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11.

CICLO COMPLETO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

11.1 PREPARACIN DEL PROYECTO


Una vez que el cliente ha aceptado la oferta presentada y le ha sido notificada

la adjudicacin del proyecto, la empresa de ingeniera y ms concretamente el


Director del Proyecto, debe recopilar toda la informacin de la propuesta y el
borrador del contrato para efectuar un detallado anlisis que permita:

a) Detectar fallos o inconsistencias en el documento de la oferta, que


puedan afectar de forma relevante a los costes del proyecto.

b) Comprobar la correspondencia entre los compromisos asumidos en el


borrador del contrato y lo estipulado en el documento de oferta.

c) Verificar q u e la empresa dispone de los medios y recursos para


efectuar el proyecto en las condiciones estipuladas en la oferta y el
contrato.

El siguiente paso que da el director del proyecto consiste en incorporar los


recursos necesarios para realizar el proyecto y que se consideraron en el documento de
oferta. Estos recursos normalmente hacen referencia a los medios humanos (nmero y
cualificacin de las personas implicadas en el proyecto), materiales (instalaciones,
utillaje, herramientas, etc) y financieros (disponibilidad econmica para sufragar
los gastos de personal, suministros, etc).

11.2 PLANIFICACIN TEMPORAL DEL PROYECTO

En el estudio de viabilidad se ha realizado una descomposicin del proyecto en


actividades y subactividades, para estimar el alcance y los costes asociados a su
realizacin. Sin embargo, una vez definidas y descritas las actividades, es conveniente
analizar la duracin de cada una de ellas y el orden en que deben efectuarse.

La duracin de cada actividad del proyecto depende de numerosos factores, siendo lo


ms relevante la complejidad, el esfuerzo requerido y los recursos que se utilicen para
su realizacin.
El orden de ejecucin de las diferentes actividades (relaciones de dependencia),
deben tener en cuenta factores muy variados, desde que algunas actividades necesiten
para su inicio que otras hayan concluido hasta que para realizar ciertas actividades
se precisen recursos que deben ser compartidos con otras actividades (incluso, de
otros proyectos).

Las tcnicas de planificacin se utilizan para estructurar las tareas del proyecto,
dependiendo de su duracin y el orden de ejecucin de las mismas, teniendo en cuenta
los recursos disponibles y las relaciones de dependencia de las actividades. Mediante las
tcnicas de programacin se fijan en el calendario las fechas de inicio y final de cada
actividad, en funcin de los recursos, costes, carga de trabajo, etc.

La planificacin y programacin de las operaciones constituye una herramienta esencial


de la Direccin del Proyecto para la coordinacin y control del proyecto, elementos
bsicos para lograr los objetivos econmicos y de plazo estipulados.

Pero en la ejecucin de cualquier proyecto siempre surgen imprevistos, anomalas o


cualquier otra circunstancia que afecta a la programacin efectuada. Por ello, es
preciso que la Direccin ejerza la imprescindible labor de control del proyecto, tomando
las medidas oportunas para efectuar una reprogramacin que permite retornar a los
objetivos previstos.

11.3 PROGRAMACIN CLSICA: DIAGRAMA DE GANTT

EL grfico de Gantt ha constituido, desde principios de este siglo, una de las


principales herramientas de programacin de proyectos.

Bsicamente en los grficos de Gantt o de barras se representa, a escala, la duracin de


las actividades que componen un proyecto indicando su fecha de inicio y terminacin
mediante un calendario situado en la parte superior (figura1).
PROYECTO: PREPARACIN DE OBRA
OCTUBRE NOVIEMBRE
ACTIVIDAD

Medicin y Replanteo
Movimiento Tierras
Conexin Red Gen.
Excavar Desages
Instalar Tubera
Cimientos Depsito
Construccin Depsito
Figura 1 Diagrama de Gantt

La realizacin de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades principales del
proyecto y sus precedencias as como una estimacin del tiempo necesario para cada una
de ellas (basndose en estudios estadsticos, experiencia anterior, etc.).

Aunque es una tcnica que permite una clara visualizacin no es aconsejable en


proyectos complejos pues, entre otras limitaciones, no permite identificar conexiones
cruzadas que muestren como la duracin de una actividad depende de otras ni visualizar
el efecto de posibles acciones correctoras aplicadas en una cierta actividad en el conjunto
de la programacin.

Por ello, en proyectos de cierta envergadura se emplean mtodos de programacin


basados en grafos o redes, aunque, no obstante, siempre es posible plasmar las soluciones
que stos proporcionan en un diagrama de Gantt, facilitando as la interpretacin.

11.4 EVOLUCIN DE LOS MTODOS BASADOS EN GRAFOS

La utilizacin de grafos en la gestin de proyectos fue iniciada en 1957 con el llamado


Mtodo del Camino Crtico (CPM) que demostr una gran aptitud para integrar en la
programacin las diferentes modificaciones e incidencias.

Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se desarroll
una tcnica similar, denominada PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas),
para el control del programa de proyectiles Polaris, que alcanz un gran xito.

La diferencia fundamental entre ambos mtodos estriba en que mientras el CPM


controla el proyecto cuando se tiene un conocimiento suficiente de todas las fases del
mismo, el PERT es capaz de gestionar proyectos en los quE existen actividades
desconocidas que precisan trabajos de investigacin, desarrollo u otras de carcter
probabilstico.

Posteriormente se desarroll el mtodo Roy (1960) que, aunque parecido a las tcnicas
PERT-CPM, se diferencia de stos en los criterios para la construccin del grafo (los
vrtices representan las actividades y las flechas el orden de ejecucin).A partir de los
aos 60 aparecieron numerosas variantes de los mtodos anteriores (PEP, LESS,
IMPACT, NASAPERT, PERTII, etc.). El xito de estos sistemas propici la bsqueda
de soluciones ms completas que incluyeran el anlisis econmico con objeto de
determinar la duracin ptima del proyecto que proporciona el coste mnimo. Es el caso
de los mtodos denominados habitualmente PERT-coste aunque es ms preciso el
nombre Mex (Mnimo coste de expedicin), basado en el sistema CPM.

Otros intentos de perfeccionar los mtodos tradicionales son el GERT y el VERT


que tratan de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT. Como
desarrollo al CPM cabe sealar el diagrama de precedencias (PDM), aunque su
utilizacin es ms delicada que los mtodos originales. Otros trabajos en este campo se
centran en introducir adicionalmente las consideraciones sobre limitaciones de recursos.
Es el caso del CPM/MRP (1980) que intenta combinar las posibilidades del CPM con la
estructura de componentes del MRP (planificacin de recursos de materiales).

Por ltimo sealar los trabajos para aplicar el mtodo de Monte Carlo de simulacin
como tcnica de programacin y control de proyectos.

11.5 MTODO CPM-PERT DE PROGRAMACIN


La planificacin y programacin basadas en grafos requiere efectuar una labor previa de
anlisis que aborde los siguientes trabajos.

a) Descomposicin estructural y ordenada del proyecto en subsistemas y cada


uno de estos en las actividades que lo integran.

b) Descripcin detallada de las actividades que integran el proyecto.


c) Asignacin a cada actividad de los recursos necesarios (humanos y materiales) y
del tiempo estimado para su ejecucin.
d) Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas
actividades.

Todo este modelo se puede recoger en un diagrama, denominado red, que representa el
flujo de trabajo. En este grafo los sucesos o etapas a controlar (que indican que se ha
concluido un trabajo) se simbolizan mediante un rectngulo o crculo que se denominan
vrtices. Las actividades propiamente dichas se dibujan mediante un vector cuyo
mdulo indica el valor de la magnitud controlada (tiempo, costes, etc.) y el sentido, la
relacin de dependencia.

La diferencia entre el mtodo PERT y el CPM radica fundamentalmente en que mientras


el CPM establece los tiempos en funcin de experiencias anteriores iguales o similares,
el PERT utiliza el clculo de probabilidad para fijar el tiempo estimado.

Por ello, utiliza como modelo de distribucin de probabilidad la distribucin , en la que


si a es el tiempo ms corto (optimista) y b el tiempo ms largo (pesimista) y m el
valor ms probable, puede establecerse que:

b


Varianza : V 2 = (1)
6

a+4m+b
Media : D=
(2)
6
Por lo tanto, cuando se utilice el sistema PERT habr que emplear estas expresiones y
tomar como tiempo de duracin de cada actividad el tiempo medio dado por (2).

Para la elaboracin de la red PERT-CPM hay que tener en cuenta los siguientes
criterios:
a) Cada actividad real debe tener un suceso que la precede y otro en el que
finalice. Cada suceso tendr, al menos, una actividad que le preceda y otra que le
siga, a excepcin de los sucesos inicial y final.

b) Ninguna actividad puede comenzar hasta que haya ocurrido el suceso que la
preceda. Por tanto, ningn suceso se considera acabado hasta que no hayan
terminado todas las actividades que en l terminan.

c) Si existen actividades paralelas con sucesos inicial y final comunes, se


sustituyen por una red parcial con los mismos sucesos inicial y final, pero con
actividades ficticias (tiempo nulo) y sucesos intermedios (figura 2).

d) Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado
por actividades de la red (no puede haber bucles).

Figura 2.- Actividades ficticias.


En una red o grafo se denomina camino a una sucesin de actividades que permite ir de
un evento o suceso a otro. La suma de las duraciones de las actividades que
integran un camino recibe el nombre de longitud de este camino.

Los eventos de una red suelen numerarse; lo ms lgico es que para cada actividad el
nmero de su evento final sea mayor que el que corresponde a su evento inicial
(figura 3).

Se denomina fecha o tiempo ms temprano (tE) a la fecha ms prxima en el calendario


en la que se espera completar una actividad o terminar un suceso.

El tiempo ms temprano (tE) para un evento se obtiene sumando los tiempos previstos
de todas las actividades que forman el itinerario ms largo (mayor duracin) de la
red desde el suceso inicial hasta el suceso de que se trate.

El tiempo ms corto o fecha de mxima antelacin de una actividad es la suma de los


tiempos previstos de todas las actividades del itinerario ms largo que comienza
en el suceso inicial y termina en el suceso que marca el comienzo de la actividad
considerada ms el tiempo correspondiente a esa actividad.

Figura 3.- Numeracin de eventos


La fecha ms tarda o ltima fecha previsible (tL) es la ltima fecha de calendario
en la que un suceso puede producirse o una actividad realizarse sin que se retrase el
cumplimiento previsto del programa.

El tiempo ms largo de un suceso (tL) se calcula restando del tiempo total acordado para
el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos (tE) de todas las actividades
que forman el itinerario ms largo de la red desde el suceso de que se trate hasta el suceso
final (Para el suceso final (tE=tL)).

Si se tiene una actividad Aij, de duracin te, entre el suceso i y el j, la forma de


representacin de las fechas temprana (tE) y tarda (tL) de ambos sucesos se recoge en la
figura 6.4. Hi y Hj representan la holgura de ambos sucesos, definida por la diferencia
entre el tiempo tardo y temprano de cada suceso. Es decir:

Hi = tLi tEi (3)

Hj = tLj tEj (4)

Si la holgura es positiva indicar el exceso de tiempo que se dispone para que el


suceso se produzca sin que altere la programacin global. En cambio, si es negativo
nos informara que se haba establecido un tiempo insuficiente para el suceso
considerado.
Figura 4.- Representacin de fechas de sucesos.

Se denomina margen de una actividad el exceso de tiempo disponible para realizar dicha
actividad en relacin al tiempo previsto de ejecucin para la misma. En la figura 5 se
ilustran los diferentes tipos de mrgenes.

Figura 5.- Mrgenes de activad


Se denomina Camino Crtico a la secuencia ininterrumpida de sucesos y actividades a lo largo
de un itinerario de la red que, comenzando en el suceso inicial y terminando en el final, exige el
perodo de tiempo ms largo. Este trayecto est formado por actividades crticas, es decir
aquellas en las que el margen total es cero, y por sucesos con holgura 0.

Ejemplo:
Se trata de efectuar la programacin del proyecto de diseo y desarrollo de un nuevo producto
utilizando una red CPM.

Datos:

Tiempo
Actividad Descripcin Precedencias
(das)
A Diseo de planos (dibujo, especificaciones) 3 Origen
Diseo de Publicidad (modelos, frases, ...) 4 Origen
B Fabricacin del prototipo 4 A
C Pre-Campaa de Ventas (publicidad) 6 B
D Obsequio de muestra del producto 5 C, D
E Seleccin del proceso de fabricacin 2 C
F Fabricacin del producto 3 F
G Bsqueda de mercado. Visitas a clientes 4 E
H
Diseo de la red.
Camino crtico.
Actividades: B, D, E y H

Calendario camino crtico (empieza el 1 de octubre)

L M X J V S D ACTIVIDAD COMIENZO FINAL


1 2 3 4 5 6 B 1 4
7 8 9 10 11 12 13 D 7 14
14 15 16 17 18 19 20 E 15 21
21 22 23 24 25 26 27 H 22 25
28 29 30 31

Mrgenes de actividades no crticas (mrgenes totales)


Actividad A: 3 das

Actividad C: 3 das
Actividad F: 7 das
Actividad G: 7 das
DIAGRAMA DE GANTT
11.6 ALGORITMO PERT CON PROBABILIDAD
Si se representa i la variable aleatoria que mide la duracin de una actividad (que pertenece al
camino critico), se podr expresar que la media y la varianza de la variable aleatoria i son
iguales a:

a i +4m i +bi
Di = (media) (5)
6

b i a i 2
V2 =
(varianza) (6)
i
6

donde:

ai : estimacin optimista bi
: estimacin pesimista

mi : estimacin ms probable

Se define una nueva variable aleatoria del siguiente modo:

( = 1 + 2 + ...... + n = i (7)
i =1

donde las n variables aleatorias representan las duraciones de las n actividades que forman el
camino crtico. As pues, es la variable aleatoria que mide la duracin del proyecto.

Al aplicar el teorema central del lmite del clculo de probabilidades, y siempre que el nmero
de actividades del camino crtico lo suficiente elevado, la variable aleatoria que mide la
duracin del proyecto sigue una distribucin normal, cuya media y varianza son, respectivamente,
la suma de las medias y varianzas de las duraciones de las diferentes actividades que constituyen
el camino crtico (M=Di y V2 =Vi2).

Esta consideracin permite calcular la probabilidad de terminacin del proyecto en un plazo no


superior a T unidades de tiempo. Es decir, se va a determinar la siguiente probabilidad

P ( T ) = F(T) (8)

donde F(T), funcin de distribucin en el punto T, indica la probabilidad acumulada

hasta ese punto T (figura 6).

Figura 6.- Probabilidad de terminar el proyecto antes de T.

La funcin de densidad de una variable normal de media M y varianza V2 es igual a:


2
t-M
12
1 V
f(t) = e ( - t ) (9)
2 V

As pues, para obtener la probabilidad buscada (rea rayada bajo la curva de la

figura 6), hay que resolver la siguiente integral:

2
1 t-M
T -
1

(10)
PP( T)
( = F(T)
T)= F (T)== 2 V
e dt

2 V -

Para calcular esta integral (no integrable por procedimientos ordinarios), se considera la
probabilidad de la siguiente expresin:
-M T-M T-M
P =F
(11)
V V V

que es equivalente a P(T) = F (T) y realizando el siguiente cambio de variable:

-M
=
V (12)

la expresin (11) se convierte en:

T-M T-M
P =F
(13)

V V

donde es una variable normal en media cero y varianza uno (tipificacin de la variable normal
. La probabilidad dada por (13) se calcula fcilmente, puesto que est tabulada. Conviene
sealar que el tiempo ms temprano del suceso final del proyecto (que proporciona la duracin
del mismo), coincide con la suma de los valores medios de las actividades del camino crtico,
es decir, coincidir con el valor medio de la variable , que mide la duracin del proyecto. Por
tanto, puesto que la distribucin normal es simtrica respecto a su valor medio, puede sealarse
que la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo no superior al tiempo ms temprano del
suceso final es del 50 %.

Ejemplo:

El camino crtico de un proyecto est constituido por las siguientes actividades: A (DA=
2 das; VA2= 0,11);
B (DB= 8 das; VB2= 4);
C (DC= 9 das; V 2= 4);
C

D (DD= 10 das; V 2= 1,78); E


D
(DE= 2 das; VE2= 0);

Considerando que la duracin del proyecto es una variable aleatoria que sigue una
distribucin normal, su media y varianza sern, respectivamente

M = 2 + 8 + 9 + 10 + 2 = 31 das

V2 = 0,11 + 4 + 4 + 1,78 + 0 = 9,89

a) Si el responsable del proyecto se ha comprometido a finalizar su ejecucin antes de


34 das hbiles desde el inicio de los trabajos, Qu probabilidad tendr de cumplir su
compromiso?

Solucin:

Sustituyendo en la expresin (13) los siguientes valores:

T = 34,
M = 31,

V = 9,89 = 3,1448
resulta:

34-31
P = P( 0,96) = F(0,96)
3,1448

Es decir, la probabilidad que tiene el responsable del proyecto de cumplir su compromiso es


igual a la probabilidad que queda a la izquierda de la abscisa 0,96 en una distribucin
normal de media cero y varianza 1. Consultando la tabla 5.1, se determina que esta
probabilidad es 0,3315 + 0,5 = 0,83 ( 0,83%).

b) Si el responsable del proyecto quiere tener una alta seguridad de concluir su ejecucin
(por ejemplo, con una probabilidad del 99,87%), cuntos das deber indicar en el
contrato?

Solucin:

T-31
P = 0, 9987
9,89

Consultando en la tabla la abscisa que proporciona una probabilidad de

0,4987, se comprueba que es 3. Por tanto:

T-31
=
3 , T = 40,4 das
3,1448
11.7 OPTIMIZACIN DE TIEMPOS, COSTES Y RECURSOS

La duracin de una actividad no es un tiempo fijo sino que depende de los recursos asignados
para su ejecucin. Por ejemplo, si hay que levantar una pared de ladrillos dos albailes
tardarn menos que uno, es decir, el incremento de recursos permite reducir la duracin de
la actividad.

En general los recursos empleados pueden ser de muy diversa naturaleza (hombres, mquinas,
etc.) aunque pueden homogeneizarse mediante un coste expresado en unidades monetarias. En
general, es posible dibujar una curva tipo de la variacin del coste de una actividad en funcin
de su duracin (figura 6.7). En esa curva se aprecia el llamado coste normal (CN) para efectuar
la operacin en un tiempo normal (tN), determinado habitualmente de forma experimental.
Tambin se observa que la actividad no puede reducir su duracin por debajo de un tiempo
lmite (tL) por mucho que se incrementen los recursos.

Figura 7.- Curva de costes de una actividad


Cuando se desea reducir el tiempo de ejecucin de un proyecto proporcionado por un anlisis
PERT hay que actuar sobre las actividades del camino crtico, aportando ms recursos (mayor
coste) para que su duracin se reduzca. Esta disminucin deber afectar tambin a otras
actividades que, en caso contrario pasaran a ser crticas. Adems, puede haber actividades
no crticas, susceptibles de ser realizadas en tiempos ms largos con costes menores.

La seleccin de las actividades que es conveniente reducir o alargar para conseguir un


tiempo de ejecucin mnimo del proyecto al menor coste no es, en general un problema sencillo
y suele abordarse mediante la utilizacin de un modelo de programacin lineal paramtrico
resuelto mediante el uso de programas informticos.

Un supuesto que se ha considerado de forma implcita en los mtodos de programacin


desarrollados es la admisin de que los recursos necesarios para efectuar las actividades del
proyecto se encuentran disponibles en cantidades ilimitadas. Es decir, los medios humanos (mano
de obra, tcnicos, etc) y materiales (equipos, maquinarias, materias primas, etc.) no estn
sometidos a ninguna restriccin y se dispone libremente a todos aquellos que son necesarios para
el proyecto.

Sin embargo, esta situacin se produce en muy raras ocasiones, siendo habitual que existan
recursos limitados que condicionen la duracin programada del proyecto. Por ejemplo, dos
actividades de un proyecto pueden ejecutarse simultneamente con tiempos respectivos de cinco
y siete das. Pero la estimacin de estos tiempos se ha realizado considerando que se dispone de
sendas retroexcavadoras. Si la empresa slo dispone de una retroexcavadora no podrn realizarse
simultneamente ambas actividades originando un retraso en la ejecucin de al menos una de las
actividades que afectar a la programacin efectuada.
En todo caso, los resultados que se obtengan del anlisis de los recursos disponibles para
efectuar las diferentes fases del proyecto deben mostrarse junto a la planificacin temporal de
actividades en un diagrama de Gantt (figura 8).

Figura 8.- Planificacin de actividades y recursos.

En la situacin de recursos limitados se considera dos tipos de problemas diferenciados:


nivelacin y asignacin de recursos. Con la nivelacin de recursos se pretende que la duracin
del proyecto no exceda la prevista (la fijada por el camino crtico) y que los consumos de los
diferentes tipos de recursos durante el periodo de ejecucin del proyecto sean lo ms uniformes
posibles. Mediante el anlisis de la asignacin de recursos se pretende que en ninguno de los
periodos de tiempo en los que se ejecuta el proyecto el consumo de algn recurso supere la
disponibilidad existente del mismo, siempre con el objeto de minimizar la duracin del proyecto.
En general la solucin a todos estos problemas de nivelacin no es simple ni directa y en la
mayora de los casos se basa en la utilizacin de mtodos heurstico

basados en el establecimiento de unas reglas de decisin empricas, tales como el SPAR


(Scheduling Program for Allocation of Resources) y el MAP (Mltiple Resource Allocation
Procedure), entre otros.

12. PPC Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

12.1 PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC)

El sistema del ltimo planificador (LPS) tiene la necesidad de medir el desempeo de cada plan
de trabajo semanal para poder estimar la confiabilidad de todo el proceso de planificacin y
programacin en el proyecto. Los indicadores son una buena forma de ver que tanto ha influido
la implementacin del sistema en la obra. Esta medicin, que es el primer paso para aprender de
las fallas e implementar mejoras, se realiza a travs del Porcentaje de Plan Cumplido (PPC). El
PPC evala entonces hasta qu punto el sistema del ltimo planificador fue capaz de anticiparse
al trabajo que se har en la semana siguiente. Es decir, compara lo que se desea hacer segn el
plan de trabajo semanal con lo que realmente se hizo, reflejando as la fiabilidad del sistema de
planificacin para nuestra obra en particular, ya que los resultados del PPC dependen
exclusivamente de las condiciones de implementacin de cada obra y de la capacidad de
anticiparse a los hechos a travs de las programaciones.

En la prctica para muchos resulta sorpresivo descubrir que la mayora de veces solo una fraccin
menor de lo planificado se cumple. Segn estudios realizados en chile en algunos proyectos el
cumplimiento promedio ha sido ligeramente superior al 50% de lo programado y en ocasiones en
ciertos periodos no ha sobrepasado el 30%. El problema de la planificacin tradicional es que, a
pesar de que se sabe que muchas actividades no se cumplen, se proyecta como si todas las tareas
se fueran a desarrollar, por lo que la productividad colapsa en cadena cuando alguna actividad
clave no se logra

La experiencia recogida hasta la fecha ha demostrado, que si se incrementa sistemticamente el


nivel de cumplimento de la planificacin, es posible lograr un significativo aumento en la
productividad y desempeo general del proyecto. La explicacin de estos mejoramientos, es que
por medio de un mejor cumplimiento de la planificacin, se logra estabilizar el ambiente de trabajo
del proyecto, lo que genera un ciclo virtuoso que permite que la produccin se realice en forma
continua, sin interrupciones y en forma eficiente.

Para obtener el PPC se necesita obtener el nmero de actividades completadas y el nmero de


actividades programadas en la semana, es por esto que el PPC se realiza para cada programacin
semanal del proyecto teniendo un resultado por semana a lo largo del proyecto, lo cual genera un
resultado acumulado del PPC al final de la obra.

Para elaborar el PPC de la semana se empieza por insertar la programacin semanal que ser con
la que nos compararemos al finalizar la semana para ver el porcentaje de cumplimiento. Una vez
finalizada la semana se revisa si se realiz exactamente lo que se program, esta programacin no
debe ser por metrados sino por sectores, o grupos de actividades. A cada actividad programada en
la semana se le debe asignar una calificacin si es que se cumpli en su totalidad o no siendo
100% y 0% los puntajes respectivos. En algunos casos se usa porcentajes de cumplimiento diario
por lo que en la semana se podra obtener porcentajes entre 0 y 100% para una actividad. Sin
embargo, el anlisis debe hacerse con la semana completa para poder tener resultados comparables
con los de otros pases donde se mide siguiendo dicho criterio (Chile, Colombia, Brasil, etc.).

Las actividades que no se hayan cumplido en su totalidad tienen una razn por la cual no se
realizo, estas son las causas de incumplimiento que se analiza para todas estas actividades
buscando que al pasar las semanas se tenga resultados claros de los puntos en los que se est
fallando para entrar al proceso de mejora continua. Finalmente se hace un conteo de las
actividades realizadas en su totalidad y se divide en el total de programadas teniendo como
resultado el PPC semanal.

Para poder entender mejor lo que se explico en el prrafo anterior a continuacin se colocara una
vista del formato utilizado para obtener el PPC y otras medidas de referencia para la obra como
el porcentaje de avance.
Luego de observar la forma en la que se elaboran los PPC en la empresa nos centramos en los
resultados que se obtuvieron en este proyecto con la implementacin de Lean Construction y sus
herramientas en especial el Last Planner System. En este caso solo se evaluara los resultados
obtenidos hasta el fin de la etapa de casco correspondiente a la semana 33 de la programacin de
obra.
En la tabla mostrada tenemos los PPC de cada semana durante la etapa de casco y el PPC
acumulado para tener una idea del nivel de acierto en la programacin durante toda la obra, para
poder observar con mayor facilidad las fluctuaciones en los resultados obtenidos en el PPC se
mostrara un grafico en el cual se observa las curvas de PPC y PPC acumulado y su variacin en
el tiempo.
Como se puede apreciar en los grficos en un total de 24 semanas se obtuvo un porcentaje de
cumplimiento igual o mayor a 67%, con lo cual podemos decir que en el 86% de las semanas
nuestro PPC fue igual o superior a 67%. Nos centramos en estos nmeros debido a que Ballard
indica que 1/3 de las veces no se cumple lo planificado para el lapso de una semana, si esto se
analiza por cada actividad tendramos que 2 de 3 actividades programadas se cumplen, lo cual
representa un PPC del 67%. Entonces segn los estudios de Ballard estos serian los niveles
medios de PPC en empresas que empiezan a meterse en la filosofa Lean Construction. En tal
sentido se comprueba que en nuestro proyecto se obtienen valores que reflejan una mejora con
la aplicacin de las herramientas Last Planner.

Tambin se puede apreciar que en ninguna semana se logro realizar el total de las actividades
programadas, pero se alcanzaron niveles de hasta 92% en el PPC. El porcentaje mayor obtenido
nos da una idea de cmo se est programando en la obra, es decir puede ser sencillo obtener
porcentajes de hasta 100% en el PPC si la programacin semanal no esta tan ajustada. Sin
embargo, el hecho de que se tenga porcentajes perfectos de cumplimiento durante varias
semanas nos dara a pensar que se est programando una cantidad de trabajo menor a la que se
puede realizar. Por tal motivo, programando cantidades de trabajo adecuadas la tendencia es a
estar un poco por debajo del 100% de cumplimiento.

Teniendo en consideracin las 28 semanas que estamos analizando se obtiene un PPC


acumulado al final de este periodo de 75% lo que refleja los buenos resultados que se fueron
obteniendo semana a semana durante la ejecucin de la obra y las mejoras que viene haciendo
la empresa respecto a obras anteriores en las que no se alcanzaba tal nivel de cumplimiento.

12.2 CAUSAS DEL IMCUMPLIMIENTO

La construccin es una industria que posee niveles muy altos de variabilidad que hacen que no
siempre se puedan ejecutar las tareas planeadas, para reducir las incidencias de la variabilidad
se ha implementado nuevas metodologas de planeamiento como el Last Planner System
logrando muy buenos resultados en los proyectos que lo usaron, pero a pesar de que este sistema
mejora la confiabilidad de las programaciones no puede reducir completamente las incidencias
de la variabilidad en la construccin.

Las causas de incumplimiento buscan minimizar aun mas los efectos negativos de la
variabilidad remitindose a la forma en que esta acta contra nuestras programaciones o en otras
palabras al motivo de porque una actividad no fue completada con xito cuandofue programada.
Tener conocimiento de las causas de incumplimiento de cada actividad servir para elaborar un
cuadro estadstico en el cual se pueda revelar los principales problemas de la obra que causaron
que las actividades no se realicen con xito en su momento.

Una vez obtenida la informacin estadstica de las causas de incumplimiento se usa en el


proceso de mejora continua o lecciones aprendidas, segn el cual nos centramos en evitar o
solucionar los indicadores de variabilidad que causaban incumplimiento de nuestras actividades,
para esto cabe mencionar que en la mayora de los casos un gran porcentaje de incumplimientos
es causado por un pequeo grupo de problemas, los cuales se tratara de solucionar para mejorar
el PPC segn se vaya avanzando el proyecto o para proyectos futuros.

Para poder crear una base estadstica de las principales causas de incumplimiento se empieza
por crear un catalogo de causas de incumplimiento juntando las causas en grupos que
representan el rea en que se origino el problema y por consiguiente el responsable de
minimizarlas o de ser posible eliminarlas.

Los grupos en los que se distribuyen las causas de incumplimiento son:


Una vez realizado el catalogo de causas de incumplimiento se procede a clasificar en los grupos
establecidos cada uno de los problemas que impidieron que se completen las actividades, esto
se realiza en el formato de PPC semanal mostrado anteriormente (Figura # 68 Formato para la
elaboracin del PPC y Anlisis de cumplimientos) Despus de clasificar las causas de no
cumplimiento para cada actividad en el formato del PPC, se obtiene automticamente la
cantidad de causas de incumplimiento correspondiente a cada grupo y a partir de estos datos un
cuadro estadstico de la semana.

Cabe resaltar que el resultado semanal no necesariamente refleja lo que pasa en toda la obra,
sino en una programacin en particular como en este caso en que las causas de incumplimiento
solo pertenecen a 3 de los 9 grupos existentes en el catalogo de causas de incumplimiento. Sin
embargo, puede darse el caso que en otra semana las causas de incumplimiento sean totalmente
distintas a las de esta semana. Es por eso que estos datos son solo referenciales y para sacar
conclusiones se utiliza el acumulado. Tambin es importante mencionar que la cantidad de veces
que se repite una causa de incumplimiento no est ligada al impacto que se tenga en el proyecto,
puede haber una causa de incumplimiento nica que afecte de gran manera al proyecto ya sea
en costo o plazo.

Este procedimiento se realiza todas las semanas con cada programacin semanal y se va
formando un nuevo cuadro en el cual se van registrando los resultados semanales de las causas
de incumplimiento para que al final de la obra tengamos una estadstica ms fiable de las
principales causas de incumplimiento. Para obtener los resultados acumulados utilizamos un
cuadro que abarca todas las semanas de la obra en el cual se colocan los resultados semanales
de causas de incumplimiento con el fin de generar un grafico total del proyecto.
Finalmente de estos formatos se obtiene las estadsticas de las principales causas de
incumplimiento que sern usadas como puntos a mejorar en futuras etapas de la obra u otras obras.
La idea principal de realizar las causas de incumplimiento es que saquemos conclusiones de los
resultados obtenidos, por ejemplo se puede observar que existen 2 grupos que no tienen
participacin en las causas de incumplimiento que sonadministracin y equipos, lo cual nos indica
que se ha realizado de forma adecuada los trabajos administrativos en la obra y se realizo un
correcto control de los equipos usados.

Adems se puede apreciar como dijimos anteriormente que un gran porcentaje de las causas de
incumplimiento (88%) est relacionado con tan solo 3 grupos que son Programacin,
Subcontratos y Logstica, esto quiere decir que la mayor parte de las fallas provienen de errores
de programacin, fallas de los subcontratistas y demoras en la llegada de los materiales, por lo
que hay que ponerle un nfasis especial a la programacin y a los pedidos del rea de logstica
para poder reducir las actividades incumplidas y poder incrementar el nivel de confianza en la
programacin que se calcula con el PPC.