El Planeamiento Poltico Denes Martos

Previsin Por Escenarios

Los escenarios no predicen tanto el futuro
como que lo iluminan, preparndonos para lo inesperado.
(P.Mc Corduck y N.Ramsey, 1996)

La planificacin por escenarios es una disciplina

para redescubrir el poder original de la
previsin emprendedora creativa
dentro de contextos de cambios acelerados,
mayores complejidades y autnticas incertidumbres.
(Pierre Wack, 1984)

Los escenarios y su historia

Qu es un escenario?

Lo que la tcnica del planeamiento llama escenarios consiste en una narracin

estructurada del futuro para reflejar una visin coherente del mismo. De hecho,
los escenarios son historias y hasta podra decirse cuentos acerca del
futuro, construidos respetando un conjunto de reglas formales.

Cuando uno construye un escenario lo que hace, en realidad, es armar un

mundo plausible. Y aqu hay que decir algo que, probablemente, deberemos
repetir muchas veces: el mundo plausible no es el mundo probable; ni
siquiera, necesariamente, debe ser el mundo previsible. El objetivo de los
escenarios no es el de predecir el futuro ni el de lograr un modelo nico
de EL futuro previsible. Al construir escenarios lo que se pretende es
mostrar cmo varias fuerzas pueden ir modelando varios futuros plausibles.

La mayor dificultad conceptual a vencer en la construccin y utilizacin o

interpretacin de los escenarios consiste en hacernos cargo constructivamente
de esta aparente ambigedad. Es cierto que, si los escenarios ni predicen ni
pronostican el futuro, uno est tentado de preguntar: Y entonces, para qu
demonios sirven?. La respuesta a esta pregunta no es fcil de dar. Y no porque
sea intrnsecamente difcil sino porque resulta algo complicado de hacer sin
insultar u ofender al interlocutor. Sea como fuere, la respuesta es: si est
habituado a pensar en categoras creativas abstractas ya se va a dar cuenta solo
de para qu sirve un escenario; si no tiene capacidad de abstraccin creativa,
olvdese de los escenarios y cmprese una buena novela de ciencia-ficcin. Si se
ha hecho muchas veces la pregunta de: ... y qu pasara si..., los escenarios le
resultarn algo til y de relativamente fcil interpretacin. Si siempre se ha
mantenido en la firme realidad de todos los das y, a lo sumo, ha tratado de
predecir el futuro sobre la base de experiencias pasadas y tendencias actuales,
cualquier escenario le parecer improbable, exagerado o inconfiable y, por
lo tanto, perfectamente intil.

Dentro de un proceso de toma de decisiones, la construccin de escenarios tiene

un papel intermedio entre el planeamiento estratgico y la administracin de
riesgos. Mientras el planeamiento estratgico posee una orientacin constructiva
y se vuelca principalmente al futuro deseado, la administracin de riesgos,
como veremos ms adelante, trata principalmente con los elementos
destructivos de un futuro indeseable. Entre ambos extremos, es decir: entre un
lo que decididamente quiero que suceda y el lo que decididamente no quiero
que suceda se ubican los escenarios construidos con el criterio de lo que
podra llegar a suceder ... suponiendo distintas alternativas.

Un poco de historia

El mtodo de construccin de escenarios probablemente tuvo sus orgenes en el

rea militar del cual al menos en los EE.UU. migr hacia la Corporacin
Rand y se desarroll ms tarde, bajo la direccin de Herman Kahn, en el
Instituto Hudson. La conocida obra de Herman Kahn y Anthony J. Wiener, El
Ao 2000, publicada por primera vez en 1967, constituy probablemente el
primer intento de utilizar esta herramienta para las estrategias del mundo civil.

Una de las primeras grandes empresas que comenz a utilizar el mtodo fue la
Royal Dutch Shell. Usualmente se suele celebrar a Pierre Wack y a Ted Newland
como las personas que, en la crisis que se desat poco despus, supieron prever
el sbito aumento de los precios del petrleo mientras los directivos de la Shell
no identificaron la tormenta que se avecinaba. Estos aplausos, si bien muy
merecidos, estn dirigidos a la obra equivocada. El mrito de Wack y su equipo
no fue el de haber adivinado el futuro (que no lo adivinaron, estrictamente
hablando). El gran mrito fue conseguir desapoltronar la mentalidad de la alta
gerencia de la Shell, demasiado confiada en la lgica de las variables
econmicas y demasiado acostumbrada a una larga estabilidad.

Posteriormente, la innovacin de Wack consisti en crear un nuevo tipo de

escenario, ms ajustado al modelo mental de las personas en posicin de tomar
decisiones. Tom las principales fuerzas presentes en el mundo real, las
relacion con la realidad presente y luego las hizo progresar, en forma de
historias o cuentos hacia plausibles futuros basados en la propia lgica
intrnseca de las historias. Esta presentacin literaria, posibilit que los
gerentes visualizaran realmente esos futuros, lo cual les permiti imaginar
situaciones que de otro modo hubieran desechado como improbables y an
imposibles. Este es el modelo que, con una cantidad nada despreciable de
variantes y sutilezas, se sigue utilizando hasta nuestros das.

Conceptos bsicos

Quien predice el futuro miente

an cuando diga la verdad.
(Peter Schwartz)
Adivinar lo probable o imaginar lo posible?.

Los escenarios no solamente no son predicciones acerca del futuro. Se basan

expresamente sobre la tesis de que el futuro es impredecible.

Tampoco son pronsticos aunque, en sus orgenes, comenzaron siendo una

extensin del tradicional mtodo de anlisis probabilstico que usaron las grandes
empresas y que muchas instituciones incluso las polticas siguen tratando
de utilizar an hoy da. En este punto quizs alguien se detenga para pensar que
a varios no les ha ido tan mal despus de todo. Es cierto: a muchos les puede
resultar satisfactoria una estrategia probabilstica. Sin embargo, hay al menos
dos observaciones que no pueden pasarse por alto; la primera es analtica y la
segunda operativa. Por un lado, el pronstico por probabilidades est mucho
ms emparentado con la prevencin que con la estrategia; por lo que tiene
mucho ms que ver con la administracin de riesgos que con el planeamiento. Y
por el otro lado, la probabilstica fatalmente se basa en la suposicin de que el
futuro no es sino una reiteracin bajo condiciones ms o menos aleatorias
pero reiteracin al fin del pasado. Con lo que puede funcionar razonablemente
bien en el corto plazo y en situaciones estables, fallando ms o menos
estrepitosamente ya en el mediano plazo y sobre todo en entornos de alta
volatilidad. Lo cual equivale a decir que es de muy escasa aplicabilidad al rea
poltica.

En las previsiones basadas en pronsticos convencionales lo imprevisible

sencillamente no entra en los clculos. Luego del atentado a las Torres Gemelas
en Nueva York result que el seguro cubra a solamente una de ellas porque
nadie se pudo imaginar un atentado terrorista que destruyera por completo a
ambas. La alta componente irracional que tiene la Poltica- y, muy
especialmente las acciones de guerra con motivacin poltico-religiosa hacen
que los pronsticos probabilsticos resulten casi intiles. La irracionalidad es
imprevisible y, puesto que no es nuestra forma habitual de comportamiento,
siempre ser improbable.

Las historias

Los escenarios se presentan en cierto nmero de historias que se desarrollan a

partir de diferentes combinaciones de tramas las que, a su vez, pueden
responder a distintas lgicas. Hay dos requisitos indispensables, sin embargo:
1) deben ser intrnsecamente coherentes y 2) deben basarse sobre elementos de
la realidad actual.

Todos los escenarios escritos para un propsito giran alrededor de dicho

propsito, el cual constituye la cuestin sobre la cual se desea obtener una visin
ms amplia o sobre la cual se necesita tomar una decisin. Por lo tanto, lo
primero que hay que hacer es aislar y formular una cuestin o una decisin
sobre la cual se quiere construir el escenario. En la metodologa aqu propuesta,
el propsito o cuestin es el Plan Estratgico previamente elaborado, ya sea
en su totalidad o bien en alguna de sus partes.
Un escenario no desecha datos puros (p. ej. tendencias estadsticas) pero la
historia le agrega significado a esos datos. No apunta tan slo a qu pasara
sino tambin intenta mostrar cmo pasara. Se ponen los actores principales
sobre la escena y luego, sobre la base de hechos reales, se sigue una trama con
su lgica inmanente para tratar de imaginar los diferentes acontecimientos o
comportamientos que pueden ir dando forma a un futuro posible.

Los componentes

El esqueleto o columna vertebral de un escenario est dado por lo que se llama

un conjunto de fuerzas impulsoras. Estas fuerzas son factores dinmicos de
ndole econmica, social, demogrfica, tecnolgica, histrica, etc. etc. elegidos
por su alto grado de incidencia sobre la cuestin a analizar.

Las fuerzas generalmente pueden descomponerse en factores, ya sea

tomndolos como elementos o como tendencias. Algunos de ellos son
predeterminados o calculables como, por ejemplo, la cantidad de personas que
se jubilarn dentro de los prximos 20 aos. Otros son inciertos: p,ej. la
cantidad de personas que emigrarn del pas en los prximos 20 aos. Algunos
factores pueden muy bien estar relacionados: parte de las personas que
emigrarn probablemente tampoco se jubilarn en el pas. Si el elemento incierto
ejerce una influencia relevante sobre el resultado, se lo considera una
incertidumbre crtica y sus posibles variaciones requerirn una atencin
especial. Por ejemplo, el alcance y el nivel del desarrollo tecnolgico son
incertidumbres crticas en materia de equipamiento militar.

En general, se comienza segmentando a la realidad en fuerzas impulsoras,

elementos predeterminados e incertidumbres crticas, reduciendo as su
complejidad hasta hacerla mentalmente manejable. Despus de ello, se vuelve a
crear una nueva complejidad al escribir el escenario, pudiendo hacerse intervenir
ms elementos que los aislados en el primer paso. Es un proceso que,
bsicamente, reduce lo complejo a un modelo ms simple y luego expande el
modelo simple a un futuro de complejidad plausible.

Una de las componentes ms esenciales de los escenarios es su lenguaje ya que

al escenario no slo hay que construirlo sino tambin transmitirlo, es decir:
comunicarlo a, por lo general, varias personas. Por ello, para comenzar, todo
escenario recibe un nombre. Se han hecho muchas bromas acerca de estos
nombres porque, casi siempre, son algo rimbombantes y a veces hasta parecen
ridculos. Pero esto no es casual. El secreto es que deben ser muy significativos y
fciles de recordar. De Geus deca que cuando las personas involucradas
comienzan a jugar con ideas acerca de nuevos modelos mentales del mundo,
lo que terminan haciendo es creando entre ellos un nuevo lenguaje que expresa
justamente esas ideas.

El problema con esto es que dicho lenguaje tiende a convertirse muy pronto en
una jerigonza apta slo para iniciados. Todas las profesiones tienen su propia
jerga, siendo que los economistas y a los abogados son, quizs, el ejemplo
clsico de ello. Del mismo modo, cuando en un equipo alguien empieza a hablar
en trminos de ... pero si Gran Sorpresa se llega a dar vamos a tener que bajar
el arsenal motivacional, no sea cosa que terminemos en Big Bang... es
inevitable que todos los que estn fuera del equipo relacionen esto con algo as
como una manifestacin de demencia precoz...

No obstante, trminos bien acuados y comprensibles significan economa de

pensamiento. A su vez, economa de pensamiento significa mayores
posibilidades de combinacin. En escenarios no vale aquello, hoy muy de moda,
en cuanto a que las generalizaciones son siempre malas. Hegel deca que si por
cada razonamiento tuvisemos que traer a colacin toda la relacin universal el
acto de pensar se volvera imposible. De hecho, todos nuestros conceptos
abstractos son en realidad precisamente eso: generalizaciones. Un escenario,
una vez entendido, puede ser resumido por su ttulo y a partir de all, sirve para
seguir construyendo mentalmente otras opciones para otros futuros. En este
sentido, los escenarios construyen un lenguaje especial que permite comunicar
ideas acerca de esos futuros.

En resumen, el mtodo de los escenarios constituye una forma estructurada de

imaginar futuros posibles, sin tratar de adivinar lo que ocurrir y aceptando la
hiptesis de trabajo de que el futuro es fundamentalmente impredecible. El
principal objetivo es entender la dinmica que ejercer una influencia relevante
sobre el futuro. El mtodo presenta un conjunto de narraciones sobre el futuro
que estructuran elementos tanto predeterminados como inciertos, describiendo
diferentes mundos plausibles y no tanto el estadio futuro ms probable del
mundo actual.

Interpretar escenarios

Para entender un escenario y usarlo con provecho se requiere un alto grado de

apertura mental. Para ello hay que entender que tomamos decisiones
generalmente no tanto basados en la realidad sino en nuestra percepcin de
esa realidad. Y esa percepcin no ofrece ninguna garanta de exactitud en
absoluto.

Especialmente en el mundo poltico, con demasiada frecuencia filtramos la

realidad de acuerdo a preconceptos dogmticos y, no slo eso, sino que peor
an construimos toda una muralla protectora de lgicas y de pre-juicios
alrededor del dogma. As, la dinmica social es percibida por algunos como una
tensin producida por egosmos individuales, competencia y codicia, mientras
otros la perciben como una dialctica del Poder producida por la enemistad
existente entre explotadores y explotados. As los primeros interpretarn la
realidad como una dinmica de mercados, y los segundos concebirn esa
misma realidad como una lucha de clases.

Los escenarios pueden servirnos para dejar estas anteojeras dogmticas de lado,
ayudndonos a comprender que la poltica de declarar real lo que no es sino
una interpretacin de nuestra percepcin de los hechos, es una mala poltica
por ms realista que nos parezca esa interpretacin de los datos percibidos.

La construccin de escenarios
El escribir escenarios es, en muy ltima instancia, una tarea bastante libre e
individual. Si bien el trabajo de reducir la complejidad del mundo actual a un
modelo manejable es un tpico trabajo de equipo, la expansin de este modelo
simplificado a una nueva complejidad depende mucho de la creatividad de quien
lo haga.

La pura verdad es que no existe ninguna norma fija para escribir escenarios. Si
uno repasa tan slo un poco la literatura al respecto, muy pronto se hace
evidente que, as como no hay un procedimiento establecido para escribir una
buena novela de ciencia-ficcin, tampoco hay modelos rgidos para escribir
buenos escenarios. Con lo cual a nadie se le puede impedir que escriba malos
escenarios. De hecho, sobre todo en el mbito periodstico, existen intentos de
anlisis por escenarios saturados de evaluaciones estadsticas, un lenguaje
hermtico y afirmaciones tan sensacionales como ambiguas cuya nica virtud es
la de halagar el esnobismo intelectual de su autor.

Con todo, si uno se atiene a un mnimo de sentido comn y a lo que han hecho
quienes durante aos se han dedicado al tema, no es tan difcil aislar al menos
algunos lineamientos principales para la construccin escenarios robustos y bien
estructurados.

Caractersticas de calidad

Los buenos escenarios presentan altos niveles de excelencia en al menos las

siguientes tres caractersticas:

Narrativa.
Multiplicidad
Progresividad

Los escenarios siempre se escriben como historias narradas que describen un

contexto futuro de una manera clara, vvida y comprensible. Son como novelas
cortas pero slo en el sentido en que son ms contextuales que cuantitativas.
Pueden, por supuesto, contener datos numricos pero ms como apoyo
argumental que como producto final. Su trama, como en toda narrativa clsica,
entreteje una secuencia de eventos plausibles, interrelacionados y conectados,
que la hacen creble ms all de los grados de probabilidad que, consciente o
inconscientemente, se le adjudiquen.

Por regla general, adems, rara vez se escribe solamente un escenario. Lo usual
es que se construyan tres, cuatro o an ms, explorando mltiples posibilidades.
Justamente, una de las ventajas principales del mtodo es que permite presentar
todo un repertorio de futuros crebles en lugar de elaborar un nico estadio
final que podr ser el ms probable pero que, an as, seguir siendo
inevitablemente incierto.

Como tercera caracterstica, los buenos escenarios no son ficcin pura sino que
trazan cierta relacin del presente con el futuro. No debe confundirse esto con la
tcnica estadstica de las extrapolaciones y proyecciones (an cuando muchos
escenarios pobremente construidos contengan este error). No se trata aqu de
describir un futuro o varios como una proyeccin estadstica cuantificada. De
lo que se trata es de describir esos futuros pero incorporando los trayectos para
llegar a ellos. Los buenos escenarios siempre son ms narrativa que estadstica.
No calculan un futuro estadio final sino que describen el futuro a travs de una
trama de hechos que se relacionan con cierta lgica, siendo que con suma
cautela y cuidado el escritor de la narrativa ha salpicado quizs algunos puntos
de esa trama con el condimento de lo fortuito.

Los pasos

Si bien hay que insistir en que no existen reglas fijas para construir escenarios,
una buena prctica recomienda cuatro pasos:

Detectar fuerzas impulsoras: consiste en aislar las tendencias y/o

factores que ms afectan a la cuestin que se quiere investigar. En este
paso normalmente se incluyen las famosas estadsticas, los anlisis
cuantitativos, opiniones de expertos y todo lo que se estime como
altamente relevante para el tema a investigar.

Agrupar las fuerzas: por lo general, las componentes dinmicas

detectadas en el paso anterior son: A)- demasiado genricas y/o B)
demasiado numerosas como para manejarlas mentalmente. Debido a ello
es comn descomponerlas en factores e investigar correlaciones,
tendencias que evolucionan en paralelo, factores fuertemente
interrelacionados, etc. para agruparlos bajo un concepto genrico. Otro
recurso tambin muy usado es catalogar los factores principales segn
dos criterios: 1)- Su impacto sobre el futuro y 2)- Su grado de
incertidumbre. Luego, con una simple matriz de cuatro posiciones es
sencillo identificar los factores de alto impacto/alta incertidumbre de
aquellos de alto impacto/baja incertidumbre. (Los de bajo impacto/alta
incertidumbre pueden desecharse y generalmente se prescinde tambin
de los de bajo impacto/baja incertidumbre).

Construir las narrativas: En este paso es cuando se comienzan a

escribir de hecho los escenarios expandiendo el modelo simplificado
logrado en los pasos anteriores. Cuantos escenarios se construirn, cuales
sern las tramas bsicas utilizadas, si se considerarn o no las
probabilidades involucradas, etc. son todas decisiones que deben tomarse
en este momento.

Verificar o crear las estrategias: En este trabajo hemos partido del

supuesto de que el Plan Estratgico ya se halla construido y buscamos los
escenarios que sirven para ponerlo a prueba o verificarlo. Sin embargo,
en honor a la verdad, tambin debemos sealar que varios especialistas
siguen un camino inverso: primero construyen los escenarios y luego
elaboran las estrategias. De cualquier manera que se proceda, estrategias
y escenarios constituyen elementos fuertemente relacionados y, de una
forma u otra, siempre ser necesario considerarlos en conjunto.

Reducir la multiplicidad
La construccin de escenarios no es una ciencia exacta. Es una disciplina
experimental y exploratoria. Gran parte de su imprecisin proviene de la enorme
dificultad que existe para construir modelos manejables incorporando a miles y
a veces cientos de miles de factores, de los cuales la mayora, para colmo,
puede adoptar varios valores o estados.

Supongamos que tenemos solamente dos factores que influyen sobre un

proceso. Por ejemplo: crecimiento demogrfico y construccin de hospitales. Si
tomamos como valores posibles tan slo un par binario de muchos/pocos
obtenemos una matriz de dos factores con cuatro casos posibles: 1) Mucha
gente con muchos hospitales 2) Poca gente con pocos hospitales 3) Mucha
gente con pocos hospitales y 4) Poca gente con muchos hospitales.

Este panorama es manejable. Pero si le agregamos la matriculacin de mdicos

obtendramos una matriz de tres factores, con ocho casos posibles y si seguimos
agregando factores (como por ejemplo el precios de los medicamentos) ya nos
iramos a una matriz de cuatro factores y 16 posiciones. Es fcil de ver cmo
muy rpidamente el panorama se hace mentalmente inabarcable y an con la
ayuda de computadoras y programas especficos se vuelve en extremo difcil de
manejar.

Consecuentemente, para construir escenarios de utilidad prctica, es

conveniente seguir algunas reglas.

De lo simple a lo complejo: Siempre es conveniente comenzar con dos

o tres factores bien diferenciados. Es muy frecuente que ya en esta etapa
se puedan descartar algunas combinaciones simplemente porque
carecern de sentido. Por ejemplo: es difcil imaginarse baja actividad
econmica con alta recaudacin fiscal. Luego se pueden ir agregando ms
factores pero manteniendo al modelo simple y mentalmente abarcable.
Con todo, hay que saber que este procedimiento tiene sus limitaciones:
algunos procesos son complejos. Simplificndolos artificialmente slo
falsearamos el planteo.

Combinar lo complejo: una variante de lo anterior y dentro de la

misma filosofa general de lograr la simplicidad consiste en listar las
tendencias o eventos relevantes y luego agrupar aquellos estrechamente
interdependientes, correlacionados, o intrnsecamente similares. Con ello
se logran grupos genricos de factores cuya cantidad ser siempre muy
inferior al listado original.

Decidir la direccin narrativa: una gran ayuda para resolver el

problema de la simplificacin inicial es decidir cmo se proceder a hacer
la expansin subsiguiente. Si sabemos cmo vamos a expandir el modelo
simplificado de la realidad para construir nuestro escenario, nos resultar
ms fcil saber cmo proceder para comprimir la realidad en un modelo
simplificado.
En esto hay dos alternativas bsicas:
 o Del futuro hacia el presente: consiste en establecer la trama
del escenario y su lgica para luego ver qu tendencias y eventos
del presente podran hacer plausible ese escenario.
o Del presente hacia el futuro: consiste en proceder a la
inversa. Se hace una lista de tendencias y eventos. Se los agrupa
en factores coherentes y luego se los hace progresar hacia el futuro
estructurndolos en escenarios plausibles.

En principio, ninguna de las alternativas es mejor que la otra. De hecho, en la

prctica, muchas veces se comienza con una idea en borrador del escenario a
construir y luego se refina esa idea sobre la base de los factores intervinientes.

Las tramas y las lgicas

Los escenarios se construyen alrededor de tramas o argumentos inspirados en

procesos histricos o casos tpicos de la vida real. Es comn que las tramas de
varios escenarios se entrecrucen ya que un mismo factor o conjunto de
factores puede aparecer en ms de un escenario y, adems, el desarrollador
de escenarios puede tener cierto inters en un estilo de variaciones sobre un
mismo tema.

Hay varias tramas bsicas que pueden ser utilizadas en Poltica-:

Vencedores y Vencidos: el quantum de Poder poltico es siempre finito

y no hay espacios vacos permanentes en Poltica. Por lo tanto, si un
protagonista gana en Poder, otro protagonista lo ha perdido y
generalmente en la misma medida. La lgica de esta trama es la de los
juegos de suma cero. En esta trama siempre hay conflicto y, en el
fondo, se trata siempre de una historia de lucha por la supervivencia
aunque rara vez alguno de los contendientes deba morir realmente. Es
una trama muy interesante para narrar conflictos de Poder que no llegan
a ser letales.

Equilibrio de Poder: es una trama ms centrada en los protagonistas

que en los acontecimientos y eventos. En ella .... es ms importante
decidir con quin se est que decidir a favor de qu se est
(P.Schwartz). Los factores relevantes suelen ser los intereses, las
idiosincrasias, las intenciones y hasta las personalidades y los deseos
secretos reales o supuestos de los personajes involucrados. Se usa
mucho en escenarios de Poltica Exterior y en la poltica interna de los
partidos.

Conflagracin: Presupone la explosin de uno o ms factores y un

sbito cambio de direccin en la narrativa o historia. Una variante muy
interesante de esta trama es la que sigue la imagen de la loba que se
come a sus propios hijos. Se inicia con un violento cambio de rumbo en
una direccin declarada o deseada y termina con resultados imprevistos y
sorprendentes. Por ejemplo, la Revolucin Francesa que termina en el
Imperio Napolenico, o la victoria britnica en la Segunda Guerra Mundial
que termina con la desaparicin del Imperio Britnico. Es muy apta para
 describir escenarios blicos ya sea de guerra civil o de guerra
internacional desde una perspectiva no estrictamente militar.

Accin y reaccin: Presupone un protagonista principal que responde a

desafos del entorno y, al final de cada respuesta, la situacin resulta
cambiada o transformada por el resultado. Normalmente, el protagonista
principal tiene carcter heroico y el resultado de cada enfrentamiento se
supone victoria. Pero pueden construirse escenarios ms realistas, con
victorias y derrotas en diferentes proporciones. Se usa bastante, con
adaptaciones especficas, en el rea militar.

Evolucin - Involucin: El transcurso de esta trama es el de una

continuidad gradual, ya sea de sentido positivo (evolucin) o de sentido
negativo (involucin). La belleza de este argumento aparece cuando se
trabaja con cambios pequeos, imperceptibles, que en el largo plazo
terminan produciendo enormes desviaciones. Por ejemplo, una pequea
variacin entre la tasa de mortalidad y la de natalidad puede producir
resultados relevantes y sorprendentes al cabo de un nmero
relativamente pequeo de generaciones. Esta trama se adapta muy bien a
procesos biolgicos y a todos aquellos que contienen fenmenos
acumulativos del tipo de progresiones geomtricas o exponenciales.

Desarrollo-Progreso: constituye, en cierta forma, una variante de la

anterior aunque presupone, en general, componentes ms lineales y
tendientes al optimismo. Admite al menos tres variantes. Progreso es
una trama optimista que presupone que no hay lmites establecidos para
los adelantos y las mejoras. El Lder se basa en individuos que se
construyen su propio camino, ms all de las reglas convencionales y las
normas establecidas, arrastrando detrs de si a toda una generacin.
Ghetto, por ltimo, modela las influencias que ejercen sobre el conjunto
social los grupos relevantes de personas que establecen una subcultura.
Estas tramas se adaptan bastante bien a procesos sociales, ya sean
sociopolticos o socioculturales.

Habra muchsimas advertencias para hacer, relacionadas con el empleo de estas

tramas (y un sinnmero de otras que podran citarse). La ms importante de
todas, sin embargo, probablemente sera la de no insistir a rajatabla en seguir
siempre una lnea argumental hasta el desenlace terminal. Los escenarios no
requieren, siempre y forzosamente, un final necesario. Sobre todo en Poltica-,
los procesos no siempre evolucionan hasta sus ltimas consecuencias. Una gran
epidemia no destruye a toda la humanidad. Una guerra perdida no aniquila por
completo a una Nacin. Un conflicto, aunque termine en catstrofe, no
necesariamente significa el fin definitivo de alguno de los contendientes. Hay que
dejar siempre espacio para un posible Renacimiento. Espaa sobrevivi a la
Guerra Civil; ni Alemania ni Japn desaparecieron despus de la II Guerra
Mundial; la ciudad de San Juan sigue en el mismo lugar, a pesar del terremoto
de 1944, y la de San Francisco no fue abandonada despus del sismo de 1989.
Los seres humanos somos bastante tercos e insistentes en eso de querer vivir y
perdurar.
Por otra parte, tambin rara vez algo sbito y violento como una revolucin
por ejemplo es, al mismo tiempo, definitivo en Poltica. La Unin Sovitica
colaps. La enorme mayora de las colonias espaolas en Amrica cambiaron una
dependencia de Espaa por una dependencia de los Estados Unidos. Yugoslavia
estall en mil pedazos; Checoslovaquia se parti en dos. Alemania se reunific.
Las cosas definitivas en la medida en que algo es definitivo en esta vida
por lo general vienen lentamente. Responden mucho ms al modelo de
Evolucin-Involucin que al modelo de Conflagracin. Por ms que al
principio de un largo camino evolutivo (sembrado, por otra parte, de muchos
altibajos) se pueda detectar alguna gran conflagracin que haya gatillado el
inicio del proceso.

Por ltimo, hay que tener tambin bastante cuidado en cmo se desarrollan
estas tramas. Si bien hay un amplio margen para la creatividad, tampoco es
cuestin de sentarse a escribir fantasas. Las tramas deben tener cierta lgica
interna siendo que esta lgica es lo que estructura al argumento en un todo
coherente. Gran parte de la plausibilidad es decir: credibilidad de un
escenario, depende de su lgica intrnseca.

Conviene considerar, como mnimo, las siguientes lgicas cuya utilidad ha sido
comprobada a lo largo de muchos aos de prctica:

Lgicas de progresin: Hay varias para elegir. La lgica de la mejor

estimacin utiliza todos los datos disponibles para tratar de narrar el caso
ms verosmil, admitiendo algn uso de aproximaciones probabilsticas. La
de una proyeccin sin sorpresas narra el caso de lo que ocurrira si la
situacin actual siguiese desarrollndose sin mayores variantes. La del
trmino medio presupone construir primero dos escenarios: uno
optimista y otro pesimista, buscando luego narrar una situacin
intermedia entre los dos extremos.

Lgicas binarias: se basan en conceptos bipolares tales como bueno-

malo, favorable-desfavorable, ganancias-prdidas, victoria-derrota,
etc. Son tiles cuando se quieren construir solamente dos escenarios,
poniendo todo lo favorable en uno de ellos y todo lo desfavorable en el
otro. Tambin se adaptan muy bien a tramas como las de Vencedores y
Vencidos que describen juegos de suma cero en los cuales, si alguien
gana, el otro pierde.

Lgicas de variacin: En la vida real se dan a veces situaciones que

dependen muy fuertemente (aun cuando no exclusivamente) de un solo
factor o de un nmero muy reducido de factores. Por ejemplo: la
posibilidad de formar y operar un partido poltico depende estrechamente
de las normas jurdicas relacionadas con la actividad. En casos como ste
es concebible imaginar escenarios agrupados alrededor de las posibles
variaciones de este factor, en rangos binarios de alto-bajo o tradas de
alto-mediano-bajo. En el ejemplo citado podramos considerar un
escenario para Reformas Desfavorables; otro para Sin Cambios y otro
para Reformas Favorables de la legislacin electoral.
 Lgicas independientes: si tenemos muchos factores que se influencian
mutuamente ya sea porque compiten, se combinan, se excluyen o
simplemente interactan entonces quizs una buena alternativa ser
crear varios escenarios con temas y lgicas independientes, poniendo el
nfasis en algn aspecto puntual y vital en cada uno de ellos. Este caso es
muy frecuente en Poltica y de este modo no es nada raro encontrar en
este mbito conjuntos de escenarios titulados como, por ejemplo: Guerra
Civil, Colapso Financiero, Expansin Industrial, Emergencia
Sanitaria o xito Electoral. Si bien al menos la mayora de los factores
intervinientes seguramente aparecern en todos estos escenarios, cada
uno de ellos, conceptualmente hablando, es independiente de los dems
lo cual no quiere decir que no se pueda seguir elaborando el tema e
imaginar, por ejemplo, que Colapso Financiero termina en Guerra Civil; o
bien que Emergencia Sanitaria, bien manejada, permite luego arribar a
xito Electoral.

Presentacin

Un anlisis de escenarios debe ser presentado y comunicado a las personas

interesadas. Los constructores de escenarios no escriben para si mismos. Su
trabajo consiste en darle a otra(s) persona(s) una evaluacin til que sirva para
tomar decisiones. Ms todava: su trabajo consiste en hacerle ver a las
personas interesadas el abanico de opciones disponible y, aunque parezca
extrao, a veces esto es lo ms difcil de todo.

La presentacin es, pues, una cuestin vital y, en este orden, una de las
cuestiones ms discutidas y debatidas es la de cuantos escenarios hay que
escribir. Hace algunas dcadas atrs lo usual era presentar tres y a lo sumo
cuatro. Hoy en da muchos proponen cifras de entre dos y cinco.

Con todo, un repertorio de tres escenarios sigue siendo el ms popular. Por

regla general este repertorio incluye una visin optimista, una visin
pesimista y una realista. Los defensores de las tradas sostienen que tres es
un buen nmero y permite cubrir un espectro amplio con un repertorio
compacto. Los detractores, a su vez, afirman que las tradas constituyen una
invitacin a desechar los escenarios extremistas con lo que todo el mundo
termina concentrndose en lo ms razonable al equiparar,
subconscientemente, razonabilidad con probabilidad.

La discusin sigue y probablemente seguir por mucho tiempo. Es cierto que los
tres escenarios clsicos hacen que, en la prctica y casi siempre, la gente
prefiera concentrarse en el que aparece como ms moderado o razonable. Y
tambin es cierto que es imposible planificar contra un futuro de muchos
escenarios. Frente a esto se han sugerido dos alternativas posibles:

Construir solamente dos, ya sea uno optimista y uno pesimista, o bien

uno que represente lo ms verosmil contrastado con lo peor que nos
podra pasar. Esto obliga a las personas a considerar seriamente su peor
alternativa evitando que queden atascadas en trminos medios.
 Construir ms de dos y, en todo caso, no ms de cinco pero cada uno
sobre un tema o con una lgica muy diferente y cuidando que
representen casos lo ms independientes que sea posible. Esto tambin
evita el sndrome del trmino medio y obliga a las personas a explorar
sus posibilidades.

Otra de las cuestiones a determinar es la extensin de la historia. Si bien los

escenarios son narrativas, esto no justifica escribir toda una saga para
presentarlas. Las personas que usarn el escenario deben poder recordarlo
ntegro, lo ms fielmente posible, al punto que deben poder evocarlo en forma
conceptual con slo mencionar su ttulo. Consecuentemente, la mayora de las
presentaciones vara entre una a tres pginas. Escenarios muy complejos de
gran contenido estratgico pueden llegar hasta unas diez pginas a lo sumo.
Narrativas ms largas se vuelven muy poco prcticas.

Con todo, en el mbito poltico es bastante frecuente que, una vez elaborados,
convenga comunicar los escenarios o al menos algunos de ellos a la opinin
pblica. En estos casos, no hay lmites recomendados ni establecidos. Desde
1984 de George Orwell hasta las obras de Alvin Toffler, hay muchos ejemplos y
analogas a considerar. Pero, en todo caso, no debe confundirse la difusin de
un escenario con su presentacin.

Finalmente, el espectro abarcado por un conjunto de escenarios es crucial para

determinar su utilidad. Supongamos que un criterio optimista nos lleva a una
inflacin del 8% para dentro de 3 aos mientras que uno pesimista nos describe
una situacin de 4.000% de inflacin para el mismo lapso. En un caso as, el
rango abarcado es demasiado amplio como para ser de utilidad alguna. Si en el
caso de un enfrentamiento armado un escenario nos presenta 30 bajas y el otro
nos presenta 300.000, lo nico cierto es que no tenemos ni idea del resultado
del conflicto.

Cuando nos encontramos con que el rango entre dos resultados es tan amplio
que no nos ofrece un cuadro utilizable, deberemos considerar una de dos
alternativas:

O bien no tenemos suficientes datos o conocimientos para trazar un

escenario confiable y, por lo tanto, el escenario no puede ser construido;

O bien, tenemos esos datos pero de alguna manera nos hemos equivocado al
evaluarlos introduciendo alguna incoherencia en la lgica de la trama.

Escenarios que abarcan rangos de resultados demasiado amplios o demasiado

dispares seguramente sern mucho ms cmodos de escribir pero resultan
inutilizables. Si le digo que el resultado de 2 + 2 es un nmero entre 0 y
1.000.000, seguramente no me equivocar. Pero qu puede Usted hacer en
trminos prcticos con eso? Del mismo modo, si digo que la Argentina tiene
posibilidades de salir de su actual crisis dentro de los prximos 5 a 400 aos,
existen pocas posibilidades de que me equivoque respecto del futuro del pas. La
nica pregunta pendiente sera la de qu decisin poltica se puede tomar sobre
la base de un rango de 395 aos. La respuesta es sencilla: ninguna.

Esta es la clase de falacia en la que caen quienes se guan por los escenarios que
divulgan los medios masivos de difusin. Estos medios, en la casi totalidad de los
casos, representan, o tienen, intereses bastante especficos. Los escenarios que
presentan al gran pblico rara vez son exhaustivos y en la enorme generalidad
de los casos se limitan, ya sea al escenario ms optimista que conviene a los
intereses propios o al ms pesimista que menos conviene a los intereses
contrarios. La teora dice que un ciudadano, consultando la opinin publicada de
varios medios, tendr la posibilidad de escuchar al menos las dos campanas y,
por consiguiente, podr estar bien informado. En la prctica, sin embargo, lo que
recibir ser un rango de opiniones tan amplio y divergente que la informacin
no le ser de ninguna utilidad prctica. Por eso es que, mientras en teora la
opinin pblica debera servir de base de referencia para las decisiones polticas,
en la prctica la peor base que un poltico puede elegir para tomar sus decisiones
es precisamente esa opinin pblica que reflejan los medios masivos de difusin.
El periodismo es un constructor de escenarios muy poco confiable.

La cuestin de las probabilidades

Existe un consenso casi unnime en cuanto a que los escenarios no deben

contener una estimacin de probabilidades. El hacerlo invita a los decisores a ir
directamente al escenario caratulado de mayor probabilidad, con lo que los
dems terminarn juntando polvo en algn cajn olvidado. La misma filosofa de
los escenarios es, precisamente, invitar a pensar en lo improbable. Adems, el
clculo de probabilidades siempre da una sensacin de falsa exactitud, sobre
todo a quienes no estn familiarizados con sus fundamentos matemticos. Si
digo que la probabilidad de un terremoto en la provincia de Mendoza es de,
digamos, 1:50 (es decir: uno en cincuenta aos) mucha gente pensar en un
terremoto cada cincuenta aos. Y eso es completamente falso. Podra tener dos
siglos enteros sin terremotos en Mendoza y, si durante el tercer siglo ocurren
seis terremotos, mi probabilidad seguira siendo de 1:50.

Con todo, es muy cierto que resulta en extremo difcil despojarse por completo
de nuestra tendencia a estimar probabilidades subjetivas. Siempre habr un
escenario que nos parecer ms probable que los dems. Si tenemos que
elegir uno de un repertorio de tres o cuatro, casi indefectiblemente
terminaremos eligiendo el que nos parecer ms verosmil, siendo que
verosmil no es sino un eufemismo que sugiere probable. Pero, aun as, es
preferible que los lectores de los escenarios decidan por si mismos sobre esa
verosimilitud y no que la misma le sea adjudicada por el mismo autor de la
serie.

Estrategias

Una vez leda una secuencia de escenarios, no es fcil decidir la mejor estrategia
que requieren y que debe estar contemplada de algn modo en el Plan
Estratgico. Hay cuatro aproximaciones posibles para esto:
 Compensar prdidas: es una estrategia que busca el mejor resultado
ptimo para cualquiera de los escenarios. Es similar a la usada por
inversores que se posicionan a ambos lados de posibles oscilaciones de
precios o al criterio minimax de la teora del juego segn la cual los
decisores eligen una estrategia que minimiza el dao posible para
cualquier resultado final. Es una estrategia conservadora, orientada ms a
no perder que a ganar, con todas las ventajas y desventajas que ello
implica. Una estrategia de compensacin de prdidas apunta, casi por
definicin, a obtener menos que el mximo posible. Puede preservar
fuerzas y evitar derrotas pero nunca obtendr grandes xitos. Muchas
veces ni siquiera es posible. En situaciones altamente polarizada como las
de atacar-no atacar, participar-abstenerse, condenar-absolver etc.
se vuelve impracticable.

Cobertura mltiple: consiste en crear una estrategia bsica para cada

escenario. Es bastante razonable pero requiere gran disponibilidad de
recursos ya que implica perseguir varios objetivos simultneos con la
misma intensidad hasta que alguno de ellos se vuelve especialmente
relevante. Como ejemplo de ello podran considerarse diferentes tcnicas
mdicas para el tratamiento de determinada patologa y una estrategia de
construccin de clnicas especializadas en cada una de estas tcnicas,
sosteniendo estas clnicas hasta que alguno de los tratamientos
demuestre ser claramente superior a los dems.

Espera: es una estrategia que pospone toda decisin hasta que aparecen
opciones claras. Se basa en el principio de que, si no sabemos
exactamente qu ocurrir entonces lo mejor es esperar y reaccionar
rpidamente ante posibles cambios. A veces se planifica de acuerdo con
un escenario de continuidad sin altibajos manteniendo, al mismo
tiempo, planes alternativos para casos extremos. Otras veces, la filosofa
de esta estrategia es la de jugar al contragolpe dejando que los
competidores entren primero al campo de batalla, se desgasten en ella,
reservndose uno el momento justo para entrar a dar el golpe de gracia y
adjudicarse el triunfo. O bien, dejar que el adversario avance, muestre su
juego y una vez que sus intenciones ests claras sorprenderlo y
derrotarlo con una maniobra inesperada. El peligro de las estrategias de
espera est en que pueden dejar que el adversario se vaya fortaleciendo
con el correr del tiempo, permitindole obtener una posicin ms slida y
defendible que la inicial.

Apuesta nica: implica elegir un escenario de todo el repertorio

disponible en dnde obviamente la eleccin recaer en el considerado
ms verosmil y disear una estrategia basada en esa visin de futuro.
Es, sin duda, la ms fuerte de las apuestas y es slo para aquellos que
gustan de correr grandes riesgos (o no tienen ms remedio que
correrlos). Responde esencialmente a la filosofa del todo o nada. En
este tipo de escenarios, si ganamos nos llevamos todo. Pero si
perdemos... ms nos valdr contar con buenos amigos o una familia muy
solidaria.
 Poner a prueba un Plan Estratgico

Hasta ahora hemos venido hablando de escenarios en abstracto, sin haber

presentado ninguno en concreto. Se hace, pues, muy urgente subsanar esta
falencia en nuestro desarrollo ya que difcilmente el lector pueda formarse una
idea acabada de qu es un escenario si nunca ha ledo ninguno. Lo que sucede
es que estamos obligados tanto por una cuestin de espacio como por la
previsible paciencia del lector a ser sucintos en nuestra exposicin. Por ello, no
podemos exponer un Plan Estratgico poltico completo, pasar por todos los
detalles de la construccin de los escenarios y finalmente hacer el anlisis de
cmo y en qu medida el Plan es o no viable.

Sin embargo, a los efectos de una explicacin prctica genrica podemos hacer
un ejercicio relativamente simple: tomaremos un objetivo de nuestro marco
conceptual, le construiremos tres escenarios y analizaremos los resultados. Si
bien esto no es del todo correcto (el objetivo a verificar debera surgir del
modelo construido a partir del Plan terminado y no del marco conceptual
previo), servir a nuestros propsitos ya que los mismos son simplemente
ilustrativos.

Recurdese que, cuando establecimos el marco conceptual de nuestro Plan

Estratgico, para el rea econmica fijamos: Una economa ordenada,
sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los habitantes de la
Nacin y apoyada por un sistema financiero construido sobre la base de una
moneda soberana. Tomemos de este objetivo y a los efectos de nuestro
ejercicio, principalmente las componentes estatales y financiero-bancarias de la
cuestin. La pregunta es: Qu escenarios podemos imaginar para la actividad
estatal, financiera y bancaria, con un horizonte puesto en, digamos, el ao
2023?

Fuerzas impulsoras

No incluiremos en este ejercicio las influencias internacionales provenientes de

posibles conflictos blicos o grandes cambios en la Poltica Internacional ya que
todo lo que pretendemos aqu es mostrar un ejemplo simple. Por lo tanto
consideraremos:

Fuerzas econmicas: comprendiendo tendencias macroeconmicas y

microeconmicas. Incluiremos en este grupo adems, a factores tales
como competencia entre PyMES muy innovadoras y capacitacin del
personal financiero.
Fuerzas tecnolgicas: en este grupo incluiremos factores tales como
desarrollos de hardware y software computacional, redes bancarias
operativas y el papel de los especialistas en seguridad electrnica.
Fuerzas polticas, comprendiendo: el papel del Estado en el mbito
financiero, leyes regulatorias y poltica tributaria.
Fuerzas socio-demogrficas: incluyendo volumen poblacional,
movilidad social, relacin de las generaciones con las nuevas tecnologas,
estilos de vida, educacin y el crimen organizado.
Construiremos tres escenarios con tramas independientes.

Patria Financiera: propondr un escenario de gran concentracin de

Poder en manos de las instituciones financieras. Las tendencias
desarrolladas sern: convergencia de finanzas y comunicaciones,
debilitamiento del Estado, menor capacidad de accin social pblica,
mayor influencia de la tecnologa sobre el dinero como medio de
intercambio, desarrollo de la banca electrnica, capacidad de adaptacin
de los usuarios, fraude y crimen electrnico.
Anarcaos: propondr un escenario catico, voltil e irregular. Las
tendencias desarrolladas sern: colapso del sistema tradicional,
virtualizacin de las finanzas, desaparicin o inefectividad de normas
regulatorias, creciente importancia de capacitacin y educacin,
maquiavelizacin de la moral, fragmentacin y encapsulamiento social.
Gran Fiscal: propondr un escenario en el cual el Poder poltico ha
recuperado terreno y, sin volverse un Gran Hermano orwelliano, ha
recobrado el control. Las tendencias incorporadas sern: crisis de
rentabilidad, insostenibilidad de la contaminacin ambiental, El Estado
deviene no ya en un Estado de Poder ni en Estado Benefactor sino en
Estado Competidor; aumento de la responsabilidad personal, creciente
papel de las comunicaciones como servicio pblico, disminucin del
crimen organizado, aumento de la capacidad de control y supervisin del
Estado.

Escenario 1: Patria Financiera

En el 2023 las personas que prcticamente nacieron con la computadora tienen

ahora entre 28 y 35 aos. Los que aprendieron a usarla ya a edad adulta tienen
alrededor de 60 aos o ms y, en su gran mayora, ya no estn econmicamente
activos. Los que se resistieron a aprender cuando apareci estn retirados o han
fallecido. Todo el mundo usa computadoras con la misma naturalidad y
frecuencia con la que, en 1983, se usaba el telfono.

Este amplio uso de la tecnologa electrnica hizo que las computadoras

personales no slo se hayan vuelto ms pequeas y porttiles sino tambin
increblemente baratas. Las grandes empresas financieras desarrollaron su
propio soporte informtico, tanto de software como de hardware. Todo el que
abre una cuenta en un banco no slo recibe una chequera y varias tarjetas
inteligentes para distintos usos, sino tambin una PC dedicada, no ms grande
que una billetera de tamao mediano, que sirve exclusivamente para conectarse
y operar con el banco. Si el cliente cierra sus cuentas, el banco simplemente
desactiva la clave encriptada de todos estos servicios y tanto la PC bancaria
como todas las tarjetas quedan absolutamente bloqueadas.

El enorme caudal de operaciones efectuadas a travs de estos sistemas

informticos ha ocasionado que, las empresas financieras controlen
prcticamente todo el flujo monetario. Ya nadie usa los billetes impresos por la
Casa de la Moneda, ni siquiera para comprar golosinas en un kiosco. Ms an: la
popularizacin de las compras por Internet mediante procedimientos seguros de
identificacin electrnica ha impulsado a los bancos a crear un verdadero dinero
electrnico que tiene una relacin cada vez menos estrecha con el dinero estatal
oficial. Muchas transacciones y hasta varias inversiones importantes se hacen ya
con dinero electrnico privado emitido por redes financieras.

Los profesionales ms buscados son los expertos en Tecnologa Informtica,

sobre todo los expertos en seguridad electrnica. La encriptacin y codificacin
de los datos es una verdadera paranoia, impulsada por la amenaza de piratas
electrnicos cada vez ms audaces y sofisticados que atacan los sistemas. Los
datos no slo se transmiten en paquetes fraccionados, de orden alterado con
algoritmos especiales, encriptados varias veces y a distintos niveles. Tambin se
almacenan con altos niveles de enmascaramiento. Los cdigos de claves de
interpretacin estn ahora ms celosamente custodiados que otrora las llaves y
las combinaciones de bvedas y tesoros.

Esto, naturalmente, ha dificultado enormemente el control fiscal de las

operaciones. El Estado y hasta las autoridades policiales han quedado
impotentes para seguirles el rastro. Ya una transaccin medianamente compleja
es imposible de reconstruir apenas unas pocas horas despus de realizada. Eso,
unido a la creacin de cada vez ms dinero electrnico de circulacin
internacional, ha puesto el poder financiero enteramente en manos privadas.

Las autoridades estatales, en la mayora de los casos, se han vuelto meros

espectadores de lo que sucede en la economa real. Todo el mundo est
conectado a una computadora y todas las computadoras estn conectadas a
alguna institucin financiera siendo que, formal o informalmente, todas estas
instituciones estn conectadas entre si. Las corporaciones dominan los mercados
y las finanzas dominan a las corporaciones. En ltima instancia: las finanzas
gobiernan al mundo.

Escenario 2: Anarcaos

Para el ao 2023 la gran furia de fusiones y adquisiciones y una excesiva presin

sobre el sistema financiero, con deudas internacionales imposibles de cobrar y
una sobreproduccin de bienes y servicios imposibles de vender por saturacin
de los mercados con poder de compra y falta de medios de pago en los dems,
ha colapsado el sistema financiero tradicional. Con el colapso del sistema
financiero han cado tambin las grandes corporaciones y los regmenes polticos
que las sostenan.

Los Estados a nivel nacional se han convertido en figuras decorativas en la

mayora de los pases avanzados. Las antiguas regulaciones se ha tornado
imposibles de aplicar y controlar, por lo que han sido derogadas, si no de jure al
menos de facto. Pequeos grupos de personas, comunidades reducidas y hasta
individuos aislados luchan ferozmente entre si por una cuota de Poder, siendo
que el factor de Poder ms importante es la informacin y el conocimiento (los
gures americanos hablan ahora del know y del know-how como de los dos
factores-clave complementarios ms importantes de la era).

Correlativamente con esto, la educacin y la capacitacin, el acceso a la

informacin y la adquisicin de conocimientos acerca de los procesos y del
funcionamiento de los sistemas, se han vuelto reas de extrema importancia,
celosamente custodiadas por los ms poderosos. La brecha entre pobres y ricos
se agranda progresivamente dividiendo a las sociedades en el bando cada vez
ms reducido de los que saben y el otro bando cada vez ms numeroso de los
que no saben. El Saber se ha vuelto realmente Poder.

El medio de intercambio ms usado es el de los crditos electrnicos,

administrados por un nmero relativamente grande de grupos financieros
virtuales dispuestos en una red internacional. De esta red depende luego una
enorme cantidad de pequeas instituciones financieras locales que satisfacen las
necesidades individuales y las de pequeas empresas que han ocupado el lugar
de las grandes corporaciones y que compiten ferozmente entre si, recurriendo
con frecuencia incluso a medios poco lcitos para sobrevivir o imponerse. Lo que
importa es el xito; lo dems es irrelevante.

La actividad econmica de los individuos es prcticamente incontrolable. Desde

el momento en que los crditos y los dbitos electrnicos son imposibles de
rastrear y las grandes fortunas individuales se hallan diseminadas a escala
internacional, el origen y hasta el volumen de las mismas resulta indeterminable
para lo que queda de los gobiernos. Los mercados se han vuelto un campo de
batalla sangriento en dnde impera la ley del ms fuerte, del ms audaz, del
ms cruel o del ms inescrupuloso.

Las comunidades locales tienden a encapsularse en pequeos feudos aislados. La

comunicacin est establecida por vas electrnicas y tecnolgicas. En lo social y
cultural el mundo presenta cada vez mayores semejanzas con una sociedad
feudal fragmentada en pequeos dominios potencialmente enemigos que
dificultan progresivamente la necesaria coordinacin de las partes.

Escenario 3: Gran Fiscal

Una serie de hechos le ha devuelto protagonismo y Poder al Estado. En el

perodo anterior al 2023 hubo una gran inseguridad general, con un aumento
descontrolado de crmenes y robos, directa o indirectamente relacionados con el
narcotrfico, lo que oblig a aceptar normas menos permisivas, un principio de
autoridad ms estricto y un papel ms activo de parte del Estado. Luego estall
el escndalo de las jubilaciones privadas las que, por complejas razones
financieras, se vieron obligadas a reconocer pblicamente que no podran
cumplir lo prometido, con lo que el Estado tuvo que correr en su auxilio y, en
gran medida, volver a hacerse cargo de buena parte del sostenimiento de la
clase pasiva. Y, casi simultneamente, un sustancial aumento en los costos de
medicamentos y tratamientos mdicos puso a la medicina privada fuera del
alcance de la poblacin, hizo colapsar a las Obras Sociales y devolvi
protagonismo al hospital pblico y a los servicios de salud pblicos en general.

Para colmo, una serie de accidentes industriales desgraciados y casos de

intoxicacin masiva pusieron tambin sobre el tapete la cuestin de la seriedad
de la contaminacin ambiental. Poblaciones de pases enteros literalmente
clamaron por una legislacin ms estricta en la materia y polticos muy
ambiciosos pero tambin bastante determinados y decididos han aprovechado
todos estos factores para impulsar acciones polticas nacionales e internacionales
respaldadas por un amplio consenso. Con ello, las grandes corporaciones y las
instituciones financieras no han tenido ms remedio que ceder ante la alternativa
cierta de verse obligadas a enfrentar a polticos y Estados dispuestos a competir
y no siempre de forma absolutamente leal en los mercados.

El mundo de los negocios no est muy regulado en el sentido tradicional del

trmino pero una legislacin muy estricta ha aumentado considerablemente sus
responsabilidades. Todas las redes de comunicaciones incluyendo las de
tecnologa de datos, audio y video funcionan como un servicio pblico
operado por el Estado y mantenido por una alcuota del impuesto cobrado a las
empresas. A travs de estas redes, los organismos pblicos han montado varios
y muy eficientes programas de capacitacin y educacin. Uno puede asistir a
clases de la Universidad pblica desde su casa y slo tiene que concurrir
fsicamente a dar exmenes (los que, dicho sea de paso, se han vuelto muy
difciles de aprobar).

Por otra parte, la red pblica de comunicaciones permite un control efectivo

sobre las operaciones financieras y bancarias que se llevan a cabo sobre ella. El
dinero electrnico es de uso muy comn y extendido, igual que varios otros
servicios financieros, la enorme mayora de los cuales puede ser accedido desde
redes empresarias, una PC hogarea y hasta palmtops inalmbricas. Pero
instituciones oficiales monitorean de cerca las transacciones. La evasin
impositiva y el lavado del dinero, son prcticamente imposibles. Esto ha
significado un duro golpe al narcotrfico y a toda otra actividad criminal puesto
que es casi imposible obtener dinero y ms difcil an es almacenarlo o gastarlo
sin pasar por algn nodo de la red de datos en dnde la operacin queda
automticamente registrada. Organizaciones criminales han tratado de encontrar
alternativas a esto pero han chocado contra imposibilidades tecnolgicas y
operativas. Por ms poderosas que estas organizaciones hayan sido en el
pasado, no pueden hoy, en el 2023, montar todo un sistema financiero paralelo
ni poner satlites de comunicaciones en el espacio sin que se entere el Gran
Fiscal que no busca inmiscuirse en todo pero que mantiene las manos
firmemente sobre las palancas que controlan a los factores de Poder.

Anlisis

Aun cuando nuestros escenarios de ejemplo no fueron construidos de un modo

estrictamente riguroso, podemos ver que el objetivo de Una economa
ordenada, sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los habitantes
de la Nacin y apoyada por un sistema financiero construido sobre la base de
una moneda soberana debera tener en cuenta al menos los siguientes
elementos:

Una dificultad cierta del Poder del Estado para controlar efectivamente las
transacciones financieras y los medios de pago.

Una gran importancia de los medios electrnicos de comunicaciones y

transmisin de datos en el flujo financiero y hasta en la creacin de medios de
pago virtuales.
 Un factor crtico de rastreabilidad de las transacciones.

Una evolucin de la moneda la cual, as como evolucion de la moneda

metlica de valor intrnseco al papel moneda de valor representativo, puede
seguir evolucionando hacia monedas de valor virtual establecido por convencin
entre las partes interesadas.

La necesidad del Estado de poder monitorear a la actividad econmica a

riesgo de perder la posibilidad de aplicar polticas tributarias eficaces o bien, en
su defecto, la necesidad hallar mtodos de financiacin alternativos para
solventar los gastos que demandan las funciones esenciales del Estado.

Obviamente, al no tener aqu un Plan Estratgico completo, no estamos en

condiciones de verificar si el mismo ha contemplado adecuadamente o no los
elementos citados (a los cuales se pueden agregar varios otros que hemos
omitido en aras de la brevedad). Pero, de contar con dicho Plan, revisaramos
cuidadosamente su modelo para realizar esa verificacin.

Si hallsemos que el Plan tiene respuestas al menos razonables y concebibles

para las cuestiones esenciales que surgen de los escenarios ya sea porque
resuelven bien las cuestiones, ya sea porque las evitan con razonable
seguridad diramos que el Plan es viable. En caso contrario, lamentablemente
deberamos llegar a la conclusin de que se trata de una simple declaracin de
anhelos, con lo que nos quedaran dos opciones: o bien renunciar al Plan en
todo o en parte o bien corregirlo para lo cual en este caso, probablemente
(pero no necesariamente), podramos tomar a Gran Fiscal como base de
partida y ver qu relaciones de equilibrio podran lograrse con los dems
escenarios.

El prximo paso

Supongamos que tenemos un Plan Estratgico bien construido y adecuadamente

validado con un repertorio satisfactorio de escenarios. La buena noticia es que
tendramos ms de la mitad del camino recorrido. La mala noticia, con todo, es
que todava nos sigue faltando algo: quin garantiza que en la ejecucin del
Plan todo saldr bien?. Quin nos asegura que el inefable Mr. Murphy se tomar
vacaciones y no interferir con sus famosas leyes en nuestro proyecto?

Si algo puede salir mal, saldr mal; y en el peor momento es la Ley de Murphy
bsica. Ms vale que estemos preparados para enfrentar sus consecuencias. Para
eso existe otro mtodo: la Administracin de Riesgos.