Liderazgo Situacional

Claudia Quiroz Gutirrez

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Instituto IACC

Lunes 17 de Abril del 2017

 Desarrollo

Con el paso de los aos, el liderazgo situacional ha ido progresando, con el fin

de inquirir una forma o un patrn como gua o direccin, el cual ira en ayuda

en el proceso productivo, para lograr las metas planteadas, adquiriendo as

una estabilidad moderada para obtener los resultados, conjuntamente con un

trabajo satisfactorio, y de sta manera contribuir en el desarrollo de las

personas.

Hersey y Blanchard, en su patrn del liderazgo situacional, nos hace mencin,

de que el lder que dirija una empresa, organizacin, un grupo o equipo de

personas, vaya renovando la manera de interactuar o comenzar las

actividades en relacin a las condiciones y a sus trabajadores. Aqu podemos

encontrar un mtodo sencillo de prever a un grupo de trabajo e iniciar el

mejoramiento en su ventaja.

La propuesta segn (Fred Fiedler), corresponde a los comienzos de la teora

del liderazgo situacional. El cual fundaba que el rendimiento en relacin a los

equipos o cuadrillas de trabajo, va a depender intrnsecamente de una

acertada interaccin de las capacidades de un buen lder con el personal que

tiene a su cargo, vinculado a las circunstancias o escenarios donde pueda

desarrollar su autoridad y el control de cada contexto o ambiente especfico.

Para aplicar el modelo enunciado, se valoran seis bases:

o Identificacin de las funciones y tareas que ya estn, o que son

necesarias para desenvolverse con un mejor rendimiento y eficacia

posible dentro del trabajo.

 o Establecer habilidades e instrucciones necesarias para desarrollar las

actividades de buena manera.

o Evaluar los grados de competencia, ya sea en relacin a conocimientos

y habilidades de cada uno de los que integran el grupo de trabajo.

o Evaluar el grado, en relacin a la motivacin y confianza de quienes

integran el grupo de trabajo.

o Poder establecer el grado de madurez y desarrollo de cada uno de los

integrantes del grupo.

o Y aplicar el patrn de liderazgo a fin con cada integrante del grupo.

El modelo est compuesto por 4 elementos:

o Conducta de las tareas: Est enfocada a las relaciones o intercambio

entre el colaborador y l lder, aqu tiene relacin con el tecnicismo en

relacin a las actividades a realizar.

o Conductas de relacin: Est enfocada a las relaciones o intercambio

del colaborador con del lder, en este caso no al tecnicismo. Aqu el

liderazgo sigue sucediendo entre dos personas, independientemente

que sea dentro de la relacin laboral.

o Situacin: va depender directamente de sta, puesto a que el patrn de

liderazgo no ser igual, en situaciones de crisis o cuando estn frente

a tiempos determinados para realizar las actividades.

o La Madurez: en ste ltimo elemento estamos frente a las

competencias tcnicas, experiencia para realizar las tareas y

 conocimiento, por las cuales se puede determinar el patrn de

liderazgo.

En resumen, lo que determine el patrn de liderazgo ms asertivo, ira

directamente relacionado con la madurez, conocimiento, experiencia, entre

otros, de los trabajadores.

Ejemplo de esto: Vamos a ver en el caso de un lder, la conducta que adoptar.

Para ordenar y recordar punto por punto, cules sern las obligaciones y

responsabilidad de un equipo de trabajo o de un solo integrante. El ejemplo

tiene como finalidad, el conducir u orientar en que hacer, cuando y como

realizarlo.

1.- Caso:

Se le encomienda a un Jefe de Obra la misin de realizar un inventario de

maquinarias, equipos y herramientas de la siguiente forma:

Sr. Lpez, necesito que para hoy durante el transcurso de la maana, a

primera hora se realice un inventario de todas las maquinarias, equipos y

herramientas de la obra. Encomindele al supervisor de cada rea para que

lleve a cabo el inventario de maquinarias, el capataz de mantencin estar a

cargo del inventario de equipos, y el capataz de carpintera, estar a cargo del

inventario de herramientas elctricas y manuales.

Ser usted, como jefe de obra quien estar a cargo de supervisar y velar por

que las tareas encomendadas se lleven a cabo de manera satisfactoria.

Siendo las ocho de la maana, necesito que antes del medio da el inventario

est realizado, a las once de la maana ser usted quien pasar supervisando

que el inventario vaya bien encaminado y me realice un pre-informe de cada

uno de los inventarios encomendados, sean maquinarias, equipos y

herramientas, yo pasar personalmente a verificar en terreno el estado de lo

inventariado, y en caso de alguna novedad que no haya sido informada en su

minuto, espero tenga una muy buena respuesta, puesto a que si no la tiene,

asuma sus errores.

Digamos que el modelo de liderazgo situacional, se interpretara de la manera

siguiente:

En cuanto usted le solicita al Sr. Lpez, Jefe de Obra, que realice un inventario

de todas las maquinarias, equipos elctricos y de herramientas de toda la obra,

en primera instancia se le debe preguntar Tendr algn impedimento para

realizar la actividad encomendada y cumplir a cabalidad con la tarea?, luego,

hay que escuchar atentamente las dificultades expuestas, si las hay, y entregar

las medidas necesarias para la realizacin de la tarea a realizar, seguido de

esto, usted debe preguntar De qu manera va a realizar la actividad?,

suponiendo que la respuesta es: Tomando a diferentes miembros de cada

cuadrilla, sin importar al rea que pertenezcan; es usted quien debe orientarlo

y darle a entender, lo importante que es trabajar con equipos de trabajo, de las

reas involucradas y no personas por separado ni menos de diferentes reas,

ya que por desconocimiento se pueden cometer errores. Por consiguiente se

le insta para que comience con la actividad encomendada.

Para poder instaurar una buena comunicacin y que esta sea efectiva, es sta

la correcta forma que debiese acoger un lder, y de sta manera mantener una

comunicacin fluida y ms efectiva con las personas a su cargo, todo ello con

el fin de respaldar las buenas relaciones entre trabajadores y el lder. Ya que

a travs de ste proceder va dirigido al incentivo, estimulo, escuchar,

colaborar, animar, y esclarecer todas las incertidumbres del equipo, aportando

con el apoyo moral y emocionalmente de quien es liderado.

Muchas veces, en algunos escenarios, los trabajadores sostienen una idea

errada en relacin al estilo directivo que se est empleando, cuando se est

dirigiendo a los integrantes de un equipo utilizando la amenaza, provocando

temor, utilizando un lenguaje indigno, grosero o aplicando el exceso de

autoridad.

A los integrantes de un equipo se les debe explicar con el fin de capacitarlos

en relacin a las actividades encomendadas, y as lograr convencerlos en

relacin a la relevancia que conllevan las destrezas, habilidades y

conocimiento para realizar las tareas adecuadamente.

A su vez, se deben incluir a subalternos y subordinados o subalternos en las

determinaciones de las tareas a realizar, siendo todos participes, en cuanto a

ideas, sugerencias, y en este caso, como comenzar el inventario de mejor

manera para lograr el objetivo solicitado en el tiempo requerido.

ste liderazgo situacional, cumple las expectativas como patrn para poder

guiar de buena manera a un grupo de personas y/o empresas u

organizaciones, donde su eficacia gravita especialmente de la seguridad

personal de quien lidera, en relacin a la importancia, bienestar, y

cumplimiento de lo encomendado como tarea y el equipo bajo su cargo.

En el caso que quien lidera, no tenga la conviccin necesaria, de lo importante

que es compensar estos aspectos bsicos, cabe la posibilidad de que su

liderazgo, no sea el mejor, puesto a que la motivacin para lograr los

resultados no ser la necesaria y obtendr bajos resultados.

Consecuentemente, el patrn de liderazgo situacional, permite prever que tipo

de liderazgo se ajusta a las diferentes situaciones o escenarios en conjunto

con las habilidades de los trabajadores y su nivel operacional.

 Bibliografa

- IACC. (2017). Retrieved 19 May 2017, from

http://file:///C:/Users/Hogar/Downloads/01_contenido.pdf