Anlisis FODA CAPITULO 3

El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que
la utilizan?.

De las herramientas que se incorporaron al management con la irrupcin del modelo de la

Planeacin (Direccin) Estratgica en los aos setenta, probablemente, la ms popular sea el
FODA, acrnimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas.
FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de enunciados (factores o recursos), sin ms
ninguna otra consideracin.
-Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el anlisis FODA en lo que le concede mayor
potencialidad a esta herramienta, que es la formulacin de estrategias.
-En resumen, explican cmo se hace, pero no explican cmo se pueden utilizar sus resultados,
que es lo ms importante.

- La sistematizacin de los resultados de estos intercambios permite conocer cmo, grupos de

profesionales que son usuarios de esta herramienta, perciben las deficiencias en la utilizacin
del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que sugieren para
superarlas.
Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).
-Para identificar el propsito del anlisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre
Gerencia Estratgica; otra, sobre el anlisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratgica en
la siguiente forma

Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y
evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la
Gerencia Estrategia
Sobre el anlisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.
-El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente
oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme
ventaja.
Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia
Estratgica; en la segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla.
-Con esto, puede quedar claro que el propsito esencial del anlisis FODA es la generacin de
estrategias que permitan a la organizacin, conectar sus acciones con las posibilidades
(oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, as como prepararse para
enfrentar los peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto
negativo que pueden tener sus debilidades.
Un marco conceptual para un anlisis sistemtico, que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin.

Matriz FODA o Matriz DAFO.

La utilizacin de la Matriz FODA se ha extendido a usos tan dismiles como la fusin de

empresas transnacionales y la Planeacin de la Vida Personal, consistente en la preparacin de
una matriz para cada empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una
con Fortalezas de la otra.
-Una tercera matriz present los resultados que dara la fusin de ambas, identificando las
nuevas competencias, con la sinergia que generara la integracin de ambas.

Anlisis estratgico del entorno.

-Convencionalmente, llamamos entorno a todo lo que est afuera de la empresa (en muchas
traducciones se denomina ambiente externo?).
-Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones
gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislacin, economa nacional e internacional,
etc. Para su anlisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el micro-entorno, o entorno
competitivo y; el macro-entorno, o entorno general.
-El entorno competitivo comprende los factores que influyen en un tipo de negocios
determinado, en una industria en especfico, que Michael Porter define de la siguiente forma:

Una industria (o sector industrial) est constituida por un grupo de empresas que producen
productos (o servicios) que son sustitutos entre s. Constituye el negocio en el que se mueve
una empresa, por tanto es lo que le permite identificar quines son sus clientes, sus
competidores y cul es el mercado.
El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de Las 5 Fuerzas de la
Competencia propuesto por Porter a inicios de los aos ochenta. En este modelo se analizan:
la rivalidad entre las empresas que actan en ese tipo de industria; el poder de negociacin de
los proveedores y de los clientes de la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos
competidores en esa industria y; la aparicin de productos sustitutivos de los que se mueven
en esa industria.

Tanto en el anlisis del entorno competitivo como del macro-entorno, la empresa puede
identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de
sus actividades y resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de
su sector, nuevos mercados en los que puede posicionarse. Estas son las Oportunidades.

-Pero, tambin, puede identificar situaciones que pueden constituir amenazas, como pueden
ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la situacin econmica del pas donde
est operando, entrada de productos sustitutivos.

Anlisis (diagnstico) estratgico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la
empresa debe analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede
apoyarse, que son sus fortalezas. Pero, tambin, los recursos o factores internos que pueden
limitar su desempeo y resultados, que seran sus debilidades.
-Del anlisis de sus recursos y de su situacin interna en estos componentes, la empresa puede
identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias,
aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno.
-Tambin debe diagnosticar los factores que podrn limitar sus actividades y desempeo, que
seran sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el anlisis FODA.

Otros aspectos, de carcter general, que destacan los especialistas sobre el anlisis FODA son:
el horizonte temporal del anlisis interno y del anlisis del entorno y las particularidades del
proceso de anlisis.
-Sobre el horizonte temporal precisa que las Fortalezas y Debilidades, es decir el anlisis
interno, debe orientarse hacia el presente, mientras el de las Oportunidades y Amenazas, es
decir el anlisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del perodo que se est
considerando para la preparacin de la estrategia.

-La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base de los recursos y debilidades con
que la empresa cuenta ahora, no en el futuro. Pero, el impacto de esa estrategia ser en el
futuro, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente

. En definitiva, el propsito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para

enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro.

-La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se
pueden incorporan otros especialistas o miembros de la organizacin, (inclusive elementos
externos, como pueden ser clientes, proveedores, bancarios) no slo posibilita el anlisis de los
temas desde diferentes puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de
compromiso en la ejecucin de la estrategia.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos
gerenciales y profesionales sobre defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan
que son las causas principales, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1- Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como amenazas
otros que son debilidades.

Causas principales. Falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del
rea de influencia de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir;
y los factores internos que s estn bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el

anlisis estratgico de la situacin
2- En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar suficientemente
tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones
legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en el desempeo y resultados
de la empresa.

Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no econmicos en la
actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto,
deber precisar los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia
en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar.
-En sentido general, los principales grupos de factores del macro entorno que debern
analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales,
internacionales, medio-ambientales. Para esto, existen diferentes guas que pueden
consultarse en la bibliografa especializada y en internet.

3- Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los

desempeos de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben tratar de
superar.

Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en

lo que sucede adentro de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo
que sucede en el entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un
dficit importante que muchos equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben
superar.

Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos,
grupos gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del anlisis de la situacin, se
cree un grupo ad hoc que recopile informacin emergente sobre este asunto para que pueda
tenerse en cuenta durante el proceso.

4- Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el

desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica, resultan
irrelevantes.

Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de
resolverlo todo al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que
son factores realmente estratgicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas tambin
en grandes organizaciones norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de
definir las Areas de Resultados Clave antes de iniciar el anlisis de la situacin, o utilizarlas
como criterio para evaluar las informaciones que se hayan generado durante el proceso de
planeacin estratgica.
5- Aplicar el mismo ?horizonte temporal al anlisis interno? y al anlisis del entorno.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el
anlisis de la situacin debe ser realista, Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que
presenta la empresa ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas

- En otros casos, considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el futuro,
ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan
?podrn tener en los prximos aos.
- Ambos enfoques son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las
sugerencias son obvias y fueron analizadas.

6- Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de

Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un listado, sin preparar y utilizar la
Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de estrategias.

La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos
problemas coinciden en que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que
limita de forma significativa la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales.
Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:

1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin

de estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada componente ?no sabemos
que podemos hacer con esto?, plantean.
2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. ?Nos
concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto?.
3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y
planeacin estratgica. ?Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la
hacemos el Gerente y 2-3 ms?.
La generacin de estrategias con la Matriz FODA.
Estrategias surgidas de la combinacin de factores de una matriz FODA
Las Estrategias Ofensivas
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos
hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo
aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado:

- Desarrollar mercados de provincias.

- Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una
buena red de comercializacin).
- Segmentar clientes para estrategias especficas.
- Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
- Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en ?Nuevos segmentos de
mercado?).

Las ?Estrategias Defensivas-

Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las
Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus
Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto
negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento
de nuestras Fortalezas,?. Algunos ejemplos:
- Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de ?Nuevos
competidores?).
- Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de ?Inseguridad en el
transporte interprovincial?).
- Lanzar campaa que estimule el consumo de ?productos ecolgicos?. (Para enfrentar
amenaza de entrada en el mercado de ?Productos transgnicos?).
Las Estrategias Adaptativas
Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas
Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el
entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto
negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las
Oportunidades?. Algunos ejemplos:
- Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de ?Mala imagen de
calidad de nuestros productos?).
- Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la
competencia).
- Terciarizar el cobro de clientes morosos.
- Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la
competencia.
- Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad.
- Entrenamiento al personal no calificado.

Las "Estrategias de Supervivencia

Son las mas traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de
la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el
entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos
negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado
en el entorno?.

Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto,
puede considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su
impacto es mayor. Otra observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de
aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin
del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).

Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe

determinarse el orden de ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes de
Accin, donde se precisan qu debe hacerse? quines? cundo? y cmo?.

Conclusiones

1. El ?anlisis estratgico de la situacin? es uno de los pasos principales para la generacin

de estrategias en las organizaciones.

2. Una herramienta til para esto, es el ?Anlisis FODA? que posibilita, con el anlisis del
entorno, identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las
Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las
Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el
impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr
desempeos y resultados superiores.

3. Para que resulte efectivo, el ?anlisis interno? deber realizarse para el ?presente?,
mientras que el ?anlisis del entorno? deber proyectarse hacia el ?futuro? cercano para el que
se proyecta la estrategia.

4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern

seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas:
Factores Crticos de xito, las Areas de Resultados Clave, el ?Modelo de las 7S?, entre otras.

5. Concludo el ?anlisis FODA?, deber prepararse una ?Matriz FODA?, donde se integren los
resultados principales del anlisis interno y del entorno.

6. Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y
pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia
(D vs. A).