I

MBA EM GESTO COMERCIAL

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

POLTICA COMERCIAL LOCARRO AUTOLOCADORA

Liderana e Motivao de Equipe de Vendas

GOINIA GO
Outubro / 2010
 II

MBA EM GESTO COMERCIAL

Coordenador Acadmico: Joo Baptista Vilhena, M. Sc.

POLTICA COMERCIAL LOCARRO AUTOLOCADORA

Liderana e Motivao de Equipe de Vendas

Por
Mrcio Alves de Oliveira

Trabalho de Concluso de Curso TCC apresentado ao Curso

MBA em Gesto Comercial Turma GCOM 03/10 Local: Goinia GO
Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao
Programa FGV Management

Outubro / 2010
 III

MBA EM GESTO COMERCIAL

Coordenador Acadmico: Joo Baptista Vilhena, M. Sc.

O Trabalho de Concluso de Curso - TCC

POLTICA COMERCIAL LOCARRO AUTOLOCADORA

Liderana e Motivao de Equipe de Vendas

elaborado por:
Mrcio Alves de Oliveira

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso MBA em Gesto Comercial, foi aceito
como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao, do programa FGV Management.

Goinia GO, 30 de outubro de 2010

________________________________________
Joo Baptista Vilhena, M.Sc.
 IV

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Mrcio Alves de Oliveira, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gesto

Comercial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio
conveniada ESUP, localizada em Goinia, no perodo de dezembro de 2008 a outubro de
2010, declara que o contedo do TCC TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
intitulado POLTICA COMERCIAL LOCARRO AUTOLOCADORA - Liderana e
Motivao de Equipe de Vendas, autntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Goinia, 30 de outubro de 2010

________________________________________
Mrcio Alves de Oliveira
 V

DECLARAO

O aluno Mrcio Alves de Oliveira, abaixo-assinado, do Curso de MBA em Gesto

Comercial, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da instituio
conveniada ESUP, localizada em Goinia, no perodo de dezembro de 2008 a outubro de
2010, NO AUTORIZA a divulgao de informaes e dados apresentados na elaborao do
TCC TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO intitulado POLTICA
COMERCIAL LOCARRO AUTOLOCADORA - Liderana e Motivao de Equipe de
Vendas, com objetivos de publicao e/ou divulgao em veculos acadmicos.

Goinia, 30 de outubro de 2010

________________________________________
Mrcio Alves de Oliveira
 VI

Agradecimentos

Deus, familiares e amigos pela compreenso e apoio ao longo deste desafio!

 VII

RESUMO

Trata-se o presente trabalho sobre a Poltica Comercial da Locarro Auto Locadora. Em um

primeiro momento feita uma apresentao da empresa, um levantamento do mercado e dos
principais concorrentes. Na seqncia um estudo do atual estgio da empresa, considerando as
metas de vendas, canais de distribuio, poltica de preos, recrutamento e seleo de
profissionais para rea comercial, poltica de remunerao, poltica de avaliao de
desempenho, poltica de treinamento e programas de endomarketing, propondo ajustes
conforme situaes levantadas no decorrer do curso, observando as tendncias e as melhores
prticas do mercado atual.

Palavras-chave: Poltica Comercial, Liderana, Motivao.

 VIII

1 SUMRIO EXECUTIVO...............................................................................................1

2 VISO, MISSO E DESCRIO DA EMPRESA.......................................................1

2.1. Viso:...............................................................................................................................1
2.2. Misso:.............................................................................................................................2
2.3. DESCRIO DA EMPRESA:...........................................................................................2
2.3.1 Nome:.............................................................................................................................2
2.3.2. Ramo de atividade:.......................................................................................................2
2.3.3. Estgio de desenvolvimento:........................................................................................2
2.3.4. Cultura:.........................................................................................................................2
2.3.5. Produtos e Servios:......................................................................................................2
2.3.6. Operaes:.....................................................................................................................2
2.3.7. Capacidades e limitaes:.............................................................................................2
2.3.8. Objetivo de desempenho atual:....................................................................................3
2.3.9. Anlise dos recursos da empresa:.................................................................................3
2.3.10. Administrao:...........................................................................................................3
2.3.11. Administrao de RH:................................................................................................3
2.3.12. Estilo de Administrao:............................................................................................4
2.3.13. Orientao para o Marketing:.....................................................................................4

3 OBJETIVOS ESTRATGICOS E CORPORATIVOS..................................................4

4 MERCADO......................................................................................................................5
4.1. Tamanho do mercado:......................................................................................................5
4.2. Ciclo de vida do mercado:...............................................................................................5
4.3. Sazonalidade:...................................................................................................................5
4.4. Concorrncia:...................................................................................................................6
4.5. Segmentao de Mercado:...............................................................................................6
4.7. Distribuio:.....................................................................................................................6
4.8. Promoo:........................................................................................................................7
4.9. Preo:...............................................................................................................................7
4.10. Projees de Mercado:...................................................................................................7
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5 CONSUMIDORES........................................................................................................7
5.1 Perfil.............................................................................................................................7
5.2 Desejos e Necessidades................................................................................................8
5.3 Hbitos e Atitudes do Consumidor...............................................................................8
5.4 Papis de Compra.........................................................................................................8

6 POLTICA COMERCIAL............................................................................................9
6.1. Definio das Suposies Fundamentais.....................................................................9
6.2. Estipulao das metas de vendas..................................................................................9
6.3. Atividades a serem exercidas para atingi mento da meta...........................................10
6.4. Classificao dos Canais de distribuio....................................................................11
6.5. Polticas de Preos......................................................................................................11
6.6. Poltica de determinao de servios complementares..............................................12
6.7. Poltica de relacionamento com clientes....................................................................13
6.8. Poltica de recrutamento e seleo de profissionais...................................................13
6.9. Poltica de remunerao.............................................................................................16
6.10 Poltica de avaliao de desempenho.....................................................................16

7. Liderana e Motivao de Equipe de Vendas............................................................21

8. Habilidades do Lder...................................................................................................22

9. Comportamentos indispensveis do Lder.................................................................24

10. Lder que Motiva: UMA VIRTUDE OU UMA OBRIGAO?.............................26

11. Como manter a motivao da equipe.........................................................................28

12. Como Influenciar a Equipe.........................................................................................28

13. Concluso......................................................................................................................30

14. BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................31
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1 SUMRIO EXECUTIVO

O objetivo deste trabalho a criao de uma poltica comercial para a empresa

LOCARRO AUTOLOCADORA Ltda. Empresa de pequeno porte atuante no mercado de
Goinia e regio no segmento de locao de veculos, contando com pequenas operaes nas
cidades de Ribeiro Preto e Itumbiara.
A empresa est constituda h 20 anos e vinha atuando de forma tmida no mercado,
visto que a empresa faz parte de um Grupo forte no segmento de venda veculos. H dois anos
a Diretoria da empresa vislumbrou o potencial de mercado no segmento de locao de
veculos e passou a ter uma atuao mais intensa, porm sem uma diretriz definida.

Ainda em fase de reconhecimento do mercado e sua potencialidade queremos atravs

deste trabalho propor a elaborao da poltica comercial para a empresa, de forma a orientar
os passos que direcionaro a empresa para o sucesso almejado.

A seguir, descrevemos o objeto do trabalho, sua justificativa, seus problemas, as

hipteses e possveis solues.

Para elaborao da poltica comercial para a empresa o trabalho abordar:

- anlise do mercado no segmento;

- formao de preo;

- anlise de viabilidade;

- canais de comercializao;

As informaes, dados, comentrios e anlises que fundamentaram este trabalho

tambm sero tratados neste documento.

2 VISO, MISSO E DESCRIO DA EMPRESA

2.1. Viso: Ser uma das cinco maiores e mais lucrativas locadoras de veculos de
Goinia em 3 anos.
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2.2. Misso: Oferecer solues em transporte, atravs da locao de veculos

automotores s pessoas fsicas e jurdicas localizadas na grande Goinia, sendo reconhecida
por sua excelncia na prestao de servios.

2.3. DESCRIO DA EMPRESA:

2.3.1 Nome: Locarro Auto Locadora Ltda.

2.3.2. Ramo de atividade: Locao de veculos sem motorista.

2.3.3. Estgio de desenvolvimento: A empresa foi fundada h 20 anos, porm se

lanou no mercado, de forma ativa, apenas em 2008.

2.3.4. Cultura: O grupo Locarro um grupo reconhecido por valorizar seus

colaboradores, tendo os seguintes valores como bases: Companheirismo, Responsabilidade,
Excelncia, Seriedade e Segurana, Competncia e Criatividade, Entusiasmo e Respeito.

2.3.5. Produtos e Servios: A Locarro Auto Locadora oferece uma frota de veculos
em excelente estado de conservao, com no mximo 12 meses de uso, junto a uma gama de
servios adicionais tais como entrega de veculos, protees e seguros, cadeirinha para
crianas, GPS, entre outros.

2.3.6. Operaes: Hoje a Locarro Auto Locadora atua com uma unidade, localizada
na cidade de Goinia, com rea de atuao estendida s cidades que compe a chamada
grande Goinia e tambm a cidade de Anpolis, alm de um ponto de apoio nas cidades de
Ribeiro Preto e Itumbiara. Atualmente a empresa trabalha com veculos da marca GM,
devido facilidade e custos de manuteno e revenda, uma vez que o grupo tambm possui
concessionrias da marca.

2.3.7. Capacidades e limitaes: A empresa conta hoje com uma frota de 220
veculos e uma capacidade de expanso ainda muito longe do alcanado. De acordo com as
orientaes dos acionistas, o tamanho almejado para a frota da empresa de at 400 veculos.
Por fazer parte de um grupo nacional de grande porte, possui uma situao financeira
privilegiada, se comparada s demais empresas do ramo. Podemos dizer que hoje a maior
limitao imposta pela prpria cultura do mercado, que ainda no incorporou a prtica da
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locao de veculos, como visto em outras regies do pas e do mundo (Apenas como dado
adicional, o Brasil tem uma frota para locao de aproximadamente 360.000 veculos,
enquanto que nos EUA, apenas para locaes dirias tem-se 1.300.000 veculos Fonte USA
Today)

2.3.8. Objetivo de desempenho atual: A empresa viveu um grande crescimento nos

ltimos dois anos, aumentando seu faturamento em mais de 300%, juntamente com aumento
da ocupao da frota (O ndice de ocupao da frota saiu de 60% para mais de 80%) o que
reflete em um aumento da rentabilidade aos acionistas. Temos uma meta de termos um ndice
de ocupao de frota entre 75% e 80%.

2.3.9. Anlise dos recursos da empresa: Com relao aos veculos, podemos dizer que
todas as empresas possuem o mesmo produto, no entanto a Locarro Auto Locadora da uma
ateno especial manuteno de seus carros, entregando-os a seus clientes sempre em
perfeitas condies. Com relao mo de obra, devido dificuldade de se encontrar pessoas
com cultura de qualidade em servios na regio, a empresa conta com um plano constante de
treinamento, visando capacitar todos os colaboradores, especialmente os que trabalham no
front Office, a superarem as expectativas de seus clientes.

2.3.10. Administrao: A empresa conta hoje com duas atendentes, um encarregado de

ptio, um assistente administrativo e um gerente comercial, alm de dois atendentes
localizados em Itumbiara e Ribeiro Preto respectivamente. O total da folha de pagamento,
incluindo os encargos e benefcios oferecidos, no ultrapassa os R$20.000,00, o que d
empresa uma grande competitividade, no devido a baixos salrios, mas devido a sua
estrutura extremamente enxuta e eficiente. Com relao ao funcionamento dos departamentos
financeiro, contabilidade, RH e DP, estes fazem parte de outra empresa do grupo, chamada
central de servios. Para o rateio das despesas desta empresa, so emitidas pela Central de
Servios faturas mensais para as empresas clientes, cujo valor previamente combinado.

2.3.11. Administrao de RH: Conforme dito acima, o departamento de RH faz parte

da LOCARRO Central de Servios. Este departamento planeja os treinamentos conforme
necessidade apontada pelos gestores das empresas do grupo, dentro do oramento previsto.
Quanto s contrataes, obedecem a um plano j implantado de cargos e salrios, vlido para
todas as empresas do grupo.
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2.3.12. Estilo de Administrao: A marca LOCARRO uma marca tradicional em

Goinia. A primeira empresa do grupo possui 50 anos de existncia e j parte da histria de
Goinia. Toda a administrao da empresa est centralizada no gerente comercial, respeitando
claro as diretrizes de investimento e rentabilidade dos acionistas. uma empresa
independente, que age com velocidade e no se prende a trmites burocrticos, em virtude
de sua estrutura, como ditos anteriormente, muito enxutos. O relacionamento entre os
colaboradores muito bom e o clima de trabalho extremamente amigvel.

2.3.13. Orientao para o Marketing: Como dito anteriormente, a empresa carrega

uma marca muito forte e de muita tradio na regio. Buscando honrar esta marca, estamos
sempre atentos s necessidades de nossos clientes e para tal utilizamos a estrutura de CRM do
grupo (Tambm parte da empresa LOCARRO Central de Servios) para fazermos pesquisas
de satisfao com 100% dos nossos clientes, alm de disponibilizar um canal direto com a
gerncia. Quanto orientao ao mercado, a empresa tem se utilizado de poucos canais de
mdia, buscando um crescimento constante e em uma velocidade que possamos administrar,
sem colocar em risco nossa qualidade. Todas as aes internas so baseadas e orientadas pelas
pesquisas de satisfao e as aes externas (vendas e promoo), limitadas nossa capacidade
de assimilao e crescimento.

3 OBJETIVOS ESTRATGICOS E CORPORATIVOS

A Locarro Auto Locadora tem como estratgia corporativa a diferenciao. Nossa

empresa e em especial nosso front Office treinado para oferecer ao cliente um servio
diferenciado, agregando valor aos nossos servios e conseqentemente revertendo este valor
em lucro para os acionistas.

Atualmente a empresa possui 220 veculos em sua frota, ocupando um market share de
aproximadamente 10% e dever crescer entre 10% e 15% nos prximos 12 meses. Sua
lucratividade est em torno de 10% do faturamento, j considerada a depreciao contbil. Se
considerarmos a depreciao real, este nmero sobe para 17% do faturamento. Quanto sua
rentabilidade, gira em torno de 20% a.a., sobre o investimento (Capital Social). Nosso ndice
de ocupao de frota tem como objetivo ser superior a 75%.

Por ltimo, de acordo com nossas pesquisas de satisfao, temos um ndice superior a
95% de clientes TOTALMENTE SATISFEITOS.
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4 MERCADO

Histrico do mercado: O mercado de locao de veculos vem crescendo fortemente nos

ltimos anos devido maior aceitao por parte da populao ao processo de locao. Ao
final de 2008, com uma alterao no perodo mnimo para a venda dos veculos passando de 6
meses para 12 meses e com a crise financeira, muitas locadoras pequenas (com pouco acesso
ao crdito) e aquelas que baseavam suas operaes em revenda de veculos, passaram a ter
grandes dificuldades para manterem suas operaes. Algo que no podemos desprezar
tambm o aumento no ndice de fraudes e roubo de veculos na regio de Goinia e Braslia,
nos ltimos anos.

O nvel nacional, o mercado de locao de veculos cresceu 9,5% no ltimo ano (2009
em relao a 2008) e 14% no ano anterior. Este mercado responsvel hoje por 10% da
produo nacional de veculos, contando com uma frota de 363.456 veculos ao final do ano
de 2009 (Fonte www.abla.com.br).

4.1. Tamanho do mercado: O mercado goiano possui hoje uma frota de cerca de 2.500
veculos, dos quais mais de 50% esto nas mos das trs maiores bandeiras.

4.2. Ciclo de vida do mercado: Acreditamos que o mercado de locao de veculos em

Goinia esteja em fase crescente, devido mudana cultural que tem ocorrido.

4.3. Sazonalidade: No mercado de locao de veculos, temos basicamente trs

seguimentos que precisaremos separ-los para compreender seu funcionamento:
Locao para empresas (terceirizao de frota)

Locao para turismo (lazer ou negcios)

Locao para seguradoras de veculos (oferecimento de carro reserva)

No primeiro caso, nos meses de dezembro e janeiro temos uma queda de

aproximadamente 35% no volume, devido s empresas no quererem ficar com veculos
parados durante o perodo de festas.
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No segundo caso, temos um aumento de 10% a 15% nos meses de dezembro, janeiro e
julho, devido s frias escolares.

No caso de locadoras, temos um aumento de 20% no perodo das chuvas, que na regio
de Gois vai do final de outubro ao incio de abril.

Impacto da tecnologia: A internet tem mudado a forma como as pessoas acessam ou

tomam conhecimento de produtos e servios. Muitas empresas j disponibilizam sistemas on-
line de reservas. Em Gois, esta cultura ainda no foi incorporada. Os clientes ainda preferem
o contato telefnico ou se possvel, o contato pessoal.

4.4. Concorrncia: A grande parte do mercado (mais de 50%) est nas mos de trs
empresas, que chamamos de bandeiras. So elas Hertz, Localiza e Avis. Posteriormente
temos a empresa Unidas, a empresa LocarAlpha e a empresa Govesa, com frotas de tamanhos
semelhantes (Cerca de 200 veculos) e posteriormente temos algumas empresas menores com
frotas inferiores a 100 veculos. Todas as empresas, com exceo das trs bandeiras citadas
possuem um perfil de venda passiva, j as trs bandeiras possuem ao menos uma pessoa
comercial para visitar clientes e prospectar o mercado. Uma desvantagem a ser colocada com
relao a estas empresas que so franquias, portanto perdem competitividade por terem seus
processos engessados. (Ver anexo Pesquisa de Mercado)

4.5. Segmentao de Mercado: Conforme dito anteriormente, temos trs segmentos

distintos: Terceirizao de frota, turismo e seguradoras. A terceirizao de frota corresponde
hoje a aproximadamente 50% do mercado. O turismo responde por 25% e as
seguradoras/turismo de negcios, por 25%. J com relao lucratividade (ticket mdio) o
turismo o mais rentvel, seguido pela terceirizao de frota e, por fim, as seguradoras.

4.6. Produto: Os veculos hoje so os mesmos para todas as empresas. Variam as

montadoras, porm as caractersticas se mantm, no sendo assim um diferencial competitivo.

4.7. Distribuio: Algumas empresas disponibilizam canais de atendimento com

servios adicionais de leva-e-traz, no entanto a maioria das empresas disponibiliza os veculos
apenas em suas lojas, localizadas na cidade de Goinia.
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4.8. Promoo: As bandeiras, devido sua capilaridade e atuao nacional, possuem

uma comunicao corporativa espalhada especialmente pelos aeroportos do Brasil. As
empresas regionais utilizam-se apenas de outdoors e mdias impressas para sua divulgao.

4.9. Preo: As franquias recebem suas tabelas prontas das matrizes e algumas tm uma
margem de negociao local, j as empresas regionais formam preo de maneira autnoma, de
acordo como mercado (h livre concorrncia. Ver anexo Pesquisa de Mercado).

4.10. Projees de Mercado: No existem estudos formais para o mercado de locao

goiano, mas de forma nacional temos uma projeo de crescimento no segmento de
terceirizao de frota da ordem de 20% em 2009. Com relao ao segmento de turismo e
seguradoras, devido recesso as expectativas que o mercado se mantenha estvel ou no
mximo um pequeno crescimento de at 5% (conforme estudos da ABLA Associao
Brasileira das Locadoras de Automveis).

5 CONSUMIDORES

5.1 Perfil

O consumidor pode ser pessoa fsica (caso dos segmentos de seguradoras e turismo a
lazer) ou pessoas jurdicas nos segmentos de terceirizao de frota e turismo business, no
entanto o condutor e usurio do servio sempre uma pessoa fsica.

De forma geral, o perfil dos consumidores (ou condutores, melhor dizendo) :

rea de Atuao: 41% da rea de servios, 30% indstria, 11% comrcio, 7%

profissionais liberais e 11% outros;

Sexo: 80% masculino, 20% feminino;

Idade mdia: 85% entre 25 e 45 anos, 11% acima dos 45 anos e 4% entre 21 e 24 anos;

Estado Civil: 65% casados, 35% solteiros ou divorciados;

Grau de instruo: 89% Superior completo e 11% at o ensino mdio

(Fonte www.abla.com.br)
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Como dito anteriormente, o consumidor goiano est se abrindo para a locao de

veculos h pouco tempo. De forma geral ainda temos a cultura do carro prprio (para
empresas) como predominante.

5.2 Desejos e Necessidades

No segmento de frota, o cliente busca economia. Para isso ele quer um veculo
disponvel 24hs por dia a um custo acessvel, menor do que se tivesse frota prpria, com um
servio de assistncia 24hs. Em resumo, ele paga para ter um veculo disponvel e rodando
sempre que necessrio, sem ter uma estrutura para gerenciar sua frota e a um custo menor.

No segmento de seguradoras, o cliente quer minimizar o transtorno causado pela avaria

sofrida em seu veculo pessoal.

Por ltimo, no segmento turismo o cliente busca um veculo confortvel e um servio

rpido e eficaz.

5.3 Hbitos e Atitudes do Consumidor

Cada vez mais o contato pessoal tende a ser reduzido. Na regio de Goinia este tipo de
contato ainda muito valorizado pela populao, que prefere ir loja para buscar o veculo.
J vemos traos de mudanas, quando percebemos o aumento de solicitaes de entrega de
veculos s empresas e residncias.

5.4 Papis de Compra

No caso das seguradoras, a indicao feita pela prpria seguradora, que possui parceria
com as locadoras locais, no entanto o retorno do segurado quanto ao servio prestado de
grande valor, influenciando a seguradora quanto s parcerias a serem extintas ou ampliadas.
No caso das empresas (terceirizao de frota), quem faz a compra normalmente o
responsvel pelo transporte, no entanto quem decide, ou ao menos influencia, o
departamento cliente do transporte, como o departamento comercial no caso de veculos para
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fora de vendas, ou departamento de assistncia tcnica no caso de empresas prestadoras de

telecomunicaes, por exemplo.

6 POLTICA COMERCIAL

6.1. Definio das Suposies Fundamentais

Para a empresa em questo, definido pelos acionistas que no interessa o risco

excessivo para a locao de veculos e que o foco dever ser a terceirizao de frotas e o
atendimento s seguradoras. O crescimento dever ser gradual e consistente.

Como valores do grupo Locarro, devero ser imprescindveis o comprometimento da

equipe com o negcio, a responsabilidade, o entusiasmo, a energia e o respeito aos nossos
clientes e parceiros.

No segmento de terceirizao de frota, como fator chave de sucesso imprescindvel

que a empresa que seja capaz de dar respostas rpidas a quaisquer incidentes que causem a
indisponibilidade de um veculo.

Para o segmento de assistncia s seguradoras, o fator chave para o sucesso da empresa

a ateno e a orientao ao cliente, pois em geral o corretor de seguros no deixa as
condies de forma clara o que dificulta o contato locadora - cliente.

6.2. Estipulao das metas de vendas

Considerando o mercado de Goinia, a empresa possui um market share de 8%, dividido

em 50% terceirizao de frota, 25% locao espordica de pessoas jurdicas e 25%
seguradoras.

Desta forma, as metas que julgamos factveis para os canais acima citados so:

Terceirizao de frota: R$100.000,00

Locaes espordicas PJ: R$50.000,00

Seguradoras: R$50.000,00
 10

TOTAL: R$200.000,00

Para os prximos 5 anos, a empresa dever ter condies de dobrar sua participao de
mercado, atingindo 16% de market share, mantendo as propores de vendas entre os canais
(50% terceirizao, 25% PJ espordico e 25% seguradoras). Para tal, devero ser exploradas
ao mximo as duas frentes abertas (Itumbiara e Ribeiro Preto), voltadas exclusivamente s
seguradoras, com o objetivo de ampliar os laos com estas empresas e buscar uma maior
participao com foco em Goinia. Para a terceirizao de frota, acreditamos que ao
atendermos de forma exemplar a conquista de novos contratos apenas uma conseqncia, j
que o mercado local pequeno e o mercado se fala. Desta forma ser necessrio um
aumento da frota, que dever ocorrer antecipadamente gerao da demanda com o objetivo
de no haver ruptura no fornecimento do servio.

6.3. Atividades a serem exercidas para atingi mento da meta

Terceirizao de frota e locaes espordicas (PJ):

- Devero ser estabelecidas parcerias com concessionrias em todo o Brasil,
principalmente em cidades onde sabemos que clientes nossos circulam com nossos veculos,
como forma de dar maior agilidade ao fator manuteno.

- Estabelecimento de um contato direto entre o cliente e a locadora, por um colaborador

com autonomia, que seja capaz de dar respostas rpidas s necessidades dos clientes
(Autonomia na ponta).

- Ter disponibilidade imediata de veculos para atender qualquer necessidade pontual de

nossos clientes.

- Ter absoluta rigidez e confiabilidade no faturamento, visando no emitir cobranas

indevidas.

Assistncia s seguradoras:
- Estabelecimento de uma relao prxima e de confiana, onde a seguradora saber que
ter um aliado buscando a satisfao de seu cliente.
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- Ter absoluta rigidez no faturamento visando no emitir cobranas indevidas, devido ao

complexo sistema de pagamento adotado por estas empresas.

- Manter uma postura de amigo do cliente, demonstrando que nossa inteno apenas
auxili-lo no que for necessrio, inclusive extrapolando a relao de locadora e locatrio (Ex.:
Intermediando divergncias entre cliente e seguradora).

6.4. Classificao dos Canais de distribuio

Para atender nossos clientes, alm de ter disponveis as estruturas de Goinia, Ribeiro
Preto e Itumbiara e, caso seja do desejo do cliente, a empresa dever ter condies de entregar
veculos em um local indicado pelo mesmo (Ex.: Aeroporto, residncia, escritrio, etc.).

Em todos os casos, o profissional que atender o cliente deve ter o preparo necessrio
para poder explicar-lhe todas as condies da locao e tirar todas as dvidas que o cliente
possa ter, de forma a dar transparncia e credibilidade relao.

6.5. Polticas de Preos

A Locarro Auto Locadora dever procurar manter-se em torno de 10% abaixo das
principais bandeiras atuantes no mercado (Hertz, Avis e Localiza) nos canais de locaes
espordicas, pois entendemos que a capilaridade destas empresas caracteriza um diferencial
alm de serem reconhecidas pelos clientes como lderes de mercado (Referencias).

Para a terceirizao de frota, a empresa poder trabalhar na mesma faixa de preo das
demais locadoras, uma vez que os contratos so negociados individualmente. Nestes casos
entendemos que a empresa tem diferenciais suficientes para poder se equiparar com as
grandes locadoras, como por exemplo, a agilidade nas manutenes, a autonomia na ponta e o
contato direto com quem resolve (O gestor da empresa dever sempre se fazer presente).

Para os dois canais citados acima, os atendentes (vendedores) devem ter uma margem de
negociao que varia entre 5% e 10%, com o objetivo de mensurar a relao preo / risco e
oferecer uma condio que permita seguir a orientao dos acionistas alinhada ao valor
 12

praticado. Ex.: Um veculo que ter uma franquia de rodagem de 50 km/dia tem um risco
inferior a outro que rodar 200 km/dia, portanto poder ter seu valor negociado sem prejuzo
operao, traduzindo-se em benefcio ao cliente.

Para o atendimento s seguradoras, as negociaes so pontuais e feitas a cada 6 meses,

atravs de um contato pessoal entre o gerente comercial da locadora e os representantes das
seguradoras. Com a tarifa estabelecida, no h descontos e a tabela estipulada dever ser
seguida risca.

6.6. Poltica de determinao de servios complementares

Com o objetivo de criar um diferencial, a empresa oferece alguns servios

complementares. So eles:

- Cadeirinha para bebs

- GPS

- Proteo do veculo locado

- Seguro contra terceiros

- Assistncia 24hs em todo territrio nacional

- Servio de rastreamento de veculos, com interface WEB, para controle da de equipe

de vendas pelo cliente (Apenas para terceirizao de frotas).

Para cada um destes servios, cobrada uma taxa, que acrescida ao valor da locao.

Todo portflio de servios complementares definido e negociado com os fornecedores

pelo gerente comercial da locadora e no vemos outros produtos ou servios que possam ser
adicionados a este portflio neste momento.
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6.7. Poltica de relacionamento com clientes

Para o segmento de terceirizaes, a equipe de atendimento deve entrar em contato ao

menos uma vez por ms com o objetivo de medir a satisfao do cliente, saber de problemas
ocorridos durante os ltimos 30 dias e dar retorno sobre solicitaes pendentes. Em alguns
casos o gerente comercial envolvido em virtude de a soluo demandar um maior grau de
autonomia.

No segmento de locaes espordicas e seguradoras, dever ser dada uma especial

ateno pesquisa de satisfao. Esta dever ser feita com 100% dos clientes, atravs de um
questionrio existente, para medir a satisfao de nossos clientes. Este questionrio aplicado
atravs de um telefonema da central de CRM, efetuado em at 24horas da sada do cliente da
empresa. As perguntas realizadas so:

Utilizando uma escala de 1 a 5, onde 5 significa totalmente satisfeito, qual seu grau de
satisfao com a locadora?

O atendente tratou-lhe de maneira educada, dedicando-lhe ateno exclusiva e buscando

oferecer um plano que melhor se adequasse s suas necessidades?

O veculo foi entregue conforme esperado, limpo e em perfeitas condies?

Recebeu explicaes satisfatrias quanto ao processo de locao?

Os planos de pagamento disponibilizados pela Locarro Auto Locadora atenderam s

suas expectativas?

Deseja fazer algum comentrio ou sugesto sobre a locadora

6.8. Poltica de recrutamento e seleo de profissionais

Inicialmente elaboramos uma relao sucinta de atividades a serem executadas por cada
posto da empresa, cuja sntese segue abaixo:
 14

CARGO RESPONSABILIDADES
DAR PRIMEIRO ATENDIMENTO: INFORMAES
GERAIS
IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DOS CLIENTES
FORNECER COTAES CONFORME TABELA
ATENDENTE COLETAR E VERIFICAR DOCUMENTAO
FAZER OPERAES COM CARTES DE CRDITO
REGISTRAR CONTRATO NO SISTEMA
IMPRIMIR CONTRATO E COLETAR ASSINATURAS
COBRAR SERVIOS PRESTADOS, EM ATRASO.
RECEBER VECULOS E EFETUAR A INSPEO (CHECK-
LIST ENTRADA)
COORDENAR FILA DE LAVAGEM
ORGANIZAR A FROTA NO PTIO
COORDENADOR
LEVAR/TRAZER VECULOS PARA CLIENTES
DE PTIO COORDENAR ENVIO E RECEBIMENTO DE VECULOS
PARA MANUTENO
DISPONIBILIZAR VECULOS E FAZER A ENTREGA
(CHECK-LIST SADA)
EFETUAR PESQUISAS DE MERCADO
VISITAR CLIENTES E PARCEIROS
ASSISTENTE PROSPECTAR CLIENTES
LEVANTAR PONTOS DE MELHORIA CONFORME
COMERCIAL
INFORMAO DE CLIENTES
APROXIMAR O CONTATO EMPRESA-CLIENTE
EFETUAR O FATURAMENTO
ACOMPANHAR O FINANCEIRO NO PROCESSO DE
ASSISTENTE COBRANA
ADMINISTRATIVO ADMINISTRAR COBRANAS DE MULTAS
ACOMPANHAR PROCESSOS ADMINISTRATIVOS JUNTO
AOS CLIENTES
DIMENSIONAR O TAMANHO DA FROTA
DAR ENTRADA DE NOVOS VECULOS NO SISTEMA
EFETUAR VENDA DE VECULOS PARA SEMI-NOVOS
APROVAR TABELA DE PREOS
ELABORAR ORAMENTO
CONTROLE DE CUSTOS E DESPESAS
GERENTE
ACOMPANHAMENTO DO FATURAMENTO
COMERCIAL ACOMPANHAMENTO DAS VENDAS
NEGOCIAES ESPECIAIS
ANALISAR PESQUISA DE SATISFAO
CRIAR PORTIFLIO DE PRODUTOS E SERVIOS
ANALISAR E MAXIMIZAR RENTABILIDADE DA
EMPRESA
 15

Dentro da empresa necessrio traar um perfil para cada posto, estudado e direcionado
para atender s expectativas de nossos clientes e as necessidades internas processuais.

Inicialmente deve ser feita uma triagem pelo departamento de RH do grupo Locarro, que
seleciona os profissionais de acordo com o perfil exigido pela vaga. Este perfil vai desde a
idade e escolaridade at aspectos comportamentais obtidos atravs de testes e anlises
aplicadas nos candidatos. Entre as caractersticas mais marcantes, podemos citar a capacidade
de seguir processos, a capacidade de comunicao clara, a cordialidade no contato com o
cliente, orientao para resultados e empatia. (No total devem ser avaliados 20 quesitos
relacionados exclusivamente a comportamento, alm do conhecimento tcnico necessrio,
escolaridade e formao).

Uma vez selecionados os candidatos que se enquadram no perfil pr-definido, a escolha

e definio final deve ficar por conta do gerente comercial da empresa, pois ele que
conduzir a equipe.

6.9. Poltica de remunerao

A empresa est enquadrada, assim como as demais empresas do grupo Locarro em um

programa de cargos e salrios, onde foi avaliada a faixa salarial a ser aplicada, de acordo com
pesquisa salarial efetuada no mercado de Goinia.

O mercado atualmente pratica uma remunerao entre R$900,00 e R$1.500,00,

dependendo do porte da empresa. Desta forma entendemos que, como o diferencial
competitivo da empresa so as PESSOAS, devemos oferecer uma remunerao que se iniciar
em R$1.118,00 e ir at um teto de R$1.450,00, somando-se a este valor uma varivel que
poder chegar a 20% do salrio, alm de seguro de sade, VT e VR.

Nota: Na Locarro Auto Locadora, toda a equipe deve estar imbuda do mesmo
propsito. Assim sendo, a parcela varivel (Que dever corresponder a aproximadamente 20%
da remunerao fixa) dever ser calculada sobre o resultado de toda a equipe e para toda a
equipe, no havendo metas individuais.
 16

6.10 Poltica de avaliao de desempenho

A cada 12 meses dever ser feita uma avaliao de desempenho, atravs do

preenchimento de uma auto-avaliao de cada colaborador e de uma avaliao de seus
subordinados, cujos questionrios so previamente preparados de acordo com o nvel de cada
cargo (Operacional, liderana, comercial, etc.). Assim que finalizadas estas avaliaes, o
subordinado e seu chefe devem se reunir para discutir as avaliaes feitas (Auto-avaliao
do colaborador e a avaliao feita por seu chefe), analisar os pontos de discordncia e
elaborarem, em conjunto, uma nova avaliao chamada de CONSENSO. Este consenso o
documento final e oficial que ser considerado como avaliao de desempenho do
colaborador.

Obs.: Todos os colaboradores do grupo de empresas, sem exceo, devem passar por
este processo anualmente.

6.11. Poltica de treinamento

Ao ingressar na empresa o colaborador passa pela chamada integrao, onde tem o

primeiro contato com os valores da empresa e com as normas a serem seguidas. Neste
momento so abordados os seguintes itens:

- Apresentao da misso, viso e valores;

- Apresentao do Organograma;

- Empresas do Grupo;

- Normas e Procedimentos;

- Descrio de Benefcios;

- Polticas da Empresa;

- Locarro Tour com novos colaboradores;

 17

- Apresentao do Programa de Treinamento;

- Visita as dependncias da loja.

Durante o perodo de 90 dias, o novo colaborador dever ser treinado por outro, mais
experiente em suas funes, alm de ter a sua disposio documentos que informam todos os
processos a serem seguidos, chamados de instruo de trabalho.

Aps esta fase inicial, os colaboradores recebem treinamentos pontuais, cujas

necessidades so identificadas no dia-a-dia pelo gerente comercial, tais como Excelncia no
atendimento a clientes, Motivao da equipe de vendas, etc. Estes custos devem estar
previstos no oramento da empresa, elaborados pelo gerente comercial.

Ainda como treinamentos adicionais, o RH da empresa dever elaborar um plano anual,

contemplando as necessidades levantadas nas avaliaes de desempenho.

6.12. Polticas de endomarketing

O grupo Locarro possui um departamento de marketing que atua interna e externamente.

Como aes de endomarketing, hoje existem um informativo semanal, chamado de

Fique Ligado, que traz informaes sobre novidades e acontecimentos das empresas do
grupo e conta com a contribuio de todos os colaboradores atravs de envios de pautas
responsvel pela edio do informativo.

Outra ao de vital importncia para a empresa so as reunies peridicas para

alinhamento da estratgia da empresa. A cada 6 meses ocorre um meeting com todos os
gestores das empresas do grupo, onde so definidas as estratgias macro e os objetivos
almejados pelos acionistas. Aps estas reunies, todos os gestores se renem com sua equipe
para alinhar estes objetivos. No caso especfico da locadora, esta ao bastante simples
devido estrutura enxuta da empresa e ao contato dirio entre toda a equipe.
 18

Nota: Toda a ponte feita com os demais departamentos do grupo (Ex. RH), ao nvel
estratgico, feita pelo gerente comercial, que atua como um gestor de toda a empresa.

Como o negcio da LOCARRO AUTOLOCADORA a prestao de servios e este

intangvel e perecvel, alguns pontos devero ser tratados com especial ateno. So eles:

Avaliar o nvel de motivao da equipe e intervir sempre que necessrio para que o
clima organizacional seja realmente diferenciado. Pesquisas de clima semestrais devero ser
efetuadas no intuito de colher informaes sobre a percepo dos colaboradores s Aes
praticadas.

Orientar os colaboradores que os clientes fazem parte do servio, e em muitos casos

interferem na execuo do mesmo. Os colaboradores devem estar preparados para esta
interao!

Reconhecer os colaboradores sempre que fizerem um bom trabalho.

6.13. Administrao de vendas

A funo do gerente comercial muito ampla, sendo este na realidade o gestor de todo o
negcio. Como principais atribuies, podemos citar:

- Elaborao de objetivos e metas

- Planejamento de mdia

- Planejamento do quadro de pessoal

- Acompanhamento de evoluo de vendas

- Controle de custos e despesas

- Elaborao de propostas comerciais para a terceirizao de frotas

- Elaborao de oramentos e aes comerciais pontuais

- Supervisionar o faturamento
 19

- Garantir a integrao da empresa com o sistema de gesto de processos

- Treinamento da equipe de vendas / atendimento

- Alinhar as expectativas e anseios da equipe de forma a gerar resultados para a empresa

- Promover confraternizaes para comemoraes de atingi mento de metas

- Fornecer feedback sempre que necessrio, preferencialmente no mesmo dia em que foi
notado o fato, seja ele positivo ou negativo

- Administrar conflitos e promover um ambiente de trabalho agradvel

- Dar exemplo equipe e estar preparado para executar QUALQUER funo na

empresa

- Identificar necessidades de treinamento / elaborar treinamentos

- Anlise de indicadores

- Gesto geral da empresa.

Quanto s atividades operacionais, so atribudas ao assistente administrativo e no

vemos necessidade em alterar estes pontos.

6.14. Oramento

Na locadora o oramento feito trimestralmente, devido ao crescimento da empresa. Ao

final de cada trimestre elaborado pelo gerente comercial e validado pelos acionistas, o
oramento detalhado do prximo trimestre, com receitas (divididas por canal) e despesas,
abertas conta a conta.

Segue abaixo o oramento atual da empresa (mensal):

RECEITAS R$ 200.000,00
Receitas com terceirizao de frota R$ 100.000,00
Receitas com seguradoras R$ 50.000,00
 20

Receitas com locaes dirias R$ 50.000,00

DESPESAS R$ 179.600,00
Salrios e Encargos R$ 20.000,00
Outras despesas com pessoal R$ 1.000,00
Despesas com veculos da frota R$ 35.000,00
Propaganda R$ 5.000,00
Despesas com comisses de carto de crdito R$ 600,00
Multas R$ 4.000,00
Servios prestados por terceiros R$ 5.000,00
Outras despesas gerais R$ 1.000,00
Perdas no recebimento de crdito R$ 1.000,00
Despesas financeiras R$ 25.000,00
Depreciao (Contbil) R$ 82.000,00

Lucro no Perodo R$ 20.400,00

Para 2011, o oramento dever ser feito para todo o ano, com uma reviso semestral
apenas.

6.15. Controle, anlise e avaliao

So utilizados os indicadores definidos pelo gerente comercial e validados pelos

acionistas, verificados mensalmente, cujos mais importantes seguem abaixo:

Ocupao da frota: Entre 75% e 80%

Faturamento: Superior a 95% da meta estipulada

EBITDA: Superior a 40% das receitas totais

Ticket Mdio: Acima de R$40,00

ndice de satisfao de clientes: Acima de 95%

As metas para os indicadores so discutidas trimestralmente, no momento da elaborao

do oramento. Qualquer alterao dentro do trimestre dever ser enviada pelo gerente
comercial para aprovao pelos acionistas.
 21

Obs.: Em casos especiais, o gerente comercial tem autonomia para efetuar ajustes,
porm se torna totalmente responsvel pelos resultados, perante os acionistas.

7. Liderana e Motivao de Equipe de Vendas

Por mais que se conheam as definies de Liderana e Motivao de Equipe de

grandes escritores KOTTER, BAKKE, KOUZES entre muitos outros que poderia citar
necessrio conseguir extrair a essncia das palavras para coloc-las em prtica.

Liderana muitas vezes confundida com autoridade, onde que lidera tem o poder da
hierarquia onde o que se diz lei, por isso os demais tm apenas que obedecer e realizar o que
foi dito. Com isto pergunto, Como Motivar uma equipe deste modo?.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relao
ao acompanhamento e orientao de sua equipe de trabalho fundamental para a conduo
das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos
para o desempenho das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
Liderana nada mais do que apenas mais uma engrenagem da mquina complexa
que vendas, porm tem a capacidade de alterar o processo podendo assim aperfeioar,
dificultar ou prejudicar o resultado final.
Mas trabalhar em equipe no to fcil e simples, pois somos competitivos e estamos
acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em equipe, precisaremos treinar
muito. Muitas vezes, mais fcil e rpido decidir sozinho, apesar de podermos podemos
recorrer a erros. Porm, vrias pessoas pensam melhor do que uma.
A maioria das atitudes positivas ou negativas, somente tomada quando os homens
esto em grupo, pois sozinhas estas no se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma
organizao substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que
interagem entre si, e por toda a hierarquia da empresa.
Sendo assim de extrema importncia no s a figura, mais tambm a presena e
capacidade do lder em gerenciar, administrar, motivar a todos para conseguir extrair o que se
tem de mais precioso de cada um da sua equipe para que se atinja o objetivo final da empresa.
 22

8. Habilidades do Lder

O trabalho do lder envolve mais do que determinao. preciso ter viso,

comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder antes de tudo um
visionrio, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realiz-lo. O
comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que as metas
estabelecidas possa ser atingida.

Outro fator importante na liderana a comunicao, que significa manter as pessoas

informadas, dando e recebendo feedback adequado, explicando decises e polticas com
franqueza e transparncia.
O lder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de
forma clara as crenas e os valores do ambiente em que atua. preciso que transmita uma
direo firme, envolvendo a todos numa causa nica e criando um clima de confiana que
permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperao em que a crtica encarada
como uma forma de crescimento interpessoal.
A boa comunicao transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas
trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreenses e interpretaes
equivocadas. Por isso, preciso que o lder saiba lidar com situaes em que necessrio o
levantamento de informaes adequadas e fidedignas para que possa tomar decises
acertadas.
O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de idias pelo qual o lder cria
uma viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham idias sobre a melhor forma de
efetiv-la.
A comunicao uma funo gerencial de importncia capital nos dias atuais, pois
medida que se acelera a velocidade das mudanas no mundo dos negcios a informao passa
a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanas e turbulncias no
ambiente empresarial exigem mais comunicao e, conseqentemente, maior habilidade para
o repasse das mesmas.
A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia ajuda a criar ambientes
atualizados e competitivos, mas as maneiras como as pessoas se relacionam fator
indispensvel para que haja convivncia interpessoal.
 23

A comunicao interpessoal depende da atuao direta das pessoas com as pessoas.

Por isso os lderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao
pessoal confiana, respeito e esprito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as
melhores idias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na
conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo em
mente objetivos orientadas para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no
basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico,
entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiana, competncia tcnica,
habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza
humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idias, habilidade em
ensinar e despertar melhores talentos.

9. Comportamentos indispensveis do Lder

Para se atingir uma liderana eficaz, Gruber (2001), aponta alguns comportamentos
que so indispensveis aos lderes:

- Empatia - a capacidade que possuem os lderes de destaque de conseguirem se

colocar no lugar de outra pessoa ou, um grupo de pessoas. A empatia possibilita que o lder
compreenda as atitudes de seus liderados, que consiga antever suas intenes e ao mesmo
tempo passar esta interao com o grupo, possibilitando uma ao com mais previsibilidade
com sua equipe.
- Coerncia - A coerncia por parte dos lderes, facilita o comprometimento dos
comandados e, esta forma de comportamento gera credibilidade e confiana a todo grupo de
seguidores.
- Persuaso - Todo lder eficaz apresenta forte poder de persuaso que, utilizam seus
argumentos de maneira convincente na busca de realizaes do seu grupo de comandados.
Constitui-se numa forte ferramenta de liderana.
- Liderana por exemplo - Se refere exigncia por parte dos seguidores, de uma
forma correta e exemplar de conduta de seus lderes, quase se constituindo em um padro de
comportamento.
 24

- Comunicao - O lder eficaz deve ter facilidade de se comunicar com seus

subordinados. Essa caracterstica possibilita o entendimento de instrues, viabilizando os
resultados.
Conforme Covey (1994), a liderana baseia-se em princpios e, estes lderes
apresentam caractersticas decorrentes dos princpios primordiais para a concepo da
liderana do futuro:
- Os lderes esto sempre em condio de aprendizado e desenvolvendo sua
capacidade de realizao. Desenvolvem suas habilidades com energia natural e, sempre
mantendo a fora e motivao para o crescimento espontaneamente.

- Uma caracterstica dos lderes do futuro a forma como encaram seu trabalho,
considerando-o como parte principal da vida, tratando-a como uma misso.
- Esto sempre em estado de plena euforia, irradiando energia ao seu grupo e a todos
que o cercam. Possuem o temperamento alegre, transmitindo a todo tempo, otimismo e
entusiasmo.
- Tratam a todos com respeito, nunca se colocando em estado de superioridade,
fazendo com que se permita um clima de confiana e gerador de novas oportunidades e
crescimento.

Para De Pree (1994), a liderana apresenta as seguintes caractersticas e atributos

necessrios:
- Integridade O lder tem que se manter dentro de uma linha de conduta que no o
comprometa junto a seus subordinados e a organizao.
- Vulnerabilidade Dar a chance de seus subordinados mostrarem sua capacidade de
desenvolvimento e iniciativa.
- Discernimento Saber raciocinar e perceber situaes com sabedoria e justia.
- Conscincia Ter a capacidade de entender as necessidades e preocupaes de seus
liderados.
- Coragem O lder tem que ter a capacidade de sair de situaes de conflito com
honestidade e justia.
- Amplitude Dentro das expectativas da organizao, permitir que todos do grupo
possam dar suas opinies e contribuies.
- Presena Estar presente quando de dvidas, problemas e ser paciente com todos.
 25

- Previsibilidade O lder deve saber at que ponto pode caminhar, sem se deixar levar
pelos excessos e abusos.

Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em
liderana. Os termos mais utilizados eram chefia, hierarquia, subordinao, poder.
Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderana, muito confundido
com chefia.
A Gesto de Pessoas vem galgando espao nas organizaes, mudando o rumo da
Administrao, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela.Liderana no para
qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem
custo. Um custo que, muitas vezes insuportvel para pessoas comuns. por isso que
chefes so comuns, lderes so raros. por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas
pouca gente feliz l dentro.
O grande desafio substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gesto de Pessoas,
separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas tm um DP disfarado de
RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um nmero e uma despesa na folha de
pagamento.
HOOVER (2006, p. 30) diz que:Liderana no deveria ser sinnimo de pagamento
mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. () Em vez de retratar a liderana como uma
exceo para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada
um, independentemente de sua posio. Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma
consistente e inaltervel a essa percepo.
O lder uma referncia para os seus liderados e sua atitude perante eles, influencia no
comportamento da equipe. HUNTER (2004, p. 25), diz que Liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum..
Para que o lder consiga fazer um bom trabalho, no adianta apenas ele se esforar. As
pessoas da equipe tambm precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam
alcanados. DAMETTO (2008), ainda mais contundente quando afirma que A boa
liderana requer tambm boa equipe. No existem bons gestores que tirem leite de pedra,
esse um conceito no mnimo infantil.
 26

10. Lder que Motiva: UMA VIRTUDE OU UMA OBRIGAO?

O que motivao? Difcil definir com preciso, porm, sabe-se que as pessoas
executam alguma ao, porque tem um motivo para tal, o motivo para a ao. Motivo, cada
um tem o seu, pois todos so diferentes.
A motivao um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si
mesmas e sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades.
De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. Esse impulso ao,
pode ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser
gerado internamente por processos mentais do indivduo.

Atualmente, fala-se tanto em liderana e motivao, sem antes entender o que h por
traz dessas palavras. Sem esse entendimento, so apenas duas belas palavras. Assim, pode-se
inferir de forma consciente da importncia de ambas em um contexto organizacional.
Mas, enfim, o que o lder tem a ver com a motivao?Um lder motiva sim, deve
motivar. obrigao do lder, fazer aflorar em seu colaborador os motivos que ele tem para
agir, que esto l dentro dele, mas adormecidos. E isto no no geral, no particular, um a
um.
Pessoas no so iguais, tm motivos diferentes. Manter um empregado motivado
uma MISSO DIRIA, do empresrio ou do lder e o resultado de vrios fatores. Manter o
empregado motivado, vestindo a camisa da empresa requer conhecimentos de LIDERANA
do empresrio (ou do lder), dar o exemplo fazer o que fala, ser educado, gentil, corts,
cordial, emptico sem ser piegas ou falso.
A preocupao das empresas com a motivao dos seus colaboradores grande, mas
no simplesmente porque ela se preocupa com o bem-estar deles, mas principalmente porque
a motivao um fator que influencia diretamente a produtividade e, conseqentemente o
lucro.
frente disso est o lder, seja ele um gerente, um supervisor, um coordenador, enfim,
seja qual for o cargo de liderana que ele ocupar. Ele tem a responsabilidade de manter a
motivao dos liderados, e ainda assim, manter-se motivado, O Gerente que no consegue se
auto-motivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.
 27

Acredita que as pessoas s podem motivar quando esto motivadas, assim conseguem
verdadeiramente expressar o seu valor. Dois autores que concordam em uma questo: para
motivar, preciso estar motivado. Essa a rdua tarefa do gestor: motivar e manter-se
motivado.
As empresas que descobrirem o segredo de como desenvolver e manter times eficazes
sem que os supervisores fiquem desmotivados, e provendo os recursos necessrios a
excelncia do servio estar melhores preparadas para enfrentar as constantes mudanas que
continuaro a vir.
realmente complicado, por mais que o lder seja bom, ele tambm tem seus
motivos, suas aspiraes, e algumas situaes onde ele se sente insatisfeito com seu
trabalho, ou at mesmo problemas na sua vida pessoal, podem resultar em desmotivao e
trazer srias conseqncias para a organizao. Manter a motivao uma virtude, enquanto
se v algum sentido naquilo que se est fazendo.

11. Como manter a motivao da equipe

Segundo Chiavenato, o pagamento e o salrio, mesmo quando generoso, no o nico

fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho.
Motivao um sentimento de comprometimento e de vontade freqente de
desempenhar as tarefas e de se doar para um bem comum. A motivao contagiante. Basta
motivar alguns da equipe para que ele contagie os outros.
Do mesmo modo, membros desmotivados tambm contaminam a equipe. preciso
que o lder tenha cuidado e ateno. Ele deve estar atento s insatisfaes, dvidas e pontos de
desacordo.
Elogiar importantssimo. O lder deve elogiar em pblico e chamar a ateno em
particular. Certifique-se de elogiar todo o pessoal, para que no haja cimes na equipe.

12. Como Influenciar a Equipe

Influncia uma caracterstica que deve ser desenvolvida pelo lder e que ajuda com
que consigamos que a equipe faa o que deve ser feito.
H trs fatores que podem influenciar:
 28

O indivduo com seus interesses e valores, o indivduo, interagindo com os demais,

influencia na equipe.
O ambiente toda a organizao, com sua forma de administrao, estrutura fsica e etc.
afetam o desenvolvimento do grupo.
A equipe com peculiaridades prprias, a equipe interfere nos resultados.

Devemos, no entanto, diferenciar influncia de manipulao. Uma vez que o lder

conquista os membros da equipe para satisfazerem seus objetivos pessoais, ele passa a usar de
manipulao, visto que influncia est ligada a objetivos comuns.
A conquista da autoridade (diferente de autoritarismo...) do lder se deve a empatia
(capacidade de se colocar no lugar do outro) que ele tem pelo grupo, demonstrada atravs da
disponibilidade de tempo para conversar, negociar, ouvir e aceitar sugestes.
A descentralizao, o aperfeioamento contnuo, envolvimento do pessoal nas
decises so fatores que estimulam e influenciam a equipe a produzir com qualidade e alegria.
Um cuidado que se deve ter a forma como se chama a ateno do funcionrio
quando este comete uma falha involuntria. O ideal uma avaliao das causas para correo
do problema, sem necessidade de taxar conseqncias. Essa atitude de correo amena faz
com que o funcionrio sinta-se mais vontade para aceitar as criticas e corrigir as falhas
 29

13. Concluso

Liderana a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca dos

objetivos identificados como sendo para o bem comum. James Hunter, O monge e o executivo.

Os lderes precisam comear a pensar como agente de mudanas. A questo no est

somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambm em como desaprender
o que no mais til organizao, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistncia a
mudanas.
preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas
organizaes, que no permitem a implementao dos conceitos de liderana por manterem
uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas
para o acompanhamento dos processos e obteno dos resultados.
A mudana dever comear pelo comportamento do lder e pela incorporao de novas
definies nos processos e rotinas organizacionais.
Como agente de mudanas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com concepes
ultrapassadas de cultura organizacional e dar incio a um novo processo de construo
cultural, mediante novos procedimentos.
Surge, assim, a importncia do lder caracterizado pela capacidade de realizar
mudanas, inovaes e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores no apenas para
guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na viso da transformao
organizacional, dedicar-se nova viso e auxiliarem a institucionalizar um novo processo,
 30

comprometendo-se com os resultados alcanados. O lder deve ser persistente para conduzir a
organizao em direo a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.
Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na capacidade de
crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem da sociedade na qual
gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem.

14. BIBLIOGRAFIA

BENNIS, W. A formao do lder. So Paulo: Atlas, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus,

1999.

COVEY, S. R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DE PREE, M. Liderar uma arte. So Paulo: Best Seller, 1994.

HUNTER, James. O monge e o executivo,

KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

KOTLER, Philip Administrao de Marketing 10 Edio, 7 reimpresso Traduo Bazn

Tecnologia e Lingstica; reviso tcnica Aro Sapiro. So Paulo, Prentice Hall, 2000.

MAGALDI, Sandro Vendas 3.0: uma nova viso para crescer na era das idias. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2009.
 31

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