DIPLOMADO EN GESTIN ESTRATGICA

MDULO II: EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

UNIDAD DIDTICA 2

REVISIN DE ESTRUCTURAS, PROCESOS Y SISTEMAS DE

CONTROL PARA LA INSTRUMENTACIN
Diplomado en Gestin Estratgica Mdulo 2: Ejecucin de la Estrategia

INDICE

Introduccin

1. Marco conceptual de la Ejecucin Estratgica.

2. Revisin de Estructuras, Procesos y Sistemas de Control para la

Instrumentacin.
2.1 Revisin de Estructuras Organizacionales
2.2 Revisin de procesos
2.3 Revisin de Sistemas de Control

Resumen

Glosario

Bibliografa

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Diplomado en Gestin Estratgica Mdulo 2: Ejecucin de la Estrategia

Introduccin

Uno de los principales problemas de la planeacin estratgica, en el que coinciden diversos

autores, es la falta de ejecucin de la planeacin por muy bien elaborada que este, por las
resistencias al cambio que genera su aplicacin, y por la simulacin que se da, sobre todo en
organizaciones de carcter pblico o social.
Es por esto que Ander-Egg seala, en primer lugar, que la planificacin es letra muerta si no
existe la voluntad poltica de realizar lo que se planifica y, en segundo lugar, que existe una
cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificacin fuese una tcnica
capaz de introducir, per se, un elevado nivel de racionalidad en la accin poltica y operativa
de conduccin de una organizacin.
Esto implica que independientemente de lo conveniente o loable de los objetivos que persiga
la implementacin del plan, es imposible su materializacin si no se cuenta con el apoyo de
los actores clave para ello, los cuales, en definitiva, son los que cuentan con las capacidades,
atribuciones, potestades o competencias para lograrlo.
Es por ello que, segn el autor sealado, la planeacin es mucho ms que un proceso de
racionalidad en la toma de decisiones; es en ltima instancia, la instrumentacin de una
decisin poltica, que debe considerar las distintas variables que influyen en sta, no slo las
polticas o las econmicas, sino que tambin las sociales y culturales que, generalmente, son
las que condicionan en mayor medida el xito en la instrumentacin de la planeacin
estratgica.
An teniendo un plan estratgico bien definido, con las mejores personas y los procesos
adecuados y toda la organizacin alineada hacia los mismos objetivos, el xito en la ejecucin
se debe gestionar en el da a da. El xito de la ejecucin, adems de otros factores, depende
de que el personal directivo, de nivel medio y operativos de cada rea, departamento, y
seccin en que se divida la organizacin realice las actividades que le corresponden para el
cumplimiento de las metas y objetivos, es decir todo el mundo debe conocer las acciones o
decisiones de las que es responsable, y deben de prestar atencin a todos los detalles que
hacen que la operacin marche conforme a lo planeado.
Como se observa, la ejecucin de la planeacin estratgica est muy relacionada con
disponer de una informacin adecuada en todos los niveles y contar con las reglas de decisin
y responsabilidades claras y predefinidas ante cualquier circunstancia cambiante de la
organizacin. Las organizaciones exitosas en la ejecucin, abordan antes que nada factores
claves como los procesos internos de Informacin, responsabilidad, estructura organizacional,
procesos y sistemas de control, adems de una poltica adecuada de incentivos, para
garantizar una mxima eficiencia en la gestin de los recursos y obtencin de resultados.
Tambin resulta esencial para la ejecucin, que en el proceso de formulacin de estrategias,
se hayan considerado para su instrumentacin, estrategias ligadas a la realidad para que
sean sostenibles con los recursos internos disponibles, y las cuales puedan ser ejecutadas y
lideradas, por los niveles operativos, medios y altos de la organizacin.
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1. Marco conceptual de la Ejecucin Estratgica.

Conceptualmente se puede afirmar que con el diseo de la estrategia, finaliza la etapa de

formulacin del proceso de planeacin estratgica. Sin embargo se debe tener en cuenta que
la planeacin es un proceso sistmico, dinmico y continuo, y que no podemos ver la
planeacin de manera lineal y esttica.
Hasta este momento se han definido las estrategias que guiarn la operacin de la
organizacin y se tiene la misin, visin, valores y objetivos estratgicos. Tambin se cuenta
con la informacin respecto a la situacin interna y externa (diagnostico) en que sta se
encuentra. Ahora es necesario continuar con la tercera etapa que se refiere a la ejecucin o
instrumentacin de lo formulado en el plan, como se visualiza en el esquema del proceso de
planeacin estratgica.

Esquema de Planeacin Estratgica

(Esquema adaptado de Fred R. David)

ANLISIS
INTERNO

EJECUCIN DE
MISIN MEDICIN,
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS,
VISIN ESTRATEGIAS PLANES, SEGUIMIENTO Y
PROGRAMAS Y EVALUACIN
OBJETIVOS PROYECTOS

ANLISIS
EXTERNO

DIAGNSTICO EVALUACIN
FORMULACIN EJECUCIN
SITUACIONAL

Recursos Procesos Productos

Quizs esta sea la fase ms complicada de la planeacin estratgica, lo cual ha sido

reconocido por diversos autores quienes sealan que la falta de concrecin que tienen los
planes, es una de sus principales debilidades, porque en la prctica organizacional, la
estrategia sin ejecucin no sirve, y la ejecucin sin estrategia carece de direccin.
Una formulacin eficaz de la planeacin estratgica no garantiza la implantacin
exitosa de la misma. Siempre ser ms difcil hacer algo (ejecucin de la planeacin
estratgica) que plantear lo que se har (formulacin). El plan estratgico ms perfecto
desde el punto de vista tcnico servir de poco si no se implanta. Muchas organizaciones
tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan
estratgico, pero no lo ejecutan. El cambio organizacional se produce a travs de la
ejecucin y la evaluacin del plan, no a travs de la formulacin del plan. Un plan
imperfecto desde el punto de vista tcnico que se ejecute bien lograr ms que un plan
perfecto que nunca sale del papel en el que se plante.

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Para cualquier organizacin el beneficio de la planeacin estratgica est en su aplicacin, en

la ejecucin e implantacin del plan estratgico. Es aqu donde empezamos a ver el sistmico
impacto a largo plazo de la planeacin estratgica aplicada.

Frecuentemente se habla de la formulacin del plan estratgico por un lado y de la ejecucin

por otro lado. Quizs aqu es donde comienza el problema, pues estamos contribuyendo a
establecer una brecha entre ambos procesos. No se debe olvidar, que en ltima instancia
la ejecucin es el propsito fundamental de la planeacin estratgica, se planea para
actuar, ya que es la nica va por la que se alcanzaran las metas, objetivos y la misin
de la organizacin.

Si lo que se quiere es que una estrategia se ejecute, hay que empezar a pensar en la
ejecucin desde el momento en que se disea la estrategia. Hay que preguntarse si la
organizacin est preparada para la ejecucin o no, y dejar claros los vnculos de la estrategia
con las personas, los recursos, la estructura organizacional y las operaciones.

La ejecucin se puede concebir como un conjunto especfico de acciones, tcnicas,

procedimientos, polticas, controles y recursos que las organizaciones emplean para
alcanzar sus metas y objetivos, as como para obtener una ventaja competitiva frente a
organizaciones similares. Es decir, ejecucin es lograr que las cosas planeadas
ocurran. Hay que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos, presupuestos,
etc. Despus de la formulacin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero de procesos
de planeacin fracasan.
La transicin de la etapa de formulacin hacia la ejecucin, es ms fcil si los directivos y
empleados de la organizacin, se sienten parte de la misma y, a travs de su participacin en
las actividades de formulacin de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el
xito de la organizacin. Sin comprensin ni compromiso, los intentos de implantacin de la
estrategia enfrentan grandes problemas.
La organizacin puede ejecutar la estrategia con mayores probabilidades de xito,
precisamente involucrando en todo el proceso de planeacin a los responsables de la
ejecucin. Los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de la ejecucin
participan tambin en el proceso de planificacin estratgica. Para asegurar la ejecucin,
algunos especialistas recomiendan lo siguiente:

1) Llevar a cabo la definicin de la estrategia con un doble proceso top-down (de arriba a
abajo) y bottom-up (de abajo hacia arriba). Top-down porque la estrategia requiere de
cierta visin global que normalmente slo se tiene en los niveles medios y altos, y
bottom-up (es decir, involucrando a la base) para darle un enfoque de realidad
operativa a la estrategia y garantizar que podr ser ejecutada. Ya no valen los planes
estratgicos concebidos por unos pocos iluminados.
2) Mezclar la juventud y experiencia. Hacer participar en el proceso a personas jvenes
y/o de otros sectores, que aporten una nueva visin sobre cmo hacer las cosas y

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conjugarla con la experiencia del equipo, para garantizar en el tiempo los valores de la
empresa. De hecho, el proceso de elaboracin de la estrategia puede ser un momento
excelente para detectar talento entre el personal ms joven.

Son diversas las recomendaciones que hacen los autores para llevar a cabo la ejecucin de
un plan estratgico. Enseguida se resumen algunas de ellas.

Cynthia Bendlin, seala que un plan estratgico conlleva cambios en distintas reas de
la organizacin, los cuales implican un trabajo paralelo al trabajo cotidiano que se viene
desarrollando. Por otro lado, al tratarse de cambio, implica vencer la resistencia al mismo,
que se da de manera natural en todas las personas y ante todas las circunstancias de la vida.

Enfatiza la importancia del liderazgo, como elemento clave para la ejecucin adecuada
del plan. De acuerdo con esta autora, el principal motivo para contar con un liderazgo
claro y fuerte est dado por la necesidad de tener agentes al interior de la organizacin
que faciliten la adaptacin a los cambios que implicar la adopcin del plan, ya que
muchos de stos pueden resultar traumticos para importantes segmentos de la
organizacin, lo que perjudica los resultados que de l se puedan obtener.

Por esta razn, es fundamental generar una mstica que responda a una visin compartida a
travs de un liderazgo que sepa conciliar intereses individuales y colectivos, crear un
ambiente de confianza mutua y trabajo positivo mediante una adecuada y fluida comunicacin
y la delegacin necesaria de responsabilidades y recursos, y considerar tan importante la
labor de apoyo como la de control, desarrollando un fuerte sentido de trabajo en equipo.

As, por medio de un adecuado liderazgo, adems, es posible contar con un agente que es
capaz de generar una constante evaluacin del logro de las actividades, resultados y
objetivos segn el plan, as como otear los cambios que se produzcan en el contexto para
poder reaccionar adecuadamente incorporando los ajustes necesarios oportunamente. Esto
se da gracias a que el plan estratgico parte, desde su gnesis, con la definicin del sistema
de evaluacin permanente, lo que se logra a travs del establecimiento de un sistema de
control (tema que se desarrollar en el Modulo 3 del presente Diplomado).

Janet Shapiro, reconoce que el proceso de planeacin estratgica puede originar un

cambio en la organizacin con respecto al trabajo realizado o en la estructura interna
del trabajo, por lo que realiza las siguientes recomendaciones para manejar el cambio:

1) Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qu es necesario. Incluso

si la gente ha formado parte del proceso de planificacin estratgica, puede que
necesiten una explicacin. Cuando el cambio afecta a las personas fuera de la
organizacin, hay que explicrselo tambin a los interesados directos.
2) Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen sus
preocupaciones y respndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos
identifcate con sus sentimientos generados por el cambio.

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3) Desarrolla un proceso planificado de cambio y comprtelo con todo el mundo de la

organizacin o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cundo.
4) Poner en prctica un cambio
5) Consultar, apoyar, dar un intercambio de informacin durante el proceso del cambio.
6) Confirmar y celebrar el cambio con xito.

De acuerdo con Alcides Cerrud, el proceso de instrumentacin del plan implica la

definicin de un conjunto de etapas relacionadas entre s, que entregan tareas y
responsabilidades a cada una de las unidades en que se divide la organizacin,
hacindolas partcipes del proceso, al aportar a ste sus capacidades particulares. Este
autor seala la importancia de establecer un Plan de Accin (que se ver con mayor detalle
en la Unidad 2 del Mdulo 2) basado en:

1) Fijar Metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son fundamentales para la
ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de
recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y
fijan prioridades de la empresa.

Las metas deben ser bien formuladas, [lo que implica] que sean coherentes con los objetivos
sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas [al igual que
los objetivos] deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se
conozcan dentro de la organizacin. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser
verificables.

2) Fijar Polticas: Se deben fijar polticas para resolver los problemas de la organizacin que
surgen de los cambios en la direccin de estrategias. Por lo que es necesario establecer las
partidas, mtodos, procedimientos, reglas, formas administrativas especficas para darle
apoyo al trabajo que busca las metas que se han fijado.

Las polticas son instrumentos para la ejecucin de estrategias, fijan las reglas de accin que
deben tomarse para lograr las metas y objetivos de la empresa. En definitiva, las polticas
vendran a ser las reglas del juego necesarias para lograr los objetivos establecidos.

3) Asignacin de Recursos: Despus de la formulacin de metas y polticas, se procede a la

asignacin de recursos. Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas
en las metas aprobadas; son stas las que imponen la forma en que se asignarn los
recursos.

Todas las empresas disponen, por lo menos, de cuatro tipos de recursos que son utilizados
para lograr las metas deseadas, estos son: financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos.

Frecuentemente, la demanda de recursos es ms grande que la totalidad de los recursos

disponibles. Por lo tanto, es necesario utilizar un enfoque de presupuesto por programas, por
objetivos y por prioridades para la asignacin de recursos.

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De acuerdo con Hill y Jones, La ejecucin de la estrategia se puede dividir en 4

componentes:
1) Diseo de una estructura organizacional. Para ejecutar un plan estratgico, se debe
disear o readecuar una estructura orgnica, esto implica, asignar responsabilidad de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los
aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organizacin en
subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la
integracin entre subunidades.
2) Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una estructura, tambin se
deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir
cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de
remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. Este tema ser
abordado con mayor profundidad en el Modulo 3 del presente Diplomado.
3) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la organizacin desea
tener xito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles.
4) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Los departamentos y reas pueden
competir entre s por una mayor participacin en los recursos de la organizacin. Estas
diferencias se pueden resolver mediante la distribucin relativa de recursos, a travs
de una evaluacin racional de las necesidades relativas de cada rea. Las luchas de
poder y la formacin de grupos por la consecucin de objetivos, constituyen conflictos
que se deben conciliar y forman parte de la administracin estratgica. Las
resistencias al cambio, se pueden enfrentar mediante una cultura organizacional.
Diversos autores coinciden en 4 factores clave para lograr la ejecucin del plan
estratgico. Es decir, para lograr que las cosas se realicen conforme lo planeado.
1) Adecuacin de la estructura organizacional, los procesos y los sistemas de
control.
2) Planes, programas, proyectos y acciones de corto plazo o planes operativos
anuales.
3) La gestin del cambio.
4) La calidad total en el bien o servicio y atencin al cliente o usuario.
1) La Estructura organizacional, los procesos y los sistemas de control, sern abordados
en el siguiente punto de la presente Unidad temtica.
2) Planes, programas, proyectos y acciones de corto plazo o planes operativos anuales.
Se ver con mayor detalle en la siguiente Unidad temtica (U2 M2).
3) La gestin del cambio. La ejecucin de la estrategia afecta a una organizacin desde los
niveles ms altos hasta los ms bajos, es decir, afecta todas las reas funcionales y de
divisin de la organizacin. Casi cualquier cambio de la estructura, la tecnologa, el personal
o las estrategias tiene el potencial de alterar los patrones de interaccin confortables. Por

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este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso mismo de direccin estratgica
impone cambios en los individuos y los procesos. El cambio en la orientacin de una
organizacin de tal manera que el personal piense y acte en forma estratgica no es
una tarea fcil.
La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la
instrumentacin exitosa de la planeacin estratgica. La resistencia se presenta a
menudo en las organizaciones en la forma de sabotaje en la realizacin de
actividades, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas y falta de disposicin
para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la implantacin de la
planeacin porque no entienden lo que sucede o el motivo por el que ocurren los
cambios. En ese caso, los empleados slo necesitan informacin exacta. La
implantacin exitosa de la estrategia depende de la habilidad de la organizacin para
crear un ambiente corporativo que favorezca el cambio; todos los niveles de la
organizacin y empleados deben ver el cambio como una oportunidad ms que como
una amenaza.
La resistencia al cambio puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de ejecucin de
la planeacin. El mejor plan puede fracasar si la organizacin se opone o no lo interioriza.
Una vez definido un plan, la principal tarea es probablemente gestionar el cambio. Algunas
mejores prcticas de gestin del cambio son:
Invitar a todo el personal a participar en el proceso de planeacin y de cambio. La
participacin permite a todos dar opiniones, sentirse parte del proceso de cambio e
identificar sus intereses propios respecto al cambio recomendado.
Planificar la gestin del cambio, con acciones, plazos y responsables.
Hacer fluir la informacin en toda la organizacin, comunicar el propsito del cambio.
Dar la oportunidad de debatir y cuestionar el cambio, no imponer.
Adecuar el discurso al perfil de cada uno. Utilizar un discurso equilibrado entre lo
racional y lo emocional.
Se requiere cierta motivacin o incentivo al cambio; el inters propio es el motivador
ms importante. Se debe establecer un sistema de incentivos.
El cambio forma parte de la vida de las organizaciones como consecuencia de las diversas
fuerzas externas e internas. La frecuencia, la velocidad, la magnitud y la direccin de los
cambios varan con el tiempo, dependiendo del sector de actividad y la organizacin. Los
estrategas deben tratar de crear una cultura organizacin que valore el cambio como
necesario y benfico, de tal manera que los individuos se adapten a este cambio con mayor
facilidad.
4) La calidad total en el bien o servicio y atencin al cliente o usuario.
La calidad total, se puede considerar como el modo de direccin que adopta una
organizacin, centrado en la calidad y basado en la participacin de todos los
miembros, el cual se enfoca a la satisfaccin del cliente o usuario y al beneficio de

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todos los integrantes de la sociedad en que acta. Con la ejecucin de esta estrategia se
pueden lograr resultados de excelencia en el rendimiento general de la organizacin, se
reconoce su impacto en el proceso de competitividad y en la diferenciacin del bien o servicio
que se ofrece a la poblacin.

El concepto de administracin por calidad total (TQM por sus siglas en ingls) se ha
convertido en un pilar fundamental para enfrentar el reto de los cambios de paradigma y en el
conocimiento ms importante del que se dispone para la administracin y operacin de
organizaciones altamente competitivas.

La calidad total es un sistema administrativo que se enfoca hacia las personas, busca un
incremento continuo en la satisfaccin del cliente o usuario a un costo real cada vez ms bajo.
La calidad total es un enfoque total de sistemas y parte integral de una estrategia
organizacional, funciona horizontalmente en todas las funciones y departamentos de una
organizacin, y comprende a todos los empleados, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Joseph M.

Juran:

Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso,
pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para
satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

En la Unidad 3 del Mdulo 2, se profundizar en el tema de calidad total.

2. Revisin de Estructuras, Procesos y Sistemas de Control para la Instrumentacin.

El primer paso hacia la ejecucin de un plan estratgico es adaptar la estructura de la
institucin a la estrategia propuesta. Es decir, significa redisear la estructura, los procesos
operativos y los sistemas de control, para crear un entorno que haga factible la aplicacin de
las nuevas estrategias. Pero tambin esto conlleva casi siempre a cambios en las
habilidades y destrezas de las personas y de la organizacin, a cambios en el personal y
requiere tambin cambios en las actitudes y actuaciones de los funcionarios o directivos.

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La ejecucin de la planeacin estratgica implica analizar y revisar si el diseo de la

estructura organizacional, los procesos operativos y los sistemas de control de la
organizacin, se encuentran alineados con la estrategia, es decir, si el proceso de decidir la
forma en que una organizacin debe crear, usar y combinar la estructura organizacional, con
los procesos y los sistemas de control, son los adecuados para instrumentar con xito las
acciones necesarias para la obtencin de los objetivos y metas deseados. Siempre que hay
un cambio en la estrategia hay que analizar si la estructura est en lnea con la estrategia.

La estructura organizacional, los procesos operativos, y los sistemas de control, son los
instrumentos por los que una organizacin coordina el esfuerzo institucional y establece los
incentivos, para que todo el personal trabaje hacia el logro de la ventaja competitiva y
consecucin de metas y objetivos planeados.

2.1 Revisin de Estructuras Organizacionales.

Se entiende por estructura organizacional el medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos. Es la forma de dividir y coordinar las
actividades en una organizacin. En su sentido ms amplio, la estructura
organizacional da orden a la institucin. Responsabiliza el talento humano de la
organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su diseo
depende de las estrategias y de las responsabilidades definidas y debe ser flexible. Se
encarga de asignar a todos los niveles directivos y operativos, las tareas y funciones
especficas bajo su responsabilidad y establece cmo se deben de vincular las tareas y
funciones, para aumentar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de la organizacin.

La finalidad de una estructura organizacional es la de establecer un sistema de funciones,

coordinadas e integradas que debe desarrollar el personal de todos los niveles (alto nivel,
nivel intermedio y operativo), para que trabajen en conjunto de acuerdo con sus
responsabilidades en el logro de los objetivos y metas de la organizacin.
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Para algunos expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen,

agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
directivos y los empleados operativos, entre directivos y directivos, y entre operativos y
operativos.

La revisin de la estructura organizacional, en el proceso de ejecucin de la estrategia

consiste fundamentalmente en elegir, si la organizacin es nueva, la estructura ms
adecuada para el cumplimiento de su misin, si ya se encuentra en operacin como
ocurre en la mayora de los casos, el reto consiste en realizar las adecuaciones
necesarias para contar con la estructura que mejor responda a las acciones que se
tienen que instrumentar para el logro de los objetivos y metas organizacionales.

Debido a que las funciones y tareas de una organizacin dependen en gran medida de las
acciones que se deriven de la estrategia que se tienen que ejecutar, lo ms recomendable es
que las organizaciones elijan una forma de estructura que combine con su estrategia
organizacional.
En lo que respecta a las acciones de adecuacin organizacional, Hill y Jones, sealan
que para lograr la ejecucin de una estrategia, la organizacin necesita adoptar una estructura
correcta, lo que implica definiciones en aspectos tales como:

Distribucin de la autoridad, tareas y funciones especficas creadoras de valor entre

los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin;
Definir el mtodo de integracin entre los diferentes niveles de autoridad y
responsabilidad;
Nmero de niveles organizacionales. Si tener una estructura alta (8 niveles) o plana
(3 niveles);
Grados de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de
decisiones.

Estas definiciones implican adaptaciones de la estructura organizacional que deben ser

introducidas, considerando especialmente las caractersticas normativas y de cultura
organizacional. En el caso de la primera, se debe tener en cuenta el marco legal que rige a la
institucin y el grado de flexibilidad que este tiene. En el caso de la segunda, se deben
considerar, como se ha mencionado, el grado de resistencia al cambio que presenta la
organizacin.

La organizacin, entendida como estructura organizativa, debe garantizar que tiene a las
personas adecuadas en los puestos adecuados, para la ejecucin de la estrategia. El que
frecuentemente los puestos no estn ocupados por las personas adecuadas se debe a la falta
de compromiso del personal (directivo y operativo) y a las deficiencias en los procesos de
seleccin, evaluacin y capacitacin del personal.

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De acuerdo con Fred David, Los cambios de estrategia requieren con frecuencia
modificaciones en la estructura de una organizacin por dos motivos: El primero se refiere a
que la estructura dicta en gran medida la manera de establecer los objetivos y las polticas;
por ejemplo, los objetivos y las polticas establecidas bajo una estructura corporativa
geogrfica se formulan en trminos geogrficos. Los objetivos y las polticas se expresan
principalmente en trminos de productos en una organizacin cuya estructura se basa en
grupos de productos. El formato estructural para la formulacin de objetivos y polticas ejerce
un impacto significativo en todas las dems actividades de implantacin de la estrategia.
El segundo motivo importante por el que los cambios de la estrategia exigen a menudo
modificaciones de la estructura es que sta dicta la forma en que se distribuirn los recursos.
Si la estructura de una organizacin se basa en trminos geogrficos o divisionales, entonces
los recursos se distribuirn de esa manera; de modo similar, si la estructura de una
organizacin se establece a lo largo de lneas de negocios funcionales, entonces los recursos
se distribuirn por reas funcionales.
Los cambios en la estrategia conducen a modificaciones de la estructura corporativa. La
estructura debe disearse para facilitar la actividad estratgica de una organizacin y, por
tanto, sigue a la estrategia. Sin una estrategia o razn de ser (misin), las empresas tienen
dificultad para disear una estructura eficaz. Chandler descubri una secuencia particular de
la estructura que se repite con frecuencia conforme las empresas crecen y la estrategia
cambia con el paso del tiempo:

Relacin de la estrategia y estructura de Chandler

Surgen nuevos
Se formula una El rendimiento de la
problemas
nueva estrategia empresa declina
administrativos

Se establece o
El rendimiento de la redisea una nueva
empresa mejora estructura
corporativa

Fuente: Adaptado de Fred David, 2003

Fred David, tambin seala que no existe un diseo o estructura corporativa ptima para un
tipo de plan estratgico o tipo de organizacin determinados. Lo que es adecuado para una
organizacin podra no serlo para otra similar, aunque las organizaciones exitosas en una
rea especfica tienden a organizarse de manera similar; por ejemplo, las organizaciones de

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productos de consumo tienden a imitar la forma de organizacin de la estructura de divisiones

por producto; las universidades acostumbran tener una estructura de divisiones
(descentralizada); las grandes organizaciones acostumbran usar una estructura geogrfica,
divisional o matricial. Conforme las empresas crecen, sus estructuras cambian de simples a
complejas como resultado de la evolucin de sus diferentes estrategias.
La estructura influye en la estrategia de manera innegable. Las estrategias formuladas deben
ser viables, as que si cierta estrategia nueva requiriera cambios estructurales muy grandes no
sera una opcin atractiva. De esta manera, la estructura define en parte la seleccin de las
estrategias. No obstante, un asunto ms importante es determinar los tipos de cambios
estructurales necesarios para implantar las nuevas estrategias y la mejor manera de llevar a
cabo dichos cambios.
Existen distintos tipos de estructuras organizacionales que son utilizadas de acuerdo a las
necesidades de cada institucin, sin embargo, las ms comunes y que se har un breve
resumen de sus principales caractersticas son: 1) la estructura Funcional, 2) la estructura
divisional, 3) la estructura geogrfica, y 4) la estructura matricial.
La Estructura Funcional. La estructura utilizada con mayor frecuencia es la de tipo funcional
o centralizada porque es la ms sencilla y la menos costosa de las diferentes alternativas. Por
actividades funcionales de una organizacin, se entiende el conjunto de operaciones,
intelectuales o fsicas, mediante las cuales una organizacin crea el bien o servicio para lo
cual fue creada.
Una estructura funcional agrupa las tareas y las actividades de acuerdo a las funciones que
realiza la organizacin, como administracin, finanzas, sistemas, investigacin y desarrollo,
produccin, etc. Agrupa, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que
aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeas organizaciones que ofrecen una
lnea limitada de bienes o servicios porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos
especializados.
Adems de ser sencilla y barata, una estructura funcional promueve la especializacin de la
mano de obra, fomenta la eficiencia, reduce al mnimo la necesidad de un sistema de control
elaborado y permite la toma rpida de decisiones.
Este tipo de estructuras funcionales son las ms empleadas, en ella los departamentos o
reas funcionales representan tareas sustantivas de la organizacin, lo importante de esta
estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin similar dentro de la organizacin
o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

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Estructura de Carcter Funcional

Consejo Directivo

Presidente o Director
General

Investigacin Servicios Prestaciones Administracin

Vivienda
y desarrollo Mdicos Econmicas y Finanzas

Epidemiologa Medicina Pensiones Otorgamiento Contabilidad

Preventiva de Crdito
Capacitacin Medicina Prstamos Recuperacin y Proveedura y
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La estructura de divisiones. La estructura de divisiones o descentralizada es el segundo tipo

ms comn de estructura que utilizan las organizaciones. Una estructura organizacional
divisional por lo general se compone de varios equipos paralelos centrados en la generacin
de una sola lnea de producto o servicio. Un ejemplo de una lnea de servicio son los brazos
de la gestin de una organizacin comercial, de inversin, de servicios de salud y de servicios
educativos, entre otras. A diferencia de la estructura funcional, las divisiones son ms
autnomas.
Las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo centrarse en un solo bien o
servicio, con una estructura de liderazgo que apoya sus objetivos estratgicos ms
importantes.
Este tipo de estructura organizacional rene en una unidad de trabajo (divisin) a todos los
que participan en la produccin de un bien o servicio o un grupo relacionado de bienes o
servicios o a todos los que tratan con cierto tipo de clientes o usuarios. Con una estructura de
divisiones, las actividades de cada una de las funciones que realiza la organizacin se llevan
a cabo tanto a nivel central como en cada divisin independiente.
Las organizaciones adoptan este tipo de estructura cuando su crecimiento y la divisin por
departamentos de una institucin se tornan demasiado complejos para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin por lo general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, el
personal directivo y operativo produce y comercializa sus propios bienes o servicios.
Una estructura de divisiones posee algunas ventajas evidentes. En primer lugar y quiz antes
que nada, la responsabilidad est bien definida; es decir, los directivos de cada divisin son

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responsables de los niveles de utilidades, ya sea econmica como es en el caso de las

organizaciones privadas o social cuando son organizaciones pblicas. El personal directivo y
operativo ven con facilidad los resultados de su buen o mal desempeo, ya que una estructura
de divisiones se basa en una delegacin amplia de autoridad. Como resultado, la moral de los
empleados es por lo general mayor en una estructura de divisiones que en una estructura
centralizada. Otra ventaja del diseo de divisiones son que crea oportunidades para el
desarrollo profesional de la carrera laboral del personal, permite el control local de las
situaciones, y genera un ambiente competitivo dentro de la organizacin.

La Estructura Geogrfica.
La estructura organizacional geogrfica, es una estructura divisional, dividida por
determinados territorios, a nivel global pueden ser continentes, regiones o pases; mientras
que a nivel nacional la divisin puede ser por regiones (centro, norte, sur u otra) o por
estados.
Este tipo de organizacin descentralizada se da cuando algunas organizaciones encuentran
que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a la divisin en zonas geogrficas
donde la organizacin tiene presencia, como es el caso de las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, Secretarias de Estado, Instituciones de Seguridad Social,
Organizaciones Sindicales y otras que estn divididas y organizadas sobre la base de su
ubicacin. Todas ellas adoptan en cada ubicacin geogrfica una organizacin similar al nivel
corporativo.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen
el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.

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La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente de acuerdo a

sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes
divisiones geogrficas.

La estructura matricial.
Una estructura matricial es la ms compleja de todos los diseos porque depende de flujos de
autoridad y comunicacin verticales y horizontales (de ah el trmino matricial). En contraste,
las estructuras funcionales y de divisiones dependen sobre todo de flujos de autoridad y
comunicacin verticales.
La estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, que se diagrama en forma vertical. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de
proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en
cualquier tipo de organizacin, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que
trabajan en proyectos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
Una estructura matricial produce gastos generales ms altos porque crea ms puestos de
gerencia. Otras caractersticas de una estructura matricial que contribuyen a su complejidad
general son las lneas dobles de autoridad en los presupuestos (una violacin al principio de
unidad de mando), las fuentes dobles de recompensas y castigos, la autoridad compartida, los

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canales de informacin dobles y la necesidad de un sistema de comunicacin ms extenso y

eficaz. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser
flexibles y estar dispuestos a cooperar.
A pesar de su complejidad, la estructura matricial se usa en muchas organizaciones, como las
de construccin, atencin mdica, investigacin y defensa. Algunas ventajas de una
estructura matricial son que los objetivos de los proyectos son claros, que existen muchos
canales de comunicacin, los empleados ven los resultados de su trabajo y la finalizacin de
un proyecto se lleva a cabo con relativa facilidad.
Para que una estructura matricial sea eficaz, las organizaciones necesitan planeacin
participativa, capacitacin, entendimiento mutuo y claro de los roles y las responsabilidades,
excelente comunicacin interna y confianza mutua. La estructura matricial se utiliza con mayor
frecuencia en las organizaciones que buscan estrategias que aadan nuevos productos o
servicios, grupos de usuarios o clientes y tecnologa a su gama de actividades. Adems de
estos cambios, surgen gerentes de productos, funcionales y de reas geogrficas con
responsabilidades estratgicas importantes.
Cuando diversas variables como los productos o servicios, los usuarios o clientes, la
tecnologa, la geografa, las reas funcionales y la lnea de negocios o servicios tienen
prioridades estratgicas muy similares, una estructura matricial puede ser una forma de
organizacin eficaz.
Estructura Matricial
Consejo Directivo

Presidente Empleados con dos jefes

Administradores
funcionales

Ventas y Investigacin
Administradores de producto/proyecto para

Ingeniera Finanzas Compras

marketing y desarrollo

Proyecto
A

Proyecto
B

Proyecto
C

Proyecto
D

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Existen otros tipos de estructuras organizacionales como las basadas en equipos, en redes, y
la hibrida que combina las dos primeras estructuras mencionadas y las organizaciones
virtuales; estas son estructuras organizacionales relativamente nuevas.
2.2 Revisin de Procesos.
La produccin de bienes o servicios en cualquier organizacin, requiere de la administracin
o gestin ordenada de sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la
consecucin de las metas y objetivos planeados. Este conjunto de esfuerzos organizados que
realizan las personas de una organizacin para llevar a cabo una funcin determinada se
denominan procesos.
La funcin es un conjunto de actividades o tareas, que se le asignan a una persona para
trabajar conjuntamente con otras en el desarrollo del mismo tipo de tareas y ocupan puestos
similares en una organizacin. Por ejemplo el maestro de una escuela realiza un proceso de
enseanza aprendizaje, conjuntamente con otros maestros que conforman el centro de
trabajo. Otro ejemplo es una enfermera o un paramdico de un centro hospitalario (pblico o
privado) que llevan a cabo un proceso de primer contacto con el cliente o usuario en un rea
o departamento determinado: urgencias, consulta externa, consulta especializada, etc.
A medida que las organizaciones crecen y producen una gama ms amplia de bienes o
servicios, la cantidad y complejidad de los procesos y funciones del personal y de las
unidades en que se divide la organizacin aumenta, por lo que es muy importante definir
adecuadamente los niveles de responsabilidad, procesos, funciones y actividades que tiene
que realizar el personal de una organizacin para el logro de las metas y objetivos deseados
con el mayor nivel de eficiencia, eficacia y calidad.
La revisin de procesos en la fase de ejecucin, consiste en optimizar la forma de
operar de la organizacin, mediante el diseo o rediseo de procesos y la mejora
continua.
En la operacin de una organizacin se identifican los siguientes conceptos: Macroprocesos,
Procesos, Procedimientos, Funciones, Actividades o Tareas. Enseguida se explican cada uno
de ellos.
Macroprocesos: Se refiere al conjunto de procesos interrelacionados de la organizacin que
se ejecutan para lograr la misin, objetivos y metas.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada (recursos) en resultados (bienes o servicios) con valor
agregado para los usuarios. Existen tres grandes tipos de procesos: 1) Procesos
Estratgicos, 2) Procesos Operativos, y 3) Procesos de Apoyo.
Los Procesos Estratgicos, Tambin denominados procesos de gestin, liderazgo o de
staff, son los que estn relacionados con la direccin de la organizacin, se refieren a la
poltica, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos
con los de apoyo. Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la

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organizacin. Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes de

mejora. Ejemplos: la gestin por procesos, la mejora continua, la satisfaccin del cliente o
usuario, los procesos de medicin de la salud del sistema de gestin, los objetivos y polticas
globales de la organizacin,
Los Procesos Operativos, son procesos implicados directamente con la operacin de la
organizacin. Transforman los recursos en el bien o servicio aportndoles valor, es decir,
conforme a los requisitos del cliente o usuario, tanto interno como externo. Son la razn de
ser de la organizacin, sin los cuales no tendra sentido. Son los responsables de lograr los
objetivos de la empresa. Ejemplos: el proceso productivo de los bienes o servicios que
produce la organizacin.
Los Procesos de Apoyo, son los que dan el soporte a los procesos operativos,
aportndoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente o usuarios es
interno. Son los que proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de
estos. Ejemplos: la gestin financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestin de
proveedores, gestin de compras, la poltica de formacin, la gestin de personal.
La forma de como clasificar estos procesos va a depender del tipo de organizacin y sobre
todo de los objetivos estratgicos de la organizacin; por ejemplo, para algunos el proceso de
compras, ser un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros
simplemente no existir.
No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestin, son una
herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos.
Procedimiento: Es la forma especificada que se utiliza para llevar a cabo una actividad o
proceso. Es decir, el proceso nos indica qu hacemos, mientras que el procedimiento seala
los pasos especficos de cmo hacerlo.
Funciones: Es el conjunto de facultades, atribuciones, actividades o tareas, que se le
asignan a una persona para trabajar conjuntamente con otras en el desarrollo del mismo tipo
de tareas y ocupan puestos similares en una organizacin. La realizacin de estas
actividades interrelacionadas garantiza el resultado esperado del proceso.
De la definicin de proceso, se puede derivar la siguiente representacin grfica:

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En esta grafica se observan cinco elementos:

1) Entradas o recursos: Son las Personas (Quin lo hace), Insumos o materias primas o
semielaboradas (Con qu lo hace), Infraestructura (Con que herramientas. Instalaciones,
maquinaria, hardware, software), y Mtodo (Quin hace qu, cmo lo hace y cuando lo hace.
Procedimiento)
2) Productos: Son las salidas de los bienes o servicios destinado al usuario o cliente interno o
externo a la organizacin. En varias organizaciones, es normal que la salida de un proceso
sea la entrada del siguiente. Si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad
esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el
cliente o usuario final.
Y finalmente los 3 procesos, que ya han sido definido brevemente (procesos estratgicos,
operativos y de apoyo).
La gestin o administracin por procesos en una organizacin, est centrada en la
identificacin y mejora continua de sus procesos, como principio bsico para la obtencin
eficiente de resultados relativos a la satisfaccin del cliente o usuario en el que se enfoca la
institucin.
El enfoque de proceso permite:
Conocer la estructura interna de los procesos
Medir el impacto en los clientes o usuarios del proceso (internos y externos)
Medir el impacto negativo en costos, reprocesos, demoras, tiempos, entre otros
A partir de esto se puedan tomar decisiones objetivas y contribuir as a la eficiencia y
efectividad de la dependencia
El mapeo de proceso permite:
Analizar cmo opera actualmente un proceso
Diagnosticar sus ineficiencias y detectar reas de oportunidad
Su rediseo a partir del proceso actual y/o a partir de base cero
Incrementar la productividad y competitividad a travs de la simplificacin de trabajo
Define qu se debe hacer, cmo y quin en detalle
Unificar criterios y estndares de desempeo
Incrementa el nivel de satisfaccin del usuario/cliente del proceso
El principal objetivo de la gestin por procesos es aumentar los resultados de la organizacin
a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes o usuarios. Adems
de incrementar la productividad a travs de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes o usuarios de forma que a stos
les resulte agradable trabajar con la organizacin.
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Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de
percibir por el cliente (ej: Informacin)
Las grandes organizaciones hace mucho tiempo que vienen adaptando a la ejecucin de la
estrategia la mejora continua de los procesos como una forma de tardar menos, hacer ms y
adems ser ms baratos. En definitiva el conocimiento y mejora de los procesos de la
organizacin es muy importante no slo para la correcta gestin y aprovechamiento sino para
tener una seguridad real de cmo puede ayudarnos a crecer y a tener controlada nuestra
capacidad organizacional.

2.3 Sistemas de Control para la Instrumentacin.

La finalidad de adecuar los sistemas de control, a las estrategias de la organizacin consiste
en ofrecer al personal de los diferentes niveles un conjunto de incentivos para trabajar con
mayor eficiencia, calidad, innovacin y orientado al cliente o usuario, as como establecer un
sistema de indicadores y de medicin del desempeo para evaluar el desempeo de la
organizacin y de sus miembros, de modo que se puedan identificar de manera permanente
reas de oportunidad para la mejora continua que permitan fortalecer el desempeo de la
organizacin.
El seguimiento y evaluacin es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestin es una variable

cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca del grado de cumplimiento de
una meta de gestin. Al medir el avance hacia el logro de las metas, funciona como
una seal de alerta, que muestra si se est trabajando en la direccin correcta de
acuerdo con los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar
posibles desvos y corregirlos.
2) Observacin del desempeo. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa de lo que se evala. La eficacia de un
sistema de evaluacin depende de la informacin inmediata sobre los resultados a las
reas o directivos que tienen poder para tomar decisiones e introducir cambios. La
unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber
expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla.

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3) Comparacin del desempeo real con el esperado. Toda actividad experimenta

algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los
cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones
requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios
previamente especificados. La evaluacin y control separa lo normal de lo
excepcional, para que el proceso de correccin se concentre en las excepciones o los
desvos. Al comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin
debe enviarse a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo
real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino
tambin pretende localizar posibles dificultades y mostrar tendencias significativas
para el futuro. En general la comparacin de los resultados reales con los planeados
se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores,
porcentajes, medidas estadsticas, etc.
4) Accin correctiva. El proceso de seguimiento, medicin, evaluacin y control tiene
como finalidad identificar cuando las actividades que se realizan no logran los
resultados esperados, y por lo tanto permiten establecer condiciones para poner en
marcha acciones correctivas o medidas de mejora, para alcanzar los objetivos y
metas previstas. Las acciones correctivas se instrumentan con base en los datos
cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de evaluacin. Las
decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin
del proceso de evaluacin. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los
indicadores preestablecidos es la esencia del proceso de evaluacin, y su base es la
informacin que se recibe de las reas operativas.
En el mdulo 3 Seguimiento, Evaluacin Y Control, se profundiza en este tema.
Resumen.
La tercera etapa del proceso de planeacin estratgica, se refiere a la ejecucin o
implementacin de lo formulado en el plan estratgico, sin olvidar que la planeacin es un
proceso sistmico, dinmico y continuo, y que no podemos ver la planeacin de manera lineal
y esttica.
La ejecucin es la fase ms complicada de la planeacin estratgica, lo cual ha sido
reconocido por diversos autores quienes sealan que la falta de concrecin que tienen los
planes, es una de sus principales debilidades, porque en la prctica organizacional, la
estrategia sin ejecucin no sirve, y la ejecucin sin estrategia carece de direccin.
Una formulacin eficaz de la planeacin estratgica no garantiza la implantacin
exitosa de la misma. Siempre ser ms difcil hacer algo (ejecucin de la planeacin
estratgica) que plantear lo que se har (formulacin). El plan estratgico ms perfecto
desde el punto de vista tcnico servir de poco si no se implanta.
El cambio organizacional se produce a travs de la ejecucin y la evaluacin del plan,
no a travs de la formulacin del plan. Un plan imperfecto desde el punto de vista tcnico

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que se ejecute bien lograr ms que un plan perfecto que nunca sale del papel en el que se
plante. La ejecucin, es el propsito fundamental de la planeacin estratgica, se
planea para actuar, ya que es la nica va por la que se alcanzaran las metas, objetivos
y la misin de la organizacin.
La ejecucin se puede concebir como un conjunto especfico de acciones, tcnicas,
procedimientos, polticas, controles y recursos que las organizaciones emplean para
alcanzar sus metas y objetivos, as como para obtener una ventaja competitiva frente a
organizaciones similares. Es decir, ejecucin es lograr que las cosas planeadas
ocurran. Hay que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos, presupuestos,
etc.
La organizacin puede ejecutar la estrategia con mayores probabilidades de xito,
precisamente involucrando en todo el proceso de planeacin a los responsables de la
ejecucin. Los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de la ejecucin
participan tambin en el proceso de planificacin estratgica.
Cynthia Bendlin, seala que un plan estratgico conlleva cambios en distintas reas de la
organizacin, los cuales implican un trabajo paralelo al trabajo cotidiano que se viene
desarrollando. Por otro lado, al tratarse de cambio, implica vencer la resistencia al mismo,
que se da de manera natural en todas las personas y ante todas las circunstancias de la vida.
Enfatiza la importancia del liderazgo, como elemento clave para la ejecucin adecuada del
plan. De acuerdo con esta autora, el principal motivo para contar con un liderazgo claro y
fuerte est dado por la necesidad de tener agentes al interior de la organizacin que faciliten
la adaptacin a los cambios que implicar la adopcin del plan, ya que muchos de stos
pueden resultar traumticos para importantes segmentos de la organizacin, lo que perjudica
los resultados que de l se puedan obtener.
Janet Shapiro, reconoce que el proceso de planeacin estratgica puede originar un cambio
en la organizacin con respecto al trabajo realizado o en la estructura interna del trabajo, por
lo que realiza las siguientes recomendaciones para manejar el cambio:
1) Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qu es necesario.
2) Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos.
3) Desarrolla un proceso planificado de cambio y comprtelo con todo el mundo de la
organizacin o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cundo.
4) Poner en prctica un cambio
5) Consultar, apoyar, dar un intercambio de informacin durante el proceso del cambio.
6) Confirmar y celebrar el cambio con xito.
De acuerdo con Alcides Cerrud, el proceso de instrumentacin del plan implica la definicin
de un conjunto de etapas relacionadas entre s, que entregan tareas y responsabilidades a
cada una de las unidades en que se divide la organizacin, hacindolas partcipes del
proceso, al aportar a ste sus capacidades particulares, basado en: 1) Fijar metas, 2) Fijar
polticas, y 3) Asignacin de recursos

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De acuerdo con Hill y Jones, La ejecucin de la estrategia se puede dividir en 4

componentes:
1) Diseo de una estructura organizacional.
2) Diseo de sistemas de control.
3) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
4) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio.
Diversos autores coinciden en 4 factores clave para lograr la ejecucin del plan
estratgico. Es decir, para lograr que las cosas se realicen conforme lo planeado.
1) Adecuacin de la estructura organizacional, los procesos y los sistemas de
control.
2) Planes, programas, proyectos y acciones de corto plazo o planes operativos
anuales.
3) La gestin del cambio.
4) La calidad total en el bien o servicio y atencin al cliente o usuario.
El primer paso hacia la ejecucin de un plan estratgico es adaptar la estructura de la
institucin a la estrategia propuesta. Es decir, la ejecucin de la planeacin estratgica implica
analizar y revisar si el diseo de la estructura organizacional, los procesos operativos y los
sistemas de control de la organizacin, se encuentran alineados con la estrategia, es decir, si
el proceso de decidir la forma en que una organizacin debe crear, usar y combinar la
estructura organizacional, con los procesos y los sistemas de control, son los adecuados para
instrumentar con xito las acciones necesarias para la obtencin de los objetivos y metas
deseados. Siempre que hay un cambio en la estrategia hay que analizar si la estructura est
en lnea con la estrategia.

Glosario:

Administracin del cambio: Se refiere a las acciones que se instrumentan para apoyar la
ejecucin de la planeacin estratgica o de un proyecto, minimizando las resistencias del
personal y logrando en l una adopcin adecuada de los cambios. Busca identificar, analizar y
contrarrestar los factores organizacionales que se resisten al cambio.
Calidad total: Se puede considerar como el modo de direccin que adopta una organizacin,
centrado en la calidad y basado en la participacin de todos los miembros, el cual se enfoca a
la satisfaccin del cliente o usuario y al beneficio de todos los integrantes de la sociedad en
que acta.
Cultura organizacional: Conjunto de creencias, normas y prcticas que son compartidas por
el personal de una organizacin y que influyen en su comportamiento y en la actitud que
asume ante los estmulos organizacionales.
Ejecucin: Se puede concebir como un conjunto especfico de acciones, tcnicas,
procedimientos, polticas, controles y recursos que las organizaciones emplean para alcanzar

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sus metas y objetivos, as como para obtener una ventaja competitiva frente a organizaciones
similares. Es decir, ejecucin es lograr que las cosas planeadas ocurran.
Estructura organizacional: Es el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para
conseguir sus objetivos. Es la forma de dividir y coordinar las actividades en una organizacin.
En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la institucin.
Funciones: Es el conjunto de facultades, atribuciones, actividades o tareas, que se le asignan
a una persona para trabajar conjuntamente con otras en el desarrollo del mismo tipo de
tareas y ocupan puestos similares en una organizacin. La realizacin de estas actividades
interrelacionadas garantiza el resultado esperado del proceso.
Liderazgo estratgico: Se trata de un determinado comportamiento personal, que desata un
proceso de influencia de una persona sobre otros y que este proceso podra tener un fin
comn, como el cumplimiento de la misin, objetivos y metas organizacionales. Es decir, es la
capacidad que tiene una persona (lder) para ejercer influencia en un grupo de personas para
que lo sigan hacia la consecucin de determinados objetivos.
Macroprocesos: Se refiere al conjunto de procesos interrelacionados de la organizacin que
se ejecutan para lograr la misin, objetivos y metas
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada (recursos) en resultados (bienes o servicios) con valor
agregado para los usuarios. Existen tres grandes tipos de procesos: 1) Procesos Estratgicos,
2) Procesos Operativos, y 3) Procesos de Apoyo.
Procedimiento: Es la forma especificada que se utiliza para llevar a cabo una actividad o
proceso. Es decir, el proceso nos indica qu hacemos, mientras que el procedimiento seala
los pasos especficos de cmo hacerlo.
Bibliografa

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