpisahkan; yaitu,
kontrak badan pemerintah dengan salah satu pihak untuk membangun
infrastruktur dan dengan pihak lain untuk mengoperasikannya. Insentif
Procurement tradisional juga masih memiliki kecenderungan untuk berinvestasi
lemah.
(Poon, 2010) Integrasi sistem informasi sekarang umum diakui menjadi senjata
strategis yang kuat yang mempertajam daya saing perusahaan dalam lingkungan
bisnis yang sangat volatile saat ini. integrasi tersebut dapat dicapai dengan
mengganti aplikasi warisan terputus dan tidak sesuai dengan perencanaan sumber
daya perusahaan (ERP) sistem.
Maka dari itu, terbentuklah E-procurement untuk mengimbangi pertumbuhan
Teknologi Informasi dengan Sistem Procurement tradisional.
(Alaniz dan Roberts, 1999) E-procurement mengacu pada solusi internet yang
memfasilitasi pembelian perusahaan.
(Chaffey, 2002) E-Procurement harus diarahkan untuk meningkatkan kinerja
untuk masing-masing '' lima hak '' pembelian, yang sumber item: dengan harga
yang tepat, disampaikan pada waktu yang tepat, adalah kualitas yang tepat, yang
dari jumlah yang tepat, dari sumber yang tepat'

(Tatsis, 2006) E-Procurement adalah integrasi, manajemen, otomatisasi, optimasi

dan pemberdayaan dari proses Procurement organisasi, dengan menggunakan
alat-alat elektronik dan teknologi, dan aplikasi berbasis web.
(Croom, 2007) Procurement elektronik mengacu pada penggunaan terintegrasi
(umumnya berbasis web) sistem komunikasi untuk pelaksanaan sebagian atau
seluruh proses pembelian; sebuah proses yang dapat menggabungkan tahap dari
kebutuhan awal identifi- kasi oleh pengguna, melalui pencarian, sumber,
negosiasi, pemesanan, penerimaan dan meninjau pasca pembelian.
(Mital, 2014) E-procurement melibatkan penggunaan Internet dan teknologi yang
terkait untuk melakukan kegiatan pembelian, dengan bentuk yang paling dasar
yang hanya sekedar membeli produk dan jasa melalui internet.
Keuntungan E-procurement
(Ronchi, 2010) Keuntungan Dari E-Procurement:
1. Efisiensi
2. Desentralisasi: Kemungkinan untuk membiarkan pengguna di seluruh
barang pesanan organisasi otonom, dalam kontrak pra-negosiasi, sehingga
mengurangi pekerjaan administratif untuk departemen pembelian dan
memberikan otonomi yang lebih tinggi kepada pengguna akhir
3. Transparansi: e-Procurement memungkinkan transparansi maksimum baik
secara internal maupun dalam hubungan dengan pemasok, dalam hal
kondisi kontrak, waktu dan hal setiap pesanan, pelacakan pesanan dan
pelacakan, dll
4. Kontrol: e-Procurement memungkinkan kontrol real-time dari pengeluaran
internal, yang terkait dengan sistem pelaporan. Selalu lebih banyak
perusahaan ingin memiliki kontrol cepat dan handal pengeluaran,
membandingkannya dengan anggaran, sehingga untuk menemukan
masalah dengan cepat
5. Maverick-membeli pengurangan: e-Procurement mencegah pengguna
tunggal atau pembeli dari pembelian luar kontrak dinegosiasikan dan dari
sumber yang berbeda. beli maverick dianggap sebagai penyebab yang
relevan dari inefisiensi internal dan peningkatan total biaya kepemilikan
barang dan jasa yang dibeli
6. Supply-dasar rasionalisasi: Pasokan dasar rasionalisasi: e-Procurement
mendukung pengurangan dan restrukturisasi basis pemasok, yang
seringkali merupakan tujuan umum dari departemen pembelian, dan
mengkonsolidasikan pengeluaran
BPR
Business Process Reengineering (BPR) melibatkan perubahan struktur dan proses
dalam lingkungan bisnis. Keseluruhan dimensi teknologi, manusia, dan organisasi
dapat diubah dalam BPR. Teknologi Informasi memainkan peran utama dalam
BPR karena menyediakan otomasi kantor, ini memungkinkan bisnis dilakukan di
berbagai lokasi, memberikan fleksibilitas dalam pembuatan, memungkinkan
pengiriman lebih cepat ke pelanggan dan mendukung transaksi tanpa biaya dan
tanpa kertas. Secara umum, ini memungkinkan perubahan yang efisien dan efektif
dalam cara kerja dilakukan. (Zigiaris, 2000)

Business Process Reengineering (BPR) didefinisikan sebagai perancangan ulang

radikal proses untuk mendapatkan perbaikan yang signifikan dalam biaya,
kualitas, dan layanan (Hammer dan Champy, 1993).

Perusahaan telah melakukan rekayasa ulang berbagai fungsi bisnis sepanjang

tahun, mulai dari sumber strategis hingga pemenuhan pesanan hingga manajemen
hubungan pelanggan. Proyek BPR, secara alami, memerlukan perubahan besar
dalam proses bisnis yang dapat menyebabkan ketidakstabilan dan kegagalan
organisasi (Abdolvand et al., 2008).

Bukti nyata menunjukkan banyak perusahaan diuntungkan dari proyek BPR di

seluruh dunia. Pada tahun delapan puluhan, CIGNA Corporation berhasil
menyelesaikan sejumlah besar proyek BPR dan menyadari penghematan yang
signifikan lebih dari $100 juta dengan meningkatkan basis layanan pelanggan dan
mengurangi biaya operasional. Demikian pula, rekayasa ulang proses 'hutang' di
Ford Motor Company meningkatkan kecepatan operasi pembayaran dan
memperbaiki hubungan perusahaan dengan pemasok melalui kolaborasi dalam
strategi BPR. Bisa dibilang, beberapa proyek BPR gagal memenuhi harapan.
Sebuah survei yang dilakukan oleh Arthur D. Sedikit perusahaan konsultan
menemukan bahwa lebih dari 80% eksekutif yang disurvei tidak puas dengan
hasil proyek BPR mereka. Hasil buruk tersebut disebabkan oleh beberapa faktor
dalam dukungan literatur (Davenport, 1993; Ahmad dan Zairi, 2007) termasuk
banyak harapan dalam waktu minimum, melakukan / memulai proyek tanpa
analisis biaya-manfaat yang komprehensif, kurangnya keahlian dalam mendesain
ulang struktur rincian kerja, Kurangnya koordinasi / integrasi di semua
departemen dan akhirnya kekurangan dalam komunikasi teknologi informasi.

Persaingan ketat di dunia yang ketat memaksa organisasi untuk merekayasa ulang
proses kuno mereka untuk memperoleh kesuksesan baru (Belmiro et.al. 2000).

Dengan mengatur ulang, menghilangkan beberapa proses dan menemukan cara

baru dalam melakukan sesuatu, BPR membantu organisasi mengubah struktur
lama mereka menjadi proses yang inovatif. Implementasi BPR yang berhasil
membawa banyak manfaat bagi organisasi (Cao et al., 2001).

Menurut Hammer, 1990, kepuasan pelanggan, peningkatan produktivitas,

fleksibilitas yang lebih tinggi, koordinasi yang lebih baik dan keunggulan
kompetitif yang ditingkatkan adalah beberapa manfaat signifikan dari
implementasi BPR yang berhasil. BPR adalah alat yang digunakan untuk
melibatkan inisiatif kecil namun menunjukkan perubahan radikal dalam proses
bisnis dan awalnya diadopsi oleh sektor swasta (perusahaan yang berbasis di AS)
pada awal tahun 1990an sebagai pengganti manajemen kualitas total, yang
dikembangkan oleh konsep Jepang (Grint, 1997; Hammer dan Stanton, 1995).

Davenport dan Short, 1990 mengidentifikasi BPR sebagai proses analisis dan
perancangan ulang alur kerja dalam sebuah organisasi. Talwar, 1993 menekankan
konsep ini pada garis pemikiran ulang dan merekonstruksi struktur organisasi,
alur kerja dan rantai nilai. Dengan evolusi teknologi di era globalisasi terhadap
perubahan kebutuhan pelanggan pada umumnya, itu penting untuk menyadari
pentingnya 'perubahan' dalam manajemen hubungan pelanggan (Drago dan
Geisler, 1997).

Perubahan menjadi kebutuhan di lingkungan bisnis saat ini karena persaingan

besar dan perubahan teknologi yang drastis. BPR telah memantapkan dirinya
sebagai alat penting untuk menggabungkan perubahan yang telah membuktikan
nilainya karena fitur dan hasil intrinsiknya dihasilkan melalui pemanfaatannya
yang efektif (Smith, 2002).

Gunasekaran dan Kobu, 2002 berpendapat bahwa fitur penting adaptasi BPR
adalah karena kemampuan dan pemanfaatan teknologi komunikasi di platform
sistem informasi. Telah dinyatakan lebih lanjut bahwa memperoleh penerimaan
konsep ini sebagai alat untuk perubahan adalah karena keterbukaannya terhadap
inovasi teknologi dengan cara yang 'terpadu'. Literatur yang diulas untuk
penelitian ini berkonsentrasi untuk mengidentifikasi kebutuhan akan perubahan;
Alat dan pendekatan yang digunakan untuk 'membawa perubahan' diidentifikasi
kemudian dalam organisasi tertentu. Temuan berbagai faktor penelitian mengenai
konsep ini dilakukan pada banyak perusahaan menunjukkan kedua jenis
perubahan - 'kesuksesan' dan juga 'kegagalan'. Namun terlepas dari keberhasilan
atau kegagalannya, BPR dapat dianggap tidak hanya sebagai alat untuk
perubahan, tetapi juga dianggap sebagai konsep yang lengkap untuk membangun
basis mengenai kebutuhan akan perubahan dan mengapa perusahaan harus
membawa perubahan (Macdonald, 1995; Macintosh, 2003).
 Gambar 1. Metodologi BPR (Muthu, 1999)

(Dey, 2006) Metodologi BPR:

1. Mengidentifikasi proses rekayasa ulang
2. Pemetaan proses saat ini
3. Menyiapkan profil biaya waktu setiap proses
4. Menentukan struktur nilai pelanggan (eksternal / internal)
5. Menentukan parameter proses dan memperbaiki target yang diregangkan
6. Mengidentifikasi dan memprioritaskan isu-isu kunci dan menganalisis
akar permasalahan dari isu-isu kunci
7. Mengganti pergeseran paradigma
8. Memetakan proses rekayasa ulang
9. Menyiapkan profil waktu-biaya
10. Menentukan struktur nilai pelanggan (eksternal / internal)
11. Mengidentifikasi asumsi
12. Menentukan manfaat
13. Menghasilkan proyek dari asumsi yang teridentifikasi
14. Menyiapkan rencana tindakan terikat waktu untuk pelaksanaan proyek di
atas
15. Melaksanakan proyek
16. Menurunkan parameter pengukuran proses untuk perbaikan terus-menerus.
Gambar 2. Metodologi BPR (Palma-Mendoza, 2015)
ERP
Pendekatan ERP digunakan untuk menyelidiki semua sumber daya yang ada di
perusahaan dan kemudian mengintegrasikannya sesuai kebutuhan organisasi,
mengoptimalkan penggunaan sumber daya perusahaan yang lengkap. Bagian inti
dari sistem ERP adalah proses bisnis dan teknologi informasi. Alur prosedur
keseluruhan organisasi dihubungkan dengan menggunakan sistem informasi
terpadu, dan melalui struktur sistem semacam itu, memungkinkan berbagai
sumber daya perusahaan menjadi transparan secara real-time. Dengan demikian
penerapan sumber daya organisasi dioptimalkan. (Huang, 2011).

(Ngai et al., 2008) Penelitian di 10 negara yang berbeda untuk mengidentifikasi

faktor penentu keberhasilan pelaksanaan ERP. Mereka didefinisikan 18 faktor
penentu keberhasilan dengan 80 sub faktor untuk keberhasilan pelaksanaan ERP.

(Bradley, 2008) meneliti 10 faktor penentu keberhasilan dalam kaitannya dengan

keberhasilan proyek dan dianalisis 8 proyek implementasi secara kualitatif. Pada
akhirnya, ditemukan bahwa 3 faktor penentu keberhasilan (memilih penuh
manajer Proyek waktu yang tepat, kehadiran personel trainingand juara) yang
penting untuk keberhasilan pelaksanaan ERP.

(Sun et al.,2005) menilai faktor penentu keberhasilan untuk perusahaan

manufaktur kecil untuk pencapaian implementasi ERP. Malhotra dan Temponi
(2010) membuat penelitian tentang usaha kecil dan ditentukan 6 keputusan
penting yang sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan:
(1) struktur tim proyek,
(2) strategi implementasi,
(3) strategi konversi basis data,
(4) teknik transisi,
(5) strategi manajemen risiko, dan
(6) strategi manajemen perubahan.
(Basoglu et al., 2007) survei beberapa organisasi yang telah menerapkan sistem
ERP untuk menentukan isu-isu penting dalam adopsi ERP. Mereka berpendapat
bahwa keberhasilan sistem ERP dapat diklasifikasikan ke 6 kategori: kualitas
sistem, kualitas informasi, penggunaan sistem, kepuasan pengguna, dampak
individu dan dampak organisasi.

(Poon, 2010) Metodologi ERP

(Huang, 2011) Metodologi ERP:
1. Diagnosis bisnis:
Keseluruhan perencanaan strategis bertujuan aspek operasional bisnis
untuk memastikan sumber daya dimanfaatkan sepenuhnya.
Perkirakan kebutuhan sumber daya manusia dan material selama proses
implementasi berdasarkan skala bisnis saat ini.
Melakukan manajemen perubahan seperti memberikan informasi untuk
mempengaruhi sikap staf.
 Atur tim untuk mengikuti kursus pelatihan dan temukan tanggung jawab
mereka.
Tentukan proses inti perusahaan masa depan.
2. Desain kerangka kerja fungsional.
Ini menindaklanjuti apa yang telah dilakukan di Langkah 1, membangun kerangka
fungsional perusahaan dengan proses operasional utama. Persiapan implementasi
ERP melibatkan setiap operasi departemen. Jadi untuk efektivitas terbesar,
perusahaan harus memastikan keseluruhan rancangan proses mereka kompatibel,
benar tanpa konflik dan sesuai dengan organisasi secara keseluruhan. Hal ini
mengharuskan awalnya melakukan BPR untuk keseluruhan perusahaan.
3. Pengembangan dan implementasi sistem.
Mengembangkan sistem informasi yang sesuai dengan model bisnis yang
didefinisikan di atas, termasuk:
Pelatihan pengguna sebelum berjalan secara online. Rancang kursus
khusus untuk setiap konten utama departemen dan berikan pengguna
layanan backup real-time untuk mengatasi masalah ad hoc setiap hari.
Uji paralel untuk memastikan semuanya berjalan dengan baik.
Transformasi dan konversi data mengubah data asli ke dalam sistem yang
baru
Sharepoint
BPR dan Sistem ERP
Seiring berkembangnya organisasi, proses bisnisnya matang seiring berjalannya
waktu. Dengan kematangan proses bisnis, selalu ada intervensi di tingkat
manajemen untuk mengidentifikasi dan memantau perbaikan. Sekali lagi dengan
berlalunya waktu, sebuah panggung datang ketika hukum yang semakin
berkurang tidak lagi mendukung model bisnis. Akibatnya, pertumbuhan bisnis
menjadi statis atau mengambil tren retrogresif dan permintaan / panggilan untuk
transformasi ke model bisnis yang ada. Salah satu pendekatan agresif seperti BPR
kemudian dimanfaatkan untuk mengembangkan tingkat kematangan proses bisnis
selanjutnya. Dengan sendirinya, BPR membayangkan banyak banyak intervensi
manual di semua tingkat selama perancangan ulang proses bisnis dari awal
(Taylor 2000).

Ini akan memerlukan keterlibatan biaya dan waktu yang substansial selain
perubahan mendasar dalam pola pikir orang-orang dalam organisasi. Oleh karena
itu, usaha berbasis proyek menjadi prasyarat penting bagi studi dan implementasi
BPR, yang tidak dapat terwujud dalam kerangka waktu yang wajar tanpa bantuan
teknologi (Boudrean dan Robey 1999)

Menurut Kremmergard dan Moller, 2000, sistem ERP membuka jalan bagi BPR
karena penerapan sistem ERP memerlukan pemeriksaan terhadap banyak proses
bisnis. Tapi, mana dari keduanya yang harus datang dulu - BPR dan kemudian
ERP, atau ERP dan kemudian BPR, tidak didefinisikan dengan baik di sebagian
besar literatur dan kasus.

Beberapa organisasi menggunakan sistem ERP untuk mempromosikan BPR

(Martin & Chang 2000), sementara yang lain didorong ke BPR selama
implementasi sistem ERP. Namun, hasil survei di seluruh dunia menemukan
bahwa implementasi BPR dan ERP secara simultan adalah metode peningkatan
bisnis yang paling kuat dan efektif (Grint, 1997).
Menyelaraskan BPR dengan ERP dan sebaliknya selalu menjadi masalah rumit
untuk keputusan manajemen. Dalam sebagian besar proyek implementasi ERP,
BPR dipandang sebagai konsekuensi implementasi ERP dan karenanya
kepentingan dipecat (Esteeves et al., 2002).

Implementasi sistem ERP melibatkan rekayasa ulang proses bisnis yang ada
dengan standar proses bisnis terbaik (Hammer, 1990; Luo and Tung, 1999).
Biasanya, sistem ERP dirancang dan dibangun berdasarkan praktik terbaik yang
diikuti dalam domain industri. Dalam prakteknya, proses intervensi melalui BPR
hanya diperlukan bila persyaratan pengguna tidak dipenuhi dalam lingkup
penyesuaian yang diizinkan oleh sistem ERP. Namun, strategi strategi yang
menonjol menentukan bagan rute yaitu Diagram BPR dan alat (yaitu ERP), dan
keselarasan keduanya untuk mencapai tujuan bisnis.

Kemampuan bersaing mengandalkan eksekusi yang handal, maka dari itu

diperlukan standardisasi proses, (Trkman, 2010). Namun beberapa organisasi
mengandalkan fleksibilitas untuk keunggulan kompetitif mereka. Studi BPR yang
efektif akan membantu mengidentifikasi setiap kompetensi utama, dan di mana
penawaran layanan dibedakan, rekomendasi dapat dibuat untuk sistem ERP yang
dipesan lebih dahulu. Peran kunci TI adalah mengotomatisasi, menginformasikan
dan mengoptimalkan proses dalam mendukung strategi (Trkman, 2010). TI dapat
melestarikan hambatan komunikasi juga mengikis mereka, dan sifat ujung pisau
dari TI ini membuatnya mudah beradaptasi dan sangat relevan dalam melestarikan
diferensiasi sebagai strategi persaingan kunci. Tampaknya tidak masuk akal untuk
merancang ulang kompetensi kunci untuk memfasilitasi ERP, karena ini akan
mengikis keunggulan kompetitif, dan tidak berkelanjutan.
Penelitian Sebelumnya mengenai BPR dengan Sistem ERP

Perbaikan radikal dalam pengadaan bahan kilang minyak India melalui Business
Process Reengineering (BPR) dengan menganalisis proses saat ini,
mengidentifikasi isu-isu kunci, melihat pergeseran paradigma dan
mengembangkan proses rekayasa ulang melalui analisis nilai pelanggan (Dey,
2006)

Kerangka pengembangan yang menerapkan ISRT dan ERP untuk

mengembangkan sistem GLM untuk menghemat biaya implementasi sistem dan
meminimalkan dampak perubahan dalam korporasi secara keseluruhan. (Huang,
2011)

Desain ulang layanan perbaikan komponen pesawat terbang yang ditawarkan oleh
penyedia Airline MRO independen. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa
metodologi yang diusulkan dapat dengan jelas memandu re-design proses bisnis
untuk mendukung SCI. (Palma-Mendoza, 2015)

(Poon, 2010) mnulis mengenai eksplorasi dan identifikasi praktik penting dari
pengalaman nyata di kawasan Asia Pasifik yang dapat menjelaskan keberhasilan
perusahaan dalam pengadaan ERP, dengan niat terbuka terhadap perumusan
pelajaran penggunaan yang menginformasikan para praktisi dan kontribusi
terhadap kemajuan praktik pengembangan perangkat lunak dalam organisasi.
Business Logic Map
QFD
Untuk merancang produk dengan baik, sebuah tim desain perlu tahu apa yang
mereka sedang merancang, dan apa akhir-pengguna akan harapkan dari itu.
Quality Function Deployment adalah pendekatan sistematis untuk merancang
berdasarkan kesadaran dekat keinginan pelanggan, ditambah dengan integrasi
kelompok fungsional perusahaan. Ini terdiri dalam menerjemahkan keinginan
pelanggan (misalnya, kemudahan menulis untuk pena) ke dalam karakteristik
desain (pen viskositas tinta, tekanan pada bola-point) untuk setiap tahap
pengembangan produk (Rosenthal, 1992).

Pada akhirnya tujuan dari QFD adalah menerjemahkan kriteria kualitas sering
subjektif menjadi lebih obyektif yang dapat dikuantifikasi dan diukur dan yang
kemudian dapat digunakan untuk merancang dan memproduksi produk. Ini adalah
metode gratis untuk menentukan bagaimana dan di mana prioritas yang akan
ditugaskan dalam pengembangan produk. Tujuannya adalah untuk
mempekerjakan prosedur obyektif dalam meningkatkan detail seluruh
pengembangan produk. (Reilly, 1999)

Quality Function Deployment dikembangkan oleh Yoji Akao di Jepang pada

tahun 1966. Pada 1972 kekuatan pendekatan telah baik ditunjukkan di Mitsubishi
Heavy Industries Kobe Shipyard (Sullivan, 1986) dan pada tahun 1978 buku
pertama pada subjek diterbitkan dalam bahasa Jepang dan kemudian
diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris pada tahun 1994 (Mizuno dan Akao,
1994).

QFD "adalah metode untuk mengembangkan kualitas desain yang bertujuan untuk
memuaskan konsumen dan kemudian menerjemahkan permintaan konsumen
menjadi target desain dan poin jaminan kualitas utama yang harus digunakan di
seluruh tahap produksi. ... [QFD] adalah cara untuk menjamin kualitas desain
sementara produk ini masih dalam tahap desain." Sebagai manfaat sisi yang
sangat penting ia menunjukkan bahwa, ketika tepat diterapkan, QFD telah
menunjukkan pengurangan waktu pengembangan oleh salah satu-setengah sampai
sepertiga. (Akao, 1990)

3 tujuan utama dalam menerapkan QFD adalah:

1. Prioritaskan lisan dan pelanggan tak terucap keinginan dan kebutuhan.
2. Menerjemahkan kebutuhan ini menjadi karakteristik teknis dan
spesifikasi.
3. Membangun dan memberikan kualitas produk atau layanan dengan
berfokus semua orang terhadap kepuasan pelanggan.

Sejak diperkenalkan, Quality Function Deployment telah membantu mengubah

cara banyak perusahaan:
Rencanakan produk baru
Persyaratan desain produk
Tentukan karakteristik proses
Mengontrol proses manufaktur
Dokumen yang sudah ada spesifikasi produk

QFD menggunakan beberapa prinsip dari Concurrent Engineering pada bahwa tim
lintas fungsional yang terlibat dalam semua tahap pengembangan produk.
Masing-masing dari empat fase dalam proses QFD menggunakan matriks untuk
menerjemahkan kebutuhan pelanggan dari tahap perencanaan awal melalui
pengendalian produksi (Becker Associates Inc, 2000).

Setiap fase, atau matriks, merupakan aspek yang lebih spesifik persyaratan
produk. Hubungan antara unsur-unsur yang dievaluasi untuk setiap tahap. Hanya
aspek yang paling penting dari setiap fase dikerahkan ke dalam matriks
berikutnya.
Tahap 1 Produk Perencanaan: Membangun House of Quality. Dipimpin oleh
departemen pemasaran, Tahap 1, atau perencanaan produk, juga disebut The
House of Quality. Banyak organisasi hanya melewati fase ini proses QFD. Tahap
1 dokumen persyaratan pelanggan, data garansi, peluang kompetitif, pengukuran
produk, bersaing tindakan produk, dan kemampuan teknis organisasi untuk
memenuhi setiap kebutuhan pelanggan. Mendapatkan data yang baik dari
pelanggan dalam Tahap 1 adalah penting untuk keberhasilan dari seluruh proses
QFD.
Tahap 2 Desain Produk: Fase ini 2 dipimpin oleh departemen teknik. desain
produk membutuhkan kreativitas dan ide-ide tim inovatif. konsep produk yang
dibuat selama fase ini dan spesifikasi bagian didokumentasikan. Bagian yang
bertekad untuk menjadi yang paling penting untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan kemudian dikerahkan ke dalam perencanaan proses, atau Tahap 3.
Tahap 3 Proses Perencanaan: proses perencanaan datang berikutnya dan
dipimpin oleh manufaktur rekayasa. Selama proses perencanaan, proses
manufaktur yang flowcharted dan parameter proses (atau nilai target)
didokumentasikan.
Tahap 4 Process Control: Dan akhirnya, dalam perencanaan produksi, indikator
kinerja diciptakan untuk memantau proses produksi, jadwal pemeliharaan, dan
pelatihan keterampilan bagi operator. Juga, dalam fase ini keputusan dibuat untuk
proses yang menimbulkan risiko yang paling dan kontrol diletakkan di tempat
untuk mencegah kegagalan. Kualitas departemen jaminan dalam konser dengan
manufaktur mengarah Tahap 4.

The House of Quality

Tahap pertama dalam pelaksanaan proses Deployment Quality Function
melibatkan menyusun "House of Quality" (Hauser dan Clausing, 1988) seperti
yang ditunjukkan di bawah ini, yang untuk pengembangan harness mendaki
(Gambar. Dari Lowe & Ridgway, 2001).

Langkah-langkah untuk House of Quality (Becker dan Associates, 2000)

Langkah 1: Pelanggan Persyaratan - "Suara Pelanggan"
Langkah pertama dalam proyek QFD adalah untuk menentukan apa yang akan
dianalisis segmen pasar selama proses dan untuk mengidentifikasi siapa
pelanggan. Tim kemudian mengumpulkan informasi dari pelanggan pada
persyaratan yang mereka miliki untuk produk atau jasa. Dalam rangka untuk
mengatur dan mengevaluasi data ini, tim menggunakan alat-alat berkualitas
sederhana seperti Affinity Diagram atau Pohon Diagram.
Langkah 2: Persyaratan Regulatory
Tidak semua persyaratan produk atau jasa yang diketahui pelanggan, sehingga tim
harus mendokumentasikan persyaratan yang ditentukan oleh manajemen atau
peraturan standar bahwa produk tersebut harus mematuhi.

Langkah 3: Penilaian Pentingnya Pelanggan

Pada skala 1-5, pelanggan kemudian menilai pentingnya kebutuhan masing-
masing. Nomor ini akan digunakan nanti dalam matriks hubungan.

Langkah 4: Penilaian Pelanggan Kompetisi

Memahami bagaimana pelanggan menilai kompetisi dapat menjadi keuntungan
kompetitif yang luar biasa. Dalam langkah ini proses QFD, juga merupakan ide
yang baik untuk meminta pelanggan bagaimana Anda tarif produk atau jasa dalam
kaitannya dengan kompetisi. Ada renovasi yang dapat mengambil tempat di ini
bagian dari House of Quality. kamar tambahan yang mengidentifikasi peluang
penjualan, tujuan untuk perbaikan terus-menerus, keluhan pelanggan, dll, dapat
ditambahkan.
Langkah 5: Deskriptor Teknis - "Voice of Engineer"
Deskriptor teknis atribut tentang produk atau layanan yang dapat diukur dan
dibandingkan terhadap kompetisi. penjelas teknis mungkin ada bahwa organisasi
Anda sudah menggunakan untuk menentukan spesifikasi produk, namun
pengukuran baru dapat dibuat untuk memastikan bahwa produk Anda adalah
memenuhi kebutuhan pelanggan.

Langkah 6: Arah Perbaikan

Sebagai tim mendefinisikan deskripsi teknis, tekad harus dibuat untuk arah
gerakan untuk setiap deskriptor.
Langkah 7: Hubungan Matrix
Matriks hubungan adalah di mana tim menentukan hubungan antara kebutuhan
pelanggan dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tim
meminta pertanyaan, "apa kekuatan hubungan antara deskriptor teknis dan
kebutuhan pelanggan?" Hubungan dapat menjadi lemah, sedang, atau kuat dan
membawa nilai numerik dari 1, 3 atau 9.
Langkah 8: Organisasi Kesulitan
Menilai atribut desain dalam hal kesulitan organisasi. Hal ini sangat mungkin
bahwa beberapa atribut dalam konflik langsung. Peningkatan jumlah ukuran
mungkin bertentangan dengan perusahaan saham memegang kebijakan, misalnya.

Langkah 9: Analisis Teknis Pesaing Produk

Untuk lebih memahami kompetisi, rekayasa kemudian melakukan perbandingan
dari pesaing deskriptor teknis. Proses ini melibatkan produk rekayasa pesaing
terbalik untuk menentukan nilai-nilai tertentu untuk pesaing deskriptor teknis.
Langkah 10: Nilai Target Teknis Deskriptor
Pada tahap ini dalam proses, tim QFD mulai membangun nilai target untuk setiap
deskriptor teknis. nilai target mewakili "berapa banyak" untuk deskripsi teknis,
dan kemudian dapat bertindak sebagai dasar-line untuk membandingkan terhadap.
Langkah 11: Korelasi Matrix
Ruangan dalam matriks ini adalah di mana istilah House of Quality berasal dari
karena membuat matriks terlihat seperti sebuah rumah dengan atap. Korelasi
matriks mungkin adalah bekas ruang yang paling di House of Quality; Namun,
ruangan ini merupakan bantuan besar untuk insinyur desain di fase berikutnya
dari proyek QFD komprehensif. Anggota tim harus memeriksa bagaimana
masing-masing deskriptor teknis berdampak sama lain. tim harus
mendokumentasikan hubungan negatif yang kuat antara deskriptor teknis dan
bekerja untuk menghilangkan kontradiksi fisik.
Langkah 12: Pentingnya Absolute
Akhirnya, tim menghitung pentingnya mutlak untuk setiap deskriptor teknis.
perhitungan numerik ini adalah produk dari nilai sel dan dari pelanggan
pentingnya. Nomor tersebut kemudian ditambahkan di kolom masing-masing
untuk menentukan pentingnya untuk setiap deskriptor teknis. Sekarang Anda tahu
mana aspek teknis dari produk Anda paling berarti bagi pelanggan Anda!
AHP/TOPSIS
Analytic Hierarchy Process
Analytic Hierarchy Process (AHP), yang diperkenalkan oleh Thomas Saaty
(1980), adalah alat yang efektif untuk menangani pengambilan keputusan yang
kompleks, dan dapat membantu pembuat keputusan untuk menetapkan prioritas
dan membuat keputusan yang terbaik. Dengan mengurangi keputusan yang
kompleks untuk serangkaian perbandingan berpasangan, dan kemudian
mensintesis hasil, AHP membantu untuk menangkap kedua aspek subjektif dan
objektif dari keputusan. Selain itu, AHP menggabungkan teknik yang berguna
untuk memeriksa konsistensi evaluasi pembuat keputusan, sehingga mengurangi
bias dalam proses pengambilan keputusan (Saaty, 1980).

AHP mempertimbangkan seperangkat kriteria evaluasi, dan satu set alternatif

pilihan antara yang keputusan terbaik yang akan dibuat. Penting untuk dicatat
bahwa, sejak beberapa kriteria bisa kontras, itu tidak benar secara umum bahwa
pilihan terbaik adalah salah satu yang mengoptimalkan setiap kriteria tunggal,
bukan salah satu yang mencapai yang paling cocok trade-off antara kriteria yang
berbeda .

AHP menghasilkan bobot untuk setiap kriteria evaluasi sesuai dengan

perbandingan berpasangan pembuat keputusan kriteria. Semakin tinggi berat,
yang lebih penting yang sesuai kriteria. Berikutnya, untuk kriteria tetap, AHP
memberikan skor untuk setiap opsi sesuai dengan perbandingan berpasangan
pembuat keputusan opsi berdasarkan kriteria itu. Semakin tinggi skor, semakin
baik kinerja pilihan sehubungan dengan kriteria dipertimbangkan. Akhirnya, AHP
menggabungkan bobot kriteria dan skor pilihan, sehingga menentukan nilai global
untuk setiap opsi, dan peringkat konsekuen. Skor global untuk pilihan yang
diberikan adalah jumlah tertimbang dari skor yang diperoleh sehubungan dengan
semua kriteria.

Metodologi AHP
AHP dapat diimplementasikan dalam tiga langkah berturut-turut sederhana:
 1) Komputasi vektor kriteria bobot.
2) Komputasi matriks skor pilihan.
3) Ranking pilihan.
Setiap langkah akan dijelaskan secara rinci berikut ini. Hal ini diasumsikan bahwa
kriteria evaluasi m dianggap, dan n pilihan yang harus dievaluasi. Sebuah teknik
yang berguna untuk memeriksa keandalan hasilnya akan juga diperkenalkan.

3.1 Komputasi vektor kriteria bobot

Dalam rangka untuk menghitung bobot untuk kriteria yang berbeda, AHP mulai
menciptakan berpasangan perbandingan matriks A. Matriks A adalah am m
nyata matriks, dimana m adalah jumlah kriteria evaluasi dipertimbangkan. Setiap
entrijk dari matriks A merupakan1pentingnya kriteria j relatif terhadap k th
kriteria. Jika sebuahjk > 1, maka kriteria j lebih penting daripada kriteria k,
sedangkan jikajk<1, maka kriteria j kurang penting dibandingkan kriteria k. Jika
dua kriteria memiliki kepentingan yang sama, maka entrijk adalah 1. entri ajk
dankj memenuhi kendala berikut:

= 1. (1)

Jelas,jj= 1 untuk semua j. Kepentingan relatif antara dua kriteria diukur menurut
skala numerik dari 1 sampai 9, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1, di mana
diasumsikan bahwa kriteria j sama atau lebih penting daripada kriteria k. Frase di
kolom Interpretasi dari Tabel 1 hanya sugestif, dan dapat digunakan untuk
menerjemahkan evaluasi kualitatif pembuat keputusan dari kepentingan relatif
antara dua kriteria menjadi angka. Hal ini juga memungkinkan untuk menetapkan
nilai menengah yang tidak sesuai dengan interpretasi yang tepat. Nilai-nilai dalam
matriks A adalah dengan berpasangan konstruksi yang konsisten, lihat (1). Di sisi
lain, mungkin peringkat dalam acara umum sedikit inkonsistensi. Namun ini tidak
menyebabkan kesulitan serius untuk AHP.
Nilai dari Ajk Interpretasi
1 j dan k sama-sama penting
3 j sedikit lebih penting daripada k
5 j lebih penting daripada k
7 j adalah sangat lebih penting daripada k
9 j benar-benar lebih penting daripada k
Tabel 1. Tabel skor relatif.

Setelah matriks A dibangun, adalah mungkin untuk mendapatkan dari A

normalisasi perbandingan berpasangan matriks Anorma dengan membuat sama
dengan 1 jumlah entri pada setiap kolom, yaitu setiap ajk dari matriks Anorma
dihitung sebagai

=

=1

Akhirnya, vektor bobot kriteria w (yang merupakan vektor kolom m-dimensi)

dibangun dengan rata-rata entri pada setiap baris dari Anorma, yaitu

=1

=

3.2 Komputasi matriks skor pilihan

Matriks skor pilihan adalah matriks nyata S. Setiap entri sij mewakili S
skor pilihan sehubungan dengan kriteria j. Dalam rangka untuk memperoleh skor
tersebut, perbandingan matriks berpasangan B(j) pertama dibangun untuk masing-
masing kriteria m, j = 1, ..., m. Matriks B( j ) adalah n nyata matriks, dimana n
adalah jumlah pilihan dievaluasi. setiap entri bih(j) dari matriks B(j) merupakan
evaluasi pilihan dibandingkan dengan pilihan hth sehubungan dengan kriteria j.
Jikabaku h(j ) > 1, Maka pilihan engan lebih baik dari pilihan hth, sedangkan jika
baku h(j ) < 1, Maka pilihan engan lebih buruk daripada pilihan hth. Jika dua
pilihan dievaluasi sebagai setara sehubungan dengan kriteria j, maka entribaku h(j
) adalah 1. Entri baku h(j ) dan bHai(j ) memenuhi kendala berikut:
() () = 1(4)
dan bii(j) = 1 untuk semua i. Skala evaluasi mirip dengan yang diperkenalkan pada
Tabel 1 dapat digunakan untuk menerjemahkan evaluasi berpasangan pembuat
keputusan menjadi angka.
Kedua, AHP berlaku untuk setiap matriks B(j) Prosedur dua langkah yang sama
dijelaskan untuk berpasangan perbandingan matriks A, yaitu membagi setiap entri
dengan jumlah entri dalam yang sama kolom, dan kemudian rata-rata entri pada
setiap baris, sehingga memperoleh vektor skor s(j) , J = 1, ..., m. Vektor s( j ) berisi
sejumlah opsi dievaluasi sehubungan dengan kriteria j.

Akhirnya, skor matriks S diperoleh sebagai

= [(1) . . . () ](5)
yaitu kolom j dari S sesuai dengan s( j ).

Dalam struktur DSS dipertimbangkan, evaluasi pilihan berpasangan dilakukan

oleh membandingkan nilai-nilai indikator kinerja yang sesuai dengan kriteria
keputusan. Oleh karena itu, langkah ini dari AHP dapat dianggap sebagai
transformasi matriks indikator saya ke dalam skor matriks S.

3.3 Ranking pilihan

Setelah vektor bobot w dan skor matriks S telah dihitung, AHP memperoleh v
vektor skor global dengan mengalikan S dan w, yaitu

= (6)
Masuknya vi dari v mewakili skor global yang ditugaskan oleh AHP ke pilihan
engan. Sebagai langkah terakhir, peringkat opsi dicapai dengan memesan skor
global dalam urutan menurun.

Mengecek konsistensi
Ketika banyak perbandingan berpasangan dilakukan, beberapa inkonsistensi
mungkin biasanya timbul. Salah satu contoh adalah sebagai berikut. Asumsikan
bahwa 3 kriteria dianggap, dan pengambil keputusan mengevaluasi bahwa kriteria
pertama sedikit lebih penting daripada kriteria kedua, sedangkan kriteria kedua
adalah sedikit lebih penting daripada Kriteria ketiga. Inkonsistensi jelas timbul
jika pengambil keputusan mengevaluasi oleh kesalahan bahwa kriteria ketiga
adalah sama atau lebih penting daripada kriteria pertama. Di sisi lain,
inkonsistensi sedikit timbul jika pengambil keputusan mengevaluasi bahwa
Kriteria pertama juga sedikit lebih penting daripada Kriteria ketiga. Sebuah
evaluasi yang konsisten akan, misalnya, bahwa kriteria pertama adalah lebih
penting daripada kriteria ketiga.
AHP menggabungkan teknik yang efektif untuk memeriksa konsistensi dari
evaluasi yang dibuat oleh pembuat keputusan ketika membangun setiap matriks
perbandingan berpasangan yang terlibat dalam proses, yaitu matriks A dan
matriks B(j). Teknik ini bergantung pada perhitungan indeks konsistensi yang
sesuai, dan akan dijelaskan hanya untuk matriks A. Hal ini mudah untuk
beradaptasi dengan kasus matriks B( j ) dengan mengganti A dengan B( j ) , W
dengan s(J), Dan m dengan n. Consistency Index (CI) diperoleh dengan terlebih
dahulu menghitung skalar x sebagai rata-rata dari unsur-unsur dari vektor yang
elemen-j adalah rasio unsur-j dari vektor A w ke elemen yang sesuai dari w
vektor. Kemudian,

= (7)
1
Seorang pembuat keputusan sangat konsisten harus selalu mendapatkan CI = 0,
tetapi nilai-nilai kecil dari inkonsistensi dapat ditoleransi. Secara khusus, jika

< 0.1 (8)

inkonsistensi yang ditoleransi, dan hasil yang dapat diandalkan dapat diharapkan
dari AHP. Dalam (8) RI adalah Indeks Random, yaitu indeks konsistensi ketika
entri dari A benar-benar acak. Nilai-nilai RI untuk masalah kecil (m 10)
ditunjukkan pada Tabel 2.

m 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0,58 0,90 1.12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51
Tabel 2. Nilai-nilai dari Indeks Random (RI) untuk masalah-masalah kecil.
Matriks A yang terkait dengan kasus-kasus dipertimbangkan dalam contoh di atas
adalah sebagai berikut, bersama-sama dengan evaluasi konsistensi mereka
berdasarkan perhitungan indeks konsistensi. Perhatikan bahwa kesimpulan seperti
yang diharapkan.
Causal Loop Diagram
Diagram lingkaran kausal memberikan bahasa untuk mengartikulasikan
pemahaman kita tentang dinamika, sifat saling dunia kita. Kita bisa menganggap
mereka sebagai kalimat yang dibangun dengan menghubungkan bersama-sama
variabel kunci dan menunjukkan hubungan kausal antara mereka. Dengan
merangkai bersama beberapa loop, kita dapat membuat sebuah cerita yang
koheren tentang masalah atau isu tertentu.

Halaman berikutnya termasuk beberapa saran tentang mekanisme membuat

diagram lingkaran sebab akibat.

Berikut adalah beberapa panduan yang lebih umum yang akan membantu
membawa Anda melalui proses:
Seleksi tema.
Waktu Horizon.
Perilaku Selama Charts Time.
Isu batas.
Tingkat Agregasi.
Penundaan signifikan.