XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

METODOLOGIA FEL: SUA

IMPORTNCIA NA AVALIAO DE
RISCOS E REDUO DE IMPACTOS EM
ESCOPO, TEMPO E CUSTO DE
PROJETOS COMPLEXOS DE
ENGENHARIA
POLIANA TEXEIRA BARBOSA (UFF )
polianatb@gmail.com
NATALIA PERES MONTEIRO PINHEIRO (UFF )
natperesuff@gmail.com
WILSON LAPA SANTOS JUNIOR (UFF )
wilsonlapa@me.com

O presente artigo apresenta uma reviso da literatura para avaliar os

conceitos da Metodologia Front-End Loading (FEL), considerada uma
ferramenta til na elaborao detalhada do projeto, ponderando os
riscos e incertezas envolvidos em cadaa fase. Este artigo tambm se
prope discutir a importncia da aplicao da citada metodologia a
fim de alcanar melhores desempenhos, qualidade e eficincia em
projetos complexos atravs de abordagens dos principais problemas
observados em grandes empreendimentos e como esses erros poderiam
ser evitados com a introduo de melhores prticas desde o incio da
pr-planejamento.

Palavras-chaves: FEL; gesto de projetos; engenharia organizacional;

anlise de projetos complexos; planejamento antecipado; anlise de
risco; portes; ciclo de vida.
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1. Introduo

notrio que projetos de grandes empreendimentos sempre foram objeto de ateno da

sociedade.

No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia. Desde
ento, os processos para implementao de grandes empreendimentos vem sendo foco de
estudo, com o objetivo de reunir e recomendar prticas que levam ao cumprimento das metas,
entrega dos benefcios esperados e aderncia estratgia empresarial (Prado, 2004).

O Gerenciamento de Projetos Complexos geralmente comea pelo gerenciamento de portflio

dinmico, onde os empreendimentos so avaliados, selecionados e priorizados, a fim de se
obter uma carteira equilibrada e aderente ao Plano de Negcio. O empreendimento ento
passa por diversos processos de decises na etapa de concepo (pre-planing), pois cada um
gerenciado e aprovado de forma independente dentro do portflio de projetos, considerando
suas restries de escopo, custos e prazos.

Neste contexto, a literatura recente destaca a importncia da etapa de concepo, ou pr-

planejamento, quando as decises estratgicas e parmetros da Engenharia Bsica so
definidos para se maximizar o valor do portflio, minimizar os riscos e garantir um uso
efetivo dos recursos disponveis.

Entretanto, apesar da ampla difuso de melhoras prticas e metodologias, verifica-se que

muitos projetos, independente de terem conseguido atingir seus requisitos da restrio tripla
escopo, prazo e custo falham nas suas entregas.

Dessa forma, esse relatrio de pesquisa se prope a realizar uma reviso de literatura da
Metodologia Front End Loading (FEL) utilizada pela indstria na etapa de pr-planejamento
de projetos complexos, e mapear sua eficcia.

2. Metodologia de Pesquisa

Para dar suporte e embasamento pesquisa, foi realizada uma reviso de literatura relevante
sobre o tema e anlise crtica de papers. Posteriormente, a metodologia de estudo de caso da

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Reforma do Maracan para a Copa do Mundo de 2014 foi escolhida para confrontar teoria e
prtica, identificando pontos fortes na utilizao da metodologia FEL.

3. Referencial Terico

3.1. Metodologia FEL

O Independent Project Analysis (IPA) foi fundado em 1987 a fim de prover uma exclusiva
orientao de pesquisa voltada para a anlise de viabilidade de projeto, atravs da utilizao
do banco de dados detalhados de forma parametrizada, contendo dados do ciclo de vida do
projeto. O IPA tambm desenvolve ferramentas de anlise estatstica que permitem comparar
o desempenho de projetos nas suas vrias reas.

O IPA desenvolveu a metodologia Front End Loading (FEL) com o objetivo de garantir um
planejamento timo do projeto. Conceitua-se esta metodologia como sendo uma coleo de
mtodos, tcnicas e ferramentas que mostram o que e como deve ser feito a cada momento.
Aplica-se principalmente a projetos de indstrias de transformao, petroqumica, refino
(PRADO, 2004).

O FEL se baseia na premissa de que a melhoria nas atividades de definio do projeto reduz o
nmero de claims que podem ocorrer durante a execuo, quando os custos para alteraes
so elevados. Adicionalmente, possui processos pelo qual uma companhia identifica e
determina o escopo de um projeto complexo para alinhar com a necessidade do negcio
(BARSHOP, 2004).

A metodologia caracteriza-se por fazer uso de documentaes de engenharia que compem o

chamado Gerenciamento do Tcnico, onde se procura garantir que o produto do projeto
esteja dentro das especificaes tcnicas esperadas (PRADO, 2004). Adicionalmente, so
utilizadas estratgia de execuo, estimativas e planos de custo e a preocupao com o
alinhamento estratgico, que so itens que compem o Gerenciamento do Trabalho, onde o
foco a definio do plano de execuo do projeto (BROOKS, 2003).

Neste processo, um projeto complexo analisado a partir de trs estgios bsicos de

aprovao, chamados de FEL1, FEL2, FEL3. Em cada porto so apresentadas as questes
crticas que podem causar algum impacto em relao ao objetivo daquela fase.

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3.2. Detalhamento das etapas da metodologia

As fases do FEL so consideradas etapas de definio do empreendimento, sendo

responsveis por todo o planejamento, definindo o que ser feito, quando, por quem e quais os
recursos necessrios.

Na fase de Execuo so colocados em prtica todos os planos estabelecidos, incluindo-se a

realizao das aquisies necessrias e o planejamento para a entrada em operao. Na fase
final de Operao realizada a entrega do produto e o incio das atividades do
empreendimento estabelecido.

A figura 1 ilustra a o ciclo de vida do projeto, dividindo-o nas fases/processos: Front End
Loading, Execuo e Operao.

Figura 1 Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: Adaptado de IPA

3.2.1. FEL1: Planejamento do Negcio

Objetivo: Validar a oportunidade comercial e selecionar as alternativas que sero analisadas

na fase seguinte.

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a fase de definio do negcio, onde validado o alinhamento estratgico e a anlise de

mercado. A engenharia associada baseada em ndices de projetos similares.Essa etapa
implica na definio do escopo e os objetivos do empreendimento, bem como uma estimativa
inicial do montante de investimentos, prevendo uma faixa de variao do custo entre -25% e
+40%, alm da anlise da viabilidade do negcio, atravs do clculo dos principais
indicadores de viabilidade: o clculo da TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor Presente
Lquido), VPI (Valor Presente do Investimento) e Payback Descontado.

Entregveis: declarao dos objetivos do projeto para o negcio, definio do time ncleo,
alinhamento estratgico, previses de mercado, declarao de escopo inicial, estudo de
alternativas, estudos competitivos, estimativas iniciais de custos.

3.2.2. FEL2:

Objetivo: Estudar as opes identificadas e direcionar o projeto a uma opo; refinar

premissas, atualizar os dados econmicos e comear a definio do projeto.

a fase da seleo da opo, na qual decidido conceitualmente o escopo do projeto. O foco

principal desta etapa de desenvolvimento da engenharia conceitual de todas as opes
listadas no FEL1, de modo a comparar as opes e definir, atravs do resultado da avaliao
econmico-financeiro de cada opo, qual ser encaminhada fase seguinte.

Nessa etapa so feitas anlises das solues tecnolgicas e construtivas associadas ao

empreendimento, terminando com a seleo de uma dessas solues e com as definies
bsicas (briefing de projeto) das instalaes, incluindo as edificaes, prevendo uma variao
nos custos entre 15% e +25%, alm da seleo das VIPs (Value Improving Practices) a
serem utilizadas no desenvolvimento da engenharia bsica do projeto.

Em FEL2 o retorno financeiro um parmetro decisivo para que o projeto siga para a terceira
etapa: caso no seja apresentado retorno acima da taxa mnima de atratividade, ou seja,
apresente VPL menor que zero, o projeto cancelado. Alm dessa anlise, feita uma
estimativa do dispndio de capital (CAPEX) necessrio para implantao do projeto,
compensando o baixo conhecimento com impreciso em contingncia.

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Entregveis: planejamento das instalaes, anlise de sade, segurana, ambiental e riscos

preliminares, anlise econmica e financeira detalhada, execuo de cronograma, localizao
e layout do empreendimento, estimativa de oramento, engenharia conceitual, declarao de
escopo preliminar.

3.2.3. FEL3:

Objetivo: Desenvolver a engenharia detalhada, o plano de execuo e a estimativa de custo

detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior.

Em FEL3 o foco a construo, ou seja, a preparao do projeto para sua aprovao

corporativa e futura implantao. Nesta etapa, a Engenharia Bsica da opo selecionada no
estgio de FEL2 desenvolvida e o CAPEX do projeto apresenta menor impreciso. a fase
ideal para aprovao em Diretoria Executiva, uma vez que a probabilidade de mudanas de
escopo muito menor.

Nessa fase, a soluo de engenharia selecionada em FEL2 detalhada e mais VIPs so

consideradas no desenvolvimento dos Projetos Bsicos (anteprojetos). Dessa forma possvel
obter uma variao nos custos entre 10% e +10%, alm da consolidao do principias
indicadores de viabilidade do negcio.

Entregveis: especificaes do equipamento, plano de compras, anlise de sade, segurana,

ambiental e riscos finalizado, plano de execuo, escopo do trabalho detalhado, anlise do
cronograma, engenharia bsica, declarao de escopo finalizada

3.3. Principais entregveis das fases da Metodologia FEL

Tabela 1 Itens componentes das fases de FEL

Item Descrio do Item

Avaliao de Valor de Mercado Avaliao dos impactos da introduo dos novos produtos no
mercado em comparao com o cenrio atual atravs de

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tcnicas de simulao numrica.

Aderncia Estratgica Avaliao do portflio para atender uma projeo futura da

demanda do mercado.

Viabilidade Econmica Uso de diferentes indicadores para calcular a viabilidade

econmica do projeto.

CAPEX Elaborao do Capital Expenditure (CAPEX), contemplando

os custos diretos e indiretos da obra e incluso de percentuais
no valor total para contemplar a variao devido a incertezas e
contingncias.

Definio de Produtos para o Definio dos produtos considerados geradores de receita na

Mercado funo custo/benefcio, determinando suas respectivas
receitas.

Restries Ambientais Elaborao de relatrio com o mapeamento das restries

ambientais existentes.

Gerenciamento de Riscos Anlise qualitativa e quantitativa de riscos que podem afetar o

projeto, do planejamento de respostas, controle e
monitoramento dos riscos durante todo o ciclo de vida do
projeto.

Plano de Gesto da Informao Plano de interligao de todos os sistemas de superviso e

controle.

Recursos Humanos Definio da estrutura organizacional, elaborao do

organograma, identificao do responsvel da unidade de
negcio, nomeao do gerente de projeto, elaborao das
matrizes de stakeholders e SWOT, EAP.

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Plano de Suprimentos Plano contendo premissas adotadas, estratgias de contratao

definidas, sinergia e consolidao interna e com outros
projetos, logstica de transporte e gesto da comunicao.

VIPs Value Improving Practices Elencar as VIPs que sero utilizadas no desenvolvimento do
projeto, considerando a regio tima de utilizao entre 40% a
60% das oportunidades disponveis.

Geologia e Recursos Minerais Necessrio para realizao das atividades de sondagem,

geologia, caracterizaes qumica, fsica metalrgica e
geometalrgica, definio de rotas de processo, modelamento
geolgico e avaliao de recursos, estimativa das reservas,
planejamento de lavra e engenharia de implantao.

Sade, Segurana, Meio Ambiente Estudos Ambientais, contendo diagnstico preliminar com as
e Comunidade restries ambientais ou condies precedentes.

Hidrogeologia Estudos que envolvem os aspectos operacionais,

disponibilidade hdrica subterrnea, captao de gua e
aspectos legais de obteno de concesso de direito do uso da
gua.

Gesto Fundiria Identificar a localizao das propriedades, solicitar

autorizao para realizar servios de topografia e avaliao
junto aos proprietrios e administradores.

3.3.1. Prticas recomendadas

Nesta metodologia existem portes de verificao dos produtos desenvolvidos, onde o projeto
submetido a validaes, podendo ser cancelado, aprovado ou retornar para melhor definio,
de acordo com o nvel de definio do projeto, conforme mostrado na figura 2:

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Figura 2 Alternativas para a passagem dos portes

Fonte: Adaptado de IPA

Conforme apresentado por Moura (2008), o IPA desenvolveu o ndice FEL para nortear a
tomada de deciso das partes interessadas do projeto, embasando-se pelo banco de dados
contendo os benchmarks dos projetos. Barshop (2004) define o ndice FEL como medida do
nvel de concluso de um conjunto de atividades a qualquer tempo durante a fase de definio
de projeto, composta por trs fatores igualmente ponderados:

a) Local: avaliam parmetros de condies locais, exigncias ambientais,

requerimentos de sade e segurana, mo de obra;

b) Plano de Execuo do Trabalho: avalia o plano de gesto do risco do projeto,

planos de contratao e aquisies, estimativa de custos e cronograma;

c) Status de Engenharia: avaliam parmetros como desenhos industriais, balanos de

massa e energia e escopo de execuo detalhado.

Portanto, o objetivo da metodologia consiste em (Barshop, 2004):

a) Eliminar/diminuir risco de dispndio de investimentos em projetos que no traro

retorno;

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b) Fazer com que as necessidades do negcio se tornem o parmetro preliminar para

realizao (ou no) de investimentos importantes no projeto;

c) Minimizar mudanas durante a execuo do projeto.

Somando-se, de acordo com Merrow (1997):

a) Melhorar a produtividade dos projetos usando a melhor tecnologia disponvel;

b) Tornar os projetos de responsabilidade de equipes multidisciplinares.

3.3.2. Fatores de Sucesso

Alguns itens so classificados como fatores crticos de sucesso e devem ser aplicados durante
o desenvolvimento do FEL (George, 2008), de forma a assegurar que o projeto atinja os
resultados observados, como:

1) Formao da Equipe

2) Definio das Metas

Os representantes da unidade de negcios na equipe do projeto, em especial representantes da

operao e manuteno e da equipe de construo devem participar ativamente na definio
de metas de implantao, produtos e subprodutos do empreendimento e critrios de aceitao.

3) Documentao

Todos os produtos de FEL 1, 2 e 3 devem ser formalmente documentados para assegurar o

registro das informaes e evitar descontinuidade e retrabalhos.

4) Desenvolvimento de Atividades

Devem ser conduzidas atividades de design review e anlise de riscos de operao (Hazop) no
projeto bsico, com envolvimento e participao ativa de representantes da operao,
manuteno e construo.

5) Contrataes

Contratao da Engenharia Bsica prevendo a possibilidade do detalhamento do projeto ser

realizado pela mesma empresa, minimizando o risco de descontinuidade de critrios e perda

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de informaes entre os profissionais responsveis pelo Projeto Bsico e Projeto de

Detalhamento.

6) Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A EAP deve ser utilizada como base para elaborar o planejamento, oramento, identificao
de desenhos, equipamentos e ativos. Esta prtica confere consistncia e continuidade na
Engenharia, Planejamento e Controle da implantao.

Todo o escopo do projeto deve estar na EAP: gerenciamento, planejamento, consultorias,

sade e segurana, qualidade, engenharia, comissionamento e licenciamentos.

7) Gerenciamento de Mudanas

Deve existir um plano formal relacionado tambm com outros planos do PEP (Project
Execution Planning).

8) Plano de Comissionamento

Deve existir um plano formal para garantir a conformidade do produto e o conhecimento

completo das equipes de manuteno e operao acerca do empreendimento implantado.

3.4. Vantagens da Metodologia

A viso tradicional de gerenciamento de projetos define que um projeto de sucesso aquele

que atende aos critrios de tempo, custo, eficcia e satisfao do cliente, o que torna
importante a prvia definio dos objetivos, do fluxo de informaes e do planejamento de
tarefas, tempo e recursos, para atingir os objetivos especificados (RABECHINI JR, 2001).

Pesquisas sobre projetos de empreendimentos complexos indicam que o sucesso em sua

implementao baseado em quatro atributos: Equipe de projeto, tecnologia empregada,
Prticas de Melhorias de Valor e utilizao da metodologia FEL (TAMIETTI, 2008), sendo
este ltimo considerado o mais importante, pois permite empresa definir com maior
detalhamento o escopo para atender as necessidades do negcio, possibilitando a obteno de
projetos mais competitivos.

Moura (2008) apresenta em seu trabalho uma pesquisa de benchmarking desenvolvida pelo
PMI Brasil em 2007 com 185 empresas brasileiras de diferentes segmentos onde foi

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identificado que 78% das organizaes tm problemas de prazo em seus projetos, 64%
possuem problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfao do
cliente. Perguntadas sobre as dificuldades encontradas, 66% das empresas disseram ter
problemas com o no cumprimento de prazos, 64% com falhas de comunicao e 62% com
mudanas constantes de escopo (PMI Chapters Brasileiros, 2007). Neste trabalho, exaltada a
importncia a ser dada s etapas inicias do projeto, onde sero definidos o escopo de
atividades, prazos, custos e recursos do projeto.

Segundo Barshop (2004), FEL a prtica com maior impacto sobre os resultados do projeto,
aumentando o desempenho do custo, devido a melhoria da definio do projeto reduzir o
nmero de alteraes que ocorrem durante a sua execuo, quando as mudanas custam mais,
isso porque implementada em fases, o que permite uma anlise completa do projeto,
ponderando os objetivos e oportunidades que podem oferecer para obter melhores resultados.
A passagem pelos portes permite avaliar o nvel de planejamento e domnio sobre o projeto
antes de se passar para a fase seguinte. Essa avaliao antecipada minimiza alteraes na fase
de execuo e propicia melhor entendimento dos objetivos do projeto pelas partes
interessadas.

Assim, as vantagens da utilizao do FEL fornecer uma viso detalhada do empreendimento

antes de iniciar sua execuo, alinhando as atividades aos objetivos do projeto, promovendo
maior eficincia quando do incio do monitoramento e controle dos projetos complexos.
Como retorno, tem-se a minimizao dos riscos, aumento da confiana e maior facilidade na
elaborao do plano de gerenciamento, fornecendo parmetros prvios para o controle do
projeto, possibilitando aos gerentes de projetos uma viso antecipada de riscos e uma anlise
preliminar mais precisa de tempo e custos.

A figura 3 ilustra o resultado da pesquisa desenvolvida pelo IPA, ilustrando como projetos
bem definidos custam menos, atendem aos prazos e operam melhor.

Figura 3- Indicadores de Perfomance de FEL, segundo o IPA.

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ndice de Custo

MUITO BOM BOM JUSTO RUIM MUITO RUIM

ndice FEL
ndice de Cronograma
de Execuo

MUITO BOM BOM JUSTO RUIM MUITO RUIM

ndice FEL

Fonte: Adaptado de BARSHOP, PAUL. (2004)

3.5. Estudo de Caso

3.5.1. Histria

O Maracan foi construdo para a Copa do Mundo de 1950 no Rio de Janeiro, mas suas obras
s foram concludas em 1965. Fontes no oficiais afirmam que mais de 200 mil pessoas
estiveram presentes na final de 1950, enquanto o nmero real de pagantes era de 173 mil
pessoas.

Em 1999, ocorreu a primeira reforma para o Mundial de Clubes em 2000, que contemplou a
instalao de assentos individuais no anel superior, reduzindo a capacidade para 103.022
pessoas.

O estdio fechou os portes mais uma vez, em 2005, para os Jogos Pan-Americanos de 2007.
Com a instalao de novos placares, fim da geral e rebaixamento do campo, a capacidade foi
para 87.101 mil lugares. A cabine da imprensa, vestirios, banheiros e bares tambm foram
modernizados.

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3.5.2. Copa do Mundo 2014

O Governo do Estado do Rio de Janeiro (Governo) est encarregado pelo projeto atravs da
Secretaria de Estado de Obras e sua vinculada Empresa de Obras Pblicas (Emop).

A obra foi licitada em junho de 2010. O Consrcio Maracan Rio 2014, formado pelas
empresas Andrade Gutierrez, Odebrecht e Delta, sagrou-se vencedora com uma oferta de R$
705 milhes, valor inferior a 2% do montante definido na licitao.

3.5.3. Reajustes

O Tribunal de Contas da Unio (TCU), em 2011, identificou pendncias em relao ao estudo

de viabilidade econmica do empreendimento, bem como descrio dos projetos de
interveno do entorno, com respectivos oramentos. Os projetos apresentados no
apresentavam o nvel de detalhamento necessrio verificao da aderncia do preo
acordado.

Diante disso, em maio de 2011, o Governo encaminhou documentos adicionais referentes ao

Projeto Executivo, desacompanhados, entretanto, do oramento detalhado da obra. As novas
peas apresentadas traziam alteraes em relao ao projeto inicial.

Em um primeiro momento, a reforma do Maracan envolvia, dentre outros servios, a

complementao da cobertura original. Todavia, em virtude da deteriorao das estruturas da
cobertura do estdio, era necessrio demolir a cobertura existente e alterar o projeto. Como
consequncia dessa alterao (R$ 251 milhes), o preo da obra foi para R$ 956 milhes.

As principais irregularidades encontradas pelo TCU no projeto foram falhas na elaborao do

Projeto de Engenharia Bsico, pendncias relativas ao Estudo de Viabilidade Econmica
(EVTE) do estdio e nas reas no entorno, que levou ao TCU a recomendao para ao
BNDES que no liberasse o emprstimo at que as principais irregularidades fossem sanadas.
Aps esta contestao, a estimativa de custo foi para R$ 889 milhes, possibilitando o
financiamento.

O BNDES ir financiar R$ 400 milhes, sendo que haviam sido liberados at novembro de
2012 R$ 360 milhes, segundo o Balano da Copa publicado pelo Ministrio dos Esportes, e
o Governo ser responsvel por R$ 482,9 milhes, sendo estes valores previstos.

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Quanto aos valores financeiros vigentes, em agosto de 2010 foi celebrado o contrato de
elaborao de projeto executivo e execuo das obras de reforma e adequao do Complexo
do Maracan em R$ 839 milhes e mais adiante foi realizado o contrato de prestao de
servios realizados de assistncia tcnica para a fiscalizao da obra em R$ 23 milhes, que
somam R$ 863 milhes. Destes recursos, j foram executados R$ 228 milhes.

3.5.4. Avaliao do projeto

De acordo com o Emop, o modelo de gerenciamento adotado para o Maracan e demais obras
para a Copa 2014 a metodologia MEPCP que parte do pressuposto de que um projeto deve
ser gerenciado por meio de aes gerenciais executadas com base na experincia do Gerente
de Projeto e de sua equipe, e tambm no conjunto de documentos que so confeccionados a
partir de conceitos bsicos, sendo baseada nos conceitos do PMBOK e no ciclo do PDCA,

Partindo desta informao, parte-se do pressuposto de que a metodologia FEL no foi

utilizada para o gerenciamento das obras de reforma do Maracan e que os atrasos e desvios
em escopo e custo poderiam ser minimizados caso fosse adotada.

Com isso, a obra no contaria com tantos imprevistos em custos, como o aumento do
planejado e posterior corte do TCU e tambm consecutivas mudanas de escopo e, caso
houvesse, estariam corretamente mapeadas no Plano de Riscos do Projeto, no afetando
demasiadamente nos prazos e custos.

3.5.5. Prazos

Aps diversas modificaes - inicialmente previsto para dezembro de 2012 o prazo

estimado hoje 28 de maio de 2013, segundo as informaes divulgadas pela Emop.

Com o uso da metodologia FEL, atrasos seriam mitigados uma vez que um escopo detalhado
seria previamente previsto e os riscos de mudanas no projeto seriam previamente mapeados.

3.6. Concluso

A metodologia FEL foi destacada por abordar mtodos de gerenciamento de projetos a serem
utilizados em grandes empreendimentos de Engenharia, pois permite que um pr-

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planejamento seja elaborado, abordando todas as necessidades do cliente e partes interessadas,

prevendo os custos e tempo necessrios para concluso do projeto de forma antecipada a fim
de evitar que mudanas ocorram durante a fase de execuo, fato que causaria diversos
desvios e atrasos em relao ao que se foi planejado.

importante que a equipe esteja comprometida com o trabalho e que, ao passar por cada um
dos portes, todos os entregveis estejam de acordo com os objetivos do projeto. Qualquer
desvio deve ser imediatamente reportado s partes interessadas. A prxima etapa s ir iniciar
quando todas as etapas anteriores forem finalizadas e o plano de gerenciamento de projeto for
aprovado.

No entanto, o uso desta metodologia no ser benfica e aplicvel a qualquer projeto. A

mesma apresenta melhores resultados em projetos de grande porte e com alto grau de
complexidade. Em projetos de menor porte, o tempo gasto com o pr-planejamento no
compensa quando comparado ao tempo de vida til do projeto. No Brasil, esta metodologia
vem tendo grande abrangncia na indstria de petrleo e gs.

Assim, com os dados aqui apresentados, no se deseja caracterizar a metodologia FEL como
melhor tcnica de gerenciamento de projetos para grandes empreendimentos, mas pretende-se
mostrar como a mesma facilita o gerenciamento quando comparados a outras metodologias e
como os erros vislumbrados em alguns projetos poderiam ter sido evitados se esta tcnica
tivesse sido aplicada.

Desta forma foram expostos pontos que poderiam ter apresentado melhores resultados caso
fosse utilizada a metodologia FEL. Com base em informaes pblicas, por meio da tcnica
de passagem pelos portes, existiria a minimizao de desvios em prazo, custo e possveis
mudanas de escopo.

Como sugestes de trabalhos futuros, pode ser feito uma comparao dos resultados de
projetos que usaram da metodologia utilizada no projeto do Maracan com pares que
utilizaram a metodologia FEL.

REFERNCIAS

MOTTA, Otvio Mansur Motta; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonalves; FILHO, JOS
RODRIGUES DE FARIAS. Alinhando os Objetivos Tcnicos do Projeto s Estratgias de

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 XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
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