Libro EL ABC DEL EMPRENDEDOR SANLUISEÑO PDF

El ABC DEL EMPRENDEDOR
Una gua para poner en marcha

tu emprendimiento en San Luis
ABC EMPRENDEDOR
Ttulo Original: ABC Emprendedor

Primera edicin en castellano: Octubre 2014
Derechos exclusivos de edicin.
Edicin y redaccin final: Paula Bizzanelli
Fundacin Emprender San Luis

info@fesanluis.org / www.fesanluis.org
Diseo e ilustracin:
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo 3
ABC del EMPRENDEDOR

Actitud, Bsqueda y Concretando
El ABC Emprendedor es una introduccin al mundo del emprende-

durismo. Contiene los conceptos bsicos que cualquier emprendedor
debera considerar a la hora de soar con hacer realidad el emprendi-
miento propio.
Actitud: incluye todas las cuestiones de personalidad, dinmica y

motivacin para dar el gran paso.
Bsqueda: sintetiza todo el proceso de investigacin que se reali-

za en un contexto general y particular, en cuanto a: mercado, pre-
factibilidades, demanda estimada, tipo de emprendimiento, pro-
cesos productivos, capacidad operativa, inversiones necesarias,
costos relacionados, ingresos estimados, puntos de equilibrio,
variables econmicas e indicadores econmicos y financieros a
analizar, cuestiones legales y tributarias vinculadas.
Concretando: analiza por qu llegamos hasta ac, qu obtene-

mos por hacerlo, cmo perduramos de manera consolidada y con
crecimiento sostenido en el tiempo.
Qu nos proponemos?
Que este libro sea una herramienta que te permita acceder al conoci-
miento bsico de cmo poner en marcha un emprendimiento propio,
con la posibilidad de planificar, revisar y corregir sus esquemas de
negocios de manera directa.
4 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo
Prlogo
Con mucha emocin presentamos este libro, que representa nuestro
primer ensayo de desarrollo de una gua para emprendedores nacien-
tes, potenciales y principiantes.
El ABC Emprendedor, es una obra sin precedentes en San Luis. Es fruto
de la experiencia compilada tanto en el Programa Nuevas Empresas
de Jvenes Sanluiseos del Gobierno de la Provincia de San Luis, como
en la joven Fundacin Emprender SAN LUIS.
La palabra emprender tiene muchas acepciones y proviene del latn.

Est compuesta por las palabras in, que significa penetracin y estar
en, y prendo, que significa agarrar, llevarse aparte, sorprender, atra-
par, prender, capturar, ocupar, alcanzar, llegar, arribar. Puede conside-
rarse, entonces, que el concepto detrs del trmino emprender es la
accin de llegar a agarrar, de alcanzar algo
La Real Academia Espaola lo define como acometer y comenzar una

obra, un negocio o un empeo, especialmente, si encierra dificultad o
peligro. Como sinnimos podemos mencionar las siguientes palabras:
empezar, comenzar, iniciar, principiar, entablar, abrir, promover, pre-
parar, encabezar, activar, decidir, impulsar, empujar, mover, acometer,
gestionar, lanzarse, arriesgarse, soltarse, afrontarse Claramente, es
un verbo, no un sustantivo y el verbo se representa en la accin, en el
hacer.
Esta gua fue desarrollada en equipo, con mucho cario, dedicacin y

amor. Quiero agradecer a cada uno de los que aceptaron este desafo
de escribir la gua del ABC Emprendedor.
Elegimos las letras A, B y C porque son las primeras del abecedario y
representan la primera letra de las siguientes palabras: Actitud, Bs-
queda y Concretando. Comenzamos a escribirla pretendiendo dar res-
puestas sencillas a cualquier persona, que desde su deseo y accin,
quisiera emprender una actividad del tipo empresarial principiante.
Para todos nosotros un emprendedor es cualquier persona, sin dis-

tincin de gnero, edad, nacionalidad, ideologas o credo, que tenga la
actitud del querer ser y hacer. Esta gua est dedicada a todas esas
personas, cualquiera sea su actividad, oficio, profesin o deseo.
El ABC Emprendedor pretende ser un ordenador de ideas y pautas a

considerar y tener en cuenta a la hora de tomar la decisin de accionar
el emprededurismo, que cada uno lleva dentro.
Precisamente, las letras A, B y C tienen que ver exclusivamente con las

instancias naturales, que todo emprendedor debe transitar:
La A representa la ACTITUD, todas las cuestiones vinculadas a

la dinmica psicolgica que debe tener en cuenta el emprendedor. En
particular, agradecemos la dedicacin, redaccin y contenido que el Lic.
Fernando Mallea aport en este captulo.
La B representa la BSQUEDA. Esta palabra tan significativa

est vinculada con todas las preguntas que un emprender debe hacer-
se. Esta bsqueda le dar la posibilidad de tener mejores aciertos al
momento de tomar una decisin. Todas las certezas del emprendedor
pasan por la bsqueda y la posibilidad de encontrar las oportunidades
a partir de ella. Participamos en el desarrollo de este captulo, buscan-
do (valga la redundancia) diferentes fuentes de informacin, recuerdos
de vivencias y ancdotas vinculadas a los emprendedores, los CPN Jor-
gelina Poggi, Guillermo Araujo, mi persona y el Lic. Juan Pablo Miguel.
Finalmente, la C representa la palabra CONCRETANDO. En l,

incluimos informacin que permita pasar a la instancia de la puesta en
marcha, el posicionamiento y la consolidacin de la idea emprendedora
en un negocio empresarial. En su desarrollo participaron los Lic. Mara
Antonieta Gil Vergs y Hernn Fabre. Tambin colaboraron en conteni-
dos los Lic. Valeria Bruna y Martn Miguel.
El ABC Emprendedor es una gua sencilla, con palabras y ejemplos sim-

ples. Queremos que este material sea accesible a aquellas personas
que no tienen capacitacin formal en estos temas. Nuestro deseo es
que muchos emprendedores puedan aprovecharlo para el desarrollo
de sus ideas, con el convencimiento de que las personas que se animan
a emprender son verdaderos lderes naturales, desde el lugar en que
cada uno est y ante la situacin o circunstancia que lo rodee.
A partir de la transformacin real del deseo en accin y saber, sern ca-
paces de producir verdaderos cambios tanto en su faz personal, fami-
liar como social. Cada persona va dibujando su presente y futuro (junto
al Todo Poderoso), a partir de las decisiones que toma en su camino.
Si esta gua permite iluminar el camino de algn emprendedor, nuestro
objetivo estar cumplido. Qu comience la aventura; con esta gua los
acompaamos. En marcha, emprendedores!
CPN Carina V. Peralta

Agradecimientos
Queremos agradecer en primer lugar al Sr. Gobernador, Claudio Javier Poggi por
haber hecho del emprendedurismo una poltica de Estado en la Provincia de San
Luis. Y con su decisin, por haber motivado a tantos jvenes emprendedores a
soar y construir su propio porvenir.
En segundo lugar deseamos reconocer a quienes, directa o indirectamente, con-
tribuyeron al resultado del ABC, ya que nos sera imposible mencionarlos a todos.
Dedicamos el ABC del Emprendedor Sanluiseo a los hacedores, a los que se ani-
man, a los que tienen la valenta de intentar algo nuevo, a los que aceptan la
responsabilidad de hacer de sus sueos, una realidad. En fin, a los futuros em-
prendedores de San Luis.
Cuando soplan los vientos

de tempestad, unos corren a refugiarse...
y otros Construyen molinos
Proverbio Holands
ndice
A de ACTITUD 10
Qu es, cmo funciona, 12

para que sirve?
Emprendedor, se nace o se hace? 13
Necesidad u oportunidad? 14
Romper con los mitos 16
Herramientas del Emprendedor 18

B de Bsqueda 22 C de Concretando 53 Apndice 87
1-De la idea 24 Estrategia Comercial/ 4 P 54 Sociedad comercial 87
2-Mi proyecto/enfocndome 32 Proceso de costo 61 Impuesto Nacional

Impuesto Provincial 89
3-Manos a la obra: analizando 35 Tipo de Cliente 65
La Marca 91
Errores frecuentes 69
Consejos para apro-
Cmo innovar nuestro negocio 77 vechar internet en tus 100
negocios
Glosario 107
10 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - A de Actitud
Hay una fuerza motriz, ms pode-

rosa que el vapor, la electricidad y la
energa atmica: la Voluntad
Albert Einstein
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - A de Actitud 11
A de ACTITUD
Introduccin
E
n este apartado desarrollamos algunos elementos relacionados con la Actitud
Emprendedora. Esperamos que, a medida que te sumerjas en ellos, encuentres
ese potencial emprendedor que hay en vos.
Alguna vez escuchamos por ah que Las cosas importantes de la vida comenzaban
con A, y nos pusimos a pensar cunto haba de cierto en esa frase de sentido popu-
lar. Son muchas las cosas que encontramos en el listado, nos ayuds a completarlo?
Amor, amistad, aire, agua, alma, ayudar, Ahora, te pedimos que te tomes un tiem-
astucia, alimento, abrazo, accin, abuelo, po, busques un espacio donde puedas
acariciar, azcar, rbol, abeja, armona, pensar tranquilamente. Posiblemente,
autonoma, autosustentable, adminis- necesites algo de msica. A continua-
trarse, aceptarse, afrontar, actitud y cin, te desafiamos a que completes en
cuntas ms! Pero, en particular, nos los renglones de abajo qu cosas has
detendremos en esta ltima: actitud y en empezado en tu vida. No importa cmo
todo lo que implica para poder avanzar terminaron, cmo llegaste, cmo te fuis-
(y ah fue otra ms con A!) hacia el de- te y mucho menos importa hace cunto
sarrollo de tu espritu emprendedor. lo hiciste, tampoco dnde ni con quin.
Slo aquellas cosas que alguna vez em-
Para comenzar, te proponemos un ejer- pezaste.
cicio muy sencillo: en un primer momen-
to sin pensarlo mucho te pedimos Lo ideal es que el listado comience con
que definas si te sents o no emprende- las que ms te gustaron, las que mejor
dor. No hace falta que escribas, conserv te hicieron sentir, las que siempre recor-
esa respuesta para vos. ds Te anims?
...................................................................
......................................................................................................................
Esperamos que los renglones te hayan quedado cortos. Ahora s, empezamos a de-
sarrollar algunos conceptos que seguramente te sern tiles.
ACTITUD
Qu es? Cmo funcionan? Para qu sirven?
?
Qu es?
Podramos sealar que la actitud es una reaccin determinada hacia las situacio-
nes del da a da, que aparecen de experiencias previas. All se tejen las emociones,
los sentimientos y las creencias, que generan distintos modos de valorar esos
momentos y nos permiten disponernos (o pre-disponernos) ante esas situaciones.
Es decir, ante una determinada situacin por ejemplo, comenzar un empren-

dimiento, nuestra mente (en sentido amplio) desarrolla, a partir de nuestras
experiencias y valoraciones emocionales, una mayor o menor predisposicin para
enfrentarla.
Cmo funcionan?
Bueno, veamos un ejemplo: ver un abuelo abrazando a su nieto, un beb jugando
con su mascota o a dos enamorados de la mano, son imgenes que en general
podran generarnos una predisposicin favorable, o viceversa: ver un adulto gol-
peando a un nio nos generar seguramente una predisposicin negativa. Estas
situaciones son extremas y, en general, de gran consenso.
Estas respuestas surgen del modo en que hemos podido configurar dichas acti-
tudes.
Para qu sirven?
Podramos decir que nuestra vida social se basa en la construccin de las actitu-
des y en las experiencias que vivimos en relacin a diferentes situaciones de todos
los das.
Estas formas de ver el mundo, y de re-construirlo, nos predisponen a favor o en

contra ante las situaciones, hechos, personas o formas de ser de las personas que
nos encontramos a diario. Es decir, en la medida en que podamos construir acti-
tudes favorables ante determinadas situaciones, podremos sentirnos ms a gusto
con las mismas, con ms confianza de poder realizarlas y, sobre todo, podremos
hacerles frente.
Aprender a dudar,
es aprender a pensar
Octavio Paz
?
Puedo cambiar las actitudes negativas?
Claro que s! Como estn constituidas en base a las experiencias previas y a las
cosas que hemos aprendido, y cmo las hemos aprendido, pueden modificarse. En
algunos casos ser ms sencillo que en otros, pero, en definitiva, con el entrena-
miento necesario, todas pueden ser modificadas.
Cmo construyo las actitudes positivas?

En principio, no es una tarea sencilla. Por ello, este es uno de los grandes temas
?
que vamos a desarrollar para que encuentres herramientas que te permitan cons-
truir de un modo positivo la vinculacin con ese emprendedor que todos llevamos
dentro.
Ahora, para finalizar, pensemos. Se puede tener una actitud emprendedora? O

ms amplio an: se puede desarrollar una actitud emprendedora? Bueno, cree-
mos que para las dos preguntas la respuesta es: Claro que s!. En el prximo
apartado buscaremos algunas de las respuestas posibles.
Emprendedor se nace o se hace?
S
i pensamos que una actitud es algo que se aprende a lo largo No solamente aquel que comienza
de la vida, es decir, que siempre es tiempo de aprender y de un negocio es un emprendedor, por el
olvidar, uno puede generar una mayor apertura a determinadas contrario, uno podra considerarse al-
situaciones, a travs del entrenamiento. guien muy ineficiente para los nego-
cios y ser, sin embargo, un gran lder
Ahora, recordemos un momento el ejercicio en el que reflexionba- y organizador de grupos de vecinos o
mos sobre aquellas cosas que alguna vez empezamos. Seguramen- asociaciones; alguien que disfruta de
te, representaron un desafo, hubo que hacer algn tipo de planifica- los desafos personales; o un deportis-
cin y, pasado cierto tiempo, se podra hacer una evaluacin de los ta apasionado por lo que practica, entre
resultados. Bueno, eso fue un emprendimiento y, por ende, fuiste un otros ejemplos.
emprendedor. Todos esos son emprendimientos y
quien los realiz es por ello un empren-
En el diccionario de la lengua espaola, emprender significa Acome- dedor.
ter y comenzar una obra, un negocio, un empeo, especialmente, si
encierran dificultad o peligro. Es decir, emprender no tiene nada que En definitiva, podramos definir tres
ver con terminar, o con hacer algo bien, tiene que ver con iniciar, dar niveles o categoras de emprendimien-
un primer paso. tos: lo relacionado al mbito personal;
Otras definiciones hacen referencia al emprendedor como alguien lo respectivo al desarrollo de organi-
que ve una idea con anterioridad, visualiza una oportunidad antes zaciones, que no se orientan a fines
que el resto. Estas definiciones resaltan el paso a la accin, una bue- econmicos; y los emprendimientos
na idea es fcil de tener, lo difcil es llevarlo a cabo. vinculados a organizaciones con un fin
comercial o la generacin de una fuente
Hay dos aspectos relevantes a tener en cuenta: primero, lo impor- laboral.
tante es comenzar, iniciar; segundo, parece que no se trata slo de
comenzar negocios.
P ersonal
Los distintos niveles que presenta este grfico van desde lo personal, hasta aque-
llos que se relacionan con una mayor cantidad de personas que se benefician con
las acciones. Es decir, en estos emprendimientos no hay uno mejor que otro.
Es necesario sealar que no son excluyentes entre s, o sea, que ser emprendedor
personal no quiere decir que no puedo ser un emprendedor institucional. De he-
cho, funciona al revs, a medida que nos sentimos ms y mejores emprendedores
en un campo de nuestra vida, seguramente aumentar nuestra confianza para
emprender en otro mbito. Comenzamos a caminar por un espiral positivo o vir-
tuoso de crecimiento, donde una buena accin trae otra aparejada.
Necesidad u oportunidad?
E
ste apartado podra comenzar tambin con la pregunta: Qu hace que una
persona emprenda? Necesidad y oportunidad se conjugan en cada uno de los
emprendimientos que una persona inicia, es decir, segn lo que se ilumine
con la linterna, se pondr ms el foco en la necesidad o en la oportunidad. Aunque
es necesario remarcar que ambos se conjugan y se alimentan mutuamente.
En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes

factores, por ejemplo:
- La valoracin de las capacidades (actitud positiva frente a la situacin de em-
prender).
- La percepcin de oportunidades de crecimiento (la imagen de qu hacer, o co-
menzar con tal o cual cosa, representa una oportunidad de mejora).
- Entornos que faciliten y fomenten el desarrollo de emprendimientos (conocido
como entorno del emprendedor, por ejemplo: decisiones de los gobernantes que
ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas Empresas de

Jvenes Sanluiseos, ambos del Gobierno de la Provincia de San Luis).
- Modelos positivos de aprendizaje: estar rodeado de emprendedores aumenta las
posibilidades de desarrollar una actitud positiva hacia el emprender.
En sntesis, podramos decir que desde el principio de la humanidad la superviven-

cia de nuestra especie estuvo y est abrazada al concepto de emprendedurismo,
partiendo desde aquellos primates que salan desde sus cuevas en bsqueda del
alimento, hasta nuestro tiempo, donde los trabajos han cambiado y se pone en
relieve la actitud emprendedora como una herramienta de gran importancia para
los nuevos desafos de la poca.
En ltima instancia, el ser emprendedor es un viento, una energa interna que to-
dos llevamos dentro. Lo importante es identificarnos con esa posibilidad y poder
construir los molinos apropiados para poder sacar el mximo provecho.
Organizaciones barriales.
Organizaciones de la sociedad civil.
Club deportivo.
Laborales
Cooperativas.
Empresas o emprendimientos.
Propuestas al interior de una estructura laboral.
Personales
Viajes de ocio. Practica de un deporte.
Un estudio carrera. Una familia.
En el grfico superior se presentan algunas formas de construir molinos,

de acuerdo a los diferentes niveles del desarrollo emprendedor.
Consideramos que existen al menos

tres mitos que deberamos romper:
Los emprendedores son un grupo de elite: por diferentes motivos, se

insiste en sealar a los emprendedores como una raza especial de seres
humanos, con caractersticas particulares desde su nacimiento que los hacen
especiales. Ellos son los denominados emprendedores exitosos. Pero, en reali-
dad, de diferentes formas, todos somos emprendedores exitosos.
Pensemos en que no todas las personas construyen su ser emprendedor sobre la
idea de generar una fuente de trabajo propia. Y sera un gran error pensar que no
son emprendedores, porque el primer paso para emprender es estar convencido
de que se puede lograr y, sobre todo, que se puede mejorar la actitud hacia el
emprendimiento.
Por ejemplo, si uno piensa que no es bueno bailando, seguramente en las fiestas
se quedar sentado, aunque en su interior tengas muchas ganas de bailar. Enton-
ces, por qu quedarse sentado? Bueno, porque ese miedo nos impide aprender, y
aprender significa equivocarse y volver a intentarlo.
e
El segundo mito est en estrecha relacin con la idea de el ser emprendedor como un don, un ta-
lento innato. Ya sealamos que la capacidad emprendedora se encuentra en nosotros, lo que hay que
desarrollar son mejores habilidades. Si dejamos de pensar que las capacidades del ser emprendedor son
de nacimiento, y, en cambio, pensamos que son habilidades que pueden entrenarse y desarrollarse, entonces
nuestra responsabilidad y posibilidad de crecimiento cambia.
Un gran ejemplo lo da el deporte. Si bien el ftbol es un deporte que pareciera solo para hombres, cada vez hay
ms mujeres que se ponen los pantalones cortos y se animan a jugarlo.
P
Por ltimo, entender que el ser emprendedor tiene que ver con el ciclo del emprendimiento. La
vida tiene que ver con el nacer, crecer, consolidarse y llegar al fin. Nuestros emprendimientos, cualquiera
sean, y nuestros vnculos con ellos, estarn guiados, de algn modo, por ese ciclo.
Habr momentos de emprender, de consolidar y de realizar cierres. Entender este ciclo y saber dnde estamos
parados, nos permitir valorar que muchas veces mientras se cierra una puerta se abre una ventana.
En este caso, el ejemplo es mucho ms sencillo, ser siempre emprendedor nos impedira disfrutar de las cosas
que comenzamos. Sera como estar todo el tiempo cambiando de amigos, de escuela o de familia. Hay momen-
tos de comenzar, de disfrutar y, tambin, momentos de cerrar etapas.
El xito es 2% inspiracin y un
98% de transpiracin
Este apartado podra pensarse como el entrenamiento que una per-
sona realizara en un gimnasio. Pero en este caso, un gimnasio de
habilidades sociales.
Hablaremos sobre algunos aspectos que facilitan y permiten el ma-

yor xito a la hora de emprender. Si bien no son los nicos, son los
que mayor consenso obtuvieron en distintas investigaciones.
Pero primero, consideremos los siguientes tres pasos que nos ayu-
darn a movernos de una posicin de incertidumbre hacia una ac-
titud positiva, que terminar convirtindonos en protagonistas de
nuestra vida:
Yo soy
Emprendedor!!
? Yo soy
tengo habilidades
emprendedor?
Ahora que sabemos cul es es el camino, veamos cules pueden ser

algunas de las herramientas que podramos desarrollar.

Herramientas del Emprendedor:
Esta habilidad podra ser definida como multidimensional, dado que su

La Comunicacin
influencia y complejidad en anlisis nos hace pensarlas desde diferentes m-

bitos, por ejemplo:

S el cambio
La capacidad de comunicar: la forma en que decimos las ideas. La
capacidad de explicar, describir y transmitir un mensaje. No slo con nues-
tra voz, tambin con nuestro cuerpo.
La capacidad de escucha: la escucha no es slo el or, es poder in-

que deseas
terpretar todos los componentes de un mensaje: quin lo dice, cmo lo dice,
por qu lo dice, para qu lo dice y, sobre todo, qu dice. Por ejemplo, cuando ver en el Mundo
alguna persona nos miente, a medida que habla, se le traba la lengua, le
sudan las manos, no puede mantener la vista en nuestros ojos, etc.
La capacidad de persuadir: poder comprender una comunicacin y

emitir un mensaje certero, nos permitir influir en el otro. Un buen ejemplo
son los vendedores que nos hacen comprar cosas que verdaderamente no
necesitamos o ni pensbamos comprar.
A veces nos preguntamos: Por lo que haga puede cambiar lo que me

Locus de control
qu me pasa lo que me pasa? Se pasa. Es caracterizada por un pensa-

podra decir que pasa por culpa miento del tipo todo lo que me pasa es
del mundo, o porque uno no hizo culpa de tal o cual cosa y yo no puedo
lo necesario para prevenir o apro- hacer nada por modificarlo.
vechar tal o cual situacin. En el otro extremo, el locus de con-
Un elemento comn en empren- trol interno es la percepcin de que yo
dedores es la percepcin de que puedo manejar el mundo. Esta posi-
nuestras acciones pueden influir cin pone al emprendedor como prota-
en el entorno y, de algn modo, la gonista del cambio y en un lugar activo,
conviccin de que tenemos la ca- donde lo que sucede en el entorno pue-
pacidad de modificarlo. de y genera una gran confianza.
Hay dos extremos: por un lado, Es necesario encontrar un punto de
el locus de control externo, el polo equilibrio entre estos extremos, sin
negativo, donde la posicin es que embargo, es necesario marcar que
el mundo influye en m y yo no mientras ms nos acerquemos al polo
puedo hacer nada por modificar- del locus de control interno, ms prota-
lo. Esta valoracin anula la vo- gonismo y accin tendremos.
luntad de cambio, ya que nada de
Tiene una estrecha relacin con Esta es una caracterstica espe- Es un concepto tomado desde la
Tolerancia a la ambigedad
Autoeficacia
Resiliencia
el locus de control y podramos cialmente necesaria para la toma fsica. Es la capacidad que poseen
definirla en dos niveles: autoefi- decisiones en momentos de inciertos materiales que son some-
cacia emocional y autoeficacia de certidumbre. La tolerancia a la tidos a diferentes presiones y sa-
accin. En ambos casos, es la per- ambigedad est ntimamente re- len fortalecidos de esos procesos.
cepcin de la persona de poseer lacionada con la creatividad y la in- Un ejemplo de ello es el hierro que,
los recursos para hacer frente a tuicin, por lo que se transforman luego de ser forjado, calentado y
determinada situacin. en habilidades de gran valor para golpeado, sale transformado en
Podramos entender a la auto- los emprendedores. algo mejor.
eficacia emocional como la clari- La tolerancia a la ambigedad Aplicado en trminos de habili-
dad de una persona de controlar permite mantenerse activo ante dades del emprendedor, podra ser
y manejar las emociones positi- situaciones conflictivas y optar por entendido como la capacidad de
vas y negativas que surgen de los tal o cual camino. Permite tener la salir fortalecido de posiciones ad-
conflictos propios del ser empren- paciencia necesaria para tolerar la versas, generando un aprendizaje
dedor, a priori de enfrentarse con duda respecto al xito o no de la que motiva para nuevas acciones.
estas situaciones. decisin. La resiliencia tiene que ver mucho
Veamos un ejemplo. Muchas con las cosas que uno aprende y
veces nos pasa que ante distintas las transforma en una leccin de
situaciones imaginamos como se- vida. Uno puede aprender a sumar
ra una conversacin o una discu- La conjuncin de los factores an- de grande, pero un aprendizaje que
Propensin al riesgo
sin, y hasta pensamos en cmo teriores permitir desarrollar la es leccin de vida es mucho mayor
reaccionaramos y cmo nos sen- capacidad de arriesgar, es decir, que eso: es tener que haber salido
tiramos. Bueno, todo eso que una persona que est orientada a a trabajar de chico, haberse esfor-
imaginamos se relaciona a la au- aprovechar las oportunidades en zado ms que el resto, entre otros
toeficacia emocional y nos ayuda contextos inciertos, est muy rela- ejemplos. Esas situaciones nos
a aumentar nuestra capacidad de cionado al ser emprendedor. vuelven resilientes.
anticiparnos. Podramos decir que esta es la
La autoeficacia de accin, en habilidad que nos hace avanzar,
tanto, es el convencimiento de una tomar decisiones incluso en situa- Trabajo en equipo Una de las principales caracters-
persona para realizar una tarea, ciones adversas o bajo presin. ticas de los emprendedores es to-
con la capacidad necesaria para lerar y fomentar el trabajo en equi-
lograr los objetivos planteados po, facilitando procesos colectivos
antes de llevarla a cabo. Es decir, de trabajo. La tarea en equipo es
permite a una persona saber que un comn denominador en todos
puede hacer algo, an antes de Podramos definirla como el de- los campos, dando al emprendedor
Necesidad de logro
comenzar. Por ejemplo, un albail seo de un emprendedor para me- la posibilidad de ir por objetivos de
experimentado sabe que puede jorar el resultado de sus acciones largo alcance, que podra proyec-
levantar una pared, una repostera y sentirse responsable de las mis- tarlos de modo individual.
sabe que puede hacer un bizco- mas. Esto influye positivamente, Hay una frase que simplifica esto:
chuelo, etc. generando una disposicin hacia Solo se puede llegar ms rpido,
Tiene una estrecha relacin con los nuevos desafos. pero en equipo seguro se llega
el locus de control y podramos Vinculado a la motivacin, la ne- ms lejos. La funcin de los com-
definirla en dos niveles: autoefi- cesidad de logro es una forma de paeros es esencial para el xito,
cacia emocional y autoeficacia de recompensa que vamos desarro- ningn emprendedor est solo
accin. En ambos casos, es la per- llando y que nos alienta a nuevas en la vida. De algn modo, tiene
cepcin de la persona de poseer formas de desarrollo. siempre una red de apoyo. Cuanto
los recursos para hacer frente a ms grande sea y ms identificada
determinada situacin. est, mejor.
En estrecha vinculacin al punto

Liderazgo
anterior, el liderazgo es una forma

de participacin en los equipos e
implica la responsa-habilidad, es
decir, la habilidad de poder dar
respuesta.
Creemos que entrenar este tipo Jefe
de habilidades te ayudar a la hora
de tomar decisiones. En ese sen-
tido, podrs explicar a tu entorno
por qu lo haces y, sobre todo, es-
cuchars las sugerencias; aspecto
que un lder hace y tiene que ha-
cer.
Se nace o se hace lder? Recorde-
mos que la actitud es algo que
hemos aprendido; tambin pode-
mos aprender a ser lderes. Lder
Esta es una construccin rela-

Pensamiento lateral
tivamente nueva, que describe la

interaccin de la creatividad y la
intuicin a la hora de generar otras
formas de resolucin de conflictos
o disyuntivas. Es el pensamiento
de los que imaginan otras res-
puestas, utilizando la creatividad.
Se contrapone al pensamiento
vertical, que busca profundizar en
una respuesta correcta, sin ser ne-
cesariamente la mejor.
El pensamiento lateral busca ge-
nerar nuevos modos de respues-
tas, tratando de asegurar no slo
Si quieres llegar rpido
de dar una respuesta, sino de que camina solo, si quieres llegar lejos
esta sea la mejor.
Una forma de entrenar esta habi- camina en grupo.
lidad es, ante distintos problemas,
pensar de qu maneras podra re-
solverse, sin necesariamente elegir Proverbio Africano
una respuesta. Esto es conocido
como lluvia de ideas.
Modelo Complejo
Esta enunciacin de habilidades a desarrollar se plasma en un modelo
complejo, donde todas y cada una de ellas, se articulan facilitando el
cambio hacia una actitud proactiva frente al ser emprendedor, identi-
ficndonos con el emprendedor que llevamos dentro y desarrollndolo
en su mximo nivel.
22 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - B de Bsqueda
B de BUSQUEDA
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - B de Bsqueda 23
Introduccin
Esta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra B, est
vinculada con la palabra bsqueda. Simboliza un proceso, el camino
que todo emprendedor debe transitar para transformar una idea
de negocio en un verdadero emprendimiento.
La bsqueda se constituye como el proceso vinculado a determi-

nadas acciones, que todo emprendedor debe tener como premisa:
bsqueda de ideas, de objetivos, de informacin, de opiniones, de
recursos
Muchas veces, la bsqueda se establece como una primera fuente

inspiradora. Transitar este proceso permite obtener toda la informa-
cin necesaria y valiosa, para tener un conocimiento acabado de la
mayor cantidad de verdades o afirmaciones posibles.
Esto te permitir tomar mejores decisiones en el inicio de un em-

prendimiento y, a la vez, desarrollar el hbito de que en cada decisin
siempre ser necesario replantearte algunas preguntas e investigar
cuestiones vinculadas con tu entorno (tanto externo e interno como
directo e indirecto).
Pero, qu significa hablar de entorno? Se puede definir como todo

aquello que te rodea como emprendedor:
Entorno interno: Entorno externo:

implica analizarte como sujeto em- significa observar, analizar y responder
prendedor, teniendo en cuenta todas cuestiones relacionadas con lo que te
las caractersticas que te constituyen rodea y tiene influencia en la realizacin
como tal. Por ejemplo, tus gustos, pre- de tu emprendimiento. Muchas veces,
ferencias, cualidades, habilidades, acti- es el medio familiar, barrial, local, pro-
tudes y aptitudes. vincial, nacional e internacional.
El entorno acta de manera directa o indirecta sobre los emprende-

dores y sus emprendimientos, promoviendo, consolidando, fomen-
tando, restringiendo, desestabilizando Es decir, afecta de manera
favorable o desfavorable. Por eso, es siempre importante conocerlo.
En esta parte del ABC Emprendedor, plantearemos mu-

chas de las cuestiones que deben ser consideradas y
abordadas en el proceso de la bsqueda.
1-DE LA IDEA
E
s necesario que respondas las inquietudes relativas a tu entorno
interno, es decir, las habilidades y aptitudes que te hacen em-
prendedor. Pero no slo las que se refieren a tu persona sino,
tambin, a tus socios.
Realizar estas preguntas y responderlas te permitir comprender si el

querer hacer y el poder hacer se complementan o no. Esta es una de
las primeras cuestiones y, al mismo tiempo, una de las ms impor-
tantes.
Muchas veces, las dos acciones van de la mano. Una simboliza el de-
seo y la otra el hacer, la accin, la posibilidad real de concretarlo. Otras
veces, no van de la mano y es necesario advertirlo para tomar las me-
jores decisiones y no equivocarse.
Por ejemplo, quers tener un emprendimiento dedicado a la repara-

cin de artefactos de aire acondicionado pero ni siquiera sabs cmo
se abren. Podras hacerlo? S, existe esa posibilidad, pero tendrs que
pensar en contar con otros recursos, tanto humanos como moneta-
rios, ms all de tu persona.
En definitiva, podras llevarlo adelante siempre y cuando encuentres

a las personas que conozcan el oficio y tengan el conocimiento para
arreglar este tipo de artefactos. Adems, debers disponer de los re-
cursos monetarios necesarios para afrontar los sueldos de estas per-
sonas.
Por ejemplo
Qu s hacer?
- Actividad econmica elegida:
El conocimiento es una herramienta poderosa para generar un nego- produccin.
cio exitoso. Son muchos los negocios que difcilmente puedan existir - Rubro: Fabricacin de panificados.
sin emprendedores preparados. Por ejemplo, un taller mecnico, una En la jerga, la conocida panadera del
carpintera, escuelas, un negocio de reparacin de computadoras barrio.
Siempre tens la opcin de capacitarte o, bien, de contratar a alguien
que haga la tarea por vos. Pero la realidad es que si hacs lo que La mayora de las panaderas son
sabs, corrs con ventaja. emprendimientos que pueden soste-
nerse en el tiempo, siempre y cuando
De todas formas, hay que advertir que el conocimiento no siempre consideren los gustos y preferencias
viene de una profesin u oficio sino que muchas veces se adquiere de los clientes, y las variantes eco-
con la prctica, las costumbres, la transferencia de saberes de gene- nmicas en las materias primas. Es
racin a generacin Esta formacin permite, tambin, el desarrollo una frmula de negocio casi infalible,
de emprendimientos muy exitosos. dado que muchas familias consumen
diariamente pan.
Pero, ser esto as?

1 Caso:
Emprendimiento X, dedicado a la
fabricacin de panificados. En este
ejemplo, los dueos del negocio no
Importante
conocan el oficio de panadero. Que-
Que a todos les haya ido bien no quiere decir que el negocio
ran hacerlo? S. Saban hacerlo? No. deba resultar tambin para vos. Muchos negocios son ren-
En sus costos proyectaron contratar tables en un momento dado y para un emprendedor en par-
a un maestro panadero y lo pusieron ticular, pero no lo son unos aos despus, cuando la moda
en marcha. Al cabo de seis meses, el pas o hay muchos competidores que apuestan a profesio-
panadero renunci y no consiguieron nalizarse.
otro. El emprendimiento no soport
el costo financiero por la inoperativi-
dad, es decir, no podan producir pan
ni pagar sus cuentas.
El negocio cerr.
2 Caso:
Emprendimiento Y, dedicado a la
fabricacin de panificados. En este
ejemplo, los dueos s conocan
cmo hacerlo. No contaban con ca-
pacitacin de oficio pero s con un
conocimiento transferido de genera-
cin a generacin. Queran hacerlo?
S. Saban hacerlo? S. El emprendi-
miento se puso en marcha hace tres
generaciones; la ltima son los nie-
tos de los primeros emprendedores,
quienes llevan adelante el negocio.
Si bien los actuales dueos no cono-
cen el oficio, lo vivieron a travs de
las generaciones que los precedieron.
Conocen de administracin de em-
prendimientos y, adems, crearon
tres sucursales.
No slo el emprendimiento est

consolidado sino que es sustenta-
ble y trazable en el tiempo, es decir,
perdurable, dado que le agregaron
un condimento adicional y ne-
cesario para los que quieren crecer,
prosperar y expandirse: la profesio-
nalizacin.
Qu me gusta hacer?
Es importante buscar ideas relacionadas a tus gustos, a lo que sabs
hacer, tus hobbies, tus actividades preferidas, tus trabajos anteriores
y los emprendedores que admirs, con la finalidad de que puedas
disfrutar de tu eleccin, hacerlo con amor, pasin y convencimiento
todos los das.
Por ejemplo
Actividad econmica elegida:
produccin artesanal.
Rubro: cerveza artesanal.
Imaginemos a cuatro jvenes amigos MENu DEL EMPRENDEDOR

a los cuales les gustaba juntarse a to-
mar cerveza. Un da tuvieron la idea de Sueos, metas, ilusin,
elaborar su bebida preferida en forma
casera. En este caso, los dueos del estrategia y f en s mismo
emprendimiento no conocan el oficio
pero, por hobby, comenzaron a produ-
cir cerveza artesanal. Como disfruta-
ban hacerlo, estudiaron las diferentes
recetas, las ensayaron y las probaron.
Queran hacerlo? S. Saban hacerlo?
No, pero estudiaron para realizarlo de
la mejor manera.
El emprendimiento se puso en marcha

en una fbrica de cocina artesanal de
cerveza, sin venta directa al pblico y
que slo comercializaba el producto a
otros emprendimientos. Despus de 2
aos, el emprendimiento fue localmen-
te reconocido. Ubicaron su produccin
tanto en su mercado local como en el
regional. Adems, lograron abrir un lo-
cal de venta directa al pblico.
Naci de un hobby, les gusta hacerlo,

es un emprendimiento en camino a
consolidarse y con altas perspectivas
de crecimiento.
Qu ideas tengo?
Tal vez ya tengas una idea de cul ser tu negocio o, quizs, todava la ests
buscando. Es importante saber que no hay una idea brillante esperando ser
descubierta sino que debers encontrar el proyecto en el que pondrs todos tus
esfuerzos, a partir de tu conocimiento, experiencia y observacin. Las posibilida-
des son muchas y muy variadas.
Por ejemplo
Actividad econmica elegida: ser- qu hacer. La idea era firme: deba ser
vicios un emprendimiento de limpieza; era
Rubro: limpieza de hoteles y cabaas eso lo que queran y saban hacer. Al
cabo de unas semanas y, despus de
Imaginemos ahora un emprendimien- investigar qu estaba necesitando el
to dedicado a los servicios de limpie- mercado, detectaron la necesidad en
za. En este caso, los dueos tenan la otros emprendimientos y clientes par-
idea de brindar un servicio de limpieza ticulares. Ellos necesitan un servicio
a hoteles y cabaas. Queran hacerlo? de limpieza para los finales de obra.
S. Saban hacerlo? S.
Quienes alguna vez vivieron una cons-
Cuando le consultaron a los diferentes truccin propia o ajena, conocen el
hoteles y cabaeros si contrataran un caos que queda una vez que los al-
emprendimiento para que realice ta- bailes terminan su trabajo. Bueno,
rea, obtuvieron como respuesta un no: ellos lo descubrieron a partir de una
casi nadie estaba interesado en con- investigacin de lo que necesitaba el
tratar el servicio, dado que la mayora mercado, de lo que quera la gente...
ya contaba con l dentro de su propia
estructura. Hoy, son un emprendimiento dedicado
a la limpieza de finales de obra. Es un
Un poco decepcionados con la res- negocio que puede llegar a consolidar-
puesta del mercado, se replantearon se, crecer y ser trazable en el tiempo.
Cmo me veo o cmo veo mis caractersticas?
Esta es, quizs, una de las preguntas ms importantes a responder. En este

punto es importante advertir cuestiones vinculadas con tu faceta emprendedora.
El captulo A(ctitud) ya te brind un panorama de caractersticas y actitudes, que
son comunes a todos los emprendedores.
Debes ser sincero en la respuesta, para advertir tanto las caractersticas posi-
tivas como las negativas. Todas ellas suman a tu imagen, proyeccin y realidad
personal para encarar el proceso de creacin de un emprendimiento.
Record que adems de cmo te ves y tus caractersticas, tus acciones tam-
bin dicen mucho sobre vos.
Qu expectativas tengo si ya lo estoy ha-

ciendo o si voy a realizarlo por
primera vez?
A
n si no arrancaras desde cero, debs pasar por el proceso de
planificacin de tu emprendimiento, ya que cada situacin (re-
cursos, ubicacin, financiamiento, entre otros) es nica.
Si tu emprendimiento ya est en marcha, es bueno que recuerdes
siempre cules fueron tus objetivos iniciales, aquellos que te moti-
varon a hacerlo realidad. Tambin es positivo que te plantees nuevos
objetivos para consolidar tu emprendimiento y seguir creciendo.
Esto exige planificar las acciones en pos del objetivo, significa decir
qu quiero concretamente y cmo pienso llevarlo a cabo con accio-
nes, recursos y tiempo. Este ejercicio debe desarrollarse peridica-
mente para que el emprendimiento mantenga e incremente su seg-
mento de mercado, es decir, sus clientes.
Qu quiere la gente?
En este punto salimos del anlisis del entorno interno para comen-
zar a dilucidar el entorno externo. Esta es una de las preguntas que
te acercan a qu necesitan los dems.
Es una pregunta que debe responderse de manera concreta y cla-
ra. Hay mercado para este producto o servicio? No siempre lo que
sabemos o queremos hacer coincide con lo que la gente quiere. Tal
vez, las personas quieran lo que ofrecemos pero, estn dispuestas a
pagar por nuestros productos o servicios? Y si lo estn, es el precio
suficiente para cubrir lo que esperamos?
Ms adelante, veremos cmo se llega a una respuesta a travs de la
investigacin del mercado. Por lo pronto, el ejemplo con respecto al
punto qu ideas tengo es ilustrativo, tambin, sobre esta pregunta.
Anlisis FODA, por qu creo que mi

emprendimiento sera exitoso?
El anlisis FODA (sigla que se conforma por las palabras Fortalezas, Oportunida-
des, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que nos permitir identificar en
qu situacin nos encontramos para definir cursos de accin.
No hace falta que seas un experto para armar tu emprendimiento pero si identifi-
cs sus puntos fuertes y dbiles tendrs un plus a tu favor.
Tus puntos fuertes (Fortalezas) son tus conocimientos (cosas que sabs) y tus
habilidades (cosas que hacs bien). Estos conocimientos se generan en el m-
bito del hogar, por medio de la educacin, las inquietudes propias y las distintas
experiencias de vida. Las habilidades, en tanto, pueden ser de nacimiento o, bien,
adquiridas a travs de la prctica.
Pero ningn emprendedor sabe todo. Tus puntos dbiles (Debilidades) son esos
huecos de conocimientos y habilidades, aquello que no sabs pero resulta ne-
cesario para llevar adelante tu emprendimiento. Identificarlos es importante, ya
que pods tomar decisiones para adquirir los conocimientos y habilidades que se
requieran, por ejemplo, conseguir un socio que las posea.
Las Oportunidades y Amenazas estn relacionadas con el contexto, con lo que

ocurre o puede ocurrir fuera del emprendimiento y que, por lo general, no depende
de l.
Las oportunidades son los factores positivos que se generan en el mercado, es
decir, las situaciones que vienen dadas y que tendremos que ver y reconocer a
tiempo, para aprovecharlas.
Un buen emprendedor debe estar siempre atento a los cambios que surjan a su
alrededor: las modas, las tendencias, los deseos, las nuevas necesidades de las
personas. Pero, tambin, debe estar al tanto de las amenazas.
Estos son, tambin, factores externos a la organizacin. En caso de producirse,
podran generar resultados altamente negativos para el giro normal y habitual de
nuestros negocios. Entre ellos, podemos citar cambios negativos operados sobre
el mercado, modificaciones introducidas de manera imprevista por la competencia
o la falta de abastecimiento de insumos por parte de nuestros proveedores.
emprendimiento.
Por ejemplo
Si vendemos anteojos comprados en China y sale una normativa
que impide la compra de productos fuera de la Argentina, nos en-
contraremos con un factor negativo que influir en nuestro em-
prendimiento. Llegar un momento en que no tendremos ms an-
teojos para vender y, dado que su fabricacin en el pas es muy
costosa, deberemos tomar nuevas medidas para continuar con
nuestro emprendimiento.
Por eso, a la hora de determinar tus fortalezas, oportunidades, debili-

dades y amenazas deberas hacerte las siguientes preguntas:
Fortalezas
Qu cosas son las que hacs muy bien? Por qu?
Debilidades
Qu cosas son las que no hacs bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una
mala asignacin de los mismos?
Oportunidades
El mercado en el que opera tu emprendimiento est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o po-
dran adaptarse para hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que
tu emprendimiento pueda aprovechar?
Amenazas
Qu cosas hacen mejor los competidores de tu emprendimiento?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu ne-
gocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el
futuro de tus productos o servicios?
Lo que buscamos con el anlisis FODA es potenciar las fortalezas,

aprovechar las oportunidades, reducir o eliminar las debilidades y
neutralizar las amenazas.
Por ejemplo
Juan era empleado en una fbrica; estaba como encargado de Electricidad. Posee muchos conocimientos
sobre instalaciones elctricas en casas particulares y en la fbrica donde trabajaba. Por razones ajenas a
l, la fbrica cerr sus puertas, lo indemnizan y queda en la calle.
Sabe de electricidad, posee fuentes para financiar un emprendimiento pero conoce muy poco de adminis-
tracin. Quiere aprovechar las oportunidades que se generan en su provincia, dado que hay una poltica
de construccin de viviendas que ofrece salida laboral. Lo cierto es que las empresas ya cuentan con
electricistas que representan una amenaza para l. Juan posee gran apoyo familiar y, sobre todo, necesita
generar una fuente de ingreso.
ARMEMOS EL FODA DE JUAN
Un emprendedor
ve oportunidades
donde otros solo
ven problemas
Michel Gerbe
2-MI PROYECTO: ENFOCNDOME

En qu negocio estoy pensando? Es claro?
Si el emprendedor lo tiene claro, ser fcil que sus amigos o familia
lo entiendan. Entonces, el primer desafo es contrselo a ese entorno
directo, hasta que, honestamente, digan que lo entienden.
Se lo cont a otro?
Es importante participar a tus conocidos o entorno directo, ya que te
ayudarn a ajustar tu idea. S receptivo con las diferentes opiniones
que te devuelvan, siempre que consideres que las mismas aportan a
mejorar tu idea.
Es producto o servicio?
Claramente, debs definir si lo que penss hacer es un producto o es
un servicio, considerando que el producto es un bien fsico, un objeto
que atraves por diferentes estados para convertirse en lo que es. Por
ejemplo, la produccin de panificados. Mientras que un servicio cons-
tituye la actividad de servir, de hacer algo por o para otra persona. Por
ejemplo, el servicio de peluquera.
Puede que quieras, tambin, hacer las dos cosas: ofrecer un produc-
to y brindar un servicio. Un claro ejemplo es el del emprendimiento
que hace muebles a medida, su producto es el mueble y el servicio es
hacerlo para un cliente en particular. Se fabrica, se constituye en pro-
ducto y, posteriormente, el emprendimiento lo instala en el domicilio,
cumpliendo el servicio de colocacin. Entonces, se fabric el producto
y se prest un servicio.
En los emprendimientos sucede algo parecido. Definir el objetivo
de tener un emprendimiento implica desarrollar pasos concre-
tos, de tiempo, recursos, procesos, inversiones, gastos, costos,
logstica, etc., que transformen la idea en realidad.
Cules son mis objetivos?

Qu son los objetivos? Un objetivo es la finalidad de una accin. Debe
contener una descripcin precisa de esa situacin futura a la que que-
remos llegar, es decir, redactar de forma clara pero completa cmo es
ese punto futuro al que queremos llegar, estableciendo los parmetros
de tiempo y cuantificacin del objetivo.
Un pequeo ejemplo puede ser el cumpleaos de una amiga. Si se te

ocurre regalarle una torta de cumpleaos, el objetivo es el regalo de
tu amiga, que se materializa en la realizacin de una torta. La defi-
nicin de pasos a seguir para cumplir el objetivo es buscar la receta,
los ingredientes, dedicarle tiempo y amor a la preparacin, tener un

envoltorio adecuado, realizarlo, terminarlo, envolverlo y llevar la torta.
Los describo
Los objetivos deberan implicar resultados observables (apreciables o

medibles) y posibles de evaluar. Debs contar con un objetivo general
y con objetivos especficos.
Un objetivo general es una idea de lo que se quiere lograr con el pro-

yecto, o sea, para qu lo realizamos.
Un objetivo especfico es una idea de las actividades que se quieren

desarrollar dentro del proyecto. Estos objetivos tienen que ser ms
simples, ms claros. Los mismos nos ayudarn a plantearnos las ac-
ciones o actividades que debemos seguir para alcanzar lo que nos pro-
ponemos con nuestro proyecto.
A continuacin lo veremos grficamente y con un ejemplo:
Ejemplo: se plantea como objetivo general la inauguracin de la pana-

dera La Flor del pago, ubicada en el barrio El pago, en diciembre de
2014.
La estrategia es el camino que voy a trazar para alcanzar el objetivo

de llegar a inaugurar el emprendimiento. Mientras que las tcticas, en
cambio, sern todas las acciones que llevemos adelante, siguiendo la
estrategia, para alcanzar el objetivo de inaugurar la panadera.
En cunto tiempo me propongo lograrlo?

Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarn
para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de
actividades que organizar y permitir crear el cronograma, el pre-
supuesto y el calendario de inversiones.
Si tenemos identificado cules son nuestros clientes, cuntos son y

dnde estn, debemos elaborar un cronograma o plan de activida-
des, que consiste en hacer una descripcin detallada de las activida-
des que llevaremos a cabo y cmo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Para identificar a nuestros potenciales clientes, segu leyendo. Plani-

ficar es pensar cul ser el recorrido para lograrlo.
3-MANOS A LA OBRA: ANALIZANDO

La informacin del entorno
ENTORNO DIRECTO
A quin le vendo? Clientes

Los clientes son aquellas personas, emprendimientos u organizaciones que com-
pran o comprarn nuestros productos.
Tenemos que analizar:
Qu necesidades tienen: para satisfacerla con nuestro producto.

Qu gustos y hbitos tienen: para saber si nuestro producto est adecuado a l.
Dnde viven, trabajan y estudian: para que el acceso a ellos sea lo ms directo
posible.
Si estn agrupados: muchas veces sin darnos cuenta podemos estar ofrecien-
do nuestros productos a alguna institucin que agrupe a nuestros potenciales
clientes.
Qu ingresos tienen: para saber qu posibilidades reales tienen de comprar
nuestros productos.
Si el mercado est en crecimiento: para conocer si podemos insertar nuestro
producto en el mercado y ver en qu medida pueden incrementarse nuestras
futuras ventas.
En definitiva, debemos conocer:
Necesidades
Gustos
Costumbres
Hbitos de compras
Edad de los clientes
Nivel de ingresos
Preferencias
Otras caractersticas o pautas culturales
Otro factor al que debemos prestarle atencin para atraer a nuestros clientes
es la calidad. Manteniendo elevados estndares de calidad se satisface al cliente,
que vuelve a consumir el producto y lo recomienda a otros. Si bien el boca a boca
es la publicidad ms lenta, es la ms creble y econmica. Es importante, enton-
ces, que el emprendedor est siempre atento para conservar y aumentar su clien-
tela, porque un emprendimiento es sustentable si puede perdurar en el tiempo.
Ms adelante, ampliaremos la tipologa de clientes en el apartado C de Concre-

tando.
En cunto tiempo me propongo lograrlo?

Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarn
para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de
actividades que organizar y permitir crear el cronograma, el pre-
supuesto y el calendario de inversiones.
Si tenemos identificado cules son nuestros clientes, cuntos son y
dnde estn, debemos elaborar un cronograma o plan de activida-
des, que consiste en hacer una descripcin detallada de las activida-
des que llevaremos a cabo y cmo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Para identificar a nuestros potenciales clientes, segu leyendo. Pla-
nificar es pensar cul ser el recorrido para lograrlo.
A quin le compro? Proveedores

Los proveedores son aquellos que nos suministran los bienes y/o
servicios para llevar a cabo nuestro emprendimiento.
Elegir un buen proveedor no siempre implica escoger aquel que nos
ofrece el mejor precio. Tambin tenemos que evaluar, por ejemplo, el
que mejor nos atiende o mejores soluciones nos brinda. Por otra par-
te, lo conveniente es analizar su localizacin. Muchas veces, porque
consideramos que tiene buen precio no consideramos la distancia
que se recorre para la compra de los insumos y la prdida de tiempo
y dinero que ello nos implica.
Quin ms lo hace? Competencia

Son aquellos emprendimientos que actualmente ofrecen o podran
ofrecer en el futuro el mismo tipo de producto y/o servicio que tu
negocio. Tienen por objetivo los mismos clientes. Conocer a tu com-
petencia, saber qu hace, dnde est o cules son sus clientes, es
importante para cualquier negocio. El competidor no es el enemigo,
ya que puede ser una fuente de aprendizaje.
Es til saber la siguiente informacin sobre nuestros competidores
Dnde estn ubicados?

Quines son sus clientes?, cmo y por qu compran sus
productos?
Cul es su participacin en el mercado?
Cules son sus fortalezas y debilidades?
Cules son sus estrategias de marketing, es decir, de
publicidad de sus productos y/o servicios?
Quines son sus proveedores?
Qu canales de distribucin utilizan?
Cmo es la calidad de sus productos?
Qu precios manejan?
Quin hace algo parecido? Producto Sustituto

Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma ne-
cesidad que nuestros productos, pero de forma diferente. Estos pro-
ductos se convierten en amenaza cuando no slo ofrecen una buena
alternativa al cliente, sino que tienen, adems, un mejor precio o sus
resultados son superiores.
Un ejemplo de productos sustitutos seran las bebidas gaseosas que

podran ser sustitutas de las aguas minerales. El t podra ser un sus-
tituto del caf, o la carne de pollo ser sustituta de la carne de ganado
vacuno, entre otros casos.
Qu hace falta en mi barrio?

Debemos identificar cules son las necesidades que estn insatisfe-
chas en nuestro barrio.
Veamos un ejemplo. Una familia instal el emprendimiento Doa Ro-

saura, un almacn en el barrio en el que vive, ya que deban viajar 5 km
todos los das para comprar lcteos, verduras, pan, carnes, entre otros
alimentos. Esta familia not que en su barrio no haba un lugar donde
se estuviesen satisfaciendo estas necesidades, luego investig dnde
compraban sus vecinos e identificaron que los mismos aceptaran un
mercado en el barrio.
En el Captulo C, Las 4 P, profundizaremos sobre cmo ser nuestro

producto y servicio.
Barreras de ingreso y egreso: qu tan difcil es

entrar y salir de ese mercado?
Una barrera de ingreso o de entrada son aquellos obstculos que
surgen en el camino de un emprendimiento que quiere ingresar en un
nuevo mercado.
Por ejemplo
El emprendimiento Las Rosas, cuya actividad es la compra-venta de
ropa, decide ampliarse e incorporar la confeccin. Para ello necesita
una mquina de coser industrial, una cortadora, contratar costureras,
alquilar un espacio para la produccin, y dems.
Todos esos factores tienen un costo alto. Mientras ms dinero ne-

cesitemos para ingresar a un sector, ms altas sern las barreras de
ingreso.
Por otra parte, las barreras de salida o egreso son los obstculos
que impiden o dificultan a un emprendimiento la salida del mercado.
Esto los obligar a permanecer en el mercado trabajando, a pesar de
obtener malos resultados econmicos e, incluso, prdidas.
Continuando con este mismo ejemplo, el emprendimiento no fun-
cion con la confeccin y desea salir de ese mercado. Pero, deber
analizar la situacin, porque la mquina especializada tiene poco valor
de venta o no puede afrontar el costo de indemnizar a las costureras.
Tamao de mi mercado objetivo

Luego de definir quines sern nuestros clientes y las caractersti-
cas del producto o servicio que ofreceremos, necesitamos delimitar el
rea geogrfica que cubrir nuestro negocio.
Generalmente, al iniciar un nuevo negocio, por la ansiedad y el entu-
siasmo que nos genera, nos vemos tentados a establecer una zona de
alcance demasiado ambiciosa para empezar. No est mal que tenga-
mos una visin del futuro mercado que queremos cubrir, pero ahora es
el momento de fijarnos el alcance que tendremos al salir al mercado,
de acuerdo a nuestra capacidad operativa, capacidad financiera, recur-
sos disponibles, etc.
Puede ocurrir, tambin, que nuestros clientes no estn geogrfica-
mente concentrados en una zona en particular, sino que estn dise-
minados por toda la provincia. En este caso, es importante identificar
dnde estn, cuntos son, y dems.
A su vez, debemos determinar nuestra poblacin de estudio: dnde
buscaremos la informacin? Cmo seleccionaremos el segmento que
nos interesa? Por ejemplo, si tengo pensado poner una peluquera para
mujeres, buscar informacin en el sexo femenino, de una edad y seg-
mento econmico determinado. En cambio, si tengo pensado poner un
pelotero, voy a buscar la opinin de padres de nios de determinada
edad.
Se utilizan muchas tcnicas para recolectar esta informacin, entre

ellas, las encuestas y entrevistas.
Analicemos este ejemplo: un emprendimiento que quiere instalar un

pelotero, realizar el siguiente cuestionario para recolectar la informa-
cin necesaria.
ENTORNO INDIRECTO
Anlisis de factibilidades
A continuacin, veremos qu hay que tener en cuenta para hacer
posible nuestra actividad. La factibilidad es la posibilidad que tiene
un proyecto de concretarse. Entre los aspectos ms importantes,
tenemos que analizar:
Factibilidad econmica: es la disponibilidad de acceso al dinero para

realizar la inversin inicial. Para determinar este tipo de factibilidad
es necesario que hagamos un anlisis de la relacin costo/beneficio
esperada.
Factibilidad legal: se refiere a que el proyecto no debe violar ninguna

norma, ley u ordenanza, a nivel local o nacional. Debemos preguntar-
nos: hay alguna normativa que me impide seguir adelante?
Factibilidad ambiental: deben considerarse el posible impacto am-

biental que el proyecto pueda generar.
Factibilidad tcnica: tendremos que analizar si disponemos de los co-

nocimientos y habilidades en el manejo de los mtodos, procedimien-
tos y funciones requeridas, para la implementacin del proyecto, as
como el equipo y las herramientas necesarias.
Recordemos el ejemplo del inicio de este captulo: si vamos a poner

un emprendimiento que repare artefactos de aire acondicionado,
debemos conocer de la materia o, bien, contratar a alguien que sepa
reparar estos equipos.
INVERSIONES NECESARIAS:
lo que necesito para hacerlo
Localizacin
Es necesario establecer dnde se ubicar el emprendimiento; si se
necesitar un estudio, taller o local para atender al pblico. Adems,
se precisa contar con un lugar adecuado y conseguir las habilitacio-
nes correspondientes, aunque tambin est la posibilidad de trabajar
desde nuestro hogar. En este caso, ahorraras en gastos operativos,
por ejemplo, el alquiler. Lo mismo ocurre en el caso de los servicios
a domicilio, que brindan los plomeros, gasistas, modistas, profesores
particulares, entre otros.
En caso de necesitar un espacio fsico, la ubicacin no slo obedecer
a criterios econmicos sino, tambin, a criterios estratgicos, ya que en
muchos casos una ubicacin adecuada determinar el xito o fracaso
del negocio.
En este sentido, no slo tendremos en cuenta la cercana con el cliente

sino, tambin, la saturacin del mercado en la zona en la que que-
remos ubicarnos. Es decir, determinar la distancia que hay entre dis-
tintos locales de nuestro mismo rubro en dicha zona, de forma tal que
no exista un exceso de oferta y, en todo caso, planear estrategias de
diferenciacin.
Por ejemplo, si encontramos cinco panaderas en la misma cuadra,

seguramente no todas tendrn ventas exitosas, a menos que se di-
ferencien en algn aspecto en particular, como el precio, la atencin al
pblico, entre otros.
Lugar de trabajo (layout)

Con el trmino layout nos referimos a la disposicin fsica de espa-
cios, equipamientos y puestos de trabajo, as como al desplazamiento
de personas, insumos y productos, en busca de minimizar los costos,
facilitar los flujos de informacin y optimizar los procesos de entrada
y salida de productos.
En definitiva, buscamos favorecer los procesos de produccin, aprove-
chando al mximo el tiempo, los recursos materiales y el espacio. Esto
nos permite reducir esfuerzos y mantener el orden.
Por ejemplo, un espacio de trabajo para un emprendimiento textil:
Referencias:
1) Puerta de acceso
2) Ventana
3) Repisa de prendas a bordar
y trabajos terminados
4) Ventana
5) Mesa de marcado y corte
6) Mesa de planchado
7) Mesa soporte de mquina
8) Mquina bordadora
9) Escritorio
10) Computadora
11) Silla
12) Repisa con insumos
Inversin inicial
Permite determinar cunto es el dinero que necesitamos para comen- 3) El capital de trabajo
zar nuestro emprendimiento. Podemos dividirla en tres:
Es el dinero que se requiere para em-
1) Gastos pre-operativos pezar, hasta que el giro propio del
Son aquellos desembolsos que se realizan antes de iniciar la actividad, emprendimiento lo financie. Entre
para demostrar su viabilidad y responder a los requerimientos legales ellos se encuentran:
que permitan operar de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, regla-
mentos y ordenanzas. Insumos: son los materiales no
transformables en el proceso de pro-
Por ejemplo, duccin y que no identificamos fcil-
Capacitarse para obtener la matrcula de gasista; mente como parte del producto final.
Solicitar asesoramiento tcnico especfico; Por ejemplo, el pegamento y los hilos
Hacer encuestas, entre otros. en la fabricacin de un par de zapa-
tos; el frasco, la etiqueta y la tapa en
2) Los activos fijos la elaboracin de dulces artesanales.
Son aquellos bienes duraderos que se utilizan en la operacin del em-
prendimiento y que no se tiene intencin de vender: Materia prima: son todos los ma-
teriales que se transforman y llegan a
Bienes de uso, mquinas e instalaciones: Los bienes de uso son aque- ser partes del producto final. En este
llos elementos tangibles destinados a ser utilizados en la actividad caso y siguiendo con el ejemplo ante-
principal del emprendimiento y no a la venta habitual. Entre ellos, los rior, sera el cuero para la produccin
terrenos, edificios, herramientas, maquinarias, muebles, rodados, etc. del zapato, la fruta y el azcar para la
Al comenzar con el negocio, tendremos que adquirir algunos de estos elaboracin del dulce.
bienes para iniciar la produccin. Al momento de seleccionar y comprar
mquinas, herramientas y equipos, debemos tener en cuenta aspectos Otros gastos: son aquellos servi-
como el costo, el origen, la marca, los fletes por traslado de la maqui- cios necesarios para poner nuestro
naria, los impuestos y aranceles, las medidas, el espacio requerido para emprendimiento en marcha. Por
su puesta en marcha, las especificaciones tcnicas, la capacidad de ejemplo, si vamos a fabricar dulces
produccin, las garantas ofrecidas, entre otros aspectos. tenemos que contratar un servicio de
Adems, tendremos que definir previamente el tipo de producto o ser- gas, luz, etc. Tambin incluye el pago
vicio que queremos prestar, en cuanto a calidad, terminacin, sistemas de sueldos, en el caso de que contra-
de produccin, sector del mercado al que apuntaremos y cantidad de temos personal.
recursos humanos disponibles.
Por ejemplo, en una peluquera los bienes de uso seran: el local donde
funcionar (edificio), sillones, espejos (muebles), tijeras, cepillos (herra-
mientas)
Recursos Humanos
Las personas son el recurso fundamental de un emprendimiento. Las
emprendimientos pueden ser unipersonales (es decir, formado por
una sola persona) o asociativas (formada por dos o ms personas).
Cualquiera sea el emprendimiento, pequeo o grande, tendr que con-

tar con las personas adecuadas e idneas para lograr sus objetivos.
Estas personas pueden ser internas o externas a nuestro emprendi-
miento, por lo que es necesario determinar si necesitamos contratar
personas para realizar trabajos que exceden la capacidad del empren-
dimiento, ya sea porque los socios no cuentan con ese conocimiento o
habilidad o porque ya estn haciendo otro trabajo.
Al momento de decidir la incorporacin de colaboradores, debemos te-

ner en cuenta el costo que esto generar, y la forma de contratacin
ms conveniente, segn las necesidades de nuestro emprendimiento.
Cmo me financio? Recursos econmicos ne-

cesarios
Generalmente, para iniciar con un nuevo negocio podemos disponer de
algunos recursos propios: dinero, herramientas, materia prima, terre-
nos, locales etc., que incluimos en forma de aporte inicial al capital del
nuevo emprendimiento. Pero sucede que este capital inicial muchas
veces no cubre las necesidades bsicas para poner en marcha el ne-
gocio, y tenemos que buscar otras fuentes de financiamiento, ya no
propias sino de terceros.
En primer lugar, tenemos que saber que el dinero que solicitemos a

terceros deber ser devuelto en un plazo determinado, pagando un
precio por ese prstamo (intereses). A su vez, ese plazo de devolucin
puede ser en el corto plazo o en el largo plazo (ms de un ao), de
acuerdo con el costo del prstamo.
Da tu primer paso con f

no es necesario que veas
toda la escalera completa
slo d tu primer paso.
Martn Luther King
Por ejemplo
Si solicitamos un prstamo de $1.000, pagaremos mensualmente
una cuota de $36, al cabo de tres aos estaremos devolviendo $1.200
aproximadamente.
Dile a todos lo que quieres hacer y

Existen varias fuentes de financiamiento:
alguien querrA ayudarte a hacerlo!
Proveedores del emprendimiento. Es la forma ms rpida de acceder
a financiacin a corto plazo, ya que me permite demorar el pago de W. Clement Stone
las compras de las materias primas e insumos. Por ejemplo, cuando
compramos los sillones para nuestra peluquera y podemos pagarlo
en cuotas.
Bancos y financieras, que sern un poco ms exigentes para otorgar

crditos y tendrn en cuenta factores tales como la capacidad de pago
del emprendimiento, la cantidad de deudas anteriores, las garantas
que pueda ofrecer el emprendimiento, el comportamiento previo como
deudor, el riesgo del proyecto en el que se invertir, etc.
Los familiares y amigos que confan y apoyan nuestro proyecto pue-

den ser, tambin, fuentes de financiamiento.
Asimismo, podemos sealar las oportunidades que se dan desde el

Gobierno a nuevos emprendimientos, facilitndoles el ingreso al crdi-
to a tasas bajas y con facilidades de devolucin.
Otras fuentes de financiacin no tradicionales pueden ser, por ejem-

plo, inversores ngeles (grupos de personas que invierten en empresas
que acaban de nacer a cambio de participacin), concursos de empren-
dimientos, crowdfunding, entre otras.
Pero tengamos en cuenta algo importante: una vez que el emprendi-

miento comienza a funcionar y completa el crculo comercial (compra,
venta, cobro de ventas y pago de proveedores), no hay mejor forma de
financiamiento que por medio de los propios recursos, generados por
el negocio.
El negocio debe generar ingresos que cubran los costos y dejen un

margen de ganancia. Las ganancias que vuelven a reinvertirse en el
negocio constituyen la forma de financiamiento ms saludable.
Capacidad operativa: cunto puedo hacer?

Cada emprendimiento determinar su posibilidad de produccin de
bienes o prestacin de servicios, en funcin de:
La demanda identificada;
La mano de obra disponible, es decir, hay que tener en cuenta las horas de
trabajo que tengo libres para producir y vender el producto
o servicio que voy a ofrecer;
Las maquinarias y/o tecnologas disponibles;
La estacionalidad de la actividad (por ejemplo, si estamos pensando en poner
un criadero de chanchos, al ao se tiene 1,5 partos, por parto 10,5 lechones y
el periodo de gestacin es de tres meses, tres semanas y tres das, debemos
identificar estos tiempos en donde el ritmo de la actividad ser bajo hasta
tanto tengamos las pariciones)
El tipo de producto o servicio;
La frecuencia de compra de los clientes;
El tiempo que nos requiere producir, vender, administrar nuestro producto o
servicio. Por ejemplo, si nuestro emprendimiento es una panadera, producir
100 kilogramos de pan nos lleva tres horas.
Adems, debemos disponer de dos horas al da para comprar harina, levadura
y sal (es decir, nuestros insumos) y, luego, a lo largo de cuatro horas, vender la
produccin del da.
Podemos hacer una proyeccin mensual de ventas de las unidades

que estimamos producir mensualmente, teniendo en cuenta los
factores identificados anteriormente por cada producto o servicio que
ofreceremos:
q=cantidad de producto o servicio
Por ejemplo
En un emprendimiento textil, de produccin y venta de ropa, debe-

mos producir en los primeros meses un stock, es decir, una cantidad
mnima de productos que ofreceremos. Es probable que hasta poner
en marcha el negocio, no tengamos ventas.
Cunto puedo vender?

Debemos determinar nuestra proyeccin de ventas, que depender del
tipo de actividad. Siguiendo con el ejemplo anterior, si durante los tres
primeros meses estuvimos produciendo, a partir del cuarto mes pro-
yectaremos nuestras unidades vendidas, ya que tendremos un stock
de ropa para vender.
Proceso productivo: cmo lo hago?

El proceso productivo son todas las actividades requeridas para elabo-
rar un producto o brindar un servicio. Un ejemplo grfico te ayudar a
entender los procesos.
Para un emprendimiento que fabrica muebles:
Conceptos bsicos de seguridad e higiene

La seguridad e higiene en el trabajo son normas que implementa-
mos para prevenir accidentes. Para ello, deben observarse todas las
posibilidades de riesgo, y las situaciones donde debemos actuar con
extrema responsabilidad.
El uso de los elementos de seguridad es de gran importancia y valor
para nuestro bienestar. Segn la tarea que se realice, deben utilizarse
diferentes elementos de proteccin, relacionados directamente con la
seguridad laboral: guantes, gafas, zapatos, sogas de seguridad y ves-
timenta apropiada para cada tarea a desarrollar.
La utilizacin apropiada de elementos de seguridad contribuye a mejo-

rar nuestro desempeo diario y a preservar nuestra integridad fsica.
De esta manera, se contribuye a mejorar el ambiente laboral y prevenir
enfermedades y lesiones, en el marco de la implementacin de medi-
das eficientes.
Puede implementarse un programa de capacitacin, orientado a ob-
tener el compromiso de todos los que trabajan en nuestro emprendi-
miento, a fin de disminuir los accidentes. Las principales dificultades
que encontraremos estn relacionadas con cambios de conducta, h-
bitos y costumbres.
Por ejemplo, si un bar rellena botellas de gaseosas con productos de
limpieza y no las etiqueta, qu ocurre si, luego, un empleado usa di-
chos envases para servir al pblico, creyendo que es gaseosa? Aten-
cin! esto puede llevar a la intoxicacin de algn cliente.
Gestin: cmo llevo mis cuentas?

Ingresos. El ingreso estar dado por las ventas del producto o ser-
vicio que ofrecer nuestro emprendimiento. A continuacin, veremos
cmo calcularlo rpidamente:
El ingreso por ventas estar dado por: las cantidades vendidas o servi-
cios prestados por el precio unitario del producto o servicio.
Ingresos por Ventas:Cantidad*Precio
Para determinar el primer trmino debemos tener en cuenta cul es

nuestra capacidad operativa y de venta, tema que vimos en puntos
anteriores. Nos quedara entonces determinar el precio de nuestro
producto o servicio; hacerlo bien es importante, ya que el precio que
fijemos determinar, entre otras cosas, la competitividad del producto
o servicio, su aceptacin en el mercado y el margen de ganancias.
Todo parece imposible

hasta que se hace
Nelson Mandela
Determinacin del precio. El precio es el valor en dinero que tie-

ne un bien o un servicio. Para fijar correctamente el precio tendremos
en cuenta algunos puntos:
El objetivo que perseguiremos con el precio a fijar: debemos tener

en cuenta si fijaremos precios bajos para ganarle clientes a nuestra
competencia y penetrar en el mercado o, bien, maximizar las ga-
nancias o identificar nuestro producto con la mxima calidad, por lo
que tendremos que fijar precios ms elevados.
Analizar el comportamiento de la demanda ante cambios en los

precios. Por ejemplo, si variamos el precio de un producto de pana-
dera (aumentamos el pan) lo notaremos en nuestra demanda, ya
que los clientes irn a otra panadera a comprarlo ms barato. Por
el contrario, en productos ms exclusivos, donde los clientes ponen
a prueba su fidelidad, el precio no influir en las ventas.
Anlisis de la competencia: debemos ver los precios que determi-

nan los que venden productos similares al nuestro o que cumplen
la misma funcin.
Conocer nuestros costos: es importante que tengamos en claro cul

es la estructura de costos de nuestro producto (fijos y variables)
para que sepamos hasta qu punto podemos disminuir el precio
como estrategia de mercado, sin incurrir en prdidas. Adems, nos
permitir saber en qu parte del proceso podemos reducir algunos
costos.
Es importante que estemos alertas a los cambios que existan en

alguno de estos componentes, para poder adecuar rpidamente el
precio a las necesidades de nuestro emprendimiento.
Gastos o costos. Son todas las salidas de dinero necesarias para

producir y comercializar los productos. El costo total de un producto o
servicio est formado por costos fijos y variables:
Costos fijos: son los necesarios para Costos variables: son aquellos que
que el emprendimiento pueda funcio- cambian ante un aumento o disminu-
nar. Estos costos son los que no va- cin de las unidades producidas, los
ran (o varan muy poco) ante un au- servicios brindados y las ventas de un
mento o disminucin de las unidades negocio. Por ejemplo, continuando con
producidas y vendidas. Por ejemplo, si el ejemplo de la panadera, debemos
tenemos que alquilar un local para po- comprar sal, harina, levadura, etc. La
ner nuestra panadera, tendremos que cantidad depender de la produccin
pagar mensualmente una suma de di- de pan.
nero, independientemente de si vende-
mos o no pan. Ms adelante ampliaremos el tema del
precio, en el apartado C de Concretan-
do, Las 4 P.
Tener en claro nuestros costos no Mi plan de accin. De la misma manera, que un ingeniero hace
slo nos permite hacer un clculo planos para construir un puente, nosotros debemos disear un plan
de la rentabilidad del negocio sino, de accin para indicar el camino de nuestro emprendimiento. Un plan
tambin, nos sirve como herramien- de accin marca los pasos o caminos a seguir, para lograr los objetivos
ta para fijar los precios de los bienes planteados y, a su vez, divide los objetivos grandes en varios peque-
y servicios, y establecer estrategias os para que puedan alcanzarse en un plazo ms corto y con menos
de precios, con la finalidad de hacer esfuerzo.
frente a la competencia.
A su vez, en el plan de accin quedarn definidas las tareas que de-
ben realizarse para lograr esos pequeos objetivos: quines sern los
responsables, en qu plazo de tiempo especfico y con qu monto de
recursos asignados.
Para desarrollar un plan de accin eficiente debemos tener en claro

los siguientes puntos, que ya definimos anteriormente:
Qu se quiere alcanzar (objetivos).

Cunto se quiere lograr (metas).
Establecer un cronograma de actividades.
Establecer responsables para cada tarea.
Establecer recursos necesarios (monetarios y materiales).
Evaluar los resultados.
Cundo empiezo a ganar con mi emprendimiento?

(flujo de fondos y punto de equilibrio)
Para poder responder a esta pregunta, veremos algunas herramien-
tas:
Flujo de fondos: son las entradas y salidas de dinero en un perodo

determinado. Se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en
el emprendimiento a lo largo del tiempo.
Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar las necesidades

de dinero y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones
riesgosas en la marcha del negocio. Es importante destacar que esta
proyeccin debe tener en cuenta en qu momento ingresa dinero y en
qu momento se producen las salidas o pagos. Puede realizarse para
todo el ao (mensualmente) o por perodos ms largos y con diferen-
te grado de detalle.
Para armar un flujo de fondos tomamos como ingresos las proyeccio-

nes de ventas (que vimos anteriormente, en base a nuestra capacidad
operativa y la demanda potencial) y se le restan, ajustados bajo un
mismo criterio temporal, los costos asociados de estas operaciones.
As se obtienen los resultados de la actividad del emprendimiento. Lo

esperable es que los resultados sean siempre positivos, salvo que no
lo fueran en todos los meses por causa de la estacionalidad, que se

pudiese compensar.
Durante la construccin del flujo de fondos se van revisando las
definiciones previas. Este es el momento de evaluar en trminos de
costo-beneficio las distintas alternativas, y hasta de replantear el
proyecto si en algn caso los resultados muestran que el mismo no
es viable.
En el flujo de fondos se le resta a los ingresos los gastos generados
para ese mismo mes. Este resultado podr ser positivo o negativo.
Veamos un ejemplo, una panadera vende mensualmente un importe

que aparecer en la fila Ingresos, y tiene como salida de dinero los
gastos y costos (como compra de la materia prima, alquiler, luz, etc.).
Si hacemos la cuenta, nos encontramos con el resultado mensual.
Lo mismo es lo que hace Pedro -un padre de familia- para controlar

sus salidas y entradas de dinero. Todos los meses llevar un control
de sus ingresos (es empleado de una fbrica que recibe un sueldo) y a
ese importe le descontar todos los gastos que paga: luz, gas, escuela
de la hija, comida; la diferencia entre las entradas y salidas es la dis-
ponibilidad de dinero que tiene. Pedro todos los meses ahorra el saldo
para usarlo en aquellos meses en donde sus ingresos son ms bajos
que sus egresos.
Punto de Equilibrio
Nos indica el nivel de produccin y venta mnima que deberamos tener
en nuestro emprendimiento para cubrir todos los costos (tanto los fi-
jos como los variables). Es decir, que produciendo y vendiendo la canti-
dad que indica el punto de equilibrio, nuestra utilidad sera cero. Dicho
con otras palabras, por encima de ese volumen de ventas, el negocio
generara ganancias y por debajo se produciran prdidas.
La frmula del punto de equilibrio en unidades es la siguiente:
Punto de equilibrio=(Costo Fijo Total)/(Precio de venta-Costo Variable)
Supongamos que el dueo de un negocio que elabora tortas, quiere

averiguar qu cantidad tiene que vender para cubrir lo que gasta. El
clculo es el siguiente:
Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) =
$15.000,00
Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos
directos) = $40,00
Precio de venta de cada torta = $100,00
Aplicando la frmula, tenemos: 15000,00/(100,00-40,00)=250 unidades
O sea, este emprendimiento debe vender 250 unidades (tortas) para no

perder ni ganar. Sale hecho!
Controlando la realidad vs. el presupuesto

A medida que vayan transcurriendo los meses y los aos de nues-
tro emprendimiento, tendremos que ir comparando lo real con lo que
habamos planificado, para analizar desvos, redireccionar recursos e,
incluso, replantearnos objetivos.
52 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - C de Concretando
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - C de Concretando 53
C de CONCRETANDO
Introduccin
Esta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra C, est vin-
culada con la palabra concretar. Es el ltimo eslabn de la cadena que
todo emprendedor debe transitar hasta la puesta en marcha de su
emprendimiento.
Si consideramos que un emprendedor es aquella persona que se es-
fuerza por hacer sus sueos realidad o hace que las cosas sucedan, es
hora de concretar, disear, decidir, planificar y, por qu no, actuar.
Este es un paso muy importante y significa empezar a materializar
nuestra idea.
Del dicho al hecho hay un gran emprendedor
Ya transitamos por la actitud y la bsqueda. Obtuvimos la informacin

necesaria sobre el entorno de nuestro futuro emprendimiento; cono-
cimos cmo se comporta el mercado y su demanda, las inversiones
que necesitamos hacer. Tambin estimamos los ingresos y conocimos
nuestros costos, el proceso productivo y las cuestiones legales y tribu-
tarias necesarias para iniciar nuestra actividades.
Lleg la hora de definir algunas cuestiones sobre el marketing. Esto

implica determinar cmo ser el o los productos que vamos a vender,
a qu precios lo vamos a hacer, qu publicidad desarrollaremos para
que nos conozcan nuestros futuros clientes y dnde los venderemos.
Tambin veremos qu pasos debemos seguir para comenzar a contac-

tar y persuadir a nuestros clientes.
Aprenderemos a distinguir y elegir el tipo de cliente al cual nos orien-

taremos y cmo debemos organizar y planificar la comercializacin.
Por ltimo, analizaremos los emprendimientos que compiten con

nuestro producto o servicio, y evaluaremos las formas de diferenciar-
nos de ellos a travs de la atencin de calidad al cliente, la innovacin,
la eficiencia, entre otros.
En esta parte del ABC Emprendedor, vamos a explayarnos sobre cada

una de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas para
concretar y poner en marcha nuestro emprendimiento.
LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Comencemos con el marketing. Esta herramienta es de gran utilidad

para definir cmo vamos a empezar a vender nuestros productos o
servicios.
Qu son las 4 P?
Cuando hablamos de estrategias de marketing hacemos referencia a
las 4 P. Son las cuatro estrategias bsicas del marketing o, como se
dice comnmente, el mix de marketing: Producto, Precio, Plaza (o dis-
tribucin), y Promocin. Es decir, son todas las decisiones importantes
que vamos a tomar en relacin al marketing del producto o el servicio
que vamos a vender.
Hablar de estrategia de marketing implica pensar cmo vamos a sa-
tisfacer a nuestros clientes y, al mismo tiempo, obtener ganancias.
Para esto, disearemos un mix de marketing ptimo.
Recordemos que el eje central es siempre nuestro cliente y para l

vamos a planificar la mezcla adecuada de las 4 P.
La estrategia de marketing exige combinar estos cuatro factores de

manera tal que nuestro producto se venda sin inconvenientes. Las 4
P conforman un sistema. Por lo tanto, si una de ellas falla, lo harn
todas.
Por ejemplo
Una remera de una marca reconocida, de excelente calidad, con publi-

cidad grfica en las mejores revistas nacionales, de venta slo en loca-
les exclusivos, pero con un precio demasiado bajo, seguramente no se
vender porque generar desconfianza en el cliente. En este caso, la
variable Precio est desfasada de las otras P.
Si esta misma remera se vende a un precio acorde (tanto al producto
como a la marca) pero en supermercados e hipermercados, cul sera
el resultado? El producto tampoco se vendera, porque el cliente no es-
pera encontrar una remera de marca en estos sitios. En este segundo
ejemplo, la variable desfasada es la Plaza.
Conclusin: las 4 P deben estar planificadas en forma coherente y

coordinada entre s, y tener en cuenta a los clientes. Si una P cambia,
el resto tambin deber ser modificado.
Ahora, veamos cada P por separado:

Producto, Precio, Plaza (o distribucin) y Promocin.
PRODUCTO: la estrategia de producto

Qu es un producto? Es todo bien o servicio que tiene por finalidad
solucionar un problema, satisfacer una necesidad o un deseo de un
grupo de clientes.
Producto Un producto debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo
que est destinado a satisfacer una necesidad de los clientes. Por
ejemplo, para satisfacer la necesidad de alimentacin, vendemos car-
ne, frutas y verduras.
Un servicio, es un producto? En algunos casos, es difcil diferenciar
si un servicio es o no un producto. Pero s, tambin es un producto.
Veamos lo siguiente:
El producto puede ser:

Tangible: significa que podemos reconocerlo fsicamente, verlo y to-
carlo. En otras palabras, presenta aspectos exteriores particulares. Por
ejemplo, un auto, una cmara de video, una lata de sardinas, una com-
putadora, una licuadora, una bicicleta, un libro. Todos estos son bienes
Servicio denominados productos.
Intangible: son aquellos productos que no tienen forma; no los pode-

mos ver, tocar ni probar. Por ejemplo, un viaje en colectivo, un corte de
pelo, una estada en un hotel, una atencin mdica, el arreglo de una
computadora, una cuenta en un banco, un curso de capacitacin, un
seguro de vida o una causa caritativa que recoge fondos. Todos estos
tambin son productos pero se denominan servicios.
En sntesis, podemos decir que un producto es todo aquello que pueda

venderse, ya sea como objeto fsico, servicio, persona, lugar u organi-
zacin.
Al momento de definir la P de Producto, debemos responder las

siguientes preguntas:
Cmo ser nuestro producto o servicio?

Qu caractersticas tendr? (sabor, color, forma, peso, etctera)
Qu calidad tendr?
Qu diseo tendr?
En qu tamaos lo haremos?
Qu variedad venderemos?
Qu marca tendr? Tendr un logotipo, un eslogan...?
Ofreceremos algn servicio extra? Como servicios de post-venta,
1 Envase es todo aquello que sirve para contener un garantas, envos a domicilio, entre otros.
producto. Puede estar compuesto por papel, cartn,
vidrio, madera. De qu manera nos vamos a diferenciar de nuestra competencia?
Cmo ser su envase o envoltorio?
De envases y packaging
La forma en que se presenta y entrega un producto en una decisin

importante que afecta toda la estrategia de marketing.
Imaginemos si decidimos lanzar una lnea de cosmticos: es muy di-
ferente el impacto en nuestro pblico de botellas artesanales de 100
cm3, que botellas de plstico de 1 litro.
Frascos, bolsas, etiquetas, cajas, envoltorios, formas de presentacin
son parte esencial de un producto. Pero tambin los servicios tienen
su packaging.
Por ejemplo, una agencia de viajes puede entregar a sus pasajeros un
mapa del destino en un estuche con el logo del emprendimiento. Un
arquitecto puede mostrar sus planos en carpetas especiales disea-
das para este fin.
La forma en que el cliente se lleva el producto es, a veces, un ele-
mento diferenciador, adems de un gran portador de la imagen de tu
emprendimiento. Las bolsas de ropa de moda suelen ser resistentes
y un objeto de atraccin tan potente como el producto que contienen.
Los papeles de regalo, moos, cintas tambin pueden ayudar a dife-
renciar tu negocio.
Para decidir cmo vas a entregar tu producto, ten en cuenta el costo
de estos envoltorios ya que pueden ser muy altos y no siempre valo-
rados por las personas que nos van a comprar.
La marca
Cuando definimos la P de Producto, tambin
debemos tener en cuenta tres aspectos: el nombre de la
marca, su eslogan y logotipo.
1) Marca. Es el nombre que llevar el emprendimiento, lo que le

dar identidad y marcar su personalidad.
Por ejemplo, Pastas Abuela Mara.
La marca es cualquier seal distintiva que indica quin fabric el bien
o servicio, o quin lo vende. Nos ayudar a diferenciarnos de la compe-
tencia en la mente de las personas.
Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos tomar-
nos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado en su
eleccin, ya que no puede cambiarse de un da para el otro. Adems,
una vez establecido en el mercado es muy complicado y costoso ha-
cerlo.
2) Isologotipo. Es la parte de la marca que puede reconocerse visual-

mente. Ayuda a su identificacin visual. Por ejemplo, la C de los su-
permercados Carrefour.
Ms info en el apndice
Si quers conocer cmo elegir un nombre de marca, un eslogan y un logotipo para tu emprendi-
miento, te invitamos a consultar en el apndice el siguiente apartado: La marca
3) Eslogan. Es una frase de gran importancia que ayuda a completar el

mensaje trasmitido por la marca. Su uso es ideal cuando una marca es
nueva en el mercado. En muchos casos, ayuda a aclarar qu es lo que
hace nuestro producto, marca o emprendimiento.
Esta frase suele acompaar el nombre de la marca para ayudar a rela-
cionarla con algn concepto en especial. Por ejemplo, el eslogan de los
supermercados Carrefour: Precio ms bajo.
PRECIO: las estrategias de precio

4892.5
Qu es el precio? Es el valor en dinero que tiene un bien o un servicio.
Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el
nico que genera ingresos para nuestro emprendimiento. Las dems
P, en tanto, generan costos.
Debemos tener en cuenta que un precio alto o bajo produce diferen-

tes reacciones psicolgicas en el consumidor, ya que es inductor de
calidad. En otras palabras, cuando no conocemos un producto y tiene
un precio alto, tendemos a pensar que es de buena calidad. Ocurre lo
contrario con un precio bajo.
Por eso, cuando pensemos la estrategia de precio, debemos tener en

cuenta:
Los precios que colocan otros emprendimientos similares en el sec-

tor (principalmente, de la competencia y de los productos o servicios
sustitutos).
Los costos que tenemos al producir y distribuir.
El margen de ganancia mnimo para cubrir nuestra inversin.
Las estrategias de marketing adoptadas.
La posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una
entrada rpida en el mercado.
Al momento de definir la P de precio, debemos responder las si-

guientes preguntas:
Qu precios vamos a poner?

Qu precio est dispuesto a pagar nuestro potencial cliente?
Cmo ser nuestro precio con respecto al de la competencia directa?
Qu margen de ganancia tendremos?
Tendremos precios de lista y de contado - efectivo?
Qu forma de pago recibiremos? Efectivo, cheque, tarjetas de
crdito y dbito.
Otorgaremos algn tipo de crdito especial de la casa?
Haremos algn tipo de descuento o atencin? A quines?
Por qu motivos haremos estos descuentos? Por volumen de com-
pra por ejemplo?
PROMOCIN: la estrategia promocional

Qu es la promocin? Es la comunicacin
que establecemos con nuestros clientes,
intermediarios, proveedores, etc. Consiste
en hacer conocer nuestro producto o ser-
vicio a travs de publicidades y promociones.
Ya sabemos que de nada sirve vender un buen producto con un
excelente precio si nadie nos conoce. Cuando somos nuevos,
siempre es recomendable hacer algn
tipo de publicidad. De manera tal que en nuestro barrio, comunidad
o ciudad conozcan qu estamos vendiendo.
Esta comunicacin puede realizarse a travs de: publicidad, promocin
de ventas, publicidad no paga, ventas personales, esponsoreo de even-
tos, marketing directo, entre otros.
Cuando definamos la P de promocin, debemos responder las si-

guientes preguntas:
Cmo haremos conocer nuestros productos?

Dnde haremos publicidad y promocin? En toda la provincia? En
toda la Ciudad de San Luis? En determinados barrios?
Qu medios de comunicacin utilizaremos? Radio, TV, Internet
(pgina web, blogs, redes sociales, etc.), diarios, revistas, folletos en la
va pblica, afiches en locales de venta...?
En qu momentos y con qu frecuencia haremos los anuncios?
Todos los das, algunas semanas, a principio de mes...?
Cul ser el mensaje publicitario? Queremos informar slo sobre el
producto o tambin persuadir para que nos compren? Importante: al
principio siempre debemos informar qu vendemos.
Haremos promocin de ventas en la va pblica, en centros comer-
ciales...?
Entregaremos folletos, afiches, tarjetas personales u otra publicidad
grfica?
Haremos alguna actividad de relaciones pblicas? Como participar
de congresos, ferias, exposiciones del rubro, esponsoreo de alguna ac-
tividad deportiva, educativa y dems.
Nos podemos unir con alguna otra empresa o emprendimiento para
potenciar la difusin de nuestro producto?
Podremos intensificar la promocin de ventas mediante concursos,
regalos y otros incentivos?
Si quers conocer cmo hacer publicidad en Internet, te invitamos a consultar en el apndice los
siguientes apartados:
- Consejos para aprovechar Internet en tus negocios.
- Publicidad en Facebook: consejos para gastar casi nada y lograr casi todo.
PLAZA: la estrategia de distribucin (o canales de dis-

tribucin)
Qu es la plaza? Es el elemento del mix que utilizamos para conse-
guir que el producto llegue satisfactoriamente a nuestro potencial
cliente.
Son las rutas que escogemos para hacer llegar nuestros productos
(bienes y servicios) a los clientes, y consisten en uno o ms interme-
diarios (mayoristas y minoristas).
Por ejemplo, si vamos a vender pan, facturas y galletas, tendremos
que decidir si comercializaremos nuestra produccin a despensas,
kioscos, a supermercados o, directamente, al consumidor final.
Cuando definimos la plaza debemos lograr que el producto llegue al
lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones ade-
cuadas.
Se puede construir
la mejor trampa para ratones,
pero si no est en el lugar correcto
y en el momento oportuno,
no le servir a nadie
Ratatouille
Por eso, cuando definamos la P de plaza, debemos responder las

siguientes preguntas:
Por qu canales se vender el producto? Venderemos directa-

mente al pblico o necesitaremos intermediarios? Es decir, utilizare-
mos canales directos o indirectos (con intermediarios)?
De qu manera vamos a distribuir nuestro producto? Cmo se lo
acercaremos al cliente?
Venderemos en un local propio o lo distribuiremos en otros locales
de la ciudad?
Si decidimos apostar a un local propio o alquilado, dnde estar
ubicado? Por qu estar ubicado en esa zona? Cmo ser el local?
Cmo estar acondicionado, decorado...? Por ejemplo, un emprendi-
miento de servicios puede desarrollar un entorno fsico ms atractivo
en el cual prestar su servicio.
Qu canales de distribucin utilizaremos? Mayoristas o minoris-
Ms info en el apndice tas como supermercados, despensas, kioscos...?
Si quers conocer cmo elegir un local, te invi- Cmo se exhibir nuestro producto en el negocio? Tendremos
tamos a consultar en el apndice el siguiente
apartado:
exhibidores especiales, vidrieras, etc.?
Qu cobertura haremos? Venderemos en la Ciudad de San Luis,
-Cmo elegir un local para mi negocio localidades aledaas o barrios especficos?
Cmo transportaremos nuestro producto? Ofreceremos servicio
de delivery?
Errores ms frecuentes en la
estrategia comercial
Los errores ms comunes surgen de tomar decisiones sin haber he-
cho un correcto estudio de mercado. La mayora de las veces implican
equivocaciones como:
No tener definido claramente quines son los clientes.

Disear un mix de marketing con alguna o varias de las P desfa-
Acepta la responsabilidad
sadas. Por ejemplo, fijar un precio con independencia del resto de las
variables de marketing mix, sin considerar que es un elemento clave en de hacer tus
sueos realidad
la estrategia de posicionamiento del mercado.
Colocar en las encuestas preguntas intiles para el propsito bus-
cado.
No haber identificado la capacidad de compra del cliente.
Inventarse la fraccin de mercado sin una estrategia clara para lo-
grarlo.
No dimensionar los niveles de venta de los competidores. No deter-
minar las condiciones de venta en el sector. No saber quin es el clien-
te, por qu compra, dnde compra, cmo compra, cundo compra No
saber quin es la competencia, qu hace, qu estrategias tiene...
Estimar las ventas a partir de la capacidad operativa.
Introducir simultneamente muchas lneas de productos.
Ahora a trabajar!
Te anims a identificar las cuatro P de tu propio emprendimiento?
PRODUCTO Qu vas a vender?

...................
............
PRECIO Qu precios va a tener?

...................
.........
Bibliografa utilizada:
PLAZA Dnde y cmo lo vas a vender? +
................... - Aaker, David A. Captulos 1 y 8. En Gestin del valor
de la marca: capitalizar el valor de la marca. Editorial
............ Daz de Santos, Madrid, 1994.
PROMOCIN Cmo lo vas a promocionar? Cmo te vas a hacer - McCarthy, Jerome. Captulo 13: Gerencia de produc-
tos y desarrollo de nuevos productos. En Comerciali-
conocer? zacin. Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
...................
............ - Wilensky, Alberto. Captulo 7: Poltica de marcas.
En Poltica de negocios. Editorial TESIS S.A. Buenos
Aires, 1993.
- Wilensky, Alberto. Captulo 3: Nombre de la Marca

y Captulo 4: Simbologa de la marca. En La promesa
de la marca. 3 edicin, Buenos Aires, Temas Grupo
2 Posicionamiento es el lugar que una marca, ocupa en la mente de las personas. Editorial, 2003.
PROCESO DE VENTA
Una vez definidas las 4 P, vamos a detallar las fases del proceso de
venta, es decir, los pasos a seguir para comenzar a vender:
EXPLORAR
La fase de exploracin es el primer paso del proceso de venta y consis-
te en la bsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que an
no son clientes de nuestro emprendimiento pero que tienen grandes
posibilidades de adaptarse al producto o servicio que brindamos.
La exploracin involucra un proceso de dos etapas:
1) Identificar a los clientes potenciales. En esta etapa, responderemos

una pregunta clave: quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hacerlo podemos acudir a diversas fuentes, por ejemplo:
Referencias de los clientes actuales;

Referencias que se obtienen en reuniones con amigos,
familiares y conocidos;
Emprendimientos o empresas que ofrecen productos
o servicios complementarios;
Informacin obtenida a partir del seguimiento de los
movimientos de la competencia;
Grupos o asociaciones;
Diario, TV y radio;
Entrevistas a posibles clientes.
2) Elaborar una lista de clientes que pueden resultar interesantes. Una

vez que los hayamos enumerado y calificado, tendremos que armar
una nueva lista. En esta oportunidad, los ordenaremos de acuerdo a su
importancia y prioridad para nuestro emprendimiento.
Existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de
clientes que pueden resultar interesantes. La diferencia radica en que
la primera est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero
no necesariamente pueden permitrselo (por falta de recursos o ca-
pacidad de decisin). En cambio, la segunda lista est compuesta por
posibles clientes que tienen la necesidad y, adems, pueden permitirse
la compra, como as tambin son congruentes con lo que nosotros po-
demos ofrecer.
En este punto, lo que estamos desarrollando es la bsqueda de infor-

macin para apuntar y dar en el blanco: una cosa es disparar 100
flechas al aire (seguro una voy a acertar); pero si me acomodo,
me preparo, apunto y tiro seguramente ser ms efectivo.
ACERCAMIENTO PREVIO
Luego de elaborar la lista de posibles clientes, ingresamos a una nue-
va fase: el acercamiento previo. Este consiste en la obtencin de infor-
macin ms detallada de cada cliente y la preparacin de la presenta-
cin de ventas adaptada a las caractersticas de cada uno.
El acercamiento implica:
1) La investigacin de las particularidades de cada cliente. Esta con-

siste en buscar informacin ms especfica. Por ejemplo, qu tipo de
cliente es (particular o empresa); qu productos usa actualmente, mo-
ARRIESGATE!
no te quedes con las ganas.
tivos por los que usa productos similares y qu piensa de ellos, etc.
Este tipo de investigacin se puede realizar mediante un llamado te-

lefnico previo a la visita, de forma tal que en el momento de presen-
tarnos personalmente dispongamos de toda la informacin requerida
para nuestra presentacin.
Pero, cmo se arma esta presentacin para el cliente?
Podemos hacer una carta de presentacin. En ella le contaremos

al cliente quin somos y qu hacemos.
Podemos acercarle una tarjeta personal de nuestro emprendimiento,
donde le contemos de manera sinttica qu hacemos y cmo puede
contactarse con nosotros.
Podemos acercarle un folleto de nuestro emprendimiento. Si elegi-
mos esta opcin, debemos incluir el nombre de nuestro proyecto, la
direccin, telfono y una lista de los servicios que ofrecemos.
2) Elaboracin del presupuesto

Una vez que visitamos a nuestros clientes, cmo les pasamos nues-
tros precios? La respuesta es siempre mediante un presupuesto for-
mal.
Por qu es importante el presupuesto comercial? Es un documento-
que refleja todas las condiciones y despeja cualquier tipo de duda al
comprador. Un presupuesto comercial debe considerar los siguientes
tems:
N de presupuesto Forma de pago Ms info en el apndice

Fecha de emisin Tiempo de entrega
Forma de entrega (si incluye flete o Si quers conocer cmo disear una carta de
Cliente
presentacin, tarjeta y folleto, te invitamos a
Contacto el cliente debe retirarlo de nuestro
consultar en el apndice los siguientes apar-
Descripcin del producto que emprendimiento) tados:
ofrecemos Garanta o tiempo de prueba del
Cantidad (unidad de medida) producto - Consejos para armar una carta de presenta-
Condiciones que se consideran para cin
Precio Unitario (aclarar si la
una potencial devolucin - Qu no pods olvidar cuando dises tu tar-
condicin incluye o no IVA e jeta de presentacin
Ingresos Brutos) Fecha de mantenimiento de la oferta - Cmo armar un folleto
IMPORTANTE:
El presupuesto es un documento formal; por lo tanto, los tiempos y
montos que establecimos actan como promesa al cliente.
SEGUIMIENTO
Una vez que enviamos el presupuesto de manera formal, qu debe-
mos hacer? Esperar que el cliente nos llame? No! Por lo contrario,
debemos hacer un seguimiento de los presupuestos enviados. Esto
no significa llamar al cliente tres veces en un da perodependiendo
de cada tipo de negocio, es recomendable comunicarse con l y con-
sultarle. Este paso es muy importante, ya que seguramente el cliente
averiguar precios con nuestra competencia.
Problemas con el presupuesto?

Si entregaste varios presupuestos pero todava no obtuviste una res-
puesta de tus clientes, te invitamos a consultar en el apndice el si-
guiente apartado: Anlisis de los competidores.
ENTREGA Y COBRANZAS
Felicitaciones! El cliente acept el presupuesto. Y ahora?
En este momento, llegamos a una de las partes ms importantes

del proceso comercial: la materializacin de nuestras promesas. Por
medio del presupuesto prometimos que bamos a entregar un bien
o servicio en tiempo y forma. Es importante entender que el cliente
est esperando el producto o el servicio en el momento que nosotros
prometimos, ni antes ni mucho menos despus.
El cliente pone a nuestra disposicin todo un aparato para recibir el

producto. De igual modo, deja de hacer muchas cosas para que noso-
tros le brindemos el servicio. Por tal motivo, si vamos a llegar una hora
ms tarde, no podemos ir o no llegamos con la produccin, debemos
avisarle con varios das de anticipacin y pactar una nueva fecha de
entrega.
Ahora bien, entregamos nuestro producto o prestamos nuestro ser-
vicio de manera correcta. Podemos contar con la suerte de que nos
paguen en el acto, pero si esto no sucede? Tranquilo, no es algo anor-
mal en los clientes. Pero como las empresas deben cumplir circuitos
de pagos, tenemos que estar atentos y realizar un seguimiento de la
cobranza. Pablo Picasso
IMPORTANTE:
una venta se cierra al momento de concretarse la cobranza.
SERVICIO DE POSVENTA
Este servicio tiene por objetivo asegurar la satisfaccin e, incluso, la
complacencia del cliente.
En esta etapa, podemos dar un valor agregado que el cliente no espera

pero que puede ocasionar su lealtad hacia nuestra marca o emprendi-
miento. El servicio de posventa cumple muchas veces el rol del mimo
al cliente. Sabemos que est todo bien pero, de igual manera, hacemos
un llamado para verificar el correcto cumplimiento. El cliente lo va a
tomar como un valor diferencial frente a los competidores.
Los servicios de posventa pueden incluir todas o algunas de las si-

guientes actividades:
Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo;

Verificacin de una entrega correcta;
Instalacin;
Asesoramiento para un uso apropiado;
Garantas en caso de fallas de fbrica;
Servicio y soporte tcnico;
Posibilidad de cambio o devolucin, en caso de no satisfacer las ex-
pectativas del cliente;
Descuentos especiales para compras futuras.
Una posibilidad es que hayamos entregado varios presupuestos, reali-

zado el seguimiento correspondiente pero que, aun as, nuestros clien-
tes no nos hayan elegido. Qu puede estar pasando? Si realmente
necesitan de nuestro producto, quizs exista un competidor que rea-
lice algo muy similar a nosotros. Por tal motivo, resulta importante
analizar nuestra competencia.
TIPOS DE CLIENTES
Ya analizamos las 4 P del marketing, donde vimos cmo es nuestro
producto, a qu precio lo comercializaremos, a qu cliente lo vende-
remos y cmo vamos a comunicarnos con ellos. Ahora es tiempo de
identificar la tipologa de clientes.
A grandes rasgos, podemos definir dos tipos:
1)Emprendimiento - Emprendimiento. Se define de esta manera a los

Supermercado
emprendimientos que le venden a empresas o a otros emprendimien-
tos (clientes). En este caso, el cliente compra un producto para trans-
formarlo o revenderlo al consumidor final.
Por ejemplo, una maderera que le vende a un carpintero cedro para
hacer mesas, sillas y bancos.
2)Emprendimiento - Cliente. En este caso, los emprendimientos ven-

den directamente a las personas (consumidor final), es decir, al cliente
Supermercado que no reprocesa el producto para su comercializacin sino quien lo
compra para uso propio.
Por ejemplo, el carpintero que vende en su local esas mesas, sillas y
bancos a una persona particular interesada en renovar los muebles
de su hogar o a un empresario gastronmico que necesita amoblar su
nuevo restaurant.
A no confundir! Muchas empresas pueden ser tambin consumido-

res finales.
IMPORTANTE:
Muchas veces, nos encontramos con que la comercializacin del tipo Em-
prendimiento - Emprendimiento es mucho ms tentadora que la de Em-
prendimiento - Cliente. Si elegimos el primer tipo, debemos tener en cuenta
que cuando una empresa compra nuestro producto o servicio tiene diferentes
requerimientos para cerrar una operacin. Por ejemplo, exige que sus pro-
veedores (es decir, nosotros) estemos formalmente constituidos o pueden
pagarnos con cheques que no se cobran de inmediato.
Una vez que definamos qu tipo de cliente es viable para nuestro em-
prendimiento, no debemos salir a la cancha sin antes tener un orden,
una planificacin previa y un control posterior. Por tal motivo, debemos
tener:
ORGANIZACIN COMERCIAL
As como un equipo de ftbol necesita un orden previo para conseguir
su objetivo fundamental (obtener un ttulo, clasificar para una compe-
tencia internacional o mantenerse en primera divisin), los emprende-
dores necesitamos ubicar a cada jugador en la posicin correcta.
Para ello, debemos dejar por escrito el rol y las tareas que cumpli-
r cada integrante del emprendimiento. Por ejemplo, si tenemos que
producir un determinado producto para entregarlo al cliente al da si-
guiente, no podemos ir todos al banco a hacer un trmite. De lo con-
trario, quin produce? El objetivo de organizarnos es tener el pleno
conocimiento de cmo somos capaces de cumplir ante nuestros po-
tenciales clientes.
Por tal motivo, resulta importante:
Definir un organigrama con tareas y responsabilidades;

Tener pleno conocimiento de nuestros proveedores, clientes y pro-
cesos productivos;
Conocer el estado financiero de nuestro emprendimiento
(no cerrar ventas tentadoras en lo econmico, pero complicadas en lo
financiero);
Conocer nuestro costos (hasta qu punto se puede bajar el precio).
PLANIFICACIN COMERCIAL
Se trata de la base del desarrollo del proceso comercial. Esto implica
planificar acciones de venta en funcin de la seleccin de alternativas
comerciales y de la informacin que hemos recopilado de los diferen-
tes clientes.
Qu debemos hacer? Tomar el listado de los clientes seleccionados y
comenzar el trabajo de persuasin de ventas, ponindonos en contac-
to con ellos para ofrecerles nuestros productos. Pero como sabemos,
no podemos visitarlos a todos de una misma vez.
Por eso, debemos realizar una accin que nos permita cosechar y
sembrar, es decir, visitar clientes y dejar presupuestos; mientras son
evaluados, visitar a otros para tambin dejarles nuestra propuesta.
Cuando un cliente nos compra, no debemos atenderlo pura y exclu-
sivamente (cosechar) sino continuar dejando presupuestos para que
nuestro emprendimiento siga creciendo (sembrar).
Para no confundirnos, tendremos una ficha de las distintas conversa-
ciones y acciones que tuvimos con cada uno de nuestros clientes. De
esta forma, generaremos un historial de relacin, que nos permitir
reunir toda la informacin necesaria para realizar un correcto segui-
miento.
IMPORTANTE:
que un cliente no nos compre en una primera instancia, no significa
que nunca ms nos va a comprar. Por eso, es importante realizar
este seguimiento.
CONTROL COMERCIAL
Un plan de ventas bien desarrollado debe tener programado su control.
Es decir, debe tener objetivos a cumplir y poder ser controlado sobre la
marcha para medir su evolucin. De esta forma, sabremos si vamos por
el camino correcto.
ANLISIS DE LOS COMPETIDORES

Si bien ya hablamos de nuestra competencia en el captulo B, ahora
que ya tenemos en marcha nuestro emprendimiento es bueno volver a
evaluarla. De hecho, siempre se recomienda tener en la mira a nuestros
competidores directos e indirectos, y nunca dejar de observar qu ha-
cen, qu venden, cmo atienden a los clientes y dnde publicitan.
En medio de toda dificultad, Como decamos, el competidor es todo aquel que logra satisfacer la
misma necesidad que nuestro producto, sea este igual o no. Por ello,
hay una Oportunidad debemos subdividir a la competencia en directa e indirecta. Por ejem-
plo, si tenemos una carnicera, nuestros competidores directos sern
otras carniceras, mientras que nuestros competidores indirectos sern
las polleras, pescaderas y otros.
El competidor no es necesariamente nuestro enemigo en el mercado;
tambin puede ser una fuente de aprendizaje. En este sentido, es til
realizar un anlisis, para conocer los parmetros que maneja en cuanto
a valores, plazos de entrega, forma de pago y otros aspectos. Observar
a los competidores nos permite evaluar si realmente estamos haciendo
las cosas bien, cmo estamos parados en el mercado y ante qu condi-
ciones podemos negociar.
Al momento de realizar un anlisis de nuestra competencia, debemos
observar tanto a las empresas ms importantes como a los empren-
dimientos ms pequeos, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Quines son y qu historia tienen;

Dnde se encuentran geogrficamente ubicados;
Con qu precios se manejan;
Cmo es la calidad de su producto y atencin;
Qu hacen ellos que nosotros no hagamos;
A qu tipos de clientes les venden sus productos;
De qu formas de pago o financiacin disponen;
Su cartera de clientes es atomizada o est centrada en pocos clientes;
Ante qu condiciones pueden bajar los precios;
Defiende su producto o habla mal de los competidores;
Qu valor agregado le dan a su producto;
Por ejemplo, en 2000, Jos Mara Snchez invent las Medialunas del
Abuelos: un negocio basado en la venta de medialunas como mono-
producto. Al poco tiempo, tena 23 competidores. Sin abrumarse, en
cuatro aos lleg a tener 160 franquicias.
Hemos analizado a varios de nuestros competidores y somos cons-

cientes de que ofrecemos un producto similar a un precio acorde. Ade-
ms, geogrficamente estamos ubicados en puntos parecidos pero,
por alguna razn, an no vendemos y ellos s. Esto se puede dar por
una razn: la diferenciacin.
DIFERENCIACIN
No se ajustan al molde,
Si nuestro producto o servicio es diferente en algn aspecto, estare-
son raros, diferentes,...son
mos en ventaja. La diferenciacin radica en ofrecerle al cliente ms
de lo que realmente necesita. Esta accin clave consiste en generar la
diferencia mediante la generacin de propuestas de valor adicionales,
EMPRENDEDORES!!
es decir, un plus que inclinar la decisin al momento de la compra.
Por tal motivo, es importante no descuidar los atributos que al cliente
le aportan valor por fuera del producto fsico en s. Por ejemplo, la
buena atencin, la eficiencia, la rapidez de respuesta, la puntualidad, la
buena presencia, el detalle de los trabajos, la informacin, el llamado
posventa, entre otros.
Qu buscamos por medio de la diferenciacin?
Estimular la preferencia por nuestro producto en la mente del clien-

te. En otras palabras, que cuando el cliente necesite algo, piense pri-
mero en nosotros.
Distinguir el producto de los similares comercializados por la com-

petencia. De esta manera, cuando la competencia se entrometa en
nuestro camino, el cliente nos distinguir.
Por eso, es fundamental tener en cuenta que:

El cliente compra por su necesidad, pero slo paga por la diferencia.
La experiencia de compra comienza desde el primer contacto y no
termina hasta despus de la entrega. De ah la importancia de no des-
cuidar los aspectos que, a pesar de no ser esenciales, pueden hacer
que nuestros clientes elijan a uno de nuestros competidores.
Para evitar esto y poder diferenciarnos de nuestros competidores,

veamos 10 consejos para brindar una atencin de calidad a nuestros
clientes.
Si quers conocer un ejemplo de diferenciacin, te
invitamos +a consultar en el apndice el siguiente
apartado:
- Caso ChocoArroz, un emprendimiento de manual
Los 10 errores ms comunes en la atencin al cliente

Cuando hablamos de atender al cliente pensamos en:
Toda persona que se acerca, independientemente de lo que

pregunte, solicite, compre o no en esta oportunidad.
La persona ms importante de nuestro negocio, ya que

dependemos de l y no a la inversa.
El propsito de nuestro trabajo, no una interrupcin a

nuestro trabajo. Es nuestra razn de ser como organizacin.
Por qu? Porque sin clientes, no hay emprendimientos ni
empresas.
Pero, por qu una buena atencin nos hace diferentes?
Porque es mayor la competencia que existe en todos los

sectores que venden productos y servicios similares. En
este sentido, una buena atencin al cliente es lo que hace
la diferencia.
Porque los clientes estn cada vez ms informados y

exigentes. Conocen sus derechos como consumidores y
la oferta del mercado.
Porque mientras ms costoso es el producto, mayor es la

influencia del servicio brindado as como de la atencin al
cliente.
Conclusin:
Ante la oferta de productos idnticos, los clien-

tes valoran el servicio. Por lo tanto, las empresas
comienzan a competir en servicios ms que en
productos.
Ahora bien, cules son los errores ms comu-

nes en la atencin al cliente?
1) NO TENER UNA ACTITUD DE RECEPCIN
Un cliente ingresa a un negocio; las personas que atienden estn

charlando o muy concentradas en sus computadoras o celulares.
Una de las situaciones ms desagradables como clientes, es entrar a
un negocio y sentirnos absolutamente ignorados. A lo sumo, encon-
trarnos con una persona ocupada detrs de un escritorio, haciendo
caso omiso a nuestra entrada. Enseguida
estoy
Por eso, es importante dar siempre una buena primera impresin. con usted
Algunos consejos:
Interrumpir lo que se est haciendo. Saludar, mirarlo a los ojos y Buenas tardes
sonrer. En que puedo
Decir alguna frase como: En qu puedo ayudarlo?.
Si no podemos interrumpir lo que estamos haciendo, debemos
ayudarlo
tranquilizar al cliente con frases como:
Enseguida estoy con usted.
Si ante la presencia del cliente suena el telfono, es recomendable
excusarse antes de atender: Disculpe, me permite?. Si la conver
sacin promete ser larga, es mejor darle una explicacin y hacerlo
Hasta Pronto
esperar o proponerle llamarlo luego.
Si el cliente ingresa al local mientras se est desarrollando una
llamada telefnica, es importante establecer contacto visual y
sonrer. Luego, hay dos opciones: terminar rpidamente la con
versacin o darle una explicacin e invitarlo a esperar.
Mientras atendemos al cliente, nunca debemos beber, comer o
masticar chicle.
Al momento de despedirlo, debemos tener en cuenta que es la ltima

impresin que se lleva de nuestro emprendimiento. Por tal motivo,
resulta importante recapitular lo hablado, precisar quin hace qu y,
luego, levantarse, estirar la mano derecha, dirigirse hacia la puerta y
acompaar al cliente hasta la salida.
Es recomendable usar expresiones de despedida como: Gracias por
acercarse hasta aqu, Gracias por su confianza o Espero que lo dis-
frute. En cuanto a los saludos, se pueden utilizar las siguientes expre-
siones: Hasta pronto o Buenos das.
2) NO TRANSMITIR LA IMAGEN PERSONAL ADECUADA
Una persona ingresa a un banco para solicitar informacin sobre los

prstamos hipotecarios. Lo recibe una seorita con pelo teido de fuc-
sia y turquesa, uas pintadas de negro y vestida con un jean color ne-
gro, roto y con tachas; un chaleco de cuero con tachas y varias cadenas
en su cuello.
Un adolescente decide hacerse un tatuaje y entra a un local para ave-

riguar precios y diseos. Lo recibe una seorita formalmente vestida,
con traje sastre gris oscuro, camisa blanca y su cabello tomado con
un rodete. Se le acerca al adolescente extendiendo su mano y le dice:
Buenas tardes, seor, en qu puedo servirle?.
Cmo se siente nuestro cliente? Un poco desorientado, no? Y es que

nuestra imagen comunica mucho ms de lo que creemos. Por eso, es
importante dar la imagen correcta en el negocio adecuado. Es decir,
nuestra imagen tiene que coincidir con el estilo de los productos que
vendemos y los clientes que asisten a nuestro negocio.
Algunos consejos:
La vestimenta no slo cubre la necesidad de vestirnos sino, tambin,

habla de nosotros. En realidad, todo habla de nosotros: nuestra tarjeta
personal, el currculum vitae as como nuestros gestos y movimientos.
Cuidar la higiene personal en general: vestimenta, arreglos persona-

les (aros, collares y otros), aroma, aliento, cabello y uas.
3) SOPORTE FSICO Y PGINA WEB, BLOG O FACEBOOK DESCUIDADO
Las apariencias cuentan tanto en nuestro local, sitio web o pgina de

Facebook.
En cuanto al local:
Ventilacin - aromas: el aire enrarecido suele pasar desapercibido

para quien pasa todo el da en el interior de un local. Pero un mal olor
puede ser motivo de mala predisposicin para el cliente que recin in-
gresa. Por eso, es importante pensar en renovar la atmsfera. Si nues-
tro proceso de produccin emite aromas desagradables para el cliente,
debemos ver la manera de ventilar el local y neutralizarlos.
No permitir que alguien fume dentro del local ni en los espacios

donde el cliente no tiene acceso, ya que el olor a cigarrillo siempre se
siente.
Climatizacin del lugar: nuestro cliente no permanecer mucho tiem-

po en el local si hace ms calor o fro que lo debido. Por eso, es impor-
tante asegurar que la climatizacin sea la adecuada.
Iluminacin: por ms que necesitemos ahorrar electricidad, debemos

cuidar que el local est perfectamente iluminado. Una luminaria defi-
ciente transmite mala calidad.
Asientos: el visitante debe poder sentarse para esperar. En este sen-

tido, es necesario prever un nmero suficiente de asientos, de acuerdo

a la cantidad de personas que esperemos al mismo tiempo.
Limpieza: cuando un cliente entra a un local por primera vez, lo obser-

va en detalle como si realizara una inspeccin general. Si no le gusta lo
que ve, lo ms probable es que no compre nada. Entraras a consumir
en un restaurante donde las mesas se vean sucias? Compraras ropa,
medicamentos o cosmticos en un negocio que tenga mostradores
con tierra? La limpieza del local no determina la calidad de sus produc-
tos, pero predispondr al cliente de otra manera.
Orden: el desorden da una impresin de negligencia. Por tal motivo,

resulta imprescindible cuidar el orden de nuestro mostrador o escrito-
rio y nunca comer o beber en ellos.
Msica ambiental: la msica de fondo le da calidad al ambiente. No

debe ser ni muy fuerte ni muy suave. Si prendemos el televisor, debe-
mos cuidar los canales que elegimos.
Aspectos materiales: por regla general, debemos tener al alcance

todo lo que se utiliza en la situacin de recepcin: folletos, carpetas,
prospectos tcnicos, contratos, impresos, agenda, blocs, lapiceras, te-
lfono, computadora...
Folletos y revistas: dado que son frecuentemente manipulados por

los clientes, debemos cambiarlos y renovarlos para mantenerlos en
buen estado. Debe haber una cantidad suficiente, para que todos pue-
dan contar con material de lectura.
Apariencia exterior: es la carta de presentacin de nuestro negocio

y no debe pasar por alto el impacto que puede tener en la opinin del
cliente potencial. No se trata de tener el edificio ms moderno o el
local ms lujoso sino de ofrecer una apariencia agradable.
4) INFORMAR LOS MEDIOS DE CONTACTO DEL

EMPRENDIMIENTO Y, LUEGO, DESATENDERLOS Estar muy atentos cuando nos eti-
quetan en fotos, publicaciones de ter-
De qu medios hablamos? Telfonos, celulares, sitios web, blogs, ceros u otras empresas.
cuentas de Twitter o Facebook. Cuidar nuestra forma de comunicar-
nos.
Una persona se comunica con el celular de una rotisera y atiende el Crear una direccin de correo con el
hijo de los dueos, un nene de cuatro aos que responde que su pap nombre de nuestro emprendimiento.
se fue a la panadera. Revisar permanentemente mails, p-
Por eso, es recomendable no dar un uso personal a los soportes de gina web, Facebook y responder rpi-
contacto. damente.
Algunos consejos relativos al uso de las redes sociales o sitios web: Estar atentos al telfono, atenderlo
rpidamente y con un buen speech o
Cuidar su imagen, contenido y actualizarlos permanentemente. discurso.
No darles un uso personal: las publicaciones que aparezcan deben No darle a estos medios de comuni-
ser nicamente del emprendimiento. cacin un uso personal.
5) MANTENER UNA COMUNICACIN INFORMAL

Y POCO PROFESIONAL CON EL CLIENTE
Este error suele aparecer cuando nos comunicamos por escrito o ver-
balmente de manera incorrecta, ya sea con lunfardos, muletillas (por
ejemplo, negri, mamita, mi amorcito...), abreviaturas, smbolos y
otros.
Es recomendable no usar tecnicismos (muchos clientes pueden sentir
que los tratamos con superioridad) ni practicar una economa de pa-
labras. Por ejemplo, reemplazar bien por bn o buenas por bnas.
Algunos consejos:
Mantener siempre el rol profesional.

No hablar con terceros mientras se est atendiendo una llamada.
Ser siempre corts y saludar con calidez. Es importante que todos
los integrantes del emprendimiento tengan un trato corts: desde
quienes atienden, empacan hasta quienes entregan a domicilio.
Comunicar de manera comprensible y evitar palabras difciles, ya
que nuestros clientes desconocen la jerga interna de nuestro em
prendimiento.
Nunca desairar a los clientes o tratarlos con superioridad.
No hablar como si recitara un verso o una grabacin.
Antes de mandar un mensaje escrito, es necesario ponerse en el
lugar del otro.
Respetar la confidencialidad, es decir, dar seguridad de que sus
datos no van a ser difundidos.
6) DESCUIDAR LA COMUNICACIN NO VERBAL

(GESTOS, POSTURAS DEL CUERPO)
La comunicacin es mucho ms que las palabras que utilizamos. Hay

algo que se denomina comunicacin no verbal. Con este trmino nos
referimos a los gestos que usamos, nuestro tono de voz, las posturas
corporales que elegimos, nuestros tics...
Los elementos de la comunicacin no verbal que influyen en la ima-
gen que proyectamos, tienen un fuerte impacto. De este modo, en
un mensaje lo que cuenta es: 10% lo verbal, 40% lo vocal y 50% lo no
verbal.
Algunos consejos:
Cuidar absolutamente todos los modales, miradas, gestos, risas,

suspiros, movimiento de manos, postura de piernas o del cuerpo en
general, an en el telfono.
No masticar chicle, tampoco comerse las uas.
No revolear los ojos ni ponerlos en blanco.
Tener coherencia entre lo verbal y lo no verbal, entre lo que somos y
lo que parecemos que somos (imagen externa), entre lo que deci
mos y cmo lo decimos (comunicacin).
No mirar la hora, tampoco los mensajes que nos llegan al celular.

No hacer gestos a compaeros mientras el cliente habla, aunque l
no nos est viendo.
7) TOMAR LAS QUEJAS Y LOS RECLAMOS COMO EL

PEOR CASTIGO. ME QUEJO O NO VUELVO?
Ingresa un cliente a nuestro negocio con una queja sobre nuestro

producto. Qu debemos hacer? Hay varios aspectos a tener en
cuenta:
1) la gente no se queja porque tiene ganas; Encuesta de

2) la queja es el mejor regalo que el cliente nos
puede hacer, y
3) existen mecanismos para detectar los errores
(Por ejemplo, las encuestas de satisfaccin).
Las quejas y los reclamos son oportunidades para

escuchar al cliente y mejorar el servicio que brinda-
mos. El cliente no siempre tiene razn pero sus que-
jas pueden afianzar nuestro servicio.
Debemos tener en cuenta que una experiencia nega-
tiva impacta con mayor fuerza en nuestra memoria
que una positiva, especialmente, si se trata de una primera experien-
cia.
Por qu se pierden clientes? Segn las estadsticas: el 1% muere; el

3% se muda a otra parte; el 5% por influencia de amigos y el 65% por la
mala atencin y la indiferencia del personal.
Slo 1 de cada 20 clientes insatisfechos se quejan. Es decir, ms del

90% de los clientes insatisfechos no se quejan, pero no vuelven ms.
Adems, los clientes muy satisfechos transmiten publicidad positiva

a 4 personas, mientras que los insatisfechos lo hacen pero de manera
negativa a 10 personas. En otros trminos, cuesta 5 veces ms conse-
guir un cliente nuevo que venderle a un cliente ya existente.
Por eso, es importante cuidar al cliente actual y lograr su satisfaccin.
Algunos consejos:
La probabilidad de tener un cliente con quejas y solucin satisfac-

toria es igual a la recompra de un cliente satisfecho. No perdamos a
nuestros clientes por sus quejas.
Un comprador satisfecho vuelve a comprar, nos recomienda a otros
y nos indica cundo algo no funciona bien. Por lo tanto, es necesario
considerarlo como un cliente importante.
8) NO CUMPLIR CON LAS PROMESAS
Un cliente compra una remera con la estampa de la banda La Renga

sublimada, con la promesa de durabilidad. Luego de lavarla en el lava-
rropas, se da cuenta de que los colores no son los mismos. Qu siente
nuestro cliente?
Cuando hablamos de promesas, nos referimos al producto o servicio
que estamos vendiendo, a los plazos de produccin, entrega y dems.
El cliente espera que nuestro emprendimiento cumpla siempre con lo
pactado.
Algunos consejos:
Reaccionar frente al error. Anticiparse a l.

Si hubo un problema, avisar al cliente de la demora. No esperar
que l se contacte o, an peor, que se traslade hasta nuestro local.
No dar evasivas y explicar lo que ocurri.
Plantearnos qu tipo de actitud tomar cuando fallemos.
No omitir ningn detalle. Cuando le digamos a un cliente que el
producto cuesta $ 40, eso es lo que l espera que le cobremos. Si
existen cargos adicionales hay que decrselo por anticipado.
Nunca es tarde
para ser lo que
9) NO DAR ALTERNATIVAS AL CLIENTE
podras haber sido.
George Eliot
Si no tenemos lo que busca el cliente, qu hacemos? En primer lugar,
intentar entender lo que realmente necesita; en segundo trmino, ge-
nerar soluciones con creatividad, producir alternativas nuevas, resolver
un mismo problema de un modo distinto y buscar nuevos puntos de
vista.
Algunos consejos:
Escuchar activamente al cliente, escuchar con la mente. Hacer el

mximo esfuerzo para tratar de entenderlo.
Ponernos en sus zapatos, tratar de entender su necesidad real.
Ser extremadamente accesibles.
10) NO RESPETAR EL TIEMPO DEL CLIENTE
Si el cliente debe esperar, es imprescindible que le ofrezcamos un

asiento e indicarle un tiempo estimado de espera. Con esta informa-
cin, l podr decidir si nos esperar o volver ms tarde.
CONCLUSIN: las claves de una buena atencin al pblico

Estadsticamente, est comprobado que los clientes compran servicio
y buena atencin por sobre calidad y precio. Pero brindar un buen ser-
vicio no alcanza, si el cliente no lo percibe.
Por eso, a la hora de plantear la atencin al pblico es necesario

tener en cuenta las siguientes caractersticas:
Cortesa: se pierden muchos clientes si el personal que los atiende

es descorts. El cliente desea ser bien recibido, sentirse importante y
percibir que es til. Recordemos que no le estamos haciendo un favor
al atenderlo bien: el favor nos lo hace l al elegirnos entre varias otras
empresas.
Simpata: el trato comercial con el cliente no debe ser fro y distante.

Por el contrario, debe responder a sus necesidades con entusiasmo y
cordialidad.
Atencin rpida: a nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si

llega un cliente y estamos ocupados, debemos dirigirnos a l con una
sonrisa y decirle: Estar con usted en un momento.
Personal bien informado: el cliente espera recibir de los empleados

informacin completa y segura sobre los productos que comercializa
el emprendimiento.
IMPORTANTE: brindar una atencin de calidad al cliente es tratarlo

como nos gustara que nos traten.
Debemos tener en cuenta que atender bien al cliente, no es lo nico

que nos asegurar el xito. Tambin hay que considerar los siguientes
aspectos:
Poner foco, no intentar dar todo sobre todo.

Muchos emprendedores creen que el negocio es slo el oficio o el
producto en s. Por el contrario, deben planificar las actividades, ges
tionar una relacin con sus clientes y mirar el entorno, ya que el pro
ducto no se vende solo.
No copiar negocios sin hacer anlisis propios.
Considerar el largo plazo: todo emprendimiento tiene que gatear,
caminar y, despus, correr.
No gastar demasiado en aspectos del negocio que no son claves.
Considerar el costo del trabajo propio. Nuestro trabajo vale, por lo
que siempre tenemos que ponerle precio. De modo contrario, nos
har fracasar como emprendedores.
Separar la vida personal del emprendimiento. Atencin! Nuestra
familia nos puede ayudar pero no los involucremos en tareas que
no estn dispuestos a hacer.
Divisin de tiempos. Hay momentos para charlas, producir y pensar.
La clave es buscar un equilibrio.
No confundir efectivo con ganancias. Es necesario, separar los ingre
sos para pagar los costos.
CMO INNOVAR NUESTRO NEGOCIO
Aunque se habla mucho de innovar, muy pocos saben de qu se trata

y con demasiada frecuencia se confunde con otros trminos. Un error
comn consiste en confundir la innovacin con la invencin, la origina-
lidad, lo nuevo e incluso con las ocurrencias.
La definicin que preferimos es la de Peter Drucker, quien afirma que
la innovacin es el anlisis sistemtico de los cambios para trans-
formarlos en oportunidades de negocio.
Algunas consecuencias obvias pero no triviales de esta definicin

aparece en su libro Innovation and Entrepreneurship (Innovacin y
Emprendedurismo) de 1985:
Si no hay CAMBIOS, la innovacin no es posible;

Sers capaz de lograr lo que Si los cambios no se explotan convirtindolos en
sea si tu entusiasmo NEGOCIO tampoco hay innovacin.
Es decir, la persona innovadora es aquella que persigue el cambio

no tiene limites para transformarlo en negocio.
Siete claves para lograr la

innovacin en nuestro negocio
Rememoramos un clsico de Peter Drucker sobre la innovacin.
Si fuiste a algn seminario, conferencia o reunin de emprendedores,

es muy probable que hayas escuchado hablar del elemento distintivo
que caracteriza al emprendedor exitoso. Espritu innovador, trabajo
duro, liderazgo, visin, fuerza, habilidad comercial, capacidad de es-
cuchar, entre otras, son algunas de las caractersticas generalmente
mencionadas y que juegan un papel importante como componentes
del xito.
Sin embargo, Peter Drucker nos ensea que la caracterstica distin-
tiva del emprendedor es la innovacin. Pero esta no depende de las
fuerzas misteriosas de la creatividad o de la genialidad sino de una
bsqueda sistemtica de oportunidades que subyacen a la actividad
econmica.
En este apartado, nos proponemos destacar algunos de los concep-
tos desarrollados por Drucker en su libro. En particular, nos interesa
abordar la innovacin como una prctica sistemtica que se puede
aprender y, al mismo tiempo, ofrecerte un mapa para que puedas
identificar oportunidades.
Es vox populi que los argentinos y en general, los latinos somos

muy creativos y talentosos; que cuando vamos al exterior triunfamos
en nuestras carreras; que desarrollamos brillantes carreras individua-
les, enmarcados en organizaciones ya establecidas pero que, a la hora
de desarrollar proyectos colectivos, esta creatividad y talento no se
reflejan en los resultados obtenidos. Dnde est el problema? Uno de
los problemas se encuentra en la falta de mtodo, en la confianza en la

capacidad por sobre las prcticas y los esfuerzos sistemticos.
Esta situacin se percibe, tambin, en la concepcin del emprendedu-
rismo. La oportunidad est camuflada en la maraa econmica coti-
diana, como una planta en medio de la maleza.
Ahora bien, es la identificacin de una oportunidad el resultado del
azar, el talento y la voluntad? Es posible pero no es ptimo ni eficiente.
Pods destinar todo tu dinero y energa en perseguir una supuesta
oportunidad (que no es tal) y no darte cuenta de que existe una opor-
tunidad no identificada mucho ms interesante, que aquella que ests
desarrollando por azar.
Para Drucker, la innovacin en los negocios no surge de la creatividad
u originalidad, si no como el resultado de la combinacin de factores
internos y externos a las organizaciones. La define como el anlisis
sistemtico de los cambios para transformarlos en oportunidades de
negocio.
Entonces, la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda organi-
zada de cambios y en el anlisis sistemtico de las oportunidades que
esos cambios pueden ofrecer para la innovacin econmica o social.
Entonces, la identificacin de oportunidades depende del diagnstico

y la explotacin de cambios, cambios que han ocurrido o estn ocu-
rriendo.
Ahora bien, cmo podemos identificar estos cambios que pueden pre-
sentar oportunidades de innovacin? Drucker seala siete fuentes de
innovacin que todo emprendedor debe analizar en forma metdica.
Las primeras cuatro se manifiestan dentro de nuestro emprendimien-
to o el sector, mientras que las otras tres se dan por fuera.
1) LO INESPERADO
Segn Drucker, es la ms importante y, sin embargo, la menos obser-

vada e incluso la ms rechazada de todas las fuentes de oportu-
nidades de innovacin.
Por qu es subestimada esta fuente en la prctica? Porque es difcil
admitir que uno est equivocado. Y, sin embargo, este reconocimiento
puede abrir paso a grandes descubrimientos.
Lo inesperado es sntoma de que algo no es como nosotros pensa-
mos que es. Expresa que existe una realidad diferente a la imagen
que nosotros percibimos de ella. Podemos distinguir tres fuentes de
lo inesperado:
xitos inesperados. Un ejemplo de este caso sera que un rea de

nuestro emprendimiento empiece a crecer muchsimo ms rpido de
lo esperado. Generalmente, los emprendedores tienden a enfocarse en
hacer que todo funcione bien. Por eso, muchas veces dedican mucho
tiempo a lo que va mal, a costa de descuidar lo que va muy bien. Esto
es un muy grave error.
En principio, porque todos los grandes proyectos se construyen des-
de las fortalezas. Pero adems porque podemos estar ignorando una

oportunidad importante.
Supongamos que nuestro emprendimiento tiene tres productos A,
B y C. En el plan de negocios, se proyecta que todos aporten apro-
ximadamente $100.000 de ganancias anuales. Pero el primer ao, A
aporta $80 mil; B, $90 mil y C, $300 mil. Cul hay que mirar?
Obviamente a C, que es un xito inesperado. Nos puede estar dicien-

do algo que nosotros no sabemos y que, si no explotamos, seguramen-
te la competencia lo har. El error ms frecuente es pensar que C ca-
mina solo y que tenemos que dedicar nuestros esfuerzos a levantar
A y B, para cumplir con el plan. Esto es un error que nos puede llevar
a la ruina. Es creer que uno sabe ms que la realidad. Los buenos em-
prendedores comprenden que C es una oportunidad inesperada, no
porque va mejor de lo esperado sino porque nos puede estar diciendo
algo que nadie ms sabe. Lo que hay que hacer es entender cules son
Proverbio Chino las causas del xito de C y explotarlas.
Ms difcil todava es reconocer el xito cuando viene de parte de un

competidor. Por ejemplo, ante un nuevo producto de la competencia
est destrozando nuestras ventas, hay dos actitudes posibles: 1) que-
darse esperando que pase lo que nosotros supusimos que iba a pasar
(y llorar porque no pas); 2) intentar entender qu nos est diciendo el
xito del competidor que nosotros no sabemos pero no para imitarlo
sino para comprender sus causas y superarlo. Es difcil reconocer la
oportunidad en el adversario; sin embargo, muchas veces es ah donde
se presenta.
Fracasos inesperados. Algo similar ocurre con los fracasos. Los em-
prendimientos pueden fracasar por planeamiento insuficiente, mala
ejecucin u otros errores. Pero si un emprendimiento est bien pla-
neado y ejecutado y an as fracasa, este fracaso puede estar es-
condiendo una oportunidad. Seguramente, las suposiciones sobre las
cuales se plane el proyecto ya no son vlidas y, si repensamos esas
presunciones, seguramente encontraremos una oportunidad que muy
pocos conocen.
Muchas veces pensamos que las cosas que son de un determinado

modo durante mucho tiempo, lo seguirn siendo por siempre. Pero
cuando dejan de serlo, existe una enorme oportunidad de innovacin.
Los consumidores pueden seguir comprando una misma cosa pero,

en realidad, estar comprando un valor diferente. El fracaso puede
ser una alarma de este cambio y de la apertura de una oportunidad
de negocios extraordinaria. El fracaso nos puede indicar que estamos
intentando satisfacer una necesidad que el cliente ya no tiene.
Por ejemplo, imaginemos un emprendimiento textil en una poca en

que la gente que adquira vestimenta buscaba satisfacer la necesidad
abrigo. Esta supuesta empresa maximiza la cantidad de abrigo que
ofrece a sus clientes por cada centavo que cobra. Pero con el paso del
tiempo, sus ventas empiezan a bajar inesperadamente sin una apa-
rente razn. Este fracaso puede indicar que el valor buscado por los
clientes al comprar ropa, dej de ser nicamente el abrigo. Ahora
los clientes tambin buscan moda, status, prestigio, comodidad
cuando adquieren vestimenta.
Los emprendedores que se den cuenta del cambio del valor buscado,
habrn encontrado una oportunidad de innovacin.
Por eso, el desafo consiste en analizar cules son los cambios de va-
lores que se estn produciendo en la actualidad y que nos brindarn
oportunidades de innovacin en el futuro cercano. El ejemplo clsico
son los Post It de 3M, desarrollados a partir de un pegamento que no
cumpli con sus funciones originales y result siendo un producto exi-
toso, pero con otro uso. Los post-it son unas pequeas hojas de papel
autoadhesivo de varios tamaos, formas y colores, aunque predomi-
nan en paquetes de varias hojas pegadas entre s.
Eventos exteriores inesperados. Este tipo de eventos inesperados

te dan la oportunidad de aplicar un conocimiento ya existente a una
nueva aplicacin.
Como ejemplo, Drucker presenta un caso de la industria editorial.

Cuando todos presagiaban un colapso en las ventas de libros debido
a la aparicin y masificacin de la televisin, las ventas se dispararon.
Este evento exterior inesperado fue aprovechado no por los libreros
sino por los supermercados, que aplicaron un conocimiento existen-
tela venta minorista a una nueva aplicacin: la venta de libros.
La innovacin es preceptual tanto como conceptual. Esto quiere de-

cir que no te tens que fiar de lo que sents, ya que muchas veces
uno siente las cosas como quiere que sean y no como realmente son.
La intuicin es un primer paso importante para descubrir la oportuni-
dad de innovacin, pero no pods quedarte ah. Es necesario someter
la intuicin a un proceso lgico riguroso y, sobre todo, salir a la calle,
hacer preguntas y escuchar.
2) LAS INCONGRUENCIAS
Una incongruencia es una diferencia entre lo que es y lo que se su-

pone que debe ser.
Tal discrepancia (generalmente, es cualitativa y no cuantitativa) ad-

vierte sobre la existencia de una oportunidad de innovacin. Drucker
distingue diferentes tipos de incongruencia:
Incongruencia entre realidades econmicas de una industria.

Por ejemplo, cuando la demanda de un bien o servicio crece sostenida-
mente y an as la rentabilidad decae.
Incongruencia entre presunciones y realidades. Drucker presenta

el ejemplo de los costos del transporte martimo: se presuma que el
A veces, cuando innovas, cometes costo principal era el inters sobre la inversin y se intentaba hacer
errores. Es mejor admitirlos ms eficiente el trabajo de los barcos en el mar. La realidad era que el
principal costo era el del barco anclado en el puerto sin trabajar.
rapidamente y seguir mejorando tus
Incongruencia entre los valores y expectativas reales de los clien-
otras innovaciones. tes y los percibidos. Muchas veces percibimos que los clientes tienen
los mismos valores que nosotros. Tal vez, la realidad es distinta. La
Steve Jobs llave es escuchar los valores de los clientes y no intentar adivinarlos ni
muchsimo menos darlos por obvios.
Incongruencia dentro del ritmo o lgica de un proceso. Por ejem-

plo, cuando todos los elementos de un proceso avanzaron, a excepcin
de uno. Supongamos el caso de un avance en el proceso de transporte:
vehculos que alcanzan mayores velocidades, combustibles y lubrican-
tes modernos, conductores ms preparados, computadoras y tecnolo-
ga sofisticada a bordo de los vehculos y rutas obsoletas.
3) LA NECESIDAD DE PROCESO
Hasta ac la fuente de la innovacin era la oportunidad. En este pun-

to, la fuente es la necesidad, en particular, la necesidad de proceso.
Esta se manifiesta cuando existe un eslabn dbil, un eslabn fal-

tante o un eslabn desactualizado, como en el ejemplo del punto
anterior.
Un caso claro de la necesidad de proceso es el de la industria elctrica:
hacia la dcada de 1850 haba cada vez mayor conciencia del adveni-
miento de la industria elctrica. Sin embargo, faltaba un invento para
que esta pudiera desarrollarse: la bombita. Sin ella, no haba industria
elctrica; Era el eslabn faltante. Edison defini el conocimiento ne-
cesario para que el desarrollo de la industria elctrica fuera una reali-
dad, puso manos a la obra y, en dos aos invent la bombita (1878). En
los cinco aos siguientes fueron fundadas las principales compaas
del sector.
4) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO
Existe una tendencia a considerar permanentes las estructuras de un

mercado. Sin embargo, la regla es el cambio y no la estabilidad. Cuando
una estructura cambia, los actores deben cambiar rpido o quedarn
rezagados.
Se tiende a ver el cambio como una amenaza y no como una opor-

tunidad. Son los externos los que generalmente ven la oportunidad y
llevan adelante la innovacin.
Crecimiento rpido. Cuando una industria crece mucho ms rpi-

do que la economa (40% en 10 aos o menos), es esperable que se
provoque un cambio estructural. Las prcticas existentes todava son
muy exitosas, por lo que ningn participante piensa en cambiarlas. Sin
embargo, se estn volviendo obsoletas.
Es probable que los lderes definan y segmenten el mercado de un
modo que no refleje la realidad actual. En este sentido, es posible en-
contrar segmentos insatisfechos o mal satisfechos con la oferta exis-
tente.
Convergencia tecnolgica. Por ejemplo, la convergencia de la tecno-

loga telefnica con la tecnologa informtica.
Cambio en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, el surgimiento

de las obras sociales y las prepagas, cambi la forma de trabajar de la
mayor parte de los mdicos.
Para la explotacin de estas oportunidades, Drucker advierte: La clave

es que la innovacin sea simple.
5) LA DEMOGRAFA
La demografa es una fuente de innovacin de extraordinaria impor-

tancia. Los cambios demogrficos (como poblacin, educacin, espe-
ranza de vida, ingresos, etc.) generan oportunidades. Lo extrao es
que, siendo tan obvia y predecible, no sea tomada en cuenta por la
mayora de los tomadores de decisin.
Todos integrantes de la mano de obra mundial de 2025, estn vivos

hoy. Se puede analizar cuntos son y cmo se estn formando en cada
regin del mundo. Se puede predecir con bastante precisin cuntos
jvenes de entre 25 y 30 aos demandarn primeras viviendas en el
2020 y cuntos jubilados habr en 2025 demandando servicios de
atencin mdica. Sin embargo, no muchos emprendedores toman en Algunos aspectos poblacionales parti-
cuenta estas tendencias a la hora de planificar sus emprendimientos. cularmente interesantes para analizar
Sin duda, habr grandes oportunidades de negocios para atender a los son:
adultos mayores, por ejemplo.
Poblacin absoluta
Muchos creen que no hay que tener en cuenta a la demografa porque Segmentacin por edades
es a largo plazo. Pero lo cierto es que el largo plazo se manifiesta en Segmentacin por nivel educativo
el corto plazo. Es decir, hoy es el largo plazo de hace 20 aos. Adems, Participacin en la fuerza laboral
los cambios demogrficos ocurren mucho ms rpido de lo que gene- Segmentacin ocupacional
ralmente se piensa. Segmentacin por ingreso
6) LOS CAMBIOS EN LA PERCEPCIN
Se refiere a los cambios de percepcin frente a productos o servicios.

Por ejemplo, el desarrollo de la comida orgnica.
Cuando cambia la percepcin, cambia el significado de los hechos. El
vaso sigue estando por la mitad; la diferencia es que lo vemos medio
lleno en lugar de verlo medio vaco. Los cambios de percepcin conlle-
George Bernard Shaw
van importantes oportunidades de innovacin.
Un ejemplo claro de un cambio en la percepcin se dio en los pases

desarrollados en materia de salud. Pese a los gigantescos avances
de la medicina durante las ltimas dcadas, existe una preocupacin
cada vez mayor por el cuidado del cuerpo. La expectativa de vida es
cada vez ms alta, pero los humanos estamos cada vez ms preocu-
pados por nuestra salud. Esto dio y da lugar a infinidad de negocios
que van desde gimnasios hasta revistas especializadas, alimentos sa-
nos y otras innovaciones vinculadas al estilo de vida.
Este mismo cambio en la percepcin se est produciendo actualmente
en los pases en desarrollo y, seguramente, dar lugar a oportunidades
de negocios similares a los que surgieron en los pases desarrollados.
Otro ejemplo interesante que ofrece Drucker, es el de la percepcin

de un segmento de la sociedad respecto de su nivel de ingresos. El
autor relata que en 1950, sin un cambio real en el nivel de ingresos, la
poblacin de Estados Unidos empez a describirse mayoritariamente
como de clase media, cuando hasta ese momento se describa como
de clase trabajadora.
William Benton, un ejecutivo publicitario, indag cul era la diferencia

entre ser de clase media y ser de clase trabajadora. Observ que
la diferencia central era que los que se definen como de clase traba-
jadora, sienten que su condicin es esttica, mientras que los que se
definen como de clase media, sienten que su condicin es modificable
mediante la educacin. Este singular descubrimiento fue el eje de la
exitosa estrategia que Encyclopedia Britannica desarroll en los Es-
tados Unidos.
7) EL NUEVO CONOCIMIENTO
(que finalmente se traduce en avance de la ciencia o la tecnologa)
En contraste con lo mundano de las 6 fuentes anteriores, las inven-

ciones basadas en el nuevo conocimiento se llevan todas las miradas.
Son las favoritas de la prensa y de muchos inversores. Son las estre-
llas glamorosas del mundo de las innovaciones.
Sin embargo, no todo lo que brilla es oro. Las invenciones basadas en

el nuevo conocimiento tienen una serie de desventajas que las con-
vierten en riesgosas, impredecibles y difciles de manejar.

En principio, es muy complicado predecir la receptividad que tendr
la innovacin en el mercado. Todas las otras innovaciones que vimos
hasta ahora, explotan un cambio ya ocurrido. Satisfacen una necesi-
dad que ya existe. En cambio, las innovaciones basadas en el nuevo
conocimiento, buscan provocar el cambio y crear una demanda que
no existe. Esta caracterstica hace que la receptividad de la propuesta
por parte de los clientes sea sumamente azarosa.
Por otro lado, el tiempo necesario para la madurez de las invenciones
basadas en nuevo conocimiento, es muchsimo ms largo que en el
resto de las innovaciones.
Estos largos perodos de gestacin provocan que por mucho tiempo
se sepa que una nueva innovacin est por llegar. Tras este perodo,
una explosin de entusiasmo tiene lugar. Un gran nmero de empren-
dimientos es lanzado y la actividad tiene una gran repercusin en los
medios. Esto es lo que se llama ventana. Dura aproximadamente 5
aos. Despus de que se cerr, la entrada a la industria es prctica-
mente imposible. Ni bien se cierra la ventana, llega el terremoto y
muy pocas compaas sobreviven.
Cules lo harn, es en principio impredecible, aunque las buenas prc-
ticas de management emprendedor son un requisito importante.
Dado que la cantidad de compaas que sobrevivir est dada por las
caractersticas estructurales de la industria, cuantos ms start-ups
existan (cuanto ms congestionada est la ventana), ms bajas habr
en el terremoto.
Es como un concurso: si se sabe que habr 3 ganadores y hay 6 par-
ticipantes, 3 quedarn eliminados. Ahora, si se sabe que habr 3 ga-
nadores y hay 1.000 participantes, 997 quedarn eliminados. Con los
avances en materia de comunicaciones globales y de integracin eco-
nmica, es posible que las ventanas estn cada vez ms conges-
tionadas, elevando la cantidad de bajas en el perodo de terremoto.
Napolen Hill
Drucker seala algunos requisitos de la innovacin basada en el nuevo
conocimiento:
Anlisis riguroso de los factores clave. Aunque esta necesidad

parezca obvia, muchos cientficos son renuentes a realizar este an-
lisis porque piensan que ellos ya saben. Esto explica por qu muchas
innovaciones basadas en nuevos conocimientos fueron realizadas por
empresarios o emprendedores y no por cientficos.
Claro foco en la posicin estratgica. El hecho de que la innova-

cin provoque entusiasmo y una especie de fervor especulativo, hace
que el innovador tenga que acertar el primer tiro. A diferencia de
las otras fuentes de innovacin, en la innovacin basada en el nuevo
conocimiento, el tiempo corre en contra del innovador y es difcil que
ste tenga una segunda oportunidad. El foco en la posicin estratgi-
ca puede estar dado por:
- Desarrollar un sistema completo que domine el terreno. Por ejemplo,

IBM, que comenz otorgando en leasing sus computadoras o, ms ac-
tualmente, el de Microsoft.
- Crear un mercado para sus productos. Es el caso de DuPont con el
Nylon.
- Ocupar una posicin estratgica, es decir, concentrarse en una fun-
cin clave.
- Buenas prcticas de management emprendedor.
Muchas veces, los inventores tienden a rechazar todo lo que no sea

conocimiento avanzado; entre otras cosas, las aburridas buenas
prcticas de management. Pero el genio solo no alcanza. Para cons-
truir un gran proyecto es necesario el mtodo y el esfuerzo sistem-
tico.
8) UNA IDEA BRILLANTE
Por qu hay una octava fuente si el artculo se titula Las siete fuen-
tes de la innovacin sistemtica? Precisamente, porque las ideas bri-
llantes no son sistematizables, enseables ni aprendibles. Es simple-
mente la iluminacin del genio.
Este tipo de innovacin es la ms frecuentemente intentada y tam-
bin la que mayor porcentaje de fracasos registra. Slo una de cada
100 patentes logra ganar suficiente dinero como para cubrir los costos
de desarrollo y los gastos de patentamiento. Adems, el xito o fraca-
so de la idea brillante es prcticamente impredecible.
CONCLUSIN
Presentamos a la innovacin como un ejercicio sistemtico y met-
dico. Nos basamos en el trabajo de Peter Drucker para presentarte
las siete fuentes de la innovacin sistemtica. De esta manera, es-
peramos contribuir a que puedas analizar y diagnosticar el entorno
para encontrar oportunidades de innovacin de manera ms efec-
tiva.
Cada uno de estas fuentes de innovacin vinculadas a la creativi-

dad de los emprendedores son las potenciales bases para el desa-
rrollo de nuevas oportunidades de negocio, ya sea como empresas
independientes o proyectos dentro de emprendimientos ya estable-
cidos. A su vez, iterar entre estas ocho diferentes aproximaciones
de innovacin pueden generar nuevas ideas innovadoras y volver a
alimentar el ciclo creativo del emprendimiento.
Gracias, Peter Drucker! Volver a los clsicos nunca pasa de moda.
Fuente: DRUCKER, Peter F. Innovation and Entrepreneurship, 1985.

86 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - Apndice
No hay ninguna razn

para dudar...
convertirse en emprendedor es toda una
experiencia de aprendizaje.
Savannah Britt
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - Apndice 87
APNDICE
Bsqueda
Conformacin societaria
SOCIEDADES COMERCIALES: cuando se trata de proyectos de

ms de una persona, es necesario que antes de comenzar con el nego-
cio realicemos acuerdos entre todos los participantes.
Es decir, que quede claro qu tareas desarrollar cada uno, qu aporte
realizar, cunto tiempo le dedicar y qu espera recibir del emprendi-
miento. Hablar de esto antes de comenzar con la actividad, nos permi-
tir que la sociedad no se disuelva en sus inicios.
Cuando el emprendimiento es llevado adelante por dos o ms perso-

nas, ya comenzamos a hablar de Sociedades Comerciales. Esta tipolo-
ga est regidas por la Ley N 19.550, que establece en su artculo 1:
Habr sociedad comercial cuando dos o ms personas, en forma orga-

nizada, conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a
realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes
o servicios, participando de los beneficios y soportando las prdidas.
Dentro de la Ley de Sociedades Comerciales, podemos hacer dos cla-

sificaciones:
a) Sociedades regularmente constituidas: son aquellas constituidas

de acuerdo con lo que define la Ley N 19.550. Por ejemplo, las S.R.L.
(Sociedad de Responsabilidad Limitada) o las S.A. (Sociedades Anni-
mas).
b) Sociedades irregularmente constituidas: son aquellas que se han

instrumentado de acuerdo a alguna de las formas previstas en la Ley
de Sociedades, pero no se han inscripto en el Registro Pblico de Co-
mercio.
Las sociedades de hecho son aquellas que no fueron instrumentadas

por escrito o, an existiendo contrato, ste no se ajust a alguno de los
tipos previstos por la Ley de Sociedades.
Diferencias entre sociedades regulares y sociedades de hecho en dis-

tintos aspectos:
-Aspectos jurdicos: tanto en la Sociedad Annima como en las

Sociedad de Responsabilidad Limitada, se requiere un contrato por es-
crito, que debe hacerse por instrumento pblico e inscribirse en el Re-
gistro Pblico de Comercio o en Inspeccin General de Justicia.
Los socios responden slo por capital aportado, excepto quiebra frau-
dulenta o dolosa; la sociedad es representada por quien se designe
como administrador en el contrato constitutivo o en actas, pudiendo
ser socio o no, y pueden ser integradas por cnyuges.
Respecto de la Sociedad de Hecho, las mismas no requieren contrato
por escrito, ni inscribirse en el organismo de control correspondiente;
los socios responden en forma solidaria e ilimitada. Cualquiera de los
socios representa a la sociedad y no puede ser integrada por cnyuges.
-Aspectos contables: las sociedades regulares tienen la obligacin

de llevar libros rubricados y de emitir balances comerciales por sus
ejercicios econmicos y llevar registro de sus operaciones.
Con la Sociedad de Hecho sucede lo contrario, ya que no tienen ningu-

na de estas obligaciones, debern llevar slo registro de sus operacio-
nes, a los fines impositivos.
-Aspectos impositivos: vamos a definir qu son los impuestos que

debemos pagar:
Es un pago al Estado, de carcter obligatorio, que consiste en el retiro
monetario que realiza el Gobierno sobre los recursos de las personas
y emprendimientos.
Su existencia se justifica, el Estado lo devuelve a la sociedad a travs
de bienes pblicos: educacin pblica, salud, servicios como la luz, la
imparticin de justicia, rutas, seguridad y mucho ms.
Los impuestos son cargas obligatorias que las personas y emprendi-
mientos tienen que pagar al Estado.
Los impuestos pueden ser nacionales, provinciales y municipales:
IMPUESTOS NACIONALES
1) Impuesto a las ganancias: es un impuesto que recauda la Nacin

por las ganancias obtenidas en el ao. Se valan de acuerdo a la Ley de
Ganancias y la alcuota aplicable depende de si se trata de una persona
jurdica (una sociedad) o una persona fsica. La sociedad tributa por la
alcuota del 35%, y la persona fsica tributar de acuerdo a la escala
establecida en la Ley de Ganancias.
2) Impuesto al valor agregado (IVA): impuesto recaudado por la Na-

cin y sus alcuotas, dependiendo del bien/servicio o actividad que se
trate, son: 21% (alcuota general), 27% o la alcuota reducida del 10,5%.
3) Rgimen simplificado para pequeos contribuyentes (monotribu-

to): es un impuesto integrado y simplificado, donde en una cuota fija
mensual se pagan tres componentes:
4) Impositivo (IVA y ganancias), seguridad social (aportes jubilato-

rios) y obra social. Se debe cumplir con ciertos requisitos para acceder,
y es opcional. Las personas fsicas y las sociedades de hecho pueden
ser monotributistas (mximo, tres socios).
5) Impuesto sobre los bienes personales: graba el patrimonio de una

persona fsica al 31 de diciembre de cada ao.
IMPUESTOS PROVINCIALES: El organismo recaudador en San

Luis es la Direccin Provincial de Ingresos Pblicos (Rentas). A nivel
provincial existen impuestos a los inmuebles, automotores, sellos y a
los ingresos brutos, que es el que ms nos interesa respecto al impac-
to sobre nuestro emprendimiento.
Impuesto sobre los ingresos brutos: graba el valor de las ventas men-
suales netas de IVA que se generan en el emprendimiento. Para cada
actividad hay una alcuota.
TASAS MUNICIPALES: Finalmente, a nivel local, cada municipio

tiene su propio cdigo tributario. Son las llamadas tasas municipales.
En este caso, tens que ver las ordenanzas fiscales e impositivas de
tu Municipio.
Concretando
Carta de presentacin
Toda carta de presentacin consta de las siguientes partes: membrete,

localidad y fecha, destinatario, saludo, texto, despedida y firma. Res-
pecto a su contenido, record que la carta de presentacin de una em-
presa o emprendimiento debe ser redactada en forma clara y precisa,
utilizando un lenguaje directo y objetivo. Lo ideal sera que no est
escrita a mano sino en computadora.
Los pasos para armarla son:
1. Comenz con un saludo cordial;

2. En el primer prrafo, explic el motivo de la carta en forma sinttica.
Te sugerimos que incluyas una presentacin de la empresa;
3. En el segundo prrafo, explic ms ampliamente el objetivo de la
carta. Es decir, brind detalles sobre lo que ofrece tu empresa o em-
prendimiento;
4. El ltimo prrafo es el de cierre o despedida. En l debs agradecer
al destinatario de la carta por haber dedicado algunos minutos de su
tiempo a leerte.
5. La firma tambin es un punto clave, ya que le sirve al destinatario
para identificarte y ponerse en contacto con tu emprendimiento. Por
eso, no olvides poner tus datos (nmero de telfono/celular, mail, sitio
web).
Qu no pods olvidar cuando dises tu tarjeta de presentacin
Tarjeta personal: la tarjeta personal es la carta de presentacin

de nuestro emprendimiento; es el primer contacto que tenemos con
nuestro cliente. Por tal motivo, no debe hacerse a la ligera. Qu infor-
macin debs incluir?
El nombre de la persona.
Su cargo.
El nombre del emprendimiento.
Su direccin, telfono y email.
Us tu logo como base y convertilo en un elemento
importante de tu tarjeta.
Adems, debs asegurarte que el tipo de letra que uses sea legible y se
adapte al tipo de producto o servicio que ofrecemos. Por ejemplo, una
empresa fnebre, no va a poner letras de todos colores.
Cmo armar un folleto
El folleto es un documento comercial que presenta las caractersticas

de un producto o servicio. Inicialmente, est diseado para ser entre-
gado en mano a los posibles clientes de una empresa o comercio.
Recordemos el objetivo del folleto: adems de tu nombre, direccin,
telfono y una lista de los servicios que ofrecs, debs estimular al
cliente a tomar una accin. Esta puede ser una llamada telefnica,
obtener informacin adicional o visitar tu negocio.
Por tal motivo, te recomendamos que hagas nfasis en los beneficios
que brinda tu producto a los clientes y no en los detalles tcnicos. Por
ejemplo, una marca de ropa no har folletos donde cuente la calidad
de las telas utilizadas, los bordados realizados a mano o la precisin
de las costuras sino la sensacin de vestir bien, de estar a la moda y
vestir de manera exclusiva.
Otro aspecto fundamental a la hora de armar un folleto es la precisin.
Las personas no desean leer folletos largos o difciles de entender.
Para captar la atencin de las personas, es necesario ir al grano rpido
y usar un lenguaje sencillo que ofrezca informacin de inters al p-
blico objetivo. De esta manera, las motivaremos a seguir leyendo ms
all del ttulo.
Para desarrollar un vnculo de confianza con tu cliente te sugerimos
que aadas fotos de las instalaciones de tu negocio y algunos miem-
bros de tu equipo. Mencion tu experiencia as como tus credencia-
les profesionales. Lo ms importante es hacerles saber que vos y tu
emprendimiento son confiables. Inclu un llamado a la accin: no es
necesario ser agresivo, basta un recordatorio acerca del paso siguiente
en el proceso de contratar tus servicios. Por ejemplo: Para empezar a
cuidar tu emprendimiento, llam ahora mismo al 02664-...
La marca
Cuando definimos la P de Producto, tambin incluye la eleccin del

nombre de una marca, su eslogan y logotipo. Pero, qu es la marca?
Cmo debs elegir su nombre?
La marca es un nombre o palabra, que puede ir acompaado por un

smbolo, que identifica los bienes o servicios de una empresa y los
diferencia de su competencia.
La marca es una clase de nombre que expresa una determinada
personalidad de un producto o servcio.
Es una huella, un rasgo, un signo que distingue un producto de otro.

El nombre de la marca le da identidad a un producto, es el inicio de su
personalidad. Es cualquier seal distintiva que indica quin fabric el
bien/ servicio o quin lo vende. La marca rompe con el anonimato y
cada producto pasa a ser nico. La marca es un nombre y, como tal,
representa algo para el cliente.
Por ejemplo,
La gente no compra un auto, sino un Peugeot.
No compra un auto japons sino un Toyota, y ni siquiera un
Toyota cualquiera sino un Corolla.
Nike es mucho ms que un buen par de zapatillas.
Las empresas o emprendimientos que desarrollan marcas fuertes es-

tn ms protegidas de las estrategias de la competencia. La marca
ayuda a diferenciarse en la mente del consumidor y le da vida al
producto o servicio.
Cmo tiene que ser un nombre de marca?
Muchas veces, cuando elegimos un nombre de marca, nos limitamos a

analizar si el nombre es lindo o feo; esto es un error. El anlisis debe
ir mucho ms all.
Hay que tener especial cuidado en la eleccin del nombre de la marca,
pues no puede cambiarse de un da para el otro. Adems, una vez
establecido en la mente de las personas es muy complicado y costoso
modificarlo. Y sino recordemos la campaa millonaria de Movicom y
Unifon para pasar a llamarse Movistar.
Debemos tener en cuenta que la marca es el elemento ms perma-

nente de las 4 P del marketing. Un envase, un precio y una publicidad
pueden ser cambiados con mayor facilidad que el nombre de marca.
Pero ponerle nombre a un emprendimiento no es tan fcil como

parece. Eso s, hay que intentar hacerlo bien desde el principio, ya que
el xito del nombre est ligado generalmente con el lanzamiento del
producto: el primer nombre pega dos veces.
Por ejemplo, Coca Cola fue la primera en lanzar bebidas colas; Kodak,
la primera en ofrecer fotografas de bajo costo.
Detrs de los nombres de las grandes empresas se encuentran equi-

pos de especialistas que analizan las ventajas y desventajas de elegir
una u otra palabra o frase.
Caractersticas que debe reunir el nombre de marca (cuantas ms

rena, mejor!)
-BREVEDAD: el nombre debera ser breve y simple, tener de una a

tres palabras como mximo, y de una o dos slabas. Esto facilitar su
pronunciacin. En resumen: hay que combinar economa visual y oral
para facilitar su lectura y recordabilidad.
Por ejemplo, las marcas Ol, Cif, Dove, Raid, Skip, etc.
Muchas marcas se conforman en siglas para favorecer lo menciona-

do. Por ejemplo, GM (General Motors) y PASE (Peaje Automtico Sin
Espera del Autopistas del Sol).
-FCIL LECTURA Y PRONUNCIACIN: si el nombre de la marca es

breve y suena bien, ser fcil de pronunciar. Hay que tener especial
cuidado con las palabras en otros idiomas porque la pronunciacin de
nombres extranjeros puede resultar difcil.
Por ejemplo, las marcas Kodak y Toyota fueron seleccionadas tenien-

do en cuenta estos aspectos.
Para que el cliente reciba el impacto del anuncio es preciso que la

marca sea fcil de leer y se pronuncie de una sola forma.
-EUFONA: la marca debe tener un sonido atractivo, es decir, sonar

bien y ser agradable de pronunciar. El sonido del nombre de la marca
la har ms o menos amigable o pegadiza.
Por ejemplo: Cheeky, Mimo (indumentaria infantil)
-MEMORIZACIN: lo ideal es que el nombre de la marca sea fcil de

recordar. Tiene que tener la capacidad de incorporarse fcilmente a la
memoria de las personas. Para que el nombre de la marca sea fcil de
recordar debe:
-Tener un significado especfico. Por ejemplo, el diario La Voz del In-

terior.
-Ser breve y simple: las palabras de una o dos slabas son ms fciles
de aprender y recordar. Por ejemplo, las marcas Skip, Raid o Bic.
-Tener emocin: los nombres relacionados con las emociones huma-

nas son ms fciles de recordar. Por ejemplo, la marca de paales
Mimitos.
-Tener una imagen mental: los nombres que despiertan imgenes

son ms fciles de recordar. Por ejemplo, la marca de cerveza Iguana,
Caro Cuore, Pizza Banana.
-Ser interesante o tener algn componente que lo haga especial como

la rima. Por ejemplo, el diario deportivo Ol: marca generada a partir de
los cnticos de las hinchadas.
-Ser sorprendente: los nombres que generan curiosidad o extraeza

en las personas. Por ejemplo, Oracle en informtica. Por ejemplo, Aun-
que Juan no quiera.
-ASOCIACIN: el nombre de la marca puede transmitir alguna carac-

terstica del producto para un mejor reconocimiento.
Por ejemplo, el caso de la mostaza marca Savora, la mayonesa marca

Mayoliva, los canales de televisin El Gourmet y Utilsima, los produc-
tos marca Exquisita.
-DISTINCIN: el nombre de la marca debe ser diferente, original. Un

nombre de marca que no nos diferencie, prcticamente no servir. El
nombre de la marca debe ayudar a construir una identidad diferente
respecto a la competencia. Es importante evitar nombres de moda, ya
que en un tiempo, sern relacionados como viejos
NOTA
Te recomendamos evitar todas las palabras que sugieran caractersticas posi-
tivas del producto. Por ejemplo, las palabras mejor, excelente y superior son
utilizadas fcilmente por otros para describir productos o servicios propios.
Por lo tanto, no son buenas marcas.
Tambin es importante evitar las combinaciones de trminos de modas o
palabras de tipo informtico: hay demasiadas empresas con nombres como
Comsoft o Microserve.
Estos nombres son muy fciles de olvidar, porque hay demasiados. Adems,
no tienen la capacidad distintiva necesaria para ser marcas fuertes, a menos
que hayan tenido mucho xito por otras razones. Por ejemplo, Microsoft.
ALGUNAS FORMAS DE ELEGIR NOMBRES DE MARCAS
1) Nombres propios: varias marcas utilizan nombres propios. Pueden

ser de varios tipos:
Una persona real inicialmente desconocida. Por ejemplo, McDo-

nalds, Ford (Henry).
El nombre de una persona figurada (no existe), como Johnnie
Walker o Betty Croker. Una variante es la utilizacin de nombres de
personajes de libros o pelculas, como Montescos y Capuletos, etc.
El nombre de una persona real exitosa y muy conocida, a partir de
la cual se construye el nombre de marca. Por ejemplo, Hewlett &Pac-
kard (surge del apellido de sus creadores, William Hewlett y David
Packard); Levi Strauss (jeans); Paladini (fiambres); Canale (alimentos);
Roemmers (medicamentos); Mercedes Benz (vehculos); Peugeot (ve-
hculos); Grimoldi (calzados); Manera (fideos); Larousse (diccionarios);
Benetton (Luciano Benetton)...
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre propio?

................................
Por qu? ........................................
Qu nombre elegiras?
2) Nombres arbitrarios: son marcas que no se relacionan directa-

mente con la actividad empresarial ni con los productos que venden.
Tienden a resultar extraos o caprichosos.
Como inicialmente no significan nada, deben ser completados por el
eslogan y la campaa de comunicacin. Ganan originalidad pero un
alto costo de posicionamiento.
Por ejemplo, Apple Record es el nombre de la discogrfica de Los
Beatles y Macintosh es una variedad de manzana californiana. Tam-
bin se pueden utilizar frases curiosas y sin relacin con la actividad.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre arbitrario?

........... ....................
Por qu? ................
Qu nombre elegiras? .............
3) Siglas: son marcas que mencionan la actividad genrica de la

empresa y que se conforman en iniciales. Tambin son nombres de
marcas que inicialmente son largos y luego reducidos a siglas. Aten-
cin! La sigla debe ser legible y fcil de pronunciar.
Por ejemplo, en su momento CTI (Compaa de Telefona del Interior);

YPF (Yacimientos Petrolferos Fiscales); ARCOR (Arroyito/Crdoba);
SANCOR (Santa Fe/Crdoba); JVC (Japan Victor Company); IBM (Inter-
national Business Machine); BGH (Boris Garfunkel e Hijos) y TELEFE
(Televisin Federal).
Para tu emprendimiento, elegiras como nombre una sigla?

.......................................................
Por qu? .............................................
Qu nombre elegiras? ...........................
4) Nombre de fantasa: surgen de los mismos productos transfor-

mando alguna cualidad o propiedad (Por ejemplo, Sony, Colorn, Dolce
Neve, Vienssima...) o a partir de figuras o imgenes relacionadas (Por
ejemplo, Cresta roja, Granja del Sol...)
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre de fantasa?

..................................
Por qu? ............................................
Qu nombre elegiras? ................
5) Nombre genricos: son marcas que acentan su funcin social o

institucional, y connotan la fuerza conjunta de todo un sector. Por
ejemplo, General Food, General Electric, General Motors...
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre genrico?

............. ...........
Por qu? ..............................................
Qu nombre elegiras? ................
6) Nombres referenciales: son aquellos que hacen referencia a la

categora de producto. Por ejemplo, mbito Financiero.
Por otra parte, estn los nombres referenciales geogrficos. Estos

son aquellos que hacen referencia no slo a la categora de producto
sino, tambin, a la zona geogrfica. Por ejemplo, Telefnica de Argen-
tina, Banco Francs, Pastas La Saltea, AVON (condado de Inglaterra),
Quilmes (ciudad de la provincia de Buenos Aires)...
Tambin se pueden utilizar frases curiosas que guarden relacin con

la actividad comercial o con el tipo de producto. Por ejemplo, De tal
palo.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre referencial de

producto y/o geogrfico?
.... ..............................................................................................................
Por qu? .............................................
Qu nombre elegras?......................
7) Nombres no referenciales: son nombres que carecen de significado.

Algunas de ellas son slo palabras inventadas. Por ejemplo, Kodak,
Nylon (fibra sinttica de poliamida); Esso (combustibles y lubricantes);
Malboro (cigarillos); Topper (calzado e indumentaria); Poett (desodo-
rantes y limpiadores); Xerox (fotocopiadoras, impresoras, scanners).
Si bien los nombres arbitrarios no significan nada, deben ser comple-

tados por un eslogan y una buena campaa de comunicacin, para que
la gente los asocie con un producto.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre inventado?

......
Por qu?................................................
Qu nombre elegiras? ..
8) Nombres transgresores: buscan generar un fuerte impacto en el

mercado. Tienen una vocacin provocadora. Funcionan muy bien en
un segmento especfico, especialmente en adolescentes y jvenes. Por
ejemplo, Intoxicados, Autnticos Decadentes, Pibes Chorros
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre transgresor?

.....................................................................................................................
Por qu?.............................................
Qu nombre elegras?......................................
9) Otras formas de crear marcas
Buscar palabras en el diccionario en otros idiomas.

Por ejemplo, Drive (conducir en ingls) es una marca de detergen-
te en polvo enzimtico); Caterpillar (tractor en ingls) es una mar-
ca de maquinarias; Shell (concha marina en ingls) es una marca de
combustibles y lubricantes; Royal (real en ingls) es una marca de

alimentos; Mitsubishi (tres diamantes en japons) es una marca de
vehculos y electrodomsticos; Mocoret (lugar donde se bebe en
guaran) es una marca de jugos concentrados
Otra opcin es apostar por nombres que combinen dos idiomas.
Para tu emprendimiento, elegiras un nombre de marca sacado

del diccionario en otros idiomas? ...........................................................
....................................................................................................................
Por qu? .......................................
Qu nombre elegiras? .........................
Buscar palabras del diccionario castellano.

Por ejemplo, Cacique (jefe de una tribu) es la marca de un camping;
Ritmo (periodicidad determinada de dos sonidos) es una marca de ropa
interior masculina; Atlntida (isla o continente legendario descripto por
Platn) es una marca de alfombras; Exquisita (primorosa, grata o deli-
cada en su especie) es una marca de alimentos; Preferido (de preferir,
poner delante, exceder, aventajar) es una marca de pan rallado y rebo-
zador; Gallo (ave gallincea macho de plumaje lustroso, con cresta y
espolones) es una marca de arroz
Para tu emprendimiento, elegiras una palabra del diccionario en

castellano?...............................................................................................
Por qu? ..................................................................
Qu nombre elegiras? ..............................................
Fechas, nombres y/o apellidos histricos

Por ejemplo, 1810 (ao de la Revolucin de Mayo) y Rivadavia (Bernar-
dino) son marcas de cuadernos/repuestos; Laprida (Francisco Narci-
so De) es una marca de bicarbonato de sodio y cuadernos/repuestos;
Saavedra (Cornelio) es una marca de quesos; San Lorenzo (nombre del
combate celebrado por el General San Martn) es una marca de cer-
micas y azulejos.
Para tu emprendimiento, elegiras una fecha o hroe histrico

como nombre de marca?
Por qu?..........................................
Qu nombre elegiras? ...............
Palabras Deformadas
Por ejemplo, Ecco (eco) es una marca de calzado; Vizzio (vicio) es una
marca de golosinas; 5Mentario (sin comentario) es una marca de indu-
mentaria; Tokke (toque) es una marca de golosinas; Klaro (Claro) es una
marca de apresto; Ri-K (rica) es una marca de mayonesa.
Para tu emprendimiento, elegiras una palabra deformada

como nombre de marca? ........................................................................
Por qu? .............................................
Qu nombre elegiras? .............
CONCLUSIN
Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos to-

marnos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado
en su eleccin, ya que no puede cambiarse de un da para el otro.
Adems, una vez establecido en el mercado es muy complicado y
costoso hacerlo.
Lo ideal es que el nombre de la marca que elijamos para nuestro

producto sea original, sencillo, impactante, pronunciable, fcil de
deletrear y recordar. Y, principalmente, que nos distinga de nuestra
competencia.
OTRAS PARTES DE LA MARCA: ISOTIPO, LOGOTIPO Y ESLOGAN
Isotipo: es la parte de la marca que puede reconocerse visualmente.

Es decir, ayuda a su identificacin visual. Muchas veces, sugiere aso-
ciaciones con sus atributos. Puede ser un smbolo abstracto o un dise-
o, que se usa junto con el nombre de la empresa o emprendimiento.
Por ejemplo, la manzana de Apple, la fortaleza que transmite el sm-
bolo (edificio) que acompaa al Banco de la Nacin Argentina, el gui-
la que acompaa a Aerolneas Argentinas, el smbolo infinito que
acompaa al canal homnimo, la C en relieve de Carrefour, la pipa
de Nike...
Logotipo: es la parte escrita del nombre de la marca, la representa-

cin diseada de su nombre. En otras palabras, es la versin visual del
nombre de la marca. Algunos logotipos cumplen, tambin, la funcin
de isotipos. Esto sucede cuando los nombres de marcas no son acom-
paados por ningn smbolo especfico.
Por ejemplo, Sancor, Quilmes y Banelco conjugan simultneamente el
logo e isotipo en su simbologa.
Eslogan: es la frase o conjunto de palabras de gran importancia, que

contribuye a completar el mensaje trasmitido por la marca. Su uso es
ideal cuando una marca es nueva en el mercado. En muchos casos,
ayuda a aclarar qu es lo que hace nuestro producto o la marca.
Esta frase suele acompaar el nombre de la marca para ayudar a rela-
cionarla con algn concepto en especial. Adems, colabora a lograr su
posicionamiento .
Por ejemplo, la cerveza Quilmes mediante su eslogan, El sabor del
encuentro, apunta a que se relacione cada reunin de amigos con una
cerveza Quilmes de por medio.
Los autos de la marca Cadillac tuvieron diferentes asociaciones no muy
positivas: autos grandes y ostentosos, que consumen mucho combus-
tible. Pero por medio del eslogan El estilo Cadillac, se los asoci a un
tipo de auto exclusivo y distintivo. El nuevo eslogan permiti reposicio-
nar el producto y aumentar sus ventas.
El eslogan del ex banco Banex, El banco que dice s a la gente, en
tanto, apunta a relacionarlo con una entidad bancaria de fcil acceso a
sus productos y servicios.
De igual modo, Walmart busca posicionarse como un supermercado de
descuentos con la frase: Precios bajos todos los das.
El eslogan puede cambiarse con mayor libertad que el nombre de

marca. Por tal motivo, muchas marcas han tenido diversos eslogans
a travs del tiempo. Por ejemplo, Coca Cola que pas de El lado Co-
ca-Cola de la vida a Destap felicidad.
Al igual que el nombre de la marca, un eslogan es ms efectivo cuando
es especfico, corto, concreto, memorable, pegadizo y hasta divertido.
Por ejemplo, Quilmes que apel al humor mediante un spot protagoni-
zado por la Sra. Elsa Bor de El Encuentro, quien desea demandar le-
galmente a Quilmes por el uso de su nombre en el eslogan de la marca
Algunos eslogans enfatizan algo principal y, en lo posible, distintivo del
producto. Por ejemplo: Sancor lo hace con Maestros queseros y La
Serensima con la calidad. Otros intentan reforzar el nombre de la
marca y lo asocian con alguna cualidad del producto. Por ejemplo, Si
es Bayer, es bueno, Duracell es duracin y Blanco ALA.
Pero, tambin, hay otro tipo de eslogans que son descriptivos e infor-
mativos, y tienden a especificar lo que el emprendimiento o el producto
hace. Por ejemplo, Villavicencio con agua pura por naturaleza o Clarn
con el gran diario argentino. Este tipo de frases son ideales cuando
una marca se acaba de lanzar al mercado y es desconocida.
Otros son emocionales, expresan un sentimiento. Por ejemplo, Ameri-
can Express con Pertenecer tiene sus privilegios o Adidas con Pasin
por el deporte.
1 Posicionamiento es el lugar que una marca

ocupa en la mente de las personas.-
CONCLUSIN
El eslogan es una herramienta muy potente que permite diferen-

ciar y posicionar la marca en un mercado. Al igual que el nombre de
la marca, la eleccin de esta frase debe ser una accin muy pensa-
da. Pues debemos plantearnos qu queremos lograr con su esta-
blecimiento. Si bien no todos los mensajes publicitarios van acom-
paados de eslogans, es altamente recomendable su uso.
CONSEJOS PARA APROVECHAR INTERNET EN TUS NEGOCIOS
Hoy en da, es inevitable estar presente en Internet. Toda empresa

o emprendimiento tiene (o bien, debera tener) una pgina web y un
perfil en las redes sociales. Estos dos puntos seran el inicio de la ac-
tividad meditica online de todo emprendimiento pero existen otro
tipo de actividades que podemos hacer desde la red, para aumentar
nuestra presencia en la web, conseguir ms clientes o mejorar nuestra
relacin con los clientes.
Para comenzar a utilizar Internet como plataforma de negocios, te re-
comendamos algunas acciones que te permitirn capitalizarlo en pos
de tu emprendimiento:
Cre tu sitio web

Siempre debemos comenzar con la creacin de nuestro territorio
online: nuestro propio sitio web. Si bien existen muchas empresas y
emprendimientos que ofrecen la creacin de pginas, podemos crearla
a partir de los recursos disponibles en lnea.
Si nos definimos por tercerizar la creacin de nuestro sitio, podemos ir
adelantando trmites y registrar el nombre de nuestra futura web en
el sitio www.nic.ar.
Presencia en redes sociales

Ya se han publicado muchos artculos sobre la importancia de tener
una pgina de Facebook o un usuario de Twitter, Instagram, YouTube,
Pinterest y dems. Por lo tanto, en este aparatdo slo te brindaremos
algunas recomendaciones para tener una presencia profesional en las
redes sociales:
-Utilizar las redes para conversar con los clientes y usuarios,

y no solamente para mostrar informacin (para eso tenemos
nuestra pgina web).
-Priorizar posteos sobre ofertas y descuentos as como informa-
cin til para nuestro cliente.
-Escribir orientado al target: utilizar palabras, nombres y fuentes
que el lector al que apuntamos pueda reconocer fcilmente.
-Elegir a una persona encargada de redes: en muchos microem-
prendimientos suele ser el dueo o algn empleado quien utiliza
las redes institucionales de manera aleatoria. Sin embargo,

siempre es til designar a un encargado que tenga como funcin
postear un promedio de informaciones diarias o semanales, ana-
lizar en qu horarios hay mas usuarios conectados, contar los
likes o reproducciones virales e investigar sobre los intereses
de los clientes. Las redes utilizadas de manera profesional pue-
den ser un buen lugar para realizar una pequea investigacin de
mercado sin costo alguno.
Publicidad On-line
Asumiendo que nuestro sitio web ya est en funcionamiento, podemos

pasar a promocionarlo a travs de la red de diferentes maneras.
Por un lado, encontramos a las webs especializadas en diferentes te-

mticas, que renen a personas con intereses comunes y ofrecen ni-
chos de clientes potenciales. Por ejemplo, Gua de la Industria (www.
guiadelaindustria.com.ar) ofrece un catlogo de empresas, donde po-
demos incluir nuestro emprendimiento de manera gratuita. All pods
podemos incluir la informacin de nuestro emprendimiento y un link
hacia nuestra web.
Pero tambin podemos publicitar a travs de plataformas mucho ms
masivas como Google o Facebook. Google Adwords (www.AdWords.
Google.com) nos permite publicar nuestro anuncio en el buscador ms
popular del mundo.
Cuando los usuarios realicen una bsqueda en Google introduciendo
una de sus palabras clave, tu anuncio puede aparecer del lado derecho
de los resultados de la bsqueda. De esta manera, tu publicidad se
mostrar nicamente a un pblico que ya est interesado en adqui-
rir tu producto o servicio, nos anuncia la empresa desde su web. Lo
positivo de este mtodo es que slo se abona por clic, es decir, paga-
mos nicamente por los clics que los usuarios realicen sobre nuestro
anuncio.
Facebook (www.facebook.com/advertising) tambin ofrece la creacin

de publicidades en su web y las opciones de modificar en cualquier
momento tu presupuesto y realizar los pagos por clic o por veces que
los usuarios estuvieron expuestos a tu aviso. Es beneficioso si se quie-
re segmentar por ciudad, regin, sexo y edad.
Pagos On-line
Otra posibilidad que Internet nos ofrece es poder cobrar nuestros

productos o servicios desde la comodidad del hogar o nuestro nego-
cio.
Una vez que nuestro emprendimiento posea su propia pgina web en

funcionamiento, podemos aadir en ella el servicio de pago on-line. De
esta manera, los clientes realizarn sus pagos sin necesidad de trasla-
darse a nuestras oficinas e incluso nos permitir mantener tu negocio
puramente virtual, si es que as lo requiere.
Los sitios ms utilizados para este tipo de transacciones son Dinero-

Mail (www.dineromail.com) y MercadoPago (www.mercadopago.com).
El pago comienza en nuestra pgina web y, luego, se traslada al si-

tio de dichas empresas, donde bajo una conexin segura se piden los
datos personales al usuario para que realice el pago. Tambin estos
sitios permiten que nuestros clientes abonen en redes de pago como
Pago Fcil y RapiPago.
Este servicio es recomendable para productos o servicios que tengan

un pblico joven, acostumbrado a manejarse de esta manera. Si por
el contrario, tu pblico est formado por personas mayores con con-
ductas de compra ms tradicionales este medio de pago te resultar
obsoleto. Aprovech Internet y mejor tu negocio de manera online!
Fuentes:
http://www.desafiojoven.com.ar/2012/articulos/311.html
http://www.omicrono.com/2012/03/profesionales-2-0-como-utili-
zan-las-redes-sociales-los-pequenos-negocios/
www.guiadelaindustria.com.ar
www.dineromail.com
www.mercadopago.com
www.Adwords.Google.com
www.facebook.com/advertising
www.nic.ar
PUBLICIDAD EN FACEBOOK: CONSEJOS PARA GASTAR CASI NADA Y

LOGRAR CASI TODO
La Fan Page o pgina de empresa
Un error muy comn que muchas empresas o emprendimientos co-

meten por desconocimiento es crear cuentas de amigos como si fuese
un usuario persona, bajo el nombre de la empresa. De esta manera,
generan amigos y van manteniendo el contacto con ellos.
Como segundo paso y segundo error, a partir de esta cuenta per-
sonal crean la Fan Page y empiezan a generar seguidores. Lo que
estas empresas no saben es que estn a punto de perder todo.
Facebook es muy severa en cuanto al uso de su sitio y a sus reglas,
y est terminantemente prohibido crear una cuenta personal bajo el
nombre de un comercio, empresa o emprendimiento, y mucho menos,
crear una Fan Page a partir de esa cuenta. En caso de que se detecte
esta irregularidad automticamente, el usuario es dado de baja y pier-
de as, en escasos segundos, toda la informacin, comunidad y segui-
dores que haba logrado. Ests dispuesto a arriesgarlo todo?
La pregunta entonces es, cmo debs crear un perfil en Facebook

para tu empresa o emprendimiento? La nica manera de lograrlo es a
travs de una Fan Page o pgina de seguidores, y a partir de un usuario
como persona fsica, que sea dueo de ese emprendimiento, y no como
empresa.
Por ejemplo, si Carlos Garca, socio gerente de La Metralleta, una

empresa que produce artculos de pirotecnia, quiere utilizar Facebook,
tendr que dar de alta una cuenta personal bajo el nombre Carlos Gar-
ca y, a partir de ah ,crear una Fan Page bajo el nombre La Metralleta.
Beneficios de una Fan Page

-Las plantillas ofrecen una gran cantidad de posibilidades de in-
teraccin con tu pblico (notas, fotos, videos, el tradicional muro,
eventos, sorteos y muchas cosas ms).
-No estn limitadas a slo 5.000 usuarios como en un perfil per-
sonal, es decir, su techo es infinito.
-Da una gran visibilidad a tu emprendimiento; es ms probable
que Facebook en los registros de bsqueda priorice una Fan Page
a una pgina personal.
-Tiene costo cero: la Fan Page es gratis.
-Te da la posibilidad de enviar actualizaciones y noticias de ltimo
momento a tus seguidores.
Importante: hac tu Fan Page bien visual, atractiva e interactiva. No te

limites a lo que ya se encuentra en la Web. Busc nuevas alternativas
y espacios de comunicacin con el cliente y, principalmente, habl con
ellos!
Conexin Fan Page - Sitio web de tu empresa o emprendimiento
Con los widgets (pequeas aplicaciones tendientes a facilitar, mejorar

y ampliar el uso de un programa/sistema y, por ende, su comunica-
cin) que ofrece Facebook, pods crear un puente virtual entre tu sitio
web, tu Fan Page y tus Avisos Sociales.
Esto te permite insertar una ventana de Facebook en la web de tu em-
prendimiento, que mostrar a tus visitantes la cantidad de personas
que te siguen a travs de esta red social, tu foto y, por si era poco, los
amigos que tens en comn. Tambin pods actualizar automtica-
mente tus novedades en Twitter a travs de Facebook, y que tambin
aparezcan en un aparato especial de tu sitio web.
Te gustara captar seguidores tambin desde tu sitio web? Para eso,

Facebook ofrece los botones Me Gusta y Recomendar para que tus
visitas puedan hacerlo.
Quers hacer sorteos o presentar animaciones para entretener a tus

clientes o directamente poner la Home de su web en tu Fan Page? Si
sabs cmo trabajar con los cdigos HTML, lo podrs hacer sin pro-
blemas. Como vers, las opciones son bien variadas y da a da este
gigante llamado Facebook ir brindando ms oportunidades, nuevas
formas de comunicarse y complementar tus campaas comerciales.
CONCLUSIN
Facebook ofrece a los emprendimientos una plataforma comercial
que pocos aos atrs era impensada y, como frutilla del postre, a
un costo infinitamente ms bajo que un medio tradicional. El quid
de la cuestin pasa por saber cmo aprovecharlas y no caer en
soluciones para hoy pero problemas para maana, y en utilizarlas
de manera conjunta y bien solapada.
Las herramientas estn al alcance de tus manos, animate y em-

pez de a poco. Si cres que todava no ests capacitado para
llevarlo adelante vos solo, no te dejes vencer y contrat un pro-
fesional para asegurarte buenos resultados. Pero hay algo que
debs tener bien en claro: y no dejes pasar esta oportunidad y
menos an permitas que tu competencia te saque ventajas, ya
que despus va a ser ms difcil alcanzarla.
Por Lic. Luciano B. Testoni, socio Gerente del Grupo INDESA SRL y
director de TrenDigital.net (www.trendigital.net).
Twitter: @lucianotestoni
CMO ELEGIR UN LOCAL PARA MI NEGOCIO?
Cuando vamos a elegir el local donde estar nuestro negocio, es im-

portante que tengamos en cuenta la ubicacin geogrfica. El lugar es
un factor muy importante. Para determinar la mejor ubicacin, pode-
mos tener en cuenta:
La zona debe ser redituable para instalar el negocio. Por ejemplo,

no es lo mismo una juguetera que est al frente de la Plaza Pringles
que en Constitucin y Las Heras. Es importante pensar en los clientes
que viven ah o que pasan o trabajan cerca.
El radio de atraccin de personas que tendr nuestro negocio. Tam-

bin es bueno saber si tenemos algn negocio cerca que compita con
nosotros.
La imagen, el posicionamiento al cual apunta el producto, etc. Qu

quiere decir esto? La zona que vamos a elegir influir en la imagen que
se formarn nuestros clientes de nuestro negocio. Por ejemplo:
No es lo mismo una entidad bancaria situada en las afueras la ciudad
que en pleno centro, y mejor an si est en la cuadra donde estn
todos los bancos.
No es lo mismo un local de ropa de nios al lado de una En el caso de una avenida comercial, las
escuela a la que asisten nios, que en una cuadra donde no hay calles que las cruzan, en sus primeros tra-
locales comerciales. mos reciben el efecto rebote de la arteria
principal.
La densidad poblacional de la zona. No es lo mismo buscar
un local en la zona cntrica que en un barrio alejado de la ciudad. Lo ideal es que el local pueda ser visto
tanto desde la vereda como desde la calle.
El nivel socio econmico del cliente y de la zona. No debera interponerse obstculos visuales
como puestos de diarios, flores y otros; no
Hbitos de compra y de circulacin del segmento objetivo, etc. slo porque tapan la visual del comercio sino,
tambin, distraen la atencin del peatn.
Si es una calle o avenida de una sola mano, es conveniente
que el negocio est sobre la mano derecha. En funcin de que es Los locales que estn cerca de paradas de
por donde se produce mayor trnsito peatonal, por las paradas colectivos o de algn semforo, tambin son
de colectivos, taxis y remises. muy valiosos, porque se acumula la gente
con tiempo para levantar la cabeza y mirar.
Los negocios que necesiten mayor exposicin, debern ubi-
carse en esquinas estratgicas (vidrieras en ambas calles), o bien Son preferibles los locales que no se en-
del lado derecho del trnsito. cuentren del lado de la puesta del sol, porque
adems de impedir la visin de las personas,
Mientras mayor sea el frente del local, mejor, tendr ms se deterioran los artculos exhibidos.
presencia el comercio.
Los locales que se encuentran en esqui-
No siempre es mejor cantidad de metros cuadrados como nas visibles para ambas manos del trnsito
calidad de los mismos. Es preferible mayor frente que fondo. vehicular, son mucho ms notorios para los
automovilistas.
Siempre la vidriera es importante. Si tenemos una vidriera, no
es recomendable que apaguemos la luz durante la noche.
Por ltimo, es importante observar el comportamiento futuro de la

zona (qu tipos de negocios se estn instalando) y el movimiento diur-
no o nocturno del lugar a elegir, en funcin del rubro. Hay ubicaciones
que hoy no son las mejores, pero que tienen un gran potencial.
Tambin es importante averiguar qu negocios hubo antes en el local
elegido y cmo funcionaron. Por ejemplo, si queremos instalar un al-
macn donde antes estuvo una funeraria, tal vez los clientes potencia-
les no asistan tan fcilmente como creamos. En cambio, si instalamos
una galera de arte en la casa donde vivi de pequeo un gran escritor,
seguramente arrancaremos con grandes ventajas.
Fuente: Revista Clarn PYMES. Nmero 04, julio de 2004. Pg. 30-31.
Caso CHOCOARROZ, un emprendimiento de manual
Deli Light es un emprendimiento argentino que tiene todos los con-

dimentos emprendedores. A base de esfuerzo, sacrificio, paciencia y
perseverancia, sus creadores lograron alcanzar el sueo del emprendi-
miento propio, con su producto cono: el Chocoarroz. Adems, supieron
detectar una oportunidad en medio de la crisis, atravesar momentos
de turbulencia, profesionalizacin y apuesta para llegar finalmente al
xito.
La historia de la familia Grodzki-Hertz se resume en dos dcadas. Co-
menzaron como todo emprendimiento de garaje: Mnica Hertz es una
madre que criaba a sus tres hijos puertas adentro, mientras cocinaba
productos sabrosos y de bajas caloras para sus amigas. Su proveedor,
una diettica de barrio, se inter por la iniciativa y le ofreci ponerlos
en venta en su negocio. De esta forma, comenz a armar una red co-
mercial.
Con el tiempo, sus puntos de venta se comenzaron a expandir gracias

a este nicho de mercado, que estaba poco atendido. Mnica cocinaba producto en ms de 2.000 puntos de
tortas light durante la noche y sala a visitar locales durante el da, venta.
donde ofreca a sus dueos una degustacin de sus productos. As
sum bares, restaurantes y almacenes. La aceptacin del producto por par-
te de los consumidores fue tal, que
Tiempo despus comenz a desarrollar para estos mismos clientes pronto aparecieron los competidores.
tortas saladas y platos de comida. La demanda creci y pas de ser Hasta la prestigiosa Cachafaz termin
un mini emprendimiento a transformarse en una empresa: Food Light. lanzando su propio alfajor de arroz.
Pasaron tres aos hasta que la demanda logr superar la capacidad Amenazados por los competidores,
operativa de la emprendedora. Esto oblig a su marido, Daniel Grodz- Deli Light defini una estrategia: lan-
ki, a abandonar su empleo en una fbrica textil para sumarse como zar antes que los competidores, nue-
administrador y desarrollar el rea comercial. Mientras tanto, Mnica vos sabores del producto. Para ello los
comenz a cursar la tecnicatura en Alimentacin. hijos de la familia, tambin estaban de
lleno trabajando en el emprendimien-
Ambos decidieron apostar todos sus ahorros e inscribir una nueva so- to.
ciedad: Deli Light. La crisis del 2001 no represent un obstculo para
este matrimonio emprendedor, que supo comprender la reactivacin A principios de 2012, Deli Light despa-
posterior del consumo. Esto les permiti invertir en una planta elabo- chaba 200 mil alfajores de choco arroz
radora e incorporar nuevas unidades de negocios como las viandas a mensuales. En ese momento, recibie-
domicilio. ron una llamada inesperada: Gregorio
Perez Companc, presidente de la em-
El crecimiento fue ininterrumpido hasta que lleg la resolucin 125. presa Molinos Ro de la Plata, estaba
Esos meses de piquetes rurales representaron para la empresa una interesado en comprar esa unidad de
cada de ventas del 40%; la fbrica ya empleaba a 70 personas y haba producto. Las negociaciones duraron 6
que enfrentar los costos fijos. meses, hasta que se anunci la venta
de la marca en US$ 15 millones. Con
Tras casi dos aos de prueba y error, ya tenan una versin definitiva el capital adquirido, la familia decidi
del Chocoarroz: un alfajor de 140 caloras hecho con galletas de arroz, apostar por la empresa, ya a cargo de
dulce de leche light y bao de chocolate. Las puertas de las distri- la nueva generacin, e invertir en su
buidoras se le abrieron tras participar en la feria Expo Golosina 2009, fbrica y en nuevas unidades de nego-
donde ganaron el premio al dulce ms novedoso, y lograron colocar el cio. Pero esa ya es otra historia...
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - GLOSARIO 107
Glosario
ACTITUD BSQUEDA
-Autoeficacia de accin: es el conven- -Activos fijos: son aquellos bienes du- prendimientos u organizaciones que
cimiento de una persona para realizar raderos que se utilizan en la operacin compran nuestros productos.
una tarea, con la capacidad necesaria del emprendimiento, y que no se tiene -Competencia: el competidor es todo
para lograr los objetivos planteados intencin de vender. Por ejemplo, bie- aquel que logra satisfacer la misma ne-
antes de llevarla a cabo. nes de uso: mquinas e instalaciones. cesidad que nuestro producto, sea ste
-Autoeficacia emocional: es la claridad -Anlisis de factibilidades: la factibili- igual o no. Se divide en directa e indi-
de una persona para controlar y mane- dad es la posibilidad que tiene un pro- recta. Por ejemplo, si tenemos una car-
jar las emociones, tanto positivas como yecto de concretarse. nicera, nuestros competidores directos
negativas, que surgen de los conflictos -Anlisis FODA: es una herramienta sern otras carniceras, mientras que
propios del ser emprendedor. que permite conformar un cuadro de la nuestros competidores indirectos se-
-Emprendedurismo: es el proceso por situacin actual del objeto de estudio rn las polleras, pescaderas y otros.
el que una persona convierte su idea (persona, empresa, organizacin, etc) a -Costo: es el valor monetario de los
en un proyecto concreto, generando al fin de obtener un diagnstico preciso, consumos de factores, que supone el
mismo tiempo innovacin y empleo. que permita tomar decisiones acordes ejercicio de una actividad econmica
-Emprendimiento: es un proyecto que con los objetivos y polticas formula- destinada a la produccin de un bien o
se desarrolla con esfuerzo, haciendo das. La sigla FODA es un acrstico de servicio.
frente a diversas dificultades, con el las siguientes palabras: Fortalezas, -Costo fijo: son aquellos costos que no
objetivo de llegar a un determinado Oportunidades, Debilidades y Amena- son sensibles a pequeos cambios en
punto. zas. los niveles de actividad de una empre-
-Liderazgo: es una forma de partici- -Amenazas: es uno de los componen- sa, sino que permanecen invariables
pacin en los equipos e implica res- tes del anlisis FODA. Son aquellas si- ante esos cambios.
ponsa-habilidad, es decir, la habilidad tuaciones que provienen del entorno y -Costo variable: es aquel que se mo-
de poder dar respuesta a diferentes que pueden atentar contra la perma- difica de acuerdo a variaciones del vo-
situaciones de manera proactiva. nencia de la organizacin. lumen de produccin, tanto de bienes
-Locus de control externo: esta valo- -Barreras de egreso: son los obstcu- como de servicios. Es decir, si el nivel
racin anula la voluntad de cambio, ya los que impiden o dificultan a un em- de actividad decrece, estos costos de-
que rige la creencia de que nada de lo prendimiento la salida del mercado. crecen; si el nivel de actividad aumenta,
que se haga puede cambiar la situa- -Barreras de ingreso: son aquellos estos costos aumentan.
cin actual. obstculos que surgen en el camino de -Debilidades: es uno de los compo-
-Locus de control interno: esta posi- un emprendimiento que quiere ingre- nentes del anlisis FODA. Son aquellos
cin pone al emprendedor como prota- sar en un nuevo mercado. factores internos que provocan una po-
gonista del cambio y en un lugar acti- -Calidad: la calidad de un producto o sicin desfavorable frente a la compe-
vo; lo que sucede en el entorno puede y servicio es la percepcin que el cliente tencia, carencia de recursos, habilida-
genera una gran confianza. tiene del mismo. Es una fijacin mental des que no se poseen, actividades que
-Pensamiento lateral: es el pensa- del consumidor que asume conformi- no se desarrollan positivamente, etc.
miento de los que imaginan otras res- dad con dicho producto o servicio. -Estrategia: se refiere al conjunto de
puestas ante un conflicto o disyuntiva, Capital de trabajo: es el dinero que se acciones planificadas anticipadamente,
por medio de la creatividad. requiere para empezar, hasta que el cuyo objetivo es alinear los recursos y
-Resiliencia: es la capacidad de sa- giro propio del emprendimiento lo fi- potencialidades de una empresa para
lir fortalecido de posiciones adversas, nancie. Entre ellos, se encuentran: in- el logro de sus metas y objetivos de ex-
generando un aprendizaje que motiva sumos, materia prima, otros gastos pansin y crecimiento empresarial.
para nuevas acciones. (servicios bsicos). -Flujo de fondos: son las entradas y
-Clientes: son aquellas personas, em- salidas de dinero en un perodo deter-
108 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo- GLOSARIO
CONCRETANDO
minado. Se utiliza para proyectar el in- sos o caminos a seguir, para lograr los -Atencin al cliente: es el servicio que
greso y egreso de dinero en el empren- objetivos planteados y, a su vez, divide proporciona una empresa para relacio-
dimiento a lo largo del tiempo. los objetivos grandes en varios peque- narse con sus clientes.
-Fortalezas: son aquellas capacidades os para que puedan alcanzarse en un
especiales que posee la empresa, y que plazo ms corto y con menos esfuerzo. -Capacidad de compra: es el poder ad-
le permite tener una posicin privilegia- -Potenciales clientes: son aquellos su- quisitivo de una persona o empresa,
da frente a la competencia. Recursos jetos que, de acuerdo a un anlisis de que le permite tener acceso a los bienes
que se controlan, capacidades y habi- mercado o de marketing, podran con- y servicios que necesita. Depende de su
lidades que se poseen, actividades que vertirse en compradores, consumidores capacidad de produccin y ahorro.
se desarrollan positivamente, etc. o usuarios de un producto o servicio -Capacidad operativa: se refiere a la
-Gastos pre-operativos: son aquellos determinado. utilizacin de la infraestructura y los
desembolsos que se realizan antes de -Produccin artesanal: tiene por finali- conocimientos disponibles para produ-
iniciar la actividad, para demostrar su dad la creacin de un objeto producido cir bienes y servicios que optimicen su
viabilidad y responder a los requeri- en forma predominantemente manual uso.
mientos legales que permitan operar con o sin ayuda de herramientas y m- -Consumidor final: es el cliente que
de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, quinas, generalmente con utilizacin de compra un producto para uso propio.
reglamentos, ordenanzas, etc. materias primas locales. -Currculum vitae: es el conjunto de
-Inversin inicial: es el dinero que ne- -Producto sustituto: son aquellos que experiencias educacionales, laborales
cesitamos para comenzar nuestro em- satisfacen la misma necesidad que y vivenciales de una persona, que sirve
prendimiento. nuestros productos, pero de forma di- como herramienta a la hora de buscar
-Localizacin: es el lugar donde se ubi- ferente. Un ejemplo de productos sus- trabajo.
car el emprendimiento. titutos seran las bebidas gaseosas que -Demografa: es la ciencia que estudia
-Lugar de trabajo (layout): es la dispo- podran ser sustitutas de las aguas sa- las poblaciones humanas, su dimen-
sicin fsica de espacios, equipamientos borizadas. sin, estructura, evolucin y caracters-
y puestos de trabajo, as como el des- -Proveedores: son los emprendimien- ticas generales.
plazamiento de personas, insumos y tos que nos suministran los bienes y/o -Diferenciacin: consiste en generar
productos. servicios para llevar a cabo nuestro una diferencia respecto a la competen-
-Mercado objetivo: los trminos merca- emprendimiento. cia mediante la generacin de propues-
do objetivo, pblico objetivo, grupo ob- -Punto de equilibrio: nos indica el ni- tas de valor adiciones, que inclinarn su
jetivo y mercado meta, se utilizan como vel de produccin y venta mnima que decisin al momento de la compra.
sinnimos para designar al destinatario deberamos tener en nuestro empren- -Emprendimiento - Emprendimiento:
ideal de un determinado producto o ser- dimiento para cubrir todos los costos son los emprendimientos que le ven-
vicio. (fijos y variables). den productos o servicios a otras em-
-Objetivo: es el planteo de una meta o -Recursos econmicos: son los medios presas o emprendimientos. En este
un propsito a alcanzar y que, de acuer- materiales o inmateriales que permiten caso, el cliente reprocesa el producto
do al mbito donde sea utilizado o, ms satisfacer ciertas necesidades dentro para su posterior comercializacin.
bien, formulado, tiene cierto nivel de del proceso productivo o la actividad -Emprendimiento - Cliente: son los
complejidad. Es una de las instancias comercial de una empresa: dinero, he- emprendimientos que le venden direc-
fundamentales en un proceso de plani- rramientas, materia prima, terrenos, tamente a las personas (consumidor fi-
ficacin. locales, etc. nal), es decir, a los clientes que compran
-Oportunidades: es uno de los compo- -Recursos humanos: las personas son el producto para uso propio.
nentes del anlisis FODA. Son aquellos el recurso fundamental de un empren- -Eslogan: es una frase de gran impor-
factores externos a nuestra empresa dimiento, sea pequeo o grande. Este tancia que ayuda a completar el men-
que resultan positivos, favorables, ex- debe contar con las personas adecua- saje transmitido por la marca. Su uso
plotables y que se deben descubrir en das e idneas para lograr los objetivos es ideal cuando una marca es nueva en
el entorno en el que acta la empresa propuestos. el mercado.
para obtener ventajas competitivas. Tctica: Procedimiento o mtodo que -Estrategia de marketing: implica pen-
-Plan de accin: es el que marca los pase sigue para conseguir un fin determi- sar cmo vamos a satisfacer a nues-
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseo - GLOSARIO 109
tros clientes y, al mismo tiempo, obte- -Posicionamiento: es el lugar que una

ner ganancias. marca ocupa en la mente de las per-
-Innovacin: segn Peter Drucker, au- sonas.
tor del libro Innovation and Entrepre- -Precio: es una de las 4 P. Se define-
neurship (1985), es el anlisis sistem- como el valor en dinero que tiene un
tico de los cambios para transformarlos bien o un servicio. Es el nico factor
en oportunidades de negocio. que genera ingresos para un empren-
-Isotipo: es la parte de la marca que dimiento.
puede reconocerse visualmente. Mu- -Presupuesto comercial: es un docu-
chas veces, sugiere asociaciones con mento que refleja todas las condiciones
sus atributos. Por ejemplo, la manzana de compra de un producto. En l se es-
de Apple o la pipa de Nike. pecifican su descripcin, precio, forma y
-Logotipo: es la parte escrita del nom- plazo de entrega as como la garanta.
bre de la marca, la representacin di- -Producto: es una de las 4 P del mar-
seada de su nombre. Por ejemplo, keting. Se define como todo bien o ser-
Quilmes. vicio que tiene por finalidad solucionar
-Las 4 P: es una estrategia bsica del un problema, satisfacer una necesidad
marketing que consiste en considerar o un deseo de un grupo de clientes.
cuatro aspectos clave (Producto, Pre- -Producto tangible: tambin llamados
cio, Plaza y Promocin). Su eje central bienes. Son aquellos productos que
es el cliente. presentan aspectos exteriores parti-
-Marca: es el nombre que lleva el em- culares. Podemos reconocerlos fsica-
prendimiento, lo que le da identidad y mente, verlos y tocarlos.
define su personalidad. Ayuda a dife- -Producto intangible: tambin llama-
renciarse de la competencia en la men- dos servicios. Son aquellos productos
te de los clientes. que no tienen forma. No los podemos
-Margen de ganancia mnimo: es la di- ver, tocar ni probar. Por ejemplo: un
ferencia positiva que espera obtener un corte de pelo, un curso de capacitacin.
emprendimiento, para cubrir la inver- -Promocin: es una de las 4 P. Se
sin inicial. define como la comunicacin que es-
-Marketing: es el conjunto de tcnicas y tablecemos con nuestros clientes, in-
estudios que tienen por objetivo mejo- termediarios, proveedores, para hacer
rar la comercializacin de un producto. conocido nuestro producto o servicio.
-Organigrama: es un esquema que per- -Relaciones Pblicas: es un conjunto
mite organizar los distintos roles y res- de acciones de comunicacin estratgi-
ponsabilidades. ca coordinadas y sostenidas, que tienen
-Packaging: es la forma en que se pre- como objetivo fortalecer los vnculos
senta y entrega un producto, es decir, con los distintos pblicos.
su envase. Puede estar hecho de papel, -Rentabilidad: es la capacidad de pro-
cartn, vidrio, madera, plsticos, meta- ducir o generar un beneficio adicional
les y otros. sobre la inversin o esfuerzo realizado.
-Percepcin: es la capacidad de recibir -Servicio de posventa: este servicio tie-
por medio de todos los sentidos, las ne por objetivo asegurar la satisfaccin
imgenes, impresiones o sensaciones e, incluso, la complacencia del cliente.
para conocer algo.
-Plaza: es una de las 4 P. Se defi-
ne como las rutas que elegimos para
hacer llegar nuestros productos a los
clientes de manera satisfactoria.

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El ABC DEL EMPRENDEDOR

Una gua para poner en marcha

Ttulo Original: ABC Emprendedor

Fundacin Emprender San Luis

ABC del EMPRENDEDOR

El ABC Emprendedor es una introduccin al mundo del emprende-

Actitud: incluye todas las cuestiones de personalidad, dinmica y

Bsqueda: sintetiza todo el proceso de investigacin que se reali-

Concretando: analiza por qu llegamos hasta ac, qu obtene-

La palabra emprender tiene muchas acepciones y proviene del latn.

La Real Academia Espaola lo define como acometer y comenzar una

Esta gua fue desarrollada en equipo, con mucho cario, dedicacin y

Para todos nosotros un emprendedor es cualquier persona, sin dis-

El ABC Emprendedor pretende ser un ordenador de ideas y pautas a

Precisamente, las letras A, B y C tienen que ver exclusivamente con las

La A representa la ACTITUD, todas las cuestiones vinculadas a

La B representa la BSQUEDA. Esta palabra tan significativa

Finalmente, la C representa la palabra CONCRETANDO. En l,

El ABC Emprendedor es una gua sencilla, con palabras y ejemplos sim-

CPN Carina V. Peralta

Cuando soplan los vientos

Qu es, cmo funciona, 12

Emprendedor, se nace o se hace? 13

Romper con los mitos 16

Herramientas del Emprendedor 18

B de Bsqueda 22 C de Concretando 53 Apndice 87

1-De la idea 24 Estrategia Comercial/ 4 P 54 Sociedad comercial 87

2-Mi proyecto/enfocndome 32 Proceso de costo 61 Impuesto Nacional

Hay una fuerza motriz, ms pode-

Es decir, ante una determinada situacin por ejemplo, comenzar un empren-

Estas formas de ver el mundo, y de re-construirlo, nos predisponen a favor o en

Cmo construyo las actitudes positivas?

Ahora, para finalizar, pensemos. Se puede tener una actitud emprendedora? O

Emprendedor se nace o se hace?

En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes

ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas Empresas de

En sntesis, podramos decir que desde el principio de la humanidad la superviven-

En el grfico superior se presentan algunas formas de construir molinos,

Consideramos que existen al menos

Los emprendedores son un grupo de elite: por diferentes motivos, se

Hablaremos sobre algunos aspectos que facilitan y permiten el ma-

Ahora que sabemos cul es es el camino, veamos cules pueden ser

Herramientas del Emprendedor:

Esta habilidad podra ser definida como multidimensional, dado que su

influencia y complejidad en anlisis nos hace pensarlas desde diferentes m-

La capacidad de escucha: la escucha no es slo el or, es poder in-

La capacidad de persuadir: poder comprender una comunicacin y

A veces nos preguntamos: Por lo que haga puede cambiar lo que me

qu me pasa lo que me pasa? Se pasa. Es caracterizada por un pensa-

En estrecha vinculacin al punto

anterior, el liderazgo es una forma

Esta es una construccin rela-

tivamente nueva, que describe la

La bsqueda se constituye como el proceso vinculado a determi-

Muchas veces, la bsqueda se establece como una primera fuente

Esto te permitir tomar mejores decisiones en el inicio de un em-

Pero, qu significa hablar de entorno? Se puede definir como todo

Entorno interno: Entorno externo:

El entorno acta de manera directa o indirecta sobre los emprende-

En esta parte del ABC Emprendedor, plantearemos mu-

Realizar estas preguntas y responderlas te permitir comprender si el

Por ejemplo, quers tener un emprendimiento dedicado a la repara-

En definitiva, podras llevarlo adelante siempre y cuando encuentres