Criterios de Excelencia 20 Edicao

CRITRIOS DE
EXCELNCIA
Avaliao e diagnstico da
gesto organizacional
20 edio
fundao nacional da qualidade
CRITRIOS DE EXCELNCIA
Ao utilizar os Critrios de Excelncia como referncia,
a organizao pode realizar uma autoavaliao e obter
um diagnstico da gesto.
ISBN 978-85-8139-017-8
20 Edio - 128 pginas
20 Edio | Agosto/2013
Vlida a partir de 01/08/2013
2013 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios de Excelncia So Paulo, 2013.
REALIZAO DIREO EXECUTIVA FNQ EDIO
Carlos Assmann Caterine Berganton
Hermann Ponte
PRODUO
Ricardo Corra Martins
Folie Comunicao
SUPERINTENDENTE GERAL
EDIO FINAL E REVISO
Jairo Martins
Marisa Meliani (MTB 20435)
Av. das Naes Unidas, 11.857
NCLEO DE ESTUDO TCNICO
6 andar Brooklin Novo DIREO DE ARTE E DIAGRAMAO
04578-000 So Paulo SP Brasil PaulaLyn Carvalho
Tel.: 55 11 5509-7700 COORDENADOR
ILUSTRAO/CAPA
Fax: 55 11 5509-7730 Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Estdio Saci
Site: www.fnq.org.br RELATOR
ILUSTRAES
Carlos Amadeu Schauff
Fbio Corazza e Estdio Saci
MEMBROS (Fernando Carvall e Gustavo Fiorin)
Alexandre Carrasco
IMPRESSO: Grfica Plural
Ana Maria Iten
Antonio Tadeu Pagliuso TIRAGEM: 15.000 exemplares
Cesarino Carvalho Junior Capa Couch Fosco Certificado 230g/m3 e
Francisco Paulo Uras Miolo Couch Fosco Certificado 115g/m3
Ivan Cozaciuc
AGRADECIMENTO
Luciana Matos Santos Lima
Marco Antnio Nutini A FNQ agradece a todos os que
Mauro de Oliveira Sobrinho contriburam para tornar possvel
Mauro Sergio Sguerra Paganotti a 20 edio dos Critrios de
Odair Mesquita Quintella Excelncia, enviando crticas e
Renato Aldarvis sugestes para a melhoria desta
Ricardo Motta publicao. Agradecimento especial
SUGESTES
Rodolfo Cardoso aos voluntrios membros da Banca
Envie sua sugesto ou crtica pelo
Ronaldo Darwich Camilo Examinadora, Ncleos de Estudos
Fale Conosco em www.fnq.org.br
Tcnicos Critrios de Excelncia, Rede
D A SUA OPINIO QPC e Temticos tica Empresarial
A FNQ disponibiliza, pelo QR Code e Gesto da Inovao, e aos
abaixo, uma pesquisa para conhecer participantes da Consulta Pblica.
a opinio de seus clientes sobre esta
publicao. Participe e responda as
questes.
2013 FNQ Fundao Nacional da Qualidade Todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade

Critrios de Excelncia So Paulo, 2013.
ISBN 978-85-8139-017-8
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.

4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto.
6. Prmio Nacional da Qualidade. 7. Gesto Empresarial. 8. Qualidade da Gesto.
4 CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados

PREFcio
O contexto social, ambiental e econmico mundial muda continuamente,

de forma imprevista e incontrolvel. Para se manter ativas, cooperativas,
competitivas e sustentveis, as organizaes pblicas, privadas ou do terceiro
setor, de micro, pequeno, mdio ou grande portes, dos segmentos da
indstria, comrcio ou servios, precisam interagir e adaptar-se ao complexo
cenrio de transformaes globais.
H mais de 20 anos, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), por meio do
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), contribui para que as organizaes
brasileiras promovam a melhoria da sua gesto e desenvolvam-se de forma
tica e sustentvel, gerando valor sociedade, em ambientes cada vez mais
volteis e exigentes.
Como resultado de extenuante e minucioso trabalho, conduzido pelo Ncleo
Tcnico dos Critrios de Excelncia da Gesto que, de forma estruturada,
capturou, analisou e processou conhecimentos e experincias das organizaes
dos diversos setores, natureza e pases, acervo de instituies normativas
nacionais e internacionais, academia e ncleos temticos de estudos da
gesto , a FNQ publica a 20 edio dos Critrios de Excelncia.
As melhorias implementadas, aliceradas nos Fundamentos da Excelncia em
Gesto, expressam a compreenso da FNQ sobre aspectos da competitividade
e sustentabilidade no contexto complexo das mudanas globais, que exige
das organizaes maior capacidade de interao e maior velocidade de
aprendizado e adaptao. O objetivo que inovem, transformem-se e
participem da construo de um mundo melhor, mais conectado e sem as
preocupantes desigualdades socioeconmicas ainda existentes.
Com a publicao desta 20 edio dos Critrios de Excelncia, a FNQ inicia um
novo ciclo de atuao no Brasil. Mais uma vez, a Fundao atualiza e aperfeioa
a sua contribuio para que o Modelo Brasileiro em Excelncia da Gesto, que
adquire maior visibilidade no cenrio internacional, consolide-se como a principal
ferramenta de gesto da Cadeia de Valor Brasil constituda de regies, estados,
municpios, governos, organizaes, sociedade e cidados , que, por sua vez,
precisa ser excelente de norte a sul, de leste a oeste, para que a nossa populao
tenha uma melhor qualidade de vida no presente e no futuro.
Jairo Martins da Silva

Superintendente Geral da FNQ
Sumrio
Captulo 1 A Busca da Excelncia

Sobre a FNQ
9 10
Os Fundamentos da Excelncia em Gesto 11
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) 13
Composio dos Critrios de Excelncia 14
Diagrama do Ciclo da Gesto 16
Por que utilizar os Critrios de Excelncia 17
Como utilizar este guia 17
Caminho para a Excelncia 19
Estrutura dos Critrios de Excelncia 20
Informaes sobre Processos Gerenciais 22
Informaes sobre Resultados Organizacionais 23
Captulo 2 Perfil da Organizao 25

Captulo 3 Critrios de Excelncia
Liderana 35
33
Estratgias e Planos 45
Clientes 51
Sociedade 57
Informaes e Conhecimento 63
Pessoas 69
Processos 77
Resultados 85
Captulo 4 Sistema de Pontuao
Sistema de Pontuao
93
94
Mtodo de determinao da
pontuao de um Item 95
Fluxo para determinao da pontuao
de um Item 96
Quadro para pontuao percentual dos
fatores de Processos Gerenciais 98
Quadro para pontuao percentual dos
fatores de Resultados Organizacionais 102
Faixas de Pontuao Global 106
Captulo 5 Principais Novidades

da 20 Edio
109
Anexos
Glossrio 118
117
Principais Referncias Bibliogrficas 122
ndice remissivo 124
captulo1
A busca da
Excelncia
A excelncia em uma
organizao est relacionada
sua capacidade de perseguir
seus propsitos, em completa
harmonia com os complexos
ecossistemas com os quais
interage e dos quais depende.
Captulo 1 - a busca da excelncia
Sobre a FNQ
Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a

Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) procura gerar valor s organizaes e outras
partes interessadas, por meio do apoio busca permanente da excelncia da gesto.
Para tanto, dissemina o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como instrumento
essencial voltado ao desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, tica e
inovao nas organizaes no Brasil, e promove o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ),
o mais importante reconhecimento qualidade das prticas de gesto e do desempenho
das organizaes no Pas.
No papel de agente do desenvolvimento socioeconmico, a Fundao atua por
meio de uma abrangente rede de parceiros, dinmica e aberta, engajada no estudo,
desenvolvimento, compartilhamento e disseminao do conhecimento sobre a
excelncia da gesto.
Nesse sentido, ela organiza e apoia grupos de estudos, ncleos de conhecimento,
capacitaes, fruns de debates, seminrios, publicaes tcnicas e temticas, alm
de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que disponibiliza recursos virtuais para o
aprendizado, tais como: cursos virtuais, publicaes eletrnicas, videoteca, Banco de Boas
Prticas, artigos e entrevistas, entre outros servios.
Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de
Maturidade da Gesto (INMG), uma ferramenta que mede a aderncia de organizaes,
de todos os portes e setores, aos Fundamentos e Critrios de Excelncia, por meio das
candidaturas aos prmios de qualidade da gesto, como o PNQ e os prmios regionais e
setoriais, realizados pela Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC).
Como estratgia de atuao, a FNQ permanece atenta s transformaes no mundo e no
ambiente de negcios, com o intuito de incorpor-las a seus conceitos, servios e prticas
e para que sua base de conhecimento corresponda ampliao de seus objetivos e
realizaes na busca da melhoria da competitividade das organizaes e do Pas.
A proposta de atualizao permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na reviso
peridica dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, como se apresenta nesta 20 edio.

Os Fundamentos da Excelncia em Gesto
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado

Os Fundamentos da Excelncia
por um conjunto de conceitos fundamentais descritos na
traduzem-se em processos publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em
gerenciais e, consequentemente, Gesto. A publicao tambm aborda o contexto social,
tecnolgico e econmico em que as organizaes atuam,
em resultados encontrados em bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a
organizaes de Classe Mundial. organizao no sculo 21.
Os Fundamentos da Excelncia revelam padres culturais
internalizados nas organizaes de Classe Mundial e
reconhecidos internacionalmente, expressos por meio de
seus processos gerenciais e consequentes resultados.
So eles:
PENSAMENTO SISTMICO
ATUAO EM REDE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
INOVAO
AGILIDADE
LIDERANA TRANSFORMADORA
OLHAR PARA O FUTURO
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
DECISES FUNDAMENTADAS
ORIENTAO POR PROCESSOS
GERAO DE VALOR
CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados 11

PENSAMENTO SISTMICO CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS

Compreenso e tratamento das relaes de Interao com clientes e mercados e entendimento de suas
interdependncia e seus efeitos entre os diversos necessidades, expectativas e comportamentos, explcitos
componentes que formam a organizao, bem como e potenciais, criando valor de forma sustentvel.
entre eles e o ambiente com o qual interagem.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO EM REDE Dever da organizao de responder pelos impactos
Desenvolvimento de relaes e atividades em cooperao de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
entre organizaes ou indivduos com interesses comuns ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies
e competncias complementares. de vida, por meio de um comportamento tico e
transparente, visando ao desenvolvimento sustentvel.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca de maior eficcia e eficincia dos processos VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
da organizao e alcance de um novo patamar de Criao de condies favorveis e seguras para as
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao e pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
compartilhamento de conhecimento e experincias. na maximizao do desempenho, na diversidade e
fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos
INOVAO favorveis excelncia.
Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias DECISES FUNDAMENTADAS
capazes de gerar ganhos de competitividade com Deliberaes sobre direes a seguir e aes a executar,
desenvolvimento sustentvel. utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento
de informaes obtidas em medies, avaliaes e
AGILIDADE anlises de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e
Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas de experincias.
das partes interessadas e mudanas do ambiente,
considerando a velocidade de assimilao e o tempo de ORIENTAO POR PROCESSOS
ciclo dos processos. Busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de atividades
que formam a cadeia de agregao de valor para os
LIDERANA TRANSFORMADORA clientes e demais partes interessadas.
Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar,
realizadora e com constncia de propsito, estimulando GERAO DE VALOR
as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos da Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais,
organizao, explorando as potencialidades das culturas bem como de resultados dos processos que os
presentes, preparando lderes e interagindo com as potencializam, em nveis de excelncia e que atendam s
partes interessadas. necessidades das partes interessadas.
OLHAR PARA O FUTURO

Projeo e compreenso de cenrios e tendncias
provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre
a organizao, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
UMA VISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia da Gesto O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

(MEG) reflete a experincia, o baseado em:
13 Fundamentos da Excelncia
conhecimento e o trabalho de pesquisa 8 Critrios de Excelncia
de diversas organizaes e especialistas Liderana
do Brasil e do Exterior. Estratgias e Planos
Clientes
No Modelo de Excelncia da Gesto(MEG), os Sociedade
Fundamentos da Excelncia so expressos em Informaes e Conhecimento
caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou Pessoas
qualitativamente, por meio de aes gerenciais propostas Processos
na forma de questes e de solicitaes de resultados. Resultados
As questes, em alguns casos, solicitam complementos Sistema de Pontuao
importantes para a excelncia da gesto. Processos gerenciais
Resultados organizacionais
O entendimento dessas questes e seus complementos,
bem como das solicitaes de resultados, apoiado por
meio de orientaes e inclui evidncias que deveriam Os Critrios de Excelncia so representados na seguinte
existir para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios. figura, sugerindo uma viso sistmica da gesto
O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do grau de organizacional.
maturidade da gesto, pontuando processos gerenciais e
resultados organizacionais. aes e conhecim
orm en
in f to
Com o objetivo de facilitar o entendimento de contedos clientes
relacionados no Modelo, e reproduzir, de forma lgica, a

conduo de temas essenciais de uma organizao, essas pessoas
questes so agrupadas em Itens, e estes em Critrios,
que garantem organizao uma melhor compreenso
resultados
de seu sistema gerencial, alm de proporcionar uma viso liderana estratgias
e planos
sistmica da gesto, do mercado e do cenrio local ou

global onde a empresa atua e se relaciona. processos
Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura

nica e integrada para gerir o desempenho da sociedade
organizao de forma sistmica. Responder s questes
to in f
en orm
aes e conhecim
auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar
pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar
a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas A figura representativa dos Critrios
aes; e atingir os objetivos estratgicos. Como resultado, de Excelncia simboliza a organizao,
a organizao avana em direo excelncia da gesto
e gera valor aos clientes e acionistas, sociedade e a considerada como um sistema orgnico
outras partes interessadas, o que contribui para a sua adaptvel ao ambiente.
sustentabilidade e perenidade.
Composio dos Critrios de Excelncia
Pessoas: sistemas de trabalho,

identificao de competncias,
seleo e integrao de pessoas,
Clientes: anlise e desenvolvimento de mercado, avaliao de desempenho,
entendimento das necessidades e expectativas remunerao e reconhecimento,
dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento capacitao e desenvolvimento,
da marca e imagem da organizao, e preparao de novos lderes e
relacionamento com clientes. qualidade de vida.
Liderana: cultura organizacional

Estratgias e Planos: formulao
e desenvolvimento da gesto,
e implementao das estratgias,
governana, riscos, interao
por meio de anlise dos
com as partes interessadas,
ambientes interno e externo,
exerccio da liderana e anlise do
ativos intangveis, bem como a
desempenho da organizao.
definio de indicadores e metas,
desdobramentos de planos de ao.
Processos: processos da cadeia de valor

em interao, projetados para atender
Sociedade: responsabilidade socioambiental e aos requisitos de produtos, das partes
desenvolvimento social, que incluem identificao interessadas, que realizam as transformaes
das necessidades e expectativas da sociedade, e entregas da organizao, considerando
atendimento legislao como requisito de em destaque os relativos a fornecedores e os
desempenho, tratamento dos impactos dos econmico-financeiros.
produtos, processos e instalaes, preveno de
acidentes e acessibilidade.

Informaes e Conhecimento: informaes
da organizao, desde a identificao de
necessidades at a implantao do sistema
de informao, e gesto do conhecimento
organizacional, ao identificar, desenvolver, reter
Resultados: apresentao de
e proteger, difundir e utilizar os conhecimentos
resultados estratgicos e operacionais
necessrios para a implementao das estratgias.
relevantes para a organizao,
na forma de indicadores que
permitam avaliar, no conjunto, a
melhoria dos resultados, o nvel de
competitividade e o cumprimento
de compromissos com requisitos
de partes interessadas, nas
perspectivas econmico-financeira,
socioambiental e relativas a clientes e Alm disso, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) no
mercados, a pessoas e aos processos prescritivo quanto a ferramentas, estrutura ou forma
da cadeia de valor. de gerir o negcio. Ele estimula que a organizao esteja
atenta s necessidades e expectativas das diversas partes
interessadas, e utilize essas informaes para formular
o seu planejamento estratgico e desdobramentos.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a
organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia
de valor e gere resultado a todas as partes interessadas.
Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia, os
Critrios estimulam a organizao a responder de maneira
gil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo
cenrio de negcios.
Na seo Como utilizar este guia, possvel encontrar
mais informaes sobre como os Critrios podero auxiliar
a organizao a melhorar o desempenho e obter resultados
sustentveis. Ao utiliz-los para se candidatar ao Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ), a organizao ter uma
avaliao da qualidade da gesto, de maneira imparcial,
realizada por especialistas treinados pela FNQ, e contribuir
para a melhoria da competitividade do Brasil.

Diagrama do Ciclo da Gesto

Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado da ao gerencial,
o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema
de gesto da organizao incorpora o PDCL do ingls: Plan (planejar), Do (realizar), Check
(verificar), Learn (aprender) , como sugerido no Diagrama do Ciclo da Gesto abaixo:
planejamento
execuo
da execuo
planejamento
execuo
da execuo
planejamento
execuo
da execuo
DEFINIO DAS ao verificao
PRTICAS E PADRES
ao verificao
ao verificao
melhoria avaliao
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto

e de seus padres gerenciais est presente na organizao de forma sistemtica. As
prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so sistematicamente
implementadas e executadas a partir de um planejamento, e verificadas quanto ao
cumprimento dos padres planejados, promovendo aes corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, suscitando a implementao
de melhorias quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres gerenciais, e
promovendo, assim, o aprendizado e a integrao do sistema gerencial.

Por que utilizar os Critrios de Excelncia
Ao utilizar os Critrios de Excelncia como O MEG permite s organizaes, independentemente
de porte ou setor, adequar as suas prticas de gesto aos
referncia, uma organizao, pblica ou conceitos de uma empresa de Classe Mundial, respeitando
privada, pode implantar um programa a cultura existente. Isso possvel pelo fato de o MEG ser
considerado um modelo de referncia e aprendizado,
de melhoria da gesto por meio de
no qual no existe prescrio na sua implementao de
autoavaliaes, e obter um profundo prticas de gesto. O Modelo tem como foco o estmulo
diagnstico do sistema de gesto, alm de organizao para obteno de respostas, por meio
de prticas de gesto, sempre com vistas gerao de
poder se candidatar ao Prmio Nacional da resultados que tornem a organizao mais competitiva.
Qualidade (PNQ).
Como utilizar este guia

AvaliaO Da Qualidade da Gesto
Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria
contnua, a avaliao da gesto pode ser feita por avaliadores prprios ou externos, no
caso de uma candidatura ao PNQ.
Os conceitos expressos nesta publicao permitem um rico exerccio de reflexo sobre

a gesto. Ao buscar respostas para as questes aqui contidas, aplica-se um quadro de
avaliao (Captulo 4 pg. 98 a 105), que ajudar na identificao das lacunas existentes
com relao ao Modelo.
Primeiramente, descreve-se o Perfil da Organizao para definir o escopo da avaliao.
Nele, a organizao distribui os 1.000 pontos pelos Itens de avaliao de acordo com
a importncia de cada um para o seu Perfil, respeitando os mximos e mnimos
pr-determinados para cada Item e cada Critrio, e mantendo 550 pontos para os
Critrios de 1 a 7, e 450 pontos para o Critrio 8. Em seguida, necessrio descrever o
sistema de gesto e seus resultados, mapeados por meio dos oito Critrios, conforme as
questes e solicitaes de resultados contidos nos respectivos Itens de avaliao.
Este exerccio pode ser realizado com o apoio da FNQ, no programa denominado
Autoavaliao Assistida.

Candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

No caso de uma candidatura ao PNQ, necessrio produzir um Relatrio da Gesto (RG),
no qual constar o perfil completo, bem como as respostas a todas as questes dos
Critrios, considerando tambm os Complementos para a Excelncia e as Evidncias
Requeridas. Consulte a publicao Instrues para Candidatura do PNQ para conhecer
os detalhes sobre as formas de candidatura ao prmio, o sistema de pontuao
vlido para a edio que pretende se candidatar, os prazos, o formato do RG e outras
informaes importantes.
A elaborao do RG, seguindo as orientaes deste guia para descrio dos processos
gerenciais e resultados organizacionais, constitui-se em uma profunda autoanlise
qualitativa da gesto. A candidatura ao PNQ possibilita uma avaliao externa e
independente, realizada por uma Banca de Examinadores formada por voluntrios
treinados pela FNQ.

Caminho para a Excelncia
Uma organizao que est em busca da excelncia da gesto passa por etapas e
diferentes nveis de maturidade das suas prticas de gesto. O caminho em busca da
excelncia apresenta marcos relevantes, que definem os estgios de maturidade para o
sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho, representado na
curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios.
Para auxiliar na identificao do estgio de maturidade atual da gesto de uma organizao, a FNQ disponibiliza em seu
portal o software de diagnstico, que rene um conjunto de questes de mltipla escolha, cujas respostas indicaro o
estgio de maturidade da organizao.
Nvel de maturidade da gesto
1 Critrios de Excelncia: aplicveis s

1 Excelncia PNQ organizaes que tm um sistema de gesto
bastante evoludo, j demonstram excelncia em
alguns resultados, competitividade na maioria
e pleno atendimento s expectativas de partes
2 Rumo interessadas em quase todos eles.
Excelncia 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicveis
Prmios s organizaes cujo sistema de gesto
Setoriais e est em franca evoluo e j demonstram
Estaduais competitividade e atendimento s expectativas
3 Compromisso
com a de partes interessadas em vrios resultados.
Excelncia 3 Critrios Compromisso com a Excelncia:
aplicveis s organizaes que esto em estgios
iniciais de evoluo do seu sistema de gesto e
comeando a medir e perceber melhorias nos
4 Primeiros Prmio seus resultados.
Passos MPE Brasil 4 Primeiros Passos: aplicveis s micro e pequenas
empresas, em estgio inicial de um programa de
melhoria da gesto.
Tempo e esforo
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
A excelncia um Os Critrios de Excelncia so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ).
alvo mvel. Se em
A FNQ disponibiliza publicaes que avaliam outros nveis da figura acima, como os Critrios
algum instante Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, alinhadas ao Modelo de Excelncia
crermos t-la da Gesto (MEG). Alm de servir como referncia para organizaes se autoavaliarem,
so utilizadas por organizaes de premiao, regionais e setoriais, da Rede de Qualidade,
alcanado, este o
Produtividade e Competitividade (Rede QPC), na avaliao de suas candidatas.
momento em que a
Existe tambm um nvel de introduo aos programas de melhoria da gesto, utilizados para
teremos perdido. avaliar a gesto das Micro e Pequenas Empresas (MPEs). Desenvolvido em parceria com o
SEBRAE, est acessvel por meio de software de autoavaliao disponvel no portal da FNQ.

Estrutura dos Critrios de Excelncia

Os oito Critrios de Itens
Excelncia esto Os Itens de processos gerenciais, relativos aos Critrios de 1 a 7, so compostos por
questes que investigam como a organizao realiza determinadas atividades
subdivididos em 23 gerenciais de forma sistemtica, expressas nessas questes por meio de aes e
itens de avaliao, seus complementos, isto , quais so e como funcionam as prticas de gesto que a
organizao adota para atender aos processos gerenciais requeridos e seus complementos.
cada um deles
Esse atendimento, em uma avaliao, evidenciado por meio de informaes para
com questes
analisar o ENFOQUE adotado pela organizao em suas prticas de gesto, a sua
ou solicitaes APLICAO abrangente, o APRENDIZADO incorporado nas prticas e sua INTEGRAO
especficas. Desses ao sistema de gesto.
itens, 18 referem-se a As explicaes sobre o tipo de informao requerida para avaliar Processos Gerenciais
encontram-se na pgina 22.
processos gerenciais
As solicitaes das questes que forem consideradas de menor importncia para a
e cinco a resultados organizao, levando em conta seu modelo de negcio, setor de atuao e aspectos
organizacionais. culturais, no precisam ser respondidas, desde que o fato seja justificado no local da
questo. Se a justificativa no for considerada pertinente em uma avaliao utilizando os
Critrios de Excelncia, o avaliador poder no aceitar e questionar a organizao.
Os itens de resultados organizacionais, relativos ao Critrio 8, requerem a apresentao
de informaes para avaliao de resultados em termos de RELEVNCIA, MELHORIA,
COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO.
As explicaes sobre o tipo de informao requerida para avaliar Resultados
Organizacionais encontram-se na pgina 23.
Complementos para a Excelncia e Evidncias Requeridas

Em uma avaliao utilizando os Critrios de Excelncia, so solicitadas informaes
complementares para demonstrar a excelncia na prtica de gesto (Complementos
para a Excelncia).
As evidncias requeridas ao lado de cada Item definem informaes que servem para
demonstrar a existncia do processo gerencial e devem ser apresentadas, no caso de uma
avaliao, utilizando os Critrios de Excelncia.
Orientaes
As Orientaes ao lado de cada Item visam ajudar o leitor a compreender as questes,
bem como os respectivos Complementos para a Excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, inter-relacionamentos com outros processos gerenciais, exemplos,
abrangncia esperada e outras explicaes importantes. As orientaes devem levar em
conta o Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

Estrutura dos Critrios de Excelncia
Informaes
complementares
Evidncias Orientaes
exigidas em uma Critrio ao
Nmero requeridas gerais para o
Ttulo e caput avaliao qual o Item
do Item para apoiar a Item
do Item avaliao pertence
Captulo 2 - perfil da organizao - Critrios da exCelnCia 7. proCessos
7.1 Processos da cadeia de valor 1. os processos da cadeia de valor so requeridos em perfil p1B(2). 3. explicitar, quando aplicvel, como as prticas variam em
em razo das particularidades da gesto dos processos relativos funo das peculiaridades ou importncia dos processos da
Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar requisitos de processos e produtos, projetar, analisar e melhorar aos fornecedores e dos processos econmico-financeiros, esses cadeia de valor.
produtos e processos, considerando as inovaes, novas tecnologias e as caractersticas dos produtos e processos de concorrentes ou de so tratados em destaque nos itens 7.2 e 7.3, respectivamente. 4. os resultados dos principais indicadores de desempenho,
outras organizaes de referncia. 2. os produtos citados nas questes deste Item so aqueles bem como os reconhecimentos externos relativos a este
gerados, entregues e oferecidos com suporte para os clientes, Item, so requeridos em 8.5.
incluindo servios associados a essas atividades.
PROCESSOS gERENCIAIS COmPlEmENtOS PARA A ExCElNCIA EvIdNCIAS REquERIdAS ORIENtAES
Questes A Como so definidos os requisitos

aplicveis aos produtos e aos processos da
destacar os mtodos utilizados para traduzir os
requisitos dos clientes e de outras partes interessadas em
apresentar os principais
requisitos relativos aos
5. os requisitos dos produtos e processos devem levar em considerao os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes
interessadas aplicveis.
a serem cadeia de valor? requisitos para os processos e produtos. produtos e processos da
7. processos
cadeia de valor a serem
respondidas
atendidos e os respectivos
indicadores de desempenho.
B Como so desenvolvidos os novos destacar as metodologias de projeto utilizadas para 6. a expresso novos produtos inclui variaes em produtos existentes.
produtos? desenvolvimento de novos produtos. 7. os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas.
c Como so projetados os processos da destacaros mtodos adotados para assegurar que 8. os processos da cadeia de valor devem ser projetados, concebidos ou planejados para atender aos requisitos dos clientes e de outras
cadeia de valor? oprojeto dos processos inclua a definio dos papis, partes interessadas, e, quando aplicvel, de outros processos da cadeia de valor deles dependentes.
responsabilidades e autoridades dos responsveis 9. a utilizao de metodologias, como as de gesto de processos, viabiliza o projeto dos processos de forma estruturada, definindo
pelos processos; seus responsveis, donos ou lderes, estabelecendo os objetivos e requisitos de desempenho dos processos de forma transparente,
destacar as metodologias utilizadas nos projetos, realizando o desdobramento ou mapeamento das atividades que compem cada processo, a anlise de pontos crticos de controle,
considerando-se os diferentes tipos de processos. o estabelecimento dos indicadores mais importantes e suas respectivas metas, alm da distribuio das atividades entre as equipes e
outros fatores.
d Como avaliado o potencial de ideias 10. a avaliao do potencial de ideias criativas pode incluir a realizao de experimentos por meio de pilotos, prottipos, modelagem e
criativas a serem convertidas em simulaes.
inovaes sustentveis nos produtos e 11. as inovaes sustentveis so aquelas concebidas considerando tambm seus potenciais impactos socioambientais.
processos?
e Como assegurado o atendimento dos destacar os mtodos de padronizao e controle, 12. os mtodos de autogerenciamento referem-se s atividades de gerenciamento realizadas pelos prprios executantes das operaes,
requisitos aplicveis aos processos da incluindo os de autogerenciamento das operaes; visando ao cumprimento dos padres estabelecidos.
cadeia de valor? destacar a forma de tratamento de eventuais
no-conformidades identificadas e de implementao
das aes corretivas;
destacar de que maneira os sistemas de informao
propiciam agilidade e integrao na operao e no
autogerenciamento dos processos da cadeia de valor.
F Como a organizao analisa e melhora destacar os mtodos utilizados para reduzir a Citar as principais melhorias
os produtos e os processos da cadeia de variabilidade e aumentar a confiabilidade e a recentes implementadas em
valor? ecoeficincia. produtos e em processos da
cadeia de valor.
G Como a organizao avalia, incorpora 13. a gesto de novas tecnologias deve ser considerada para que a organizao antecipe tendncias e esteja preparada para os desafios
e implanta as novas tecnologias no futuros.
desenvolvimento e na melhoria dos
produtos e processos da cadeia de valor?
H Como so investigadas as caractersticas destacar os critrios de seleo das organizaes de Citar as principais melhorias 14. os produtos e processos que so objeto da investigao referem-se queles com finalidade similar ao da organizao.
de produtos e de processos da cadeia referncia e as formas de obteno e utilizao dessas recentes implementadas 15. as organizaes de referncia incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuao da organizao.
de valor, de concorrentes ou de outras informaes. em produtos e em processos
organizaes de referncia, para buscar da cadeia de valor em
melhorias? decorrncia dessas
comparaes.
78 CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados 79
Termos do Orientaes
glossrio em para a questo
itlico

informaes sobre PROCESSOS GERENCIAIS
Informaes para avaliar o ENFOQUE Informaes para avaliar a APLICAO

Uma ou mais prticas de gesto que realizam, no Abrangncia da(s) prtica(s), no conjunto, compatveis
conjunto, sistematicamente e sem descontinuidade, as com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos
atividades gerenciais requeridas, respeitando eventuais processos gerenciais, sendo ele inerente a cada questo.
caractersticas especficas de cada questo; Esse escopo pode abranger reas, processos, produtos,
partes interessadas, segmentos, tipos de informao ou de
Padres gerenciais para a(s) prtica(s), incluindo
risco, aspectos analisados ou outra dimenso, implcita ou
responsveis, mtodos, periodicidade, suficientes para
explcita, nas prprias questes ou em suas orientaes,
orientar sobre o funcionamento das prticas;
de forma compatvel com o Perfil e estratgias;
Aspectos suficientes de proatividade incorporados na(s)
Formas de controle aplicadas para assegurar a
prtica(s), como, por exemplo: planejamento, redundncia,
observncia aos padres gerenciais da(s) prtica(s) de
testes-piloto, listas de verificao ou qualquer outro
gesto, podendo ser solues gerais, aplicadas tambm
aspecto que promova a antecipao aos problemas;
sobre outras prticas, ou especficas;
Aspectos suficientes de agilidade presentes na(s)
Evidncias solicitadas para serem citadas ou
prtica(s) de gesto que promovam a pronta percepo
apresentadas, em algumas questes.
de mudanas no ambiente, a celeridade na tomada de
deciso ou a implementao gil de aes necessrias.
Informaes para avaliar o APRENDIZADO
So exemplos: a desburocratizao, padres de tempo
para resposta gil, reunies de anlise de desvios e Aperfeioamento recente (trs anos), visando ao
realocao de recursos, provises financeiras para aumento da eficincia ou eficcia gerencial, incorporado
aes corretivas ou emergncias, mtodos de anlise ou representado pela(s) prtica(s);
e soluo de problemas, preparao de planos Quando possvel, incluir informaes que possam
alternativos, testes de prontido, grupos de prontido, caracterizar a exemplaridade da(s) prtica(s), i.e., que
times de interveno rpida, profissionais com mltiplas podem servir de exemplo para outras organizaes;
habilidades, estrutura de suplncia em funes crticas
Quando possvel, incluir informaes sobre caractersticas
gerenciais, periodicidade do ciclo de execuo da
inovadoras presentes na(s) prtica(s) de gesto.
prtica compatvel com o Perfil e estratgias ou qualquer
outro aspecto que demonstre agilidade;
Informaes para avaliar a INTEGRAO
Formas, maneiras ou mtodos para atender, na(s)
Inter-relacionamento da(s) prtica(s) de gesto com
prtica(s), sistematicamente, aos complementos para
outras, denotando uma rede de consequncias
excelncia, eventualmente solicitados para os processos
no sistema de gesto, i.e., a(s) prtica(s) de gesto
gerenciais nas questes.
influenciam ou so influenciadas por outras;
Cooperao entre reas mais afetadas pela(s) prtica(s)
de gesto, no seu desenvolvimento ou realizao;
Cooperao com uma ou mais partes interessadas
mais afetadas pela(s) prtica(s) de gesto, no seu
desenvolvimento ou realizao;
Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos
organizacionais na realizao da(s) prtica(s) de gesto.

informaes sobre RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Informaes para avaliar a RELEVNCIA

Apresentao de resultados, por meio de indicadores estratgicos e operacionais
relevantes, identificados na forma solicitada nas diretrizes do Critrio 8, que sejam
suficientes para avaliar o desempenho da organizao, de acordo com a solicitao de
cada Item, e compatveis com o Perfil, estratgias e processos, incluindo estratificaes ou
agrupamentos eventualmente requeridos.
Informaes para avaliar a MELHORIA

Apresentao de sries histricas, nos indicadores relevantes que forem usados para
mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Deve-se demonstrar pelo menos
trs ltimos exerccios ou ciclos de avaliao, ou uma quantidade maior de exerccios ou
ciclos que forem necessrios para se perceber uma melhoria ou estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., em nvel suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com
requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias. Incluir
explicaes como solicitadas no Critrio 8.
Informaes para avaliar a COMPETITIVIDADE

Apresentao de referenciais comparativos pertinentes do setor, de fora dele, ou do
mercado, referentes ao ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, nos indicadores relevantes
que sejam comparveis, utilizados para avaliar a competitividade. Deve-se demonstrar,
quando possvel, a posio de liderana ou de referencial de excelncia ocupada pela
organizao. Incluir explicaes conforme solicitado no Critrio 8. Consultar os termos
Mercado, Referencial comparativo pertinente, Referencial de Excelncia e Referencial de
Excelncia Terico no glossrio.
Informaes para avaliar o COMPROMISSO

Apresentao de requisitos de partes interessadas nos indicadores relevantes, na forma
de nveis mnimos ou mximos, ou de melhorias ou estabilizaes requeridas, no
ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, que expressam suas necessidades e expectativas,
representando compromissos assumidos pela organizao. Incluir explicaes como
solicitadas no Critrio 8. Consultar o termo Requisito de parte interessada no glossrio.
As orientaes ao lado de cada Item de Resultado Organizacional visam ajudar o leitor a
compreender os resultados esperados. As orientaes devem levar em conta o Perfil e as
estratgias da organizao ao serem consideradas.

captulo2
perfil da
organizao
O Perfil da Organizao serve
para resumir o seu modelo de
negcio, visando delimitar o
escopo da avaliao e ajustar
o Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG) s
especificidades da organizao.
Captulo 2 - perfil da organizao
O Perfil propicia uma viso geral da organizao e inclui informaes sobre a natureza
de suas atividades, propsitos, partes interessadas e redes de relacionamento, produtos,
processos da cadeia de valor, concorrncia e ambiente competitivo, histrico da busca da
excelncia, estrutura organizacional e grau de importncia de cada Item do Critrio de
Excelncia para a organizao.
No caso de preparo de um relatrio de gesto para candidatura ao Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ), as informaes, na forma de redao livre, figuras e tabelas,
devem observar a ordem dos itens solicitados. Justificar quando houver as informaes
solicitadas no aplicveis organizao.
No se deve incluir apresentao de prticas de gesto no Perfil. Essas informaes so
solicitadas nos Critrios de 1 a 7. As informaes quantitativas devem se limitar ao que for
solicitado, j que os resultados organizacionais so solicitados no Critrio 8.
P1. Descrio da organizao

A) Instituio, propsitos e porte da Informar o setor de atuao. Por exemplo: construo
organizao civil, montadora de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
(1) Denominao simplificada da organizao
concessionria de servios pblicos, administrao
(2) Forma de atuao pblica, ensino particular.
Autarquia, rgo pblico, empresa de capital aberto,
(5) Informaes sobre o porte da organizao
empresa de capital fechado, fundao, instituto etc.,
Usar informaes pertinentes ao setor. Por exemplo:
ou unidade autnoma de algum destes.
faturamento, nmero de clientes, nmero de
Informar a estrutura societria, de mantenedores ou
transaes comerciais, quantidade de instalaes,
de governo, indicando forma de controle (conselhos
volumes produzidos.
de acionistas, scios, mantenedores, instituidores,
instncias de governo, diretoria corporativa ou outros).
B) Produtos e processos da cadeia de
No caso de unidade autnoma, informar a denominao
valor
e a forma de atuao da organizao controladora,
e a denominao de eventuais organizaes em (1) Principais produtos da organizao
nveis intermedirios. Informar tambm, neste caso, Sumarizar os principais produtos produzidos e
o relacionamento institucional com a controladora, disponibilizados aos clientes, relacionados diretamente
indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da atividade-fim da organizao (compatibilizar com os
receita bruta global em relao controladora. tipos de clientes informados no Item d, alnea 3, a seguir).
(3) Data de instituio da organizao (2) Processos da cadeia de valor (ver glossrio)
Informar pequeno histrico da origem da Informar quais so esses processos e fornecer uma
organizao, mencionando apenas datas e fatos descrio sucinta da finalidade de cada um.
relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses,
Nota: Se a organizao classifica processos de gesto entre os
desmembramentos, incorporaes, separaes, processos da cadeia de valor, sejam eles de responsabilidade
alterao de controle acionrio, troca do principal prpria ou corporativa, como no caso de uma unidade
autnoma, no precisam ser aqui includos, podendo ser
executivo etc.). citados nas respostas das questes aplicveis dos Critrios
de 1 a 7. Eles no so objeto das questes do Item 7.1,
(4) Descrio do negcio
que abordam a gesto dos processos da cadeia de valor
Destacar a natureza atual das atividades da essencialmente operacionais.
organizao ou atividade-fim (misso bsica).

(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias coordenao direta da organizao, temporrios,
utilizadas pela organizao. autnomos, comissionados, scios ou outro regime).
Informar os percentuais da fora de trabalho por nvel
C) Quadro resumo de partes interessadas de escolaridade e de chefia ou gerencial.
e redes de atuao (3) Clientes e mercados-alvo
(1) Descrio sucinta, na forma de quadro, das principais Principais mercados-alvo nos ramos de atuao
partes interessadas, contendo as colunas: da organizao e, caso haja, principais segmentos
Denominao da parte interessada, incluindo desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.
subdivises por tipo, quando aplicvel. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas
Principais interlocutores ou representantes ou compulsrias, dos mercados-alvo.
Principais necessidades e expectativas Denominao dos principais tipos, caso existam, de
clientes, em cada segmento de mercado e os principais
(2) Descrio sucinta, na forma de quadro, das principais
produtos colocados. Exemplo de denominao
redes em que a organizao atua ou que atuam dentro
de clientes: consumidores, usurios, compradores,
dela, contendo as colunas:
contratantes, contribuintes, cidado, sociedade
Denominao da rede
quando beneficiria direta do produto e outros
Principais interlocutores ou representantes, quando
beneficirios diretos dos produtos fornecidos.
existirem.
Principais propsitos da rede Nota: No caso de unidades autnomas, deve-se incluir como
Forma de atuao da organizao na rede um tipo de cliente as outras unidades da mesma organizao
controladora, que tambm sejam beneficirias significativas de
seus produtos, para qualquer finalidade.
D) Detalhes sobre partes interessadas
Citar as organizaes que atuam entre a
especficas
organizao e seus clientes (exemplo: distribuidores,
Informar, caso integrem o quadro de partes interessadas e revendedores ou representantes), informando em
na denominao utilizada pela organizao, as seguintes (6), a seguir, aquelas consideradas parceiras.
partes interessadas:
(4) Fornecedores
(1) Scios, mantenedores ou instituidores. Denominao dos principais tipos de fornecedores
Composio da sociedade ou identificao dos que compem a cadeia de suprimento imediata
membros mantenedores ou instituidores da da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm
organizao. a sociedade, os prprios clientes e as unidades
Denominao da instncia controladora imediata, do mesmo controlador, sempre que se tratar de
integrante da administrao qual a organizao fornecedores de importantes matrias-primas ou
se subordina (conselho de administrao da insumos contnuos, para a organizao realizar a sua
sociedade annima ou de scios de empresa misso. Citar os principais produtos, matrias-primas
limitada, diretoria corporativa da unidade autnoma, e servios por eles fornecidos, e os valores
rgo do governo acionista da empresa pblica aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
ou controlador do rgo da administrao pblica, fornecedores do mesmo controlador, cujos valores de
conselho de mantenedores da organizao sem fins aquisio sejam repassados indiretamente, informar
lucrativos etc.). o montante aproximado referente a estes, nem que
(2) Fora de trabalho sejam computados por meio de valores contbeis
Composio da fora de trabalho, incluindo provenientes de rateios, taxas ou operaes
quantidade de pessoas por regime jurdico de similares. Informar eventuais tipos de fornecedores
vnculo (empregados, servidores, voluntrios, considerados parceiros - ver (6) a seguir.
cooperados, empregados de terceiros sob a

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos potenciais

relacionamento com fornecedores. que os produtos, processos e instalaes da organizao
Informar, quando existir e representar causam na sociedade como um todo e nas
comparativamente ao total da fora de trabalho mais comunidades, desde o projeto at a disposio final.
de 5%, a quantidade de empregados de terceiros, Descrever os passivos ambientais da organizao e
sem coordenao direta da organizao candidata, e sua situao, ou declarar inexistncia.
as principais atividades executadas por eles, quando Informar a quantidade de estagirios e Jovens
essas atividades estiverem associadas aos processos Aprendizes na organizao.
da cadeia de valor.
(6) Parceiros
(5) Sociedade Denominao dos principais parceiros.
Denominao dos principais rgos reguladores do Informar os objetivos comuns associados, as datas
mercado ou setor em que a organizao atua. de incio das parcerias e as principais competncias
Principais comunidades com as quais a organizao compartilhadas.
se relaciona.
P2. Concorrncia e ambiente competitivo

A) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao
produtos similares, fornecidos por outras organizaes, perante concorrentes ou congneres no setor.
ou concorrncia indireta, por meio da aquisio ou
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
produo de produtos ou solues equivalentes,
ambiente competitivo, que possam afetar o mercado
por parte dos clientes, em qualquer outra fonte
ou a natureza das atividades.
alternativa que no seja a prpria organizao, para
alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes
B) Desafios estratgicos
concorrentes e sua natureza (pblica, privada,
nacional ou internacional etc.). Na impossibilidade (1) Principais desafios ou barreiras em relao
de caracterizar a concorrncia direta ou indireta, manuteno ou ao aumento da competitividade
informar as possveis consequncias diretas da perda (Exemplos: alterao da misso ou abrangncia
de eficincia, de toda ou de parte da organizao de atuao; entrada em novos mercados ou novos
(Exemplo: elevao de preos ou desabastecimento segmentos; mudanas de controle ou de estrutura
em mercados cativos; intensificao da demanda de gesto; adequao a novas exigncias da
reprimida filas; aumento de denncias, processos ou sociedade; captao de recursos para investimento e
liminares; perda de atratividade para investimentos implementao de estratgias especficas).
pblicos; perda da razo de existir ou de partes da (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
misso; terceirizao de atividades ineficientes; perda parcerias ou alianas estratgicas.
ou recusa de clientes; perda de valor da organizao;
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias
encerramento de atividades; interveno de rgos
importantes, incluindo as da gesto.
reguladores etc.).
(2) Informar a parcela de mercado da organizao e
dos seus principais concorrentes (se for organizao
atuante em mercado competitivo).

P3. Aspectos relevantes
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente nos ltimos trs anos, referente aos requisitos legais,
da organizao, incluindo os relativos sade regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
ocupacional, segurana e proteo ambiental, e os outros, declarando a inexistncia, se for o caso. Omitir
que interferem ou restringem a gesto econmico- os conflitos trabalhistas com empregados, que no
financeira e dos processos organizacionais. sejam coletivos, desde que no estejam relacionados
com a sade e a segurana no trabalho.
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza
envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
deciso pendente ou transitada em julgado imposta
P4. Histrico da busca da excelncia

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia, principalmente
nos ltimos 10 anos ou menos.
P5. Estrutura organizacional

(1) Apresentar o organograma com os nomes dos (2) Incluir lista ou quadro com os nomes das principais
responsveis pelas reas, processos ou funes e equipes, temporrias ou permanentes, formadas
quantidade de pessoas, informando o local de por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar
lotao, se existir mais de um endereo de instalao. ou realizar a gesto (comits, comisses, grupos de
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao trabalho, times etc.), destacando, se houver, qualquer
for uma unidade autnoma, o organograma deve representante de parte interessada, indicando o nome
conter os principais vnculos com a organizao dos coordenadores.
controladora e com as demais unidades.
P6. Pontuaes mximas para a organizao

A tabela, a seguir, visa adaptar o Modelo de Excelncia (1) Preencher, no Quadro de Critrios e Itens (na pgina a
da Gesto (MEG) realidade da organizao. Ela ser seguir), em mltiplos de 10, as Pontuaes Mximas para
utilizada no Sistema de Pontuao (ver Captulo 4) para a Organizao ser avaliada, considerando informaes
determinar a pontuao obtida pela organizao em de seu Perfil e estratgias, respeitando os Limites
cada Item e, por consequncia, em cada Critrio, em Mximos e Mnimos de Escolha para os Itens e Critrios.
decorrncia da avaliao dos fatores relativos a Processos
Nota: No caso de uma candidatura ao PNQ consultar a
Gerenciais e Resultados Organizacionais. publicao Instrues para Candidatura, na edio em que for
participar, a fim de verificar qual o sistema de pontuao que
estar vigente.

QUADRO CRITRIOS E ITENS

para adaptao do modelo ao perfil e estratgias
limite mnimo limite mximo pontuao mxima

possvel de escolha possvel de escolha para a organizao
1. LIDERANA 90 130
1.1 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gesto 20 40
1.2 Governana 20 40
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana 20 40
1.4 Anlise do desempenho da organizao 20 40
2. estratgias e planos 50 80
2.1 Formulao das estratgias 20 50
2.2 Implementao das estratgias 20 50
3. clientes 50 80
3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado 20 50
3.2 Relacionamento com clientes 20 50
4. sociedade 50 80
4.1 Responsabilidade socioambiental 20 50
4.2 Desenvolvimento social 20 50
5. Informaes e conhecimento 50 80
5.1 Informaes da organizao 20 50
5.2 Conhecimento da organizao 20 50
6. pessoas 90 120
6.1 Sistemas de trabalho 20 50
6.2 Capacitao e desenvolvimento 30 50
6.3 Qualidade de vida 20 40
7. processos 90 120
7.1 Processos da cadeia de valor 30 50
7.2 Processos relativos a fornecedores 20 50
7.3 Processos econmico-financeiros 30 50
Subtotal Processos Gerenciais - - 550
8. resultados
8.1 Econmico-financeiros 80 120

8.2 Sociais e ambientais 60 90
8.3 Relativos aos clientes e ao mercado 80 120
8.4 Relativos s pessoas 60 90
8.5 Relativos aos processos 80 120
Subtotal Resultados Organizacionais - - 450
total GERAL - - 1.000
Nota: A distribuio de 550 pontos para Processos Gerenciais e 450 pontos para Resultados Organizacionais advm de
comparaes realizadas com modelos similares adotados por outros pases.

(2) Para os Itens cuja Pontuao Mxima para a Organizao for o Limite Mnimo Possvel de Escolha, informar o Motivo,
preenchendo um quadro no formato a seguir e inserindo tantas linhas quantas forem necessrias.
QUADRO DE MOTIVOS DE PONTUAES MXIMAS REDUZIDAS
item Motivo

captulo3
critrios dE
excelncia
Liderana 35
Estratgias e Planos 45
Clientes 51
Sociedade 57
Informaes e Conhecimento 63
Pessoas 69
Processos 77
Resultados 85
1
liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais
relativos cultura organizacional e
desenvolvimento da gesto, governana,
levantamento de interesses das partes
interessadas, exerccio da liderana e anlise do
desempenho da organizao.
As evidncias requeridas ao lado de cada Item definem informaes

que devem ser apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando os
Critrios de Excelncia.
As orientaes ao lado de cada Item visam ajudar o leitor a
compreender as questes, bem como os respectivos complementos
para a excelncia. Essas orientaes incluem esclarecimentos, exemplos,
a abrangncia esperada e outras explicaes importantes. A publicao
Cadernos da Excelncia e o Banco de Boas Prticas da FNQ trazem
explicaes e exemplos relativos aos Critrios de Excelncia.
Captulo 3 - Critrios de Excelncia
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto

Este item aborda os processos gerenciais utilizados para estabelecer valores e princpios organizacionais e padres de conduta,
identificar e desenvolver elementos da cultura organizacional, manter a comunicao com todos os pblicos, estabelecer padres,
controlar e melhorar processos gerenciais, e para obter e utilizar as melhores prticas de gesto.
PROCESSOS gERENCIAIS complementos para a excelncia Evidncias requeridas
A Como so estabelecidos os valores Apresentar os valores e os princpios

e princpios organizacionais? organizacionais.
B Como os principais elementos Destacar as formas de reforo de elementos

da cultura organizacional so favorveis e eliminao ou minimizao de
identificados, analisados e elementos adversos da cultura organizacional;
desenvolvidos? Destacar de que maneira respeitada a diversidade
de ideias no desenvolvimento da cultura
organizacional.
C Como a organizao estabelece Destacar a forma de preveno de desvios de Apresentar os canais de comunicao
padres de conduta e busca conduta envolvendo a organizao; disponveis para receber reclamaes,
assegurar um relacionamento tico Destacar a forma de tratamento das manifestaes denncias e sugestes relativas
no ambiente em que opera? relativas conduta tica e de retorno aos conduta, envolvendo a organizao;
envolvidos. Citar os cdigos de conduta emitidos.
D Como os temas para o Destacar as formas de comunicao de valores e

desenvolvimento da cultura princpios organizacionais, padres de conduta,
organizacional e para o estratgias e objetivos, metas e melhoria de
engajamento das pessoas so resultados alcanados, bem como fora de
comunicados fora de trabalho e trabalho e a outros pblicos-alvo da comunicao;
a outros pblicos? Destacar de que forma avaliado o entendimento
dos temas pela fora de trabalho e outros pblicos-
alvo da comunicao.
E Como so estabelecidos os Destacar a forma de implementar as aes

principais padres para os corretivas.
processos gerenciais e como
verificado o seu cumprimento?
F Como os processos gerenciais so Destacar a forma de promover melhorias nos

aperfeioados? processos gerenciais por meio do aprendizado e da
inovao.
G Como so obtidas e utilizadas as Destacar os critrios de seleo das organizaes Citar as principais melhorias recentes
informaes sobre boas prticas de referncia. implementadas nos processos
de gesto de organizaes de gerenciais, em decorrncia da
referncia? utilizao das boas prticas obtidas.

1. liderana
Orientaes
1. O estabelecimento de valores e princpios organizacionais inclui sua reviso e atualizao.

2. Os valores e princpios abrangem aqueles necessrios promoo da excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e ao
desenvolvimento sustentvel.
1. liderana
3. A apresentao dos valores e princpios organizacionais inclui, por exemplo, as declaraes de misso, viso, credos e outras categorias
de princpios porventura existentes.
4. Os elementos da cultura podem abranger comportamentos, pressupostos, preconceitos, smbolos utilizados, formas de organizao do
trabalho, rituais, cdigos ou formas de comunicao verbal ou escrita, linguagem empregada e outros, atuantes na organizao.
5. O desenvolvimento de elementos da cultura organizacional identificados visa incorporao de comportamentos compatveis com a
promoo da excelncia, criao de valor para todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentvel.
6. O respeito diversidade de ideias pode incluir a adaptao de padres aos costumes locais; a incorporao de boas prticas de diversas
origens, incluindo de fora do setor e de diferentes nacionalidades ou correntes de pensamento; a participao de profissionais de
diferentes faixas etrias, formaes, nveis hierrquicos ou gneros; o estmulo livre expresso de opinies e qualquer outro mecanismo
promotor da diversidade.
7. As formas de preveno de desvios de conduta abrangem os principais processos e relacionamentos em que h risco de ocorrncia de
assdio no tico, corrupo e fraudes.
8. Os interlocutores do ambiente em que a organizao opera, que esto envolvidos nas questes ticas, abrangem partes interessadas,
redes importantes, concorrentes e outros interlocutores com os quais a organizao precisa se relacionar.
9. Os outros pblicos mencionados nesta questo abrangem, quando aplicvel, partes interessadas pertinentes e redes importantes,
conforme o tema comunicado.
10. Os padres para os processos gerenciais, tambm chamados de padres gerenciais, determinam o funcionamento das prticas de gesto
adotadas pela organizao para atender aos processos gerenciais requeridos.
11. A verificao do cumprimento dos padres gerenciais faz parte do ciclo de controle que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama do
Ciclo da Gesto (Captulo 1).
12. O aperfeioamento dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama do Ciclo
da Gesto (Captulo 1).
13. Melhorias e inovaes recentes introduzidas no sistema de gesto da organizao devem ser exemplificadas, sempre que possvel,
ao longo da descrio das prticas de gesto relativas aos processos gerenciais solicitados nos critrios de 1 a 7, a fim de evidenciar o
aprendizado.
14. A busca e a incorporao das boas prticas de gesto fazem parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo
Diagrama do Ciclo da Gesto (Captulo 1).
15. As organizaes de referncia incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuao da organizao.
16. Melhorias introduzidas no sistema de gesto da organizao, em consequncia da investigao de boas prticas de outras organizaes,
tambm devem ser citadas, sempre que possvel, ao longo da descrio das prticas de gesto relativas aos processos gerenciais
solicitados nos Critrios de 1 a 7, a fim de evidenciar a utilizao das boas prticas de gesto obtidas.

1.2 Governana
Este item aborda os processos gerenciais utilizados para estabelecer diretrizes, assegurar a conformidade com requisitos e diretrizes,
gerenciar riscos aos quais a organizao est sujeita, tomar decises e comunicar fatos importantes, e prestar contas pela direo das
aes e resultados alcanados.
A Como so estabelecidas as Destacar o envolvimento dos controladores da

diretrizes que a organizao deve organizao na definio das diretrizes.
observar?
B Como assegurada a Destacar as formas utilizadas para prevenir e

conformidade da organizao investigar desvios e implementar aes corretivas
com os requisitos legais e quando necessrio;
regulamentares aplicveis e com as Destacar o envolvimento dos controladores da
diretrizes estabelecidas? organizao na verificao da conformidade;
Destacar a forma de assegurar a independncia dos
mecanismos de verificao de conformidade.
C Como so identificados e tratados Destacar a forma de classificar, definir a relevncia e

os riscos aos quais a organizao monitorar os riscos.
est sujeita?
D Como as principais decises Destacar a forma de assegurar transparncia e

so tomadas, comunicadas aos envolvimento dos principais interessados nos
envolvidos e implementadas? temas tratados;
Destacar o papel dos administradores na tomada de
deciso;
Destacar a forma utilizada para adequar a
comunicao a cada tipo de pblico envolvido;
Destacar de que maneira os sistemas de informao
proporcionam agilidade na tomada de deciso em
todos os nveis da organizao.
E Como os fatos importantes so Destacar os critrios utilizados para definio do

prontamente comunicados tipo de fato que deve ser considerado importante
sociedade e s demais partes para ser comunicado.
interessadas?
F Como a direo presta contas das Destacar a forma utilizada para assegurar a
suas aes e resultados alcanados autenticidade e suficincia das informaes
aos controladores da organizao relativas prestao de contas;
e s demais partes interessadas Destacar os mtodos utilizados para controlar os
relevantes? atos da direo.

1. liderana
Orientaes
1. As diretrizes que a organizao deve observar, alm das exigncias legais e regulamentares, so aquelas utilizadas pelos controladores
para definir limites e orientar a atuao dos administradores e da fora de trabalho na tomada de deciso. Podem incluir, por exemplo,
regras estatutrias, polticas, clusulas de contratos de gesto, regulamentos corporativos e compromissos estabelecidos com partes
interessadas ou redes importantes.
2. Os requisitos legais e regulamentares aplicveis, explicitados pela sociedade em geral, devem considerar as regies de atuao e so
1. liderana
identificados por meio do processo solicitado em 4.1A.
3. Os riscos aos quais a organizao est sujeita so aqueles que ameaam a consecuo dos objetivos estratgicos e do negcio
luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da
organizao.
4. A identificao de riscos deve considerar tambm aqueles que possam vir a afetar as demonstraes financeiras da organizao e
aqueles associados a dificuldades criadas por organizaes, pessoas ou redes, cujos interesses se opem aos da organizao, como
por exemplo: concorrncia desleal ou hostil; organizaes antiticas ou irresponsveis; crime organizado; fornecedores ou clientes
com m-f e outras.
5. Os riscos aos quais a organizao est sujeita podem ser classificados em funo da sua origem ou tipo por exemplo, risco
de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional e risco
regulatrio, entre outros.
6. Os riscos aos quais a organizao est sujeita podem ter sua relevncia definida pela combinao da probabilidade de ocorrncia, da
intensidade do impacto e da tendncia de agravamento ao longo do tempo.
7. A forma de tratamento pode incluir a aceitao da exposio atual.
8. A tomada de deciso abrange os mtodos coordenados para deliberar e decidir direes a seguir e aes a realizar, desde o nvel de
governana at o nvel operacional, em alinhamento s estratgias e objetivos da organizao.
9. A comunicao deve ser adequada a cada tipo de pblico envolvido, em funo das decises tomadas.
10. A implementao das decises contempla as formas de organizar as aes necessrias e de seu acompanhamento.
11. O apoio de sistemas de informao propicia a deciso com base em indicadores de desempenho extrados das bases de dados e em
mecanismos de alerta antecipado, que detectam situaes anmalas ou fora do padro esperado e alertam preventivamente as
reas e nveis de tomada de deciso pertinentes sobre tais situaes e sua evoluo.
12. O tipo de fato importante pode variar de acordo com a parte interessada e a natureza do impacto sobre a mesma.
13. Podem ser considerados fatos importantes a serem comunicados, especificamente sociedade, os impactos sociais e ambientais
dos produtos, processos e instalaes, assim como as polticas, as aes e os resultados relativos responsabilidade socioambiental.
14. A composio nominal da direo da organizao, incluindo as principais lideranas, requerida no Perfil P5(1) Estrutura
organizacional.
15. O controle sobre os atos da direo visa verificar se esses esto ocorrendo de acordo com os limites de delegao pr-estabelecidos
em estatutos, contratos de gesto, definies de nveis de alada ou documentos afins.

1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar partes interessadas e levantar seus interesses; identificar
necessidades e expectativas dos controladores e demais partes interessadas, traduzindo-as em requisitos; identificar redes de atuao,
bem como os processos gerenciais da direo empregados para exerccio da sua liderana e interao com as partes interessadas.
A Como so identificadas as partes Destacar o critrio utilizado para definio das

interessadas relevantes e como so partes interessadas relevantes;
conhecidos os seus interesses? Destacar a forma de proteger os direitos das partes
interessadas relevantes;
Destacar a forma de assegurar a equidade entre
scios, mantenedores ou instituidores.
B Como as necessidades e Apresentar os principais requisitos

expectativas dos controladores e respectivos indicadores de
e demais partes interessadas no desempenho associados aos
tradicionais so identificadas, controladores e demais partes
analisadas e traduzidas em interessadas no tradicionais.
requisitos de desempenho?
C Como so identificadas Destacar a forma de atuao da organizao nas

e desenvolvidas redes de redes importantes que a beneficiam ou prejudicam.
organizaes ou de pessoas que
possam influenciar no xito das
estratgias e no alcance sustentado
dos objetivos da organizao?
D Como a direo exerce a liderana Destacar de que forma a direo exerce sua Citar os objetivos das principais
e interage com as demais liderana junto fora de trabalho. interaes realizadas com as partes
partes interessadas e redes mais interessadas e redes mais importantes.
importantes?

1. liderana
Orientaes
1. As partes interessadas relevantes so aquelas cujas necessidades e expectativas ou interesses devem ser identificadas e
compreendidas plenamente.
2. O levantamento dos interesses das partes interessadas relevantes e a proteo de seus direitos visam maximizar a sua satisfao de
1. liderana
forma equilibrada e a sustentabilidade da organizao.
3. As principais partes interessadas e respectivas necessidades e expectativas so requeridas no Perfil P1C(1).
4. As partes interessadas no tradicionais no incluem clientes, sociedade, fora de trabalho e fornecedores. A identificao das
necessidades e expectativas dessas ltimas, bem como a traduo em requisitos de desempenho, solicitada, respectivamente, nos
itens 3.1B, 4.2A, 6.3B e 7.2B.
5. A identificao de redes deve abranger as atuais e potenciais, dentro ou que envolvem a organizao, e que ela julgue ser as mais
importantes para se relacionar, fomentar, formar ou delas se proteger.
6. Exemplos de redes que envolvem a organizao incluem as redes associativas, de produtores, de clientes, de usurios, de fornecedores,
de parceiros, de distribuidores, de consumidores, de apoiadores, sociais e outras, formais ou informais.
7. Exemplos de redes que atuam dentro da organizao incluem as redes de especialistas, de facilitadores, de comunicadores, de
usurios, de apoio mtuo, de reas afins e outras, formais e informais.
8. O exerccio da liderana e a interao com as partes interessadas e redes mais importantes visam engajar pessoas e organizaes,
promovendo o alinhamento de interesses e buscando apoio para o xito das estratgias e o alcance sustentado dos objetivos da
organizao. Visam tambm harmonizar os interesses das partes interessadas, buscando a sua satisfao.
9. O exerccio da liderana e a interao com partes interessadas e redes mais importantes podem incluir aquelas realizadas por
intermdio da estrutura de liderana adotada.

1.4 Anlise do desempenho da organizao

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para selecionar indicadores e informaes, visando anlise do desempenho,
identificar e obter referenciais comparativos, analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao, em termos de alcance
de metas, competitividade e de atendimento de requisitos de partes interessadas, bem como acompanhar a implementao das
decises decorrentes da anlise.
A Como so selecionados os indicadores Destacar os critrios utilizados para a

e demais informaes que sero seleo dos indicadores de desempenho e
utilizados na anlise, pela direo, demais informaes utilizadas na anlise do
do desempenho estratgico e desempenho estratgico e operacional.
operacional da organizao?
B Como so identificados e obtidos os Destacar os critrios utilizados para definir quais

referenciais comparativos necessrios so os resultados mais importantes a serem
para analisar a competitividade da comparados;
organizao? Destacar os critrios utilizados para definir
a pertinncia de referenciais comparativos
utilizados pela organizao.
C Como a direo analisa o Destacar as tcnicas utilizadas para agregao

desempenho estratgico e e anlise dos resultados, incluindo a forma de
operacional da organizao? utilizao das variveis do ambiente interno e
externo para contextualizar a anlise e tomada
de deciso;
Destacar as formas de utilizao, na avaliao
do desempenho, de metas, referenciais
comparativos e principais requisitos de partes
interessadas.
D Como acompanhada a Destacar a forma utilizada pela direo para

implementao das decises acompanhar a implementao das decises.
decorrentes da anlise do
desempenho da organizao?

1. liderana
Orientaes
1. O desempenho operacional refere-se ao desempenho dos processos da cadeia de valor citados no Perfil P1B(2).
1. liderana
2. Os referenciais comparativos so aqueles necessrios para apoiar a anlise da competitividade da organizao, tanto no mbito
operacional quanto no estratgico.
3. A obteno dos referenciais comparativos, no mercado ou setor de atuao, pode abranger a regio de atuao da organizao ou,
quando se desejar conhecer os nveis dos melhores da classe, as regies onde o setor mais desenvolvido ou o mundo inteiro.
4. As identificaes dos referenciais comparativos, utilizados na demonstrao de resultados no Critrio 8, devem ser coerentes com
os critrios de definio de sua pertinncia aqui informados. Para identificar o referencial comparativo utilizado, deve ser informada
na demonstrao de resultados, no Critrio 8, a caracterstica ou tipo de mdia relevante, do setor ou mercado, para avaliar a
competitividade; nome dos concorrentes; nome da organizao de referncia; nome de ndice ou taxa referencial ou outros.
5. O desempenho operacional refere-se ao desempenho dos processos da cadeia de valor citados no Perfil P1B (2).
6. Na apresentao de resultados no Critrio 8, que expressem os principais requisitos de partes interessadas, coerentes com as suas
necessidades e expectativas mencionadas ao longo do Perfil, deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.

2 estratgias
e planos
relativos formulao e implementao
das estratgias.

2.1 Formulao das estratgias

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor de atuao, os ativos intangveis e
o ambiente interno, e para definir as estratgias e avaliar o modelo de negcio.
A Como analisado o macroambiente Citar as principais informaes

de atuao da organizao e suas utilizadas e as respectivas fontes.
tendncias?
B Como so analisadas as caractersticas Destacar de que forma os benefcios ou Citar as principais informaes
do setor de atuao da organizao e dificuldades associadas s redes importantes utilizadas e as respectivas fontes.
suas tendncias? para a organizao so consideradas na anlise;
Destacar de que forma as tecnologias
relevantes necessrias para o negcio so
identificadas e avaliadas.
c Como so analisados os mercados Citar as principais informaes

de atuao da organizao e suas utilizadas e as respectivas fontes.
tendncias?
d Como so identificados e avaliados Destacar os critrios utilizados para definio Citar os ativos intangveis mais
os ativos intangveis mais importantes dos ativos intangveis mais importantes para a importantes.
para a organizao? organizao;
Destacar de que forma os ativos intangveis mais
importantes so desenvolvidos;
Destacar a maneira de proteger os ativos
intangveis mais importantes.
e Como analisado o ambiente interno Destacar de que forma as informaes sobre

da organizao? os riscos aos quais a organizao est sujeita, os
elementos culturais a serem desenvolvidos e as
competncias essenciais so considerados na
anlise.
F Como so avaliadas as alternativas Destacar de que forma os requisitos das partes Apresentar as principais estratgias e
decorrentes da anlise estratgica interessadas, bem como o desenvolvimento objetivos da organizao.
e definidas as estratgias a serem sustentvel, so considerados e inseridos nas
adotadas pela organizao? estratgias;
Destacar de que forma a tecnologia da
informao utilizada para alavancar o negcio.
G Como avaliado o modelo de negcio Destacar de que forma so considerados a

em consonncia com a definio das entrada e a sada em negcios e mercados, o
estratgias? desenvolvimento de novas linhas de produtos
ou sua retirada do mercado, o estabelecimento
de parcerias e a reorganizao dos processos da
cadeia de valor.

2. estratgias e planos
1. A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao a fim de se preparar para
o futuro. O processo pode utilizar vrios tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outros mtodos, para se
criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos.
Orientaes
2. A anlise do macroambiente abrange a investigao de foras impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, decorrentes de aspectos
conjunturais das regies de atuao, tais como sociais, polticos, legais, econmicos e tecnolgicos.
3. A anlise das caractersticas do setor de atuao engloba a investigao de foras impulsoras e restritivas, atuais e emergentes,
decorrentes de aspectos relativos ao ambiente operacional da organizao, inerentes ao seu ramo, tais como as caractersticas
dos principais produtores da cadeia, incluindo foras concorrenciais e seus diferenciais competitivos, dos formadores de opinio e
influenciadores setoriais, e foras atuantes no setor como um todo.
4. As tecnologias relevantes mencionadas nesta questo so aquelas necessrias para o bom desempenho de todos os processos da
cadeia de valor, bem como dos processos gerenciais.
5. A anlise dos mercados de atuao abrange a investigao de foras impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, relativas
competio por clientes, oportunidades e recursos, tais como o mercado-alvo de colocao de produtos, o mercado de trabalho, o
mercado financeiro e de capitais, o mercado de fornecimento, o mercado de atuao socioambiental.
6. Os ativos intangveis mais importantes para a organizao so aqueles que mais agregam valor ao negcio, gerando diferenciais
competitivos para a organizao;
7. O desenvolvimento dos ativos intangveis marca, conhecimento e tecnologia abordado, respectivamente, nos itens 3.1C, 5.2B e
7.1G, no precisando ser abordado nesse Item.
8. Os riscos aos quais a organizao est sujeita so geridos em 1.2C.
9. O desenvolvimento sustentvel nesta questo engloba tambm o bem-estar da sociedade e a preservao e melhoria do meio
ambiente.
10. A avaliao do modelo de negcio visa potencializar o xito das estratgias.

2.2 Implementao das estratgias

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para definir indicadores, estabelecer e desdobrar metas e planos de ao pelos
processos, alocar recursos e acompanhar a implementao dos planos de ao.
A Como so definidos os indicadores Destacar de que forma os referenciais Apresentar os principais indicadores,
para a avaliao do xito das comparativos e os requisitos de partes suas metas e principais aes
estratgias, estabelecidas as metas de interessadas so utilizados para a definio de planejadas ou projetos, relativos
curto e longo prazos e definidos os metas. implementao das estratgias.
respectivos planos de ao?
B Como as metas e os planos de Destacar a forma de assegurar a coerncia

ao so desdobrados nas reas das metas e dos planos desdobrados com as
responsveis pelos processos da estratgias, e tambm entre si, mantendo o
cadeia de valor? alinhamento entre os indicadores utilizados
na avaliao do desempenho estratgico e
aqueles utilizados na avaliao do desempenho
operacional;
Destacar de que forma os planos de ao
so desdobrados para os parceiros, quando
aplicvel.
c Como os recursos para a

implementao dos planos de ao
so alocados?
d Como a implementao dos planos Destacar a maneira utilizada pela direo para
de ao acompanhada? acompanhar a situao da implementao dos
planos de ao de forma integrada.

Orientaes
1. Os planos de ao so tambm conhecidos como projetos estratgicos.

2. Os resultados dos indicadores citados nesta questo devem ser apresentados no Critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em
incio de uso, que no sejam comparveis e no expressem requisitos de partes interessadas.
3. Os processos da cadeia de valor so aqueles citados no Perfil P1B(2).
4. Os nveis de desempenho ou melhorias esperadas, que expressam os principais requisitos de partes interessadas, mencionados
em 2.2a, utilizados ou no para estabelecer metas para os indicadores de avaliao da implementao das estratgias, devem ser
apresentados no Critrio 8, juntamente com os indicadores pertinentes.
5. O desdobramento das metas e planos de ao deve abranger todas as reas e nveis da organizao.
6. A alocao de recursos visa assegurar a implementao dos planos de ao que sustentam as estratgias.
7. Os recursos para assegurar a implementao dos planos de ao que sustentam as estratgias podem abranger os financeiros,
humanos, materiais, tecnolgicos, de capacidade produtiva ou de gesto, informao, conhecimento e outros.
8. A definio dos recursos financeiros e investimentos tambm requerida em 7.3C.

3 clientes
relativos anlise e desenvolvimento de
mercado e ao relacionamento com clientes.

3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para analisar o mercado, entender as necessidades e expectativas dos clientes,
desenvolver e proteger as marcas, tornar os produtos e as marcas conhecidos, bem como para avaliar a imagem perante os clientes e
mercados.
A Como a organizao analisa e Destacar os critrios adotados para

segmenta seu mercado atual e segmentao do mercado e para definio de
potencial, e define os clientes-alvo clientes-alvo.
para seus produtos?
B Como as necessidades, expectativas Destacar os mtodos utilizados para definir Apresentar os principais requisitos
e comportamentos dos clientes atuais a importncia relativa das necessidades, e respectivos indicadores de
e dos clientes-alvo, e suas tendncias, expectativas e comportamentos identificados; desempenho relativos aos clientes e
so identificados, analisados Destacar de que forma a organizao se mercados.
e traduzidos em requisitos de antecipa s necessidades, expectativas e
desempenho, e como so utilizados comportamentos de clientes atuais e potenciais;
para definio e melhoria dos
Destacar de que forma a organizao atua em
produtos e processos da organizao?
rede para ampliar o conhecimento sobre os
clientes-alvo.
c Como as marcas so desenvolvidas Destacar a forma de monitoramento, proteo

no mercado? e divulgao das marcas;
Destacar os mtodos utilizados para avaliar os
nveis de conhecimento dos clientes e mercados
a respeito das marcas.
d Como os produtos, incluindo os Destacar de que forma so asseguradas a

cuidados necessrios ao seu uso e clareza, a autenticidade e o contedo adequado
os riscos envolvidos, e tambm as das mensagens divulgadas;
aes de melhoria da organizao so Destacar os mtodos utilizados para avaliar os
divulgados aos clientes e ao mercado? nveis de conhecimento dos clientes e mercados
a respeito dos seus produtos e aes.
E Como avaliada a imagem da Destacar a forma de definio dos atributos que Citar os atributos que se deseja
organizao perante os clientes e se deseja evidenciar para caracterizar a imagem evidenciar para caracterizar a imagem
mercados? da organizao. da organizao;
Apresentar as principais aes
implementadas para consolidar esses
atributos.

3. clientes
1. O mercado abordado neste Item refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.
2. Explicitar, quando aplicvel, como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes
e segmentos de mercado.
3. Os resultados dos principais indicadores de desempenho, bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item, so
requeridos em 8.3.
4. Os parceiros com caractersticas de clientes devem ser abordados neste Item, onde aplicvel.
Orientaes
5. Os principais segmentos de mercado e clientes-alvo da organizao so requeridos no Perfil P1D(3).
6. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).
3. clientes
7. O desenvolvimento das marcas tem o propsito de criar credibilidade, confiana e imagem positiva.
8. As marcas podem incluir tanto as institucionais como as relacionadas a produtos.
9. A divulgao dos produtos e de outras informaes importantes aos clientes e ao mercado visa assegurar que eles tenham pleno
conhecimento da organizao, assim como criar credibilidade, confiana e imagem positiva.
10. A imagem da organizao deve ser avaliada para verificar se os atributos que se deseja evidenciar esto sendo percebidos pelos
clientes e mercados-alvo.
11. As principais aes para consolidar os atributos que caracterizam a imagem podem ser implementadas pela prpria organizao ou
por meio de parcerias.

3.2 Relacionamento com clientes

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para permitir que o cliente tenha acesso organizao, avaliar a satisfao,
insatisfao e fidelidade dos clientes, e utilizar as informaes para melhoria e desenvolvimento de parcerias.
A Como so estabelecidos, divulgados Destacar os principais mecanismos ou canais de

e monitorados os canais de interao interao com os clientes.
com os clientes, considerando
a segmentao do mercado e a
definio dos clientes-alvo?
B Como so tratadas as solicitaes, Destacar a forma utilizada para comunicar

reclamaes ou sugestes, formais ou aos clienteso resultado da anlise dessas
informais, dos clientes? manifestaes e as respectivas aes
implementadas, bem como para repassar essas
informaes a outras reas da organizao e,
quando aplicvel, aos parceiros.
c Como so acompanhadas as
transaes com os clientes, incluindo
os novos, e a insero de novos
produtos no mercado?
d Como so avaliadas a satisfao, Destacar as formas utilizadas para avaliar a

a fidelidade e a insatisfao dos satisfao, a fidelidade e a insatisfao dos
clientes? clientes em relao aos clientes dos concorrentes
ou de organizaes de referncia.
E Como as informaes obtidas dos

clientes so analisadas e utilizadas?
F Como so identificadas e Destacar as formas de desenvolvimento de

desenvolvidas parcerias com clientes, redes de clientes ou usurios, distribuidores,
distribuidores, representantes ou representantes ou revendedores, bem como as
revendedores? formas de avaliao do seu desempenho.

3. clientes
1. Explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de
mercados e dos parceiros, quando aplicvel.
requeridos em 8.3.
Orientaes
3. Mencionar, quando aplicvel, tambm os canais de relacionamento estabelecidos via parceiros, como distribuidores, revendedores,
representantes e afins, para receber solicitaes, reclamaes e sugestes.
4. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes visa assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou
solucionadas.
5. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.
3. clientes
6. O acompanhamento das transaes com os clientes atuais e clientes novos visa permitir organizao gerar solues rpidas e
eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes. Com o mesmo objetivo, a organizao deve
acompanhar a qualidade, desempenho, aceitao, por exemplo, dos novos produtos inseridos no mercado e entregues aos clientes.
7. A avaliao comparativa em relao aos clientes e organizaes de referncia deve ser realizada quando no h concorrentes.
8. A utilizao eficaz das informaes obtidas dos clientes possibilita intensificar a sua satisfao, torn-los fiis e incentiv-los a
recomendar os produtos da organizao. Alm disso, as informaes representam importantes subsdios para desenvolver processos
e produtos.
9. As parcerias com clientes, distribuidores, representantes ou revendedores visam manuteno ou ao aumento da competitividade
da organizao.
10. Os distribuidores, representantes ou revendedores so requeridos no Perfil P1D(3), e as parcerias desenvolvidas so requeridas no
Perfil P1D(6).

4 sociedaDE
relativos responsabilidade socioambiental e
ao desenvolvimento social.

4.1 Responsabilidade socioambiental

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para traduzir a legislao em requisitos de desempenho, tratar os impactos dos
produtos, processos e instalaes, prevenir acidentes na sociedade e no meio ambiente, propiciar a acessibilidade e promover aes
voluntrias visando ao desenvolvimento sustentvel.
A Como as leis, regulamentos e normas Destacar de que forma assegurado o pleno Apresentar os principais requisitos
ou cdigos de adeso voluntria, atendimento aos requisitos relativos s leis, e respectivos indicadores de
aplicveis organizao, so regulamentos e normas ou cdigos de adeso desempenho relativos sociedade
identificados, analisados e traduzidos voluntria; e relativos s leis, regulamentos
em requisitos de desempenho? Destacar de que maneira so tratadas as e normas ou cdigos de adeso
pendncias ou eventuais sanes relativas aos voluntria.
requisitos associados a leis e regulamentos
aplicveis organizao. No caso de
inexistncia, declarar formalmente a situao.
B Como a organizao identifica os Apresentar as principais aes e metas

aspectos e trata os impactos sociais e para eliminar, minimizar ou compensar
ambientais adversos decorrentes de os impactos sociais e ambientais
seus produtos, processos e instalaes? negativos, incluindo o tratamento dos
passivos sociais e ambientais.
c Como a organizao mantm-se Destacar de que forma os acidentes, incidentes

preparada para prevenir acidentes e e ensaios de situaes de emergncia so
responder s eventuais situaes de analisados, investigados e documentados.
emergncia?
d Como propiciada a acessibilidade

aos produtos, processos, informaes e
instalaes da organizao?
E Como a organizao seleciona e Destacar a forma de desenvolver parcerias ou Citar as principais aes
promove, de forma voluntria, aes de atuar em rede, conscientizar e envolver as implementadas como forma de
com vistas ao desenvolvimento partes interessadas na implementao ou apoio contribuio para a soluo dos
sustentvel? s suas aes e projetos ambientais. grandes temas mundiais e para a
preservao ou recuperao de
ecossistemas, incluindo incorporao
de tecnologias limpas ou de baixo
impacto ambiental;
Citar as aes efetuadas para a
promoo de educao ambiental
sua fora de trabalho, clientes,
fornecedores e comunidade, bem como
aes para minimizao do consumo
de recursos renovveis, conservao de
recursos no renovveis na sua forma
original, reciclagem e reutilizao de
materiais.

4. sociedade
requeridos em 8.2.
Orientaes
2. As leis, regulamentos e normas ou cdigos de adeso voluntria, aplicveis organizao, representam necessidades e expectativas
da sociedade em geral em relao organizao.
3. As normas e cdigos de adeso voluntria incluem aqueles pactuados por entes da sociedade e podem ser utilizados para o
desenvolvimento dos padres gerenciais em 1.1E. Podem abranger tanto os que possuem mecanismos de verificao independente
ou por autocompromisso.
4. Os aspectos e impactos adversos so aqueles que a organizao tem influncia e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida
do produto, desde o projeto at a disposio final ou reutilizao.
5. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos a segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao em
geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
4. sociedade
6. Os principais impactos sociais e ambientais adversos, existentes e potenciais, bem como os passivos ambientais, se existirem, so
requeridos no Perfil P1D(5).
7. A preveno de acidentes deve abranger os relativos sociedade e ao meio ambiente.

8. A atuao da organizao de forma preventiva e com prontido visa evitar ou mitigar os seus impactos adversos na sociedade e no
meio ambiente, incluindo comunidades potencialmente impactadas.
9. Acessibilidade aos processos significa possibilitar que pessoas com necessidades especiais possam exercer atividades produtivas na
organizao.
10. As parcerias desenvolvidas so requeridas no Perfil P1D(6).

11. So exemplos de grandes temas mundiais: o aquecimento global, a reduo da camada de oznio, as mudanas climticas, a
destruio de florestas naturais, o respeito aos direitos humanos, o trabalho infantil ou degradante, a lavagem de dinheiro e trfico
de pessoas, a pobreza extrema, a escassez de gua potvel e temas afins.

4.2 Desenvolvimento social

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades e expectativas da sociedade a fim de promover o
desenvolvimento social, bem como avaliar sua satisfao e utilizar as informaes obtidas para a melhoria das aes sociais, avaliao e
zelo pela imagem da organizao perante a sociedade.
A Como as necessidades e as Apresentar os principais requisitos

expectativas de desenvolvimento e respectivos indicadores de
da sociedade so identificadas, desempenho relativos ao
analisadas, traduzidas em requisitos desenvolvimento da sociedade.
de desempenho e utilizadas para a
definio e a melhoria da atuao
social da organizao?
B Como a organizao direciona Destacar os critrios estabelecidos para a Citar os principais projetos
esforos para o desenvolvimento da seleo, acompanhamento e avaliao do xito implementados ou apoiados, incluindo
sociedade? destes projetos sociais; aqueles voltados ao desenvolvimento
Destacar a forma de desenvolver parcerias ou da competitividade e sustentabilidade
de atuar em rede e envolver partes interessadas das organizaes do setor, do local, da
na implementao de projetos sociais. regio ou do pas.
c Como avaliado o grau de satisfao

da sociedade em relao aos projetos
sociais da organizao?
d Como as informaes obtidas da

sociedade so analisadas e utilizadas
para melhorar a atuao social?
E Como a organizao avalia e zela por

sua imagem perante a sociedade?

4. sociedade
1. Neste Item, a sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalaes da organizao, quando a presena das
instalaes no local for relevante.
requeridos em 8.2.
Orientaes
3. As principais necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade relativas a essa questo, alm do cumprimento das leis
e regulamentos tratados em 4.1a, so requeridas no Perfil P1C(1).
4. Os esforos para o fortalecimento da sociedade incluem a execuo ou apoio a projetos voltados ao desenvolvimento nacional,
regional, local ou setorial, em funo do porte e tipo de atividade da organizao.
5. As ofertas de vagas para estagirios podem ser consideradas aes de desenvolvimento social.
6. As parcerias desenvolvidas so requeridas no Perfil P1D(6).
4. sociedade
7. O uso eficaz das informaes obtidas possibilita a intensificao da satisfao da sociedade, bem como o aperfeioamento e o
desenvolvimento dos projetos sociais atuais ou futuros.

5 informaes e
conhecimento
relativos s informaes da organizao e ao
conhecimento organizacional.

5.1 Informaes da organizao

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar necessidades de informao e de seu tratamento, definir,
desenvolver, implantar e melhorar os sistemas de informao, integrar as informaes da organizao com as partes interessadas
externas e disponibiliz-las, mantida a segurana das informaes.
A Como so identificadas as Destacar de que forma a organizao responde

necessidades de informaes, e prontamente s novas demandas por
de seu tratamento, para operar e informaes estratgicas e operacionais.
gerenciar a organizao?
B Como so definidos, desenvolvidos, Destacar de que forma assegurada a Citar os principais sistemas de
implantados e melhorados os atualizao tecnolgica dos sistemas de informao em uso e sua finalidade;
principais sistemas de informao, informao; Citar as principais solues adotadas,
considerando as necessidades Destacar a maneira de promover a integrao visando integrao das informaes,
identificadas? da organizao com clientes, fornecedores e dos sistemas e partes interessadas
outras partes interessadas externas, por meio de externas.
sistemas de informao.
c Como a infraestrutura para a Destacar os mtodos utilizados para assegurar

disponibilizao das informaes o acesso rpido e fcil s informaes pelos
aos usurios compatibilizada com usurios;
o crescimento do negcio e da Destacar as formas utilizadas para assegurar
demanda por informaes? a continuidade da infraestrutura, para a
disponibilizao de informaes em situaes
de emergncia;
Destacar de que forma avaliada a satisfao
dos usurios dos servios de informao e de
comunicao, informatizados ou no.
d Como a segurana das informaes Destacar os mtodos utilizados para assegurar a

mantida? atualizao, confidencialidade e integridade das
informaes.

5. Informaes e conhecimento
Orientaes
1. As necessidades de informaes para operar a organizao abrangem aquelas que apoiam as operaes dos processos da cadeia de
valor.
5. informaes e conhecimento
2. As necessidades de informaes para gerenciar a organizao abrangem indicadores de desempenho, situao de planos, projetos
e oramentos, relatrios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variveis importantes do ambiente, necessrias para apoiar o
processo decisrio em todos os nveis e reas da organizao.
3. O tratamento de informaes diz respeito ao processamento necessrio para as informaes requeridas se apresentarem ntegras e
completas, desde a coleta dos dados de origem.
4. Os sistemas de informao podem incluir sistemas no informatizados, visando atender s necessidades de informao e de seu
tratamento, como, por exemplo, sistemas de gesto vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de pronturios,
sistemas de documentos para operao manual.
5. A infraestrutura para a disponibilizao das informaes aos usurios inclui a de comunicao.

6. Os usurios podem abranger as pessoas da fora de trabalho e integrantes de outras partes interessadas.
7. As situaes de emergncia so aquelas que podem causar a interrupo dos servios de informao.
8. A confidencialidade pressupe que somente pessoas autorizadas tenham acesso s informaes.

9. A integridade trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao recebida, armazenada e distribuda, bem como dos
mtodos de processamento.

5.2 Conhecimento da organizaco

Este Item aborda a implementao de processos gerenciais utilizados para identificar, desenvolver, reter, proteger, difundir e utilizar os
conhecimentos necessrios para realizar as operaes e implementar as estratgias da organizao.
A Como a organizao identifica os Destacar as formas utilizadas para classificar os Apresentar as principais fontes de
conhecimentos mais importantes tipos de conhecimento e os critrios para definir conhecimento utilizadas, internas e
para realizar sua misso e os que so mais importantes. externas;
implementar as estratgias? Citar os tipos de conhecimentos mais
importantes para a organizao.
B Como a organizao desenvolve os Destacar de que maneira a organizao cria

conhecimentos mais importantes? um ambiente favorvel busca e gerao de
conhecimento;
Destacar a forma de utilizao de redes de
pessoas ou organizaes para apoiar a busca e
o desenvolvimento do conhecimento.
c Como os conhecimentos mais Destacar as formas utilizadas para armazenar os

importantes so retidos e protegidos? conhecimentos;
. Destacar os mtodos utilizados para atrair
e reter pessoas e parceiros considerados
chave e detentores dos conhecimentos mais
importantes da organizao.
d Como os conhecimentos da Destacar as formas utilizadas para que os

organizao so difundidos e conhecimentos retidos possam ser rpida
utilizados? e facilmente acessados e utilizados, onde
pertinentes;
Destacar as formas de compartilhamento do
conhecimento, interna e externamente, quando
pertinente;
Destacar a forma de utilizao de redes de
pessoas ou organizaes para apoiar a difuso
do conhecimento.

5. Informaes e conhecimento
Orientaes
1. Os conhecimentos da organizao para realizar sua misso podem incluir conhecimentos relativos a clientes e mercados, produtos,
processos, tecnologias, pessoas, fornecedores, relacionamentos, articulaes e memria organizacional.
2. A classificao dos conhecimentos importante para definir os seus tipos e propsitos, e fundamental para identificar os
5. informaes e conhecimento
conhecimentos mais importantes.
3. Os critrios de classificao podem incluir pertinncia, valor, confiabilidade, propsito, redundncia, grau de incerteza ou outros
parmetros.
4. A busca do conhecimento abrange a pesquisa e apropriao de conhecimento externo organizao.

5. O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, alm do treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de
melhoria de processos ou de aprendizado, centros de competncia, pesquisa e desenvolvimento, comunidades de prtica, registro
de lies aprendidas, fomento inovao e busca de melhores prticas.
6. A reteno, necessria para permitir a difuso e a utilizao do conhecimento, pressupe a sua documentao e converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito.
7. A proteo do conhecimento visa assegurar que o mesmo seja mantido na organizao e que as vantagens competitivas
decorrentes do conhecimento possam ser sustentadas.
8. O conhecimento deve ser difundido s pessoas da fora de trabalho e demais partes interessadas que tenham a necessidade explcita
de utiliz-lo.

6 pessoas
relativos aos sistemas de trabalho,
capacitao e desenvolvimento e
qualidade de vida.

6.1 Sistemas de trabalho

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organizao do trabalho, identificar competncias, selecionar e
integrar pessoas, avaliar e planejar a melhoria do desempenho, bem como para remunerar e reconhecer as pessoas, buscando o alto
desempenho.
A Como a organizao do trabalho Destacar de que forma a organizao do trabalho

definida? estimula a resposta rpida e o aprendizado
organizacional;
Destacarde que forma a organizao do trabalho
facilita a atuao dos responsveis pelos processos
na estrutura organizacional adotada;
Destacar a autonomia dos diversos nveis da
fora de trabalho para definir, gerir e melhorar os
processos da organizao e para buscar inovaes;
Destacar a forma utilizada para planejar o quadro
de pessoal e suas responsabilidades, e o critrio
utilizado para definir as atividades terceirizadas,
quando existirem.
B Como as competncias necessrias Apresentar as principais

para o exerccio pleno das funes competncias identificadas
pelas pessoas, incluindo lderes, so para as pessoas em geral e
identificadas? especificamente para os lderes.
c Como as pessoas so selecionadas e Destacar de que maneira acompanhada,

contratadas, interna e externamente? no mercado de trabalho, a disponibilidade de
pessoas com as competncias requeridas pela
organizao e de que forma tratada a eventual
escassez;
Destacar de que forma a organizao estimula
a incluso de minorias e assegura a no
discriminao e a igualdade de oportunidades
para todas as pessoas.
d Como as pessoas recm-contratadas

so preparadas para o exerccio de
suas funes e integradas cultura
organizacional?
E Como o desempenho das pessoas, Destacar de que forma a avaliao estimula a

incluindo lderes, e das equipes busca do alto desempenho, o alcance de metas,
avaliado e como as necessidades a cultura da excelncia e o desenvolvimento
de melhoria so acordadas com as profissional das pessoas e equipes.
pessoas?
F Como a remunerao, o
reconhecimento e os incentivos
estimulam a busca do alto
desempenho, o alcance de metas e a
cultura de excelncia?

6. PESSOAS
1. Explicitar, quando aplicvel, as prticas de gesto de pessoas que variam em funo dos diferentes grupos de pessoas da fora de
trabalho, tais como gestores, tcnicos, administrativos e operacionais, horistas e mensalistas, contratados em tempo integral ou
parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenao direta da organizao.
requeridos em 8.4.
Orientaes
3. A organizao do trabalho em reas, grupos ou estruturas afins deve ser concebida em alinhamento com as competncias requeridas
pelo modelo de negcio, estratgias e processos, visando ao alto desempenho e inovao;
4. As caractersticas da organizao do trabalho, para estimular a resposta rpida e o aprendizado, devem incluir a comunicao eficaz
entre as pessoas e entre as equipes, inclusive de diferentes localidades e reas, bem como a formao de redes de cooperao.
6. PESSOAS
5. A identificao das competncias fundamental para a definio dos papis de cada pessoa na organizao, da estrutura de cargos e
da organizao do trabalho.
6. As principais competncias identificadas a serem apresentadas podem variar em funo dos diferentes grupos de pessoas da fora de
trabalho.
7. O acompanhamento da disponibilidade de pessoas com competncias requeridas pela organizao no mercado de trabalho tem por
objetivo detectar eventual escassez e tendncias que possam comprometer o xito das estratgias.
8. O termo reconhecimento abrange a identificao e o reforo de comportamentos de alto desempenho das pessoas.
9. O termo incentivo abrange o reforo desses comportamentos, condicionado a nveis de desempenho pr-determinados.
10. A identificao de oportunidades de reconhecimento pode incluir a percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias das
pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores passveis de reconhecimento.
11. As condicionantes do incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias
ou outros fatores indutores do alto desempenho. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou
oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.

6.2 Capacitao e desenvolvimento

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas,
conceber e avaliar a eficcia dos programas de capacitao e desenvolvimento, identificar e preparar novos lderes e sucessores, e
desenvolver as pessoas como indivduos, cidados e profissionais.
A Como so identificadas as Destacar as formas de participao dos lderes

necessidades de capacitao e e das prprias pessoas a serem capacitadas
desenvolvimento das pessoas? e desenvolvidas, na identificao das
necessidades.
B Como concebida a forma de Destacar de que forma a concepo dos Citar os principais programas, o
realizao dos programas de programas de capacitao e desenvolvimento pblico-alvo, destacando aqueles
capacitao e de desenvolvimento? levam em considerao as necessidades da relacionados ao desenvolvimento
organizao e das pessoas. de lderes e formao da cultura da
excelncia.
c Como so identificados e preparados Destacar o papel da direo no

os novos lderes e os sucessores para desenvolvimento de lderes da organizao.
os lderes atuais?
d Como a eficcia dos programas de

capacitao e desenvolvimento
avaliada?
E Como a organizao promove Destacar os mtodos de orientao ou

o desenvolvimento integral das aconselhamento, empregabilidade e
pessoas como indivduos, cidados e desenvolvimento de carreira.
profissionais?

6. PESSOAS
1. Explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo
integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob coordenao direta da
organizao, procurando esclarecer, quando necessrio, as diferenas existentes.
requeridos em 8.4.
Orientaes
3. A identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas deve abranger o xito de estratgias, a formao
da cultura da excelncia e a melhoria do desempenho individual.
6. PESSOAS
4. A identificao e a preparao de sucessores para os lderes atuais devem abranger todas as funes de liderana.
5. A eficcia dos programas de capacitao deve ser avaliada considerando o alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da
organizao.
6. O desenvolvimento das pessoas como indivduos aborda temas relacionados melhoria dos comportamentos e atitudes
psicossociais que favorecem o trabalho em equipe e o relacionamento interpessoal. Por exemplo: programas de treinamento
comportamental, comunicao interpessoal, vivncia em grupo, construo de times, trabalho em equipe, servios de assistncia
psicolgica e social, entre outros.
7. O desenvolvimento das pessoas como cidados aborda aspectos voltados ao exerccio da tica e cidadania na comunidade.
Por exemplo: programas de orientao ou assistncia jurdica, treinamento em direitos do cidado, funcionamento e canais da
administrao pblica e da justia, crdito responsvel, estmulo ou apoio ao voluntariado e tica empresarial, entre outros.
8. O desenvolvimento das pessoas como profissionais aborda temas que aumentem a competncia, por meio da qualificao em
novas habilidades que as tornem mais preparadas profissionalmente, independentemente das funes que exercem. Por exemplo:
programas de uso e atualizao em informtica, capacitao em lngua estrangeira, comunicao oral e escrita, uso racional
de correio eletrnico, mtodos de anlise e soluo de problemas, apresentaes eficazes, uso eficiente do tempo e trabalho
administrativo completo, entre outros.

6.3 Qualidade de vida

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para tratar os riscos relacionados sade e segurana, identificar as necessidades
e expectativas, avaliar o bem-estar, satisfao e comprometimento das pessoas, promover a qualidade de vida e manter um clima
organizacional favorvel criatividade, inovao e excelncia no desempenho.
A Como so identificados os perigos Citar os principais programas e as

e tratados os riscos relacionados metas para eliminar ou minimizar esses
sade ocupacional e segurana? riscos.
B Como as necessidades e expectativas Apresentar, de forma comparativa com

das pessoas da fora de trabalho o mercado de trabalho, os principais
e do mercado de trabalho so benefcios oferecidos s pessoas na
identificadas, analisadas, traduzidas organizao;
em requisitos de desempenho e Apresentar os principais requisitos
utilizadas para o desenvolvimento de e respectivos indicadores de
polticas e programas de pessoal e de desempenho relativos s pessoas da
benefcios a elas oferecidos? fora de trabalho.
c Como o bem-estar, a satisfao e o Destacar de que forma so tratados, com a

comprometimento das pessoas so participao de lderes dos diversos nveis, os
avaliados e desenvolvidos? fatores identificados na avaliao que afetam o
bem-estar, a satisfao e o comprometimento
das pessoas.
d Como mantido um clima Destacar as formas utilizadas para mobilizar

organizacional favorvel as pessoas em torno da explorao de ideias
criatividade, inovao, criativas, buscando inovaes.
excelncia no desempenho e ao
desenvolvimento profissional das
pessoas e das equipes?
E Como a organizao promove Citar as principais aes desenvolvidas.

a melhoria da qualidade de vida
das pessoas fora do ambiente de
trabalho?

6. PESSOAS
1. Explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos, tais como os contratados em tempo
integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob coordenao direta da
organizao, esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
requeridos em 8.4.
Orientaes
3. A sade ocupacional abrange aspectos relativos ergonomia.
6. PESSOAS
4. A identificao das necessidades e expectativas do mercado de trabalho tem por objetivo o desenvolvimento de polticas e
programas de pessoal e de benefcios que sejam competitivos.
5. As principais necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho so requeridas no Perfil P1C(1).
6. Os benefcios oferecidos s pessoas incluem quaisquer servios, facilidades, ambiente de trabalho e outros atrativos valorizados
pelas pessoas na manuteno da relao de trabalho com a organizao.
7. Os fatores que afetam o bem-estar so aqueles relativos promoo de um ambiente de trabalho agradvel, tranquilo e
equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem.
8. Os fatores que afetam a satisfao so aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua
preferncia em trabalhar para a organizao.
9. Os fatores que afetam o comprometimento so aqueles relativos ao compromisso assumido pelas pessoas com suas
responsabilidades profissionais e com a causa da organizao.
10. Podem ser citadas caractersticas especiais das instalaes e do ambiente, ferramentas de trabalho, servios e outros aspectos
voltados promoo do bem-estar, satisfao e comprometimento.
11. A promoo da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho aborda temas relacionados sade fsica e mental das pessoas, e
aos servios de apoio operacional que facilitam o seu dia a dia. Por exemplo: programas de bons hbitos alimentares, promoo da
sade total, segurana domstica e manuteno domstica, conduo segura, segurana pblica, primeiros socorros, economia
domstica e servios de orientao desportiva, grmio ou clube familiar, creche, transporte, acesso internet e uso da telefonia,
entre outros.

7 processos
relativos aos processos da cadeia de
valor, processos relativos a fornecedores e
processos econmico-financeiros.

7.1 Processos da cadeia de valor

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para identificar requisitos de processos e produtos, projetar, analisar e melhorar
produtos e processos, considerando as inovaes, novas tecnologias e as caractersticas dos produtos e processos de concorrentes ou de
outras organizaes de referncia.
A Como so definidos os requisitos Destacar os mtodos utilizados para traduzir os Apresentar os principais
aplicveis aos produtos e aos processos da requisitos dos clientes e de outras partes interessadas em requisitos relativos aos
cadeia de valor? requisitos para os processos e produtos. produtos e processos da
cadeia de valor a serem
atendidos e os respectivos
B Como so desenvolvidos os novos Destacar as metodologias de projeto utilizadas para

produtos? desenvolvimento de novos produtos.
c Como so projetados os processos da Destacaros mtodos adotados para assegurar que

cadeia de valor? oprojeto dos processos inclua a definio dos papis,
responsabilidades e autoridades dos responsveis
pelos processos;
Destacar as metodologias utilizadas nos projetos,
considerando-se os diferentes tipos de processos.
d Como avaliado o potencial de ideias

criativas a serem convertidas em
inovaes sustentveis nos produtos e
processos?
E Como assegurado o atendimento dos Destacar os mtodos de padronizao e controle,

requisitos aplicveis aos processos da incluindo os de autogerenciamento das operaes;
cadeia de valor? Destacar a forma de tratamento de eventuais
no-conformidades identificadas e de implementao
das aes corretivas;
Destacar de que maneira os sistemas de informao
propiciam agilidade e integrao na operao e no
autogerenciamento dos processos da cadeia de valor.
F Como a organizao analisa e melhora Destacar os mtodos utilizados para reduzir a Citar as principais melhorias
os produtos e os processos da cadeia de variabilidade e aumentar a confiabilidade e a recentes implementadas em
valor? ecoeficincia. produtos e em processos da
cadeia de valor.
G Como a organizao avalia, incorpora

e implanta as novas tecnologias no
desenvolvimento e na melhoria dos
produtos e processos da cadeia de valor?
H Como so investigadas as caractersticas Destacar os critrios de seleo das organizaes de Citar as principais melhorias
de produtos e de processos da cadeia referncia e as formas de obteno e utilizao dessas recentes implementadas
de valor, de concorrentes ou de outras informaes. em produtos e em processos
organizaes de referncia, para buscar da cadeia de valor em
melhorias? decorrncia dessas
comparaes.

7. Processos
1. Os processos da cadeia de valor so requeridos em Perfil P1B(2). 3. Explicitar, quando aplicvel, como as prticas variam em
Em razo das particularidades da gesto dos processos relativos funo das peculiaridades ou importncia dos processos da
aos fornecedores e dos processos econmico-financeiros, esses cadeia de valor.
so tratados em destaque nos itens 7.2 e 7.3, respectivamente. 4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho,
2. Os produtos citados nas questes deste Item so aqueles bem como os reconhecimentos externos relativos a este
gerados, entregues e oferecidos com suporte para os clientes, Item, so requeridos em 8.5.
incluindo servios associados a essas atividades.
Orientaes
5. Os requisitos dos produtos e processos devem levar em considerao os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes
interessadas aplicveis.
7. processos
6. A expresso novos produtos inclui variaes em produtos existentes.
7. Os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas.
8. Os processos da cadeia de valor devem ser projetados, concebidos ou planejados para atender aos requisitos dos clientes e de outras
partes interessadas, e, quando aplicvel, de outros processos da cadeia de valor deles dependentes.
9. A utilizao de metodologias, como as de gesto de processos, viabiliza o projeto dos processos de forma estruturada, definindo
seus responsveis, donos ou lderes, estabelecendo os objetivos e requisitos de desempenho dos processos de forma transparente,
realizando o desdobramento ou mapeamento das atividades que compem cada processo, a anlise de pontos crticos de controle,
o estabelecimento dos indicadores mais importantes e suas respectivas metas, alm da distribuio das atividades entre as equipes e
outros fatores.
10. A avaliao do potencial de ideias criativas pode incluir a realizao de experimentos por meio de pilotos, prottipos, modelagem e
simulaes.
11. As inovaes sustentveis so aquelas concebidas considerando tambm seus potenciais impactos socioambientais.
12. Os mtodos de autogerenciamento referem-se s atividades de gerenciamento realizadas pelos prprios executantes das operaes,
visando ao cumprimento dos padres estabelecidos.
13. A gesto de novas tecnologias deve ser considerada para que a organizao antecipe tendncias e esteja preparada para os desafios
futuros.
14. Os produtos e processos que so objeto da investigao referem-se queles com finalidade similar ao da organizao.
15. As organizaes de referncia incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuao da organizao.

7.2 Processos relativos a fornecedores

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para desenvolver a cadeia de suprimentos, conhecer, qualificar, selecionar, monitorar
e avaliar os fornecedores, bem como para compromet-los com a excelncia.
A Como a organizao desenvolve a sua Destacar as formas de estmulo ao desenvolvimento

cadeia de suprimentos imediata e nela dos fornecedores locais;
identifica potenciais fornecedores e Destacar a atuao da organizao para erradicar o
parceiros? trabalho infantil, degradante ou forado, na cadeia de
suprimentos.
B Como as necessidades e expectativas Destacar os principais mecanismos ou canais de Apresentar os principais

dos fornecedores so identificadas, interao com os fornecedores. requisitos do fornecedor
analisadas, traduzidas em requisitos a serem atendidos e os
de desempenho e utilizadas para a respectivos indicadores de
definio e melhoria das polticas e dos desempenho.
programas relativos aos fornecedores?
c Como os fornecedores so qualificados e Destacar os principais critrios utilizados para

selecionados? qualificao e seleo;
Destacar as formas utilizadas para estabelecer parcerias
com fornecedores, conforme aplicvel.
d Como a organizao monitora e avalia Destacar as formas de pronta comunicao de Apresentar os principais
o desempenho dos fornecedores, eventuais no-conformidades e de solicitao de aes requisitos de fornecimento
considerando os requisitos de corretivas aos fornecedores. a serem atendidos pelos
fornecimento? fornecedores e os respectivos
E Como a organizao estimula os seus Apresentar exemplos de

fornecedores a implementar melhorias, melhorias ou inovaes
inovaes e otimizao de custos nos implantadas pelos
seus processos e produtos? fornecedores.
F Como a fora de trabalho dos Destacar quais prticas de gesto da organizao so

fornecedores, que atuam diretamente aplicveis a essas pessoas e quais foram desenvolvidas
nos processos da cadeia de valor da especificamente para elas.
organizao, comprometida com os
valores e princpios organizacionais,
incluindo os relativos responsabilidade
socioambiental e sade e segurana,
bem como com as diretrizes a eles
aplicveis?

7. Processos
1. Explicitar como as prticas de gesto variam em funo das 3. Os requisitos relativos a fornecedores deste Item aplicam-se
peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. tambm queles considerados parceiros.
2. Os parceiros mencionados nesse Item representam uma 4. Os resultados dos principais indicadores de desempenho,
categoria especial de fornecedores, com os quais se estabelecem bem como os reconhecimentos externos relativos a este
alianas estratgicas e cujo desempenho crtico para o Item, so requeridos em 8.5.
negcio. Podem ser includos nesta categoria os distribuidores e
revendedores. Os fornecedores dessa categoria so requeridos no
Perfil P1D(6).
Orientaes
7. processos
5. O desenvolvimento da cadeia visa assegurar a continuidade de fornecimento em longo prazo, melhorar o desempenho, promover o
desenvolvimento sustentvel da prpria cadeia e agregar valor ao negcio.
6. O desenvolvimento dos fornecedores locais visa promover a sustentabilidade, por meio do desenvolvimento econmico das
localidades das instalaes e do comrcio, bem como da reduo deimpactos ambientaisdo transporte de mercadorias e
deprestadores de servios.
7. Os fornecedores e parceiros mencionados nesta questo so aqueles que esto envolvidos ou que podem vir a se envolver com a
cadeia de suprimento da organizao, fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar servios, direta ou indiretamente, para a
organizao, ou atuando em nome dela para os seus clientes.
8. As principais necessidades e expectativas dos fornecedores so requeridas no Perfil P1C(1).
9. A avaliao e o monitoramento do nvel de desempenho de fornecedores possibilitam tambm a melhoria dos processos de qualificao
e seleo.

7.3 Processos econmico-financeiros

Este Item aborda os processos gerenciais utilizados para monitorar os impactos na sustentabilidade econmico-financeira da
organizao, assegurar os recursos para apoiar as operaes e as estratgias, quantificar, tratar e monitorar os riscos mais significativos
que podem afetar as demonstraes financeiras, bem como para elaborar e controlar o oramento.
A Como so definidos os requisitos de Destacar a forma de participao dos scios, Apresentar os principais
desempenho econmico-financeiro da mantenedores ou instituidores e dos administradores requisitos e os respectivos
organizao e monitorados os aspectos na definio e monitoramento dos nveis esperados de indicadores de desempenho
que causam impacto na sustentabilidade desempenho econmico-financeiro. monitorados, incluindo
econmica do negcio? aqueles relativos aos grupos
de estrutura, liquidez,
atividade e rentabilidade.
B Como a organizao assegura os recursos Destacar os critrios usados para captao de recursos,
financeiros necessrios para atender s concesso de crditos e controle de recebimentos.
necessidades operacionais e manter
equilibrado o fluxo financeiro?
c Como a organizao define os recursos Destacar os critrios utilizados para definir a forma de
financeiros e avalia os investimentos captao apropriada.
necessrios para apoiar as estratgias e
planos de ao?
d Como elaborado e controlado o Destacar a forma utilizada para assegurar o

oramento? alinhamento entre o oramento e as estratgias e
objetivos da organizao.

7. Processos
1. Os resultados dos principais indicadores de desempenho bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item so
requeridos em 8.1.
Orientaes
2. Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, precisa identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados.
Usualmente, so utilizados indicadores, tais como: 1) Estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido
7. processos
pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo
prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo
permanente dividido pelo patrimnio lquido); 2) Liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez
geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); 3) Atividade prazo
mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro
(prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras);
e 4) Rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo
patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos dividido pela receita de vendas); vendas
(receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido
pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos
custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas
financeiras).
3. A elaborao e o controle do oramento visam assegurar o atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro.

8 resultados
Este critrio aborda a apresentao de
resultados estratgicos e operacionais relevantes
para a organizao, na forma de indicadores
que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria
dos resultados, o nvel de competitividade e o
cumprimento de compromissos com requisitos
de partes interessadas, nas perspectivas
econmico-financeira, socioambiental e
relativas a clientes e mercados, a pessoas e aos
processos da cadeia de valor.

Resultados organizacionais complementos para a excelncia Evidncias requeridas
8 RESULTADOS - Para cada indicador apresentado,

informar se ele :
(E) estratgico,
(O) operacional; ou
(E,O) ambos.
Mostrar o sentido de favorabilidade de
cada srie histrica:
: quanto maior, melhor ou;
: quanto menor, melhor ou;
: estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., nvel suficientemente
competitivo ou cumprindo
compromisso com requisito de parte
interessada, ou ambos, de forma
compatvel com as estratgias.
Esclarecer por que o sentido da
favorabilidade da srie histrica a
estabilizao em nvel aceitvel, quando
for o caso.
Esclarecer eventual piora nos resultados,
quando possvel.
Incluir os referenciais comparativos
pertinentes, e a quem se referem,
relativos ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que
permitam comparaes a fim de avaliar
a competitividade no mercado ou setor
de atuao. Esclarecer, quando possvel,
nveis de desempenho desfavorveis em
relao ao referencial comparativo.
Incluir os nveis de desempenho ou
melhorias esperadas que expressem
os principais requisitos de partes
interessadas, e a que partes se referem,
relativas ao ltimo exerccio ou
ciclo de avaliao, para indicadores
que so utilizados a fim de avaliar
o cumprimento desses requisitos.
Esclarecer, quando possvel, o no
atendimento a esses requisitos.

8. Resultados
Orientaes
1. Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos 5. Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes,
nomes no sejam autoexplicativos. sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado
2. Os referenciais comparativos pertinentes, que forem no for comparvel; e sem requisito de parte interessada,
apresentados, devem ser compatveis com os padres quando no refletir necessidades e expectativas de
gerenciais descritos em 1.4a para permitir a avaliao da partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a
competitividade. melhoria.
3. A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada 6. No caso de unidade autnoma, em indicadores cujo
levantamento de resultados realizado somente no nvel
8. resultados
por meio de indicadores com referenciais comparativos
diferentes daqueles utilizados para avaliar a melhoria no corporativo, demonstrar a contribuio da unidade para o
mesmo tema. resultado alcanado.
4. Os nveis de desempenho ou melhorias esperadas, que
expressam os principais requisitos de partes interessadas,
devem ser compatveis com os padres descritos em 1.3c, 3.1b,
4.1a, 4.2b, 6.3b, 7.1a, 7.2b e 7.3a.

8.1 Econmico-financeiros
Este Item aborda os resultados econmico-financeiros da organizao.
A Apresentar os resultados dos principais Classificar os resultados segundo os grupos de Ver em 8. Resultados as evidncias
indicadores relativos gesto estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade, requeridas gerais para os Itens de
econmico-financeira. conforme aplicvel; Resultados
Estratificar os resultados por unidades ou filiais
mais importantes, quando aplicvel.
8.2 Sociais e ambientais

Este Item aborda os resultados sociais e ambientais da organizao.
A Apresentar os resultados dos principais Separar os resultados em sociais e ambientais; Ver em 8. Resultados as evidncias
indicadores relativos responsabilidade Estratificar os resultados por instalaes ou requeridas gerais para os Itens de
socioambiental e ao desenvolvimento comunidades mais importantes, conforme Resultados
social. aplicvel.
8.3 Relativos a clientes e mercados

Este Item aborda os resultados relativos aos clientes e mercados-alvo da organizao.
A Apresentar os resultados dos principais Estratificar os resultados por segmentos Ver em 8. Resultados as evidncias
indicadores relativos aos clientes e aos de mercado, grupos de clientes ou tipos requeridas gerais para os Itens de
mercados-alvo, incluindo os referentes de produtos mais importantes, conforme Resultados
imagem da organizao. aplicvel.

8. Resultados
Orientaes
1. Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3, assim como os eventuais indicadores
econmico-financeiros utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em
1.3c, e a implementao das estratgias, em 2.2a.
8. resultados
2. Ver em 8. Resultados outras orientaes gerais para os Itens de Resultados.
Orientaes
1. Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 4, assim como os eventuais indicadores
sociais e ambientais utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.3C,
e a implementao das estratgias, em 2.2a.
Orientaes
relativos a clientes utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.3C, e
a implementao das estratgias, em 2.2a.

8.4 Relativos s pessoas

Este Item aborda os resultados relativos s pessoas da fora de trabalho.
A Apresentar os resultados dos principais Estratificar os resultados por funes na Ver em 8. Resultados as evidncias
indicadores relativos a pessoas, incluindo organizao ou grupos de pessoas da fora de requeridas gerais para os Itens de
os referentes ao sistema de trabalho, trabalho e, conforme aplicvel, por instalaes Resultados
capacitao e desenvolvimento e mais importantes.
qualidade de vida, bem como os
referentes liderana, comunicao e
cultura.
8.5 Relativos aos processos

Este Item aborda os resultados relativos aos produtos, aos processos da cadeia de valor, aos fornecedores e aos demais processos de gesto
transversais.
A Apresentar os resultados dos principais Separar os resultados de produtos, de processos Ver em 8. Resultados as evidncias
indicadores relativos a produtos, da cadeia de valor e relativos a fornecedores requeridas gerais para os Itens de
aos processos da cadeia de valor, a mais importantes e, caso haja, os relativos a Resultados
fornecedores e a processos de gesto processos de gesto transversais.
transversais no relacionados aos demais
itens deste Critrio.

8. Resultados
Orientaes
relativos s pessoas utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de controladores e outras partes interessadas, citados em 1.2c,
8. resultados
e a implementao das estratgias, em 2.2a.
2. As funes na organizao podem abranger as funes operacionais, tcnicas, administrativas e de liderana ou outra classificao
adotada pela organizao.
3. Os grupos de pessoas da fora de trabalho podem abranger os contratados em tempo integral ou parcial, horistas, mensalistas,
temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenao direta da organizao ou outros grupos com
gesto diferenciada.
Orientaes
1. Estes resultados referem-se aos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.1, compatveis com o Perfil P1B(1/2), e em
7.3, compatveis com P1D(4), assim como os eventuais indicadores de processos utilizados para avaliar o atendimento de requisitos de
controladores e outras partes interessadas, citados em 1.2c, e a implementao das estratgias, em 2.2a.
2. Incluem tambm os resultados de indicadores de desempenho de sistemas de gesto transversais, como de desenvolvimento da
gesto, governana, atuao em rede, anlise do desempenho, planejamento, informaes, conhecimento, e similares, porventura
utilizados pela organizao.

captulo4
sistema de
pontuao
A pontuao expressa a
intensidade da incorporao
dos Fundamentos da Excelncia
no sistema de gesto da
organizao.
Captulo 4 - sistema de pontuao
O SISTEMA DE PONTUAO VISA DETERMINAR O ESTGIO DE MATURIDADE DA GESTO

DA ORGANIZAO NAS DIMENSES DE PROCESSOS GERENCIAIS E RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, POR MEIO DA AVALIAO DE QUATRO FATORES PARA CADA ITEM
DOS CRITRIOS DE EXCELNCIA.
DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Nesta dimenso so avaliados os fatores ENFOQUE, Nesta dimenso so avaliados os fatores RELEVNCIA,
APLICAO, APRENDIZADO e INTEGRAO para cada MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO para cada
Item dos Critrios de 1 a 7. Item do Critrio 8.
ENFOQUE: Esse fator refere-se abordagem RELEVNCIA: Esse fator refere-se existncia de um
adotada pela organizao na concepo de prticas conjunto de resultados estratgicos e operacionais,
de gesto que visam atender aos processos gerenciais demonstrados por indicadores correspondentes,
propostos pelas questes do Item, incluindo suas suficientes para avaliar a solicitao do Item.
particularidades e eventuais complementos para
MELHORIA: Esse fator refere-se demonstrao de
a excelncia, de forma proativa, gil e contnua e
melhoria contnua ou estabilizao em nvel aceitvel,
orientada por padres gerenciais.
i.e., nvel suficientemente competitivo ou cumprindo
APLICAO: Esse fator refere-se ao escopo de compromisso com requisito de parte interessada, ou
abrangncia das prticas de gesto relativas aos processos ambos, de forma compatvel com as estratgias,
gerenciais requeridos no Item, ao controle aplicado sobre considerando pelo menos os ltimos trs ciclos ou
os seus padres gerenciais e apresentao de algumas exerccios, para os resultados estratgicos e operacionais
evidncias, quando requeridas. esperados no Item.
APRENDIZADO: Esse fator refere-se ao COMPETITIVIDADE: Esse fator refere-se
aperfeioamento, exemplaridade demonstrada e demonstrao, no ltimo ciclo ou exerccio, de
inovao incorporada nas prticas de gesto relativas nveis de desempenho equivalentes ou superiores a
aos processos gerenciais requeridos no Item. referenciais comparativos pertinentes para os resultados
estratgicos e operacionais esperados no Item,
INTEGRAO: Esse fator refere-se ao inter-
comparveis no setor ou no mercado.
relacionamento com outras prticas, cooperao
entre as reas e com partes interessadas e coerncia COMPROMISSO: Esse fator refere-se demonstrao,
com valores, princpios, estratgias e objetivos, na no ltimo ciclo ou exerccio, de alcance ou superao
realizao das prticas de gesto relativas aos processos de nveis de desempenho ou de melhoria esperadas,
gerenciais requeridos no Item. associados a requisitos de partes interessadas para os
resultados estratgicos e operacionais esperados no
Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
Item, que expressem esses requisitos.
avaliam, consulte INFORMAES SOBRE PROCESSOS
GERENCIAIS, no Captulo 1 deste documento. Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
avaliam, consulte INFORMAES SOBRE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, no Captulo 1 deste documento.

MTODO DE DETERMINAO DA PONTUAO DE UM ITEM
O mtodo se constitui de duas etapas: uma de A determinao do percentual de um fator baseia-se na
determinao dos percentuais para os quatro fatores de escolha de um percentual preliminar como resultado
um Item, e outra, de clculo da pontuao final do Item, da avaliao de uma afirmao, que, em seguida, pode
usando a mdia dos percentuais de cada fator. ser reduzido com base na existncia de aspectos que
restrinjam a pontuao, como resultado da avaliao de
O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em um
afirmaes complementares.
Item (ENFOQUE ou RELEVNCIA) define o limite superior
dos percentuais preliminares a serem atribudos aos trs
outros fatores.
Etapa 1
DETERMINAO DO PERCENTUAL DOS FATORES DE UM ITEM
Para cada fator, realiza-se as operaes a seguir.
Passo 1 Passo 2
ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Cada fator possui uma afirmao bsica a ele associada Por meio de uma ou mais Afirmaes Complementares,
no correspondente QUADRO PARA PONTUAO DE ainda associadas ao fator correspondente no QUADRO
FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PARA PONTUAO DE FATORES DE PROCESSOS
PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS GERENCIAIS ou QUADRO PARA PONTUAO DE FATORES
ORGANIZACIONAIS. Neles, preciso escolher uma DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada
Faixa Preliminar e, em seguida, escolher, dentro dela, uma delas, uma Faixa Restritiva potencial.
o Percentual Preliminar do Fator que melhor julga a
Para avaliar as Afirmaes Complementares, devem
afirmao. Esse percentual estabelece o limite superior
ser consideradas as lacunas detectadas na anlise dos
possvel do Percentual Final para o Item.
processos gerenciais ou dos resultados organizacionais do
Para avaliar a afirmao bsica, devem ser consideradas as Item.
lacunas detectadas na anlise dos processos gerenciais ou
Passo 3
dos resultados organizacionais do Item.
DETERMINAO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados
Verifica-se se h alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior
a percentuais que, quando necessrio, podem ser
Faixa Preliminar previamente escolhida no fator.
interpretados como equivalentes a:
Todos: = 100% Se no houver, mantm-se o Percentual Preliminar como
Praticamente todos: >=90% e <100% Percentual Final do fator.
Quase todos: >=70% e <90% Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa
A maioria: >=50% e <70% Restritiva mais baixa que a Faixa Preliminar, como
Muitos: >=30% e <50% Percentual Final do Fator.
Mais de um: >=10% e <30%

Etapa 2: CLCULO DA PONTUAO FINAL DE UM ITEM

Passo 1 Passo 2
CLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM ITEM CLCULO DA PONTUAO DE UM ITEM
O Percentual Final de um Item a mdia aritmtica entre A Pontuao Final de um Item o resultado do seu
os Percentuais Finais dos fatores do Item. Percentual Mdio Final do Item multiplicado pela Pontuao
Mxima para a Organizao para o Item, na Tabela do
Perfil P6, com arredondamento para nmero inteiro.
FLUXO PARA DETERMINAO DA PONTUAO DE UM ITEM
Avaliar o Item
Escolher a Faixa e o Percentual

Preliminar do Fator, avaliando a
afirmao principal.
O Percentual Preliminar do 2, 3
e 4 fatores no pode superar o
Percentual Preliminar do 1 fator.
Escolher as Faixas Restritivas do Fator

avaliando as Afirmaes Adicionais.
no sim
H
Faixa Restritiva inferior
da Faixa Preliminar do Fator?
Escolher o percentual
Manter o percentual maior, da Faixa
da Faixa Preliminar Restritiva mais baixa
como percentual final que a Faixa Preliminar,
do fator como percentual final
do fator
no
J obteve o percentual final
dos quatro fatores?
sim
Determinar o percentual do Item

pela mdia aritmtica dos quatro
fatores
Calcular a pontuao do Item,

multiplicando o percentual do Item
pela pontuao mxima do Item
para a organizao

QUADRO PARA PONTUAO PERCENTUAL DOS FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS
ENFOQUE
PASSO 1: ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DO FATOR
Avaliar a afirmao a seguir, considerando todos

FAIXA E PERCENTUAL PRELIMINARES
os processos gerenciais exigidos no Item.
1. Os processos gerenciais so atendidos

por prticas de gesto que realizam,
Praticamente todos
Pelo menos um
sistematicamente e sem descontinuidade,
Quase todos
A maioria
as atividades gerenciais requeridas em cada
Nenhum
Muitos
Todos
questo.
ou
Nota: as atividades gerenciais so expressas
nas questes, por meio de aes e eventuais
caractersticas especficas requeridas nas
questes.
PERCENTUAL PRELIMINAR PARA O FATOR

Escolher o percentual que melhor caracteriza a 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
afirmao.
PASSO 2: ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Avaliar as afirmaes complementares a seguir,

considerando todos os processos gerenciais FAIXAS RESTRITIVAS
requeridos no Item.
2. Os complementos para a excelncia requeridos Todos ou

Menos que
para os processos gerenciais esto presentes nas Muitos A maioria Quase todos praticamente
muitos
prticas de gesto. todos
3. H proatividade suficiente nos processos Menos que na

Na maioria Quase todos
gerenciais incorporada nas prticas de gesto. maioria
4. H agilidade suficiente nos processos gerenciais Menos que na

Na maioria Quase todos
incorporada nas prticas de gesto. maioria
5. H padres gerenciais suficientes que orientam a

execuo adequada das prticas de gesto para Menos que para maioria Para maioria Quase todos
os processos gerenciais.
PASSO 3: DETERMINAO DO PERCENTUAL FINAL DO FATOR
PERCENTUAL FINAL PARA O FATOR

Manter o percentual preliminar se no houver
Faixa Restritiva menor do que a Faixa Preliminar 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
ou, caso contrrio, escolher o percentual maior
da Faixa Restritiva mais baixa.

APLICAO

1. Os processos gerenciais, com eventuais

complementos para excelncia requeridos, so
realizados por prticas de gesto que abrangem,
no conjunto, o escopo necessrio e suficiente,
de acordo com cada questo.
Praticamente todos
Pelo menos um
Nota: O escopo necessrio inerente a cada
Quase todos
A maioria
Nenhum
questo e pode abranger reas, processos,
Muitos
Todos
ou
produtos, partes interessadas, segmentos,
tipos de informao ou de risco, aspectos
analisados, implcitos nas questes, ou
qualquer outro escopo nelas solicitado
explicitamente ou em suas orientaes.
A suficincia do escopo determinada com
base no perfil e estratgias, e nas prioridades
decorrentes.

Escolher o percentual que melhor caracteriza a
afirmao. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Nota: Ele nunca poder ser escolhido maior
que o percentual preliminar de Enfoque.

requeridos no Item.
2. H controle suficiente para assegurar a

Menos que na
observncia aos padres gerenciais das prticas Na maioria Quase todos
maioria
de gesto, aplicado nos processos gerenciais.
3. As evidncias requeridas para os processos Todos ou

Menos que
gerenciais esto disponveis, como resultantes Muitos A maioria Quase todos praticamente
muitos
de suas prticas de gesto. todos


APRENDIZADO

1. Os processos gerenciais so realizados por pelo
Praticamente
Quase todos
Pelo menos
A maioria
Nenhum
menos uma prtica de gesto correspondente
Muitos
Todos
todos
um
a cada um, que incorpora ou representa um
ou
aperfeioamento recente (3 anos), visando ao
aumento da eficincia ou eficcia gerencial.

afirmao. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

exigidos no Item.
2. H prticas de gesto que atendem a processos

gerenciais de forma exemplar (recomendadas
para o Banco de Boas Prticas). Nenhum Pelo menos um Muitos
Nota: A forma exemplar significa que pode
servir de exemplo para outras organizaes.
3. H caractersticas inovadoras presentes em

prticas de gesto relativas a processos gerenciais Nenhum Pelo menos um
(recomendadas para o Banco de Boas Prticas).


INTEGRAO

1. Os processos gerenciais so realizados por
Praticamente todos
Pelo menos um
prticas de gesto inter-relacionadas entre si ou
Quase todos
A maioria
com as prticas de outros Itens.
Nenhum
Muitos
Todos
ou
Nota: o inter-relacionamento promove uma
rede de consequncias no sistema de gesto,
i.e., as prticas de gesto recebem influncia de
outras ou influenciam outras.

afirmao. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

exigidos no Item.
2. H cooperao entre reas mais impactadas, no Pelo Todos ou

desenvolvimento ou realizao das prticas de Nenhum menos Muitos A maioria Quase todos praticamente
gesto relativas aos processos gerenciais. um todos
3. H cooperao com as partes interessadas mais

impactadas, no desenvolvimento ou realizao Pelo menos
Nenhum Muitos A maioria
das prticas de gesto relativas aos processos um
gerenciais.
4. Existe coerncia com os valores, princpios,

Menos que quase todos
estratgias e objetivos organizacionais, na Quase todos e inexiste Todos ou praticamente todos e
ou
realizao das prticas de gesto relativas aos incoerncia grave inexiste incoerncia grave
h incoerncia grave
processos gerenciais.


QUADRO PARA PONTUAO PERCENTUAL DOS FATORES DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
RELEVNCIA
Avaliar a afirmao a seguir, considerando

todos os resultados organizacionais exigidos e FAIXA E PERCENTUAL PRELIMINARES
esperados no Item.
1. Os resultados esperados para avaliar o
praticamente
Quase todos
Pelo menos
A maioria
desempenho so demonstrados por meio de
Todos ou
Nenhum
Muitos
todos
indicadores compatveis com o Perfil, estratgias
um
e processos gerenciais da organizao.

Escolher o percentual que melhor caracteriza a 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
afirmao.
Avaliar as afirmaes complementares a

seguir, considerando todos os resultados FAIXAS RESTRITIVAS
organizacionais exigidos e esperados no Item.
2. As classes e estratificaes de resultados,

quando requeridas, so suficientemente Menos que quase todas Quase todas Todas ou praticamente todas
demonstradas.
3. Os resultados estratgicos necessrios so Todos ou

demonstrados por meio de indicadores Menos que muitos Muitos A maioria Quase todos praticamente
correspondentes. todos


MELHORIA

todos os resultados organizacionais exigidos e FAIXAS E PERCENTUAL PRELIMINARES
esperados no Item para avaliar a melhoria.

desempenho demonstram melhoria ou
estabilizao em nvel aceitvel, nos trs ltimos
exerccios ou ciclos de avaliao, da seguinte
maneira:
praticamente todos
melhoria contnua do nvel de
Pelo menos um
Quase todos
desempenho ou
A maioria
Nenhum
Muitos
ampliao do diferencial competitivo ou
Todos
ou
estabilizao em nveis de liderana ou
excelncia ou
estabilizao em nvel aceitvel: igual
ou melhor que o referencial comparativo
pertinente e atendendo ou superando
o requisito de parte interessada, ou um
deles se no houver o outro, de forma
compatvel com as estratgias.

afirmao. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
que o percentual preliminar de Relevncia.
PASSO 2: ESTABELECIMENTO DE FAIXA RESTRITIVA DO FATOR
Avaliar a afirmao complementar a

seguir, considerando todos os resultados
FAIXA RESTRITIVA
organizacionais exigidos e esperados no Item
para avaliar a melhoria.
2. Os resultados estratgicos demonstram melhoria Todos ou

ou estabilizao em nvel aceitvel. Menos que muitos Muitos A maioria Quase todos praticamente
todos


COMPETITIVIDADE

todos os resultados organizacionais
exigidos e esperados no Item para avaliar a
competitividade.
Praticamente
Quase todos
Pelo menos
A maioria
Nenhum
desempenho, que permitem comparaes
Muitos
Todos
todos
um
com referenciais comparativos pertinentes,
ou
demonstram, no ltimo exerccio ou ciclo, ser
equivalentes ou superiores a esses referenciais.

afirmao. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Avaliar as afirmaes complementares a

FAIXAS RESTRITIVAS
organizacionais exigidos e esperados no Item
para avaliar a competitividade.
2. Os resultados estratgicos comparveis

demonstram ser equivalentes ou superiores aos Nenhum Pelo menos um Muitos
referenciais comparativos pertinentes.
3. H demonstrao de haver resultado estratgico

em nvel de referencial de excelncia no setor ou Nenhum Pelo menos um
no mercado.
4. H demonstrao de haver resultado estratgico

em nvel de referencial de excelncia no setor ou Nenhum Pelo menos um
no mercado.


COMPROMISSO

todos os resultados organizacionais
exigidos e esperados no Item para avaliar o
comprometimento com as partes interessadas.
1. Os resultados estratgicos e os resultados
Pelo menos um
operacionais, suficientes para avaliar o
praticamente
Quase todos
A maioria
Nenhum
desempenho relativo a requisitos de partes
Muitos
Todos
todos
interessadas, demonstram, no ltimo exerccio
ou
ou ciclo, atender a esses requisitos em termos
de nvel alcanado ou superado, ou de melhoria
esperada obtida.

afirmao. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
PASSO 2: ESTABELECIMENTO DE FAIXA RESTRITIVA DO FATOR
Avaliar a afirmao complementar a

organizacionais exigidos e esperados no Item FAIXA RESTRITIVA
para avaliar o comprometimento com as partes
interessadas.
2. Os resultados estratgicos demonstram atender

ou superar os nveis de desempenho associados Nenhum Pelo menos um
a requisitos de partes interessadas.

da Faixa Restritiva mais baixa..

FAIXAS DE PONTUAO GLOBAL
As faixas de pontuao global so um indicativo do nvel de maturidade alcanado pela gesto de uma organizao. A soma da
pontuao dos oito Critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra em uma das seguintes faixas
Faixa de
pontuao Descrio da maturidade da Gesto Pontuao
Nmero
Enfoques muito avanados, com praticamente todos os processos gerenciais e complementos para a
excelncia atendidos, com proatividade, agilidade e padronizao totalmente incorporadas no sistema de
gesto. Aplicao das prticas de gesto com abrangncia quase total e forte controle sobre o sistema de
gesto. Aprendizado totalmente incorporado no sistema de gesto, com muitas prticas exemplares e muitas
inovaes na gesto. Integrao plena, formando um sistema de gesto muito harmnico entre as prticas, com
forte cooperao de partes interessadas e total coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos.
9 851 1000
Praticamente todos os indicadores de desempenho estratgicos e operacionais necessrios para avaliar as
melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a
requisitos de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada em praticamente todos. Praticamente
todos os resultados comparveis demonstram competitividade, estando alguns resultados em nvel de
liderana no setor ou no mercado, e alguns em nvel de excelncia. Praticamente todos os resultados relativos
ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
Enfoques bem avanados, com quase todos os processos gerenciais e complementos para a excelncia atendidos,
com proatividade, agilidade e padronizao bem incorporadas no sistema de gesto. Aplicao das prticas de
gesto com abrangncia muito boa e controle muito bom sobre o sistema de gesto. Aprendizado muito bem
incorporado no sistema de gesto, com muitas prticas exemplares e vrias inovaes na gesto. Integrao
quase total, formando um sistema de gesto bastante harmnico entre as prticas, com muito boa cooperao
de partes interessadas e forte coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos.
8 751 850
Praticamente todos os indicadores de desempenho estratgicos e quase todos os operacionais necessrios para
avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos
a requisitos de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada em quase todos, incluindo todos os
estratgicos. Quase todos os resultados comparveis demonstram competitividade, incluindo quase todos os
estratgicos, estando alguns resultados em nvel de liderana no setor ou no mercado. Quase todos os resultados
relativos ao atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
Enfoques avanados, com quase todos os processos gerenciais e a maioria dos complementos para a excelncia
atendidos, com proatividade, agilidade e padronizao relativamente bem incorporadas no sistema de
gesto. Aplicao das prticas de gesto com abrangncia boa e controle bom sobre todo o sistema de gesto.
Aprendizado muito bem incorporado no sistema de gesto, com algumas prticas exemplares e algumas
inovaes na gesto. Integrao muito forte, formando um sistema de gesto com boa harmonia entre as prticas,
boa cooperao de partes interessadas e muito boa coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos.
7 651 750
Praticamente todos os indicadores de desempenho estratgicos e a maioria dos operacionais necessrios para
avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos
a requisitos de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada em quase todos, incluindo quase todos
estratgicos. A grande maioria dos resultados comparveis demonstra competitividade, incluindo estratgicos,
estando muito poucos em nvel de liderana no setor ou no mercado. A grande maioria dos resultados relativos ao
atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
Enfoques bem robustos, com a maioria dos processos gerenciais e complementos para a excelncia atendidos,
com proatividade, agilidade e padronizao sendo incorporadas por todo o sistema de gesto. Aplicao das
prticas de gesto com abrangncia regular e controle bom sobre partes do sistema de gesto. Aprendizado
bem incorporado no sistema de gesto, com muito poucas prticas exemplares e incio de inovao na
gesto. Integrao forte, formando um sistema de gesto com harmonia regular entre as prticas, com
alguma cooperao de partes interessadas e boa coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos,
6 551 650
sem incoerncia grave. Quase todos os indicadores de desempenho estratgicos e a maioria dos operacionais
necessrios para avaliar as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos
com resultados relativos a requisitos de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada na
maioria, incluindo quase todos os estratgicos. A grande maioria dos resultados comparveis demonstra
competitividade, incluindo os estratgicos. A grande maioria dos resultados relativos ao atendimento de
necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.

Faixa de
pontuao Descrio da maturidade da Gesto Pontuao
Nmero
Enfoques robustos, com a maioria dos processos gerenciais e muitos complementos para a excelncia atendidos,
com proatividade, agilidade e padronizao sendo incorporadas em partes do sistema de gesto. Aplicao das
prticas de gesto com abrangncia irregular e com controle irregular sobre o sistema de gesto. Aprendizado
sendo gradativamente incorporado por todo o sistema de gesto. Integrao em construo, desenvolvendo um
sistema de gesto com alguma harmonia entre as prticas, com princpios de cooperao de partes interessadas e
5 coerncia razovel com valores, princpios, estratgias e objetivos, sem incoerncia grave. 451 550
A maioria dos indicadores de desempenho estratgicos e operacionais necessrios para avaliar as melhorias,
a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos de
partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada na maioria, incluindo a maioria dos estratgicos.
A maioria dos resultados comparveis demonstra competitividade. A maioria dos resultados relativos ao
atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento
Enfoques em construo, com muitos processos gerenciais e complementos para a excelncia atendidos, com
proatividade, agilidade e padronizao sendo incorporadas em partes do sistema de gesto. Aplicao das prticas
de gesto com abrangncia irregular e com controle irregular sobre o sistema de gesto. Aprendizado sendo
gradativamente incorporado em partes do sistema de gesto. Integrao em incio de construo, desenvolvendo
um sistema de gesto com pouca harmonia entre as prticas, com a cooperao de partes interessadas em fase
4 experimental e coerncia regular com valores, princpios, estratgias e objetivos, sem incoerncia grave. 351 450
A maioria dos indicadores de desempenho estratgicos e muitos dos operacionais necessrios para avaliar
as melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos
a requisitos de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada para muitos, vrios estratgicos.
Muitos dos resultados comparveis demonstram competitividade. Muitos dos resultados relativos ao
atendimento de necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
Enfoques incompletos, com poucos processos gerenciais e complementos para a excelncia atendidos, com
proatividade, agilidade e padronizao sendo incorporadas em partes do sistema de gesto. Aplicao das
prticas de gesto com pequena abrangncia e com controle muito irregular sobre o sistema de gesto.
Aprendizado em incio de incorporao em partes do sistema de gesto. Integrao ocasional, desenvolvendo
um sistema de gesto com muito pouca harmonia em partes do sistema de gesto, com a cooperao casual de
3 partes interessadas e coerncia irregular com valores, princpios, estratgias e objetivos, sem incoerncia grave. 251 350
Muitos dos indicadores de desempenho estratgicos e operacionais necessrios para avaliar as melhorias,
a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos
de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada para alguns, poucos estratgicos. Alguns dos
resultados comparveis demonstram competitividade. Alguns dos resultados relativos ao atendimento de
necessidades e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.
Enfoques bem incompletos, com muito poucos processos gerenciais e complementos para a excelncia atendidos,
com proatividade, agilidade e padronizao incorporadas casualmente em partes do sistema de gesto. Aplicao
das prticas de gesto com muito pequena abrangncia e com controle ocasional sobre o sistema de gesto.
Aprendizado ocasional em partes do sistema de gesto. Integrao fraca, desenvolvendo um sistema de gesto
com muito pouca harmonia entre as prticas, com a cooperao de partes interessadas praticamente inexistente e
2 coerncia fraca com valores, princpios, estratgias e objetivos, podendo ter incoerncia grave. 151 -250
Alguns dos indicadores de desempenho estratgicos e alguns operacionais necessrios para avaliar as
melhorias, a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a
requisitos de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada para poucos. Poucos dos resultados
comparveis demonstram competitividade. Poucos dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento
Enfoques em incio de construo, com muito poucos processos gerenciais e raros complementos para a
excelncia atendidos, com proatividade, agilidade e padronizao pouco presentes. Aplicao das prticas de
gesto com abrangncia muito limitada e com controle muito irregular sobre o sistema de gesto. Aprendizado
raramente incorporado em partes do sistema de gesto. Integrao rara, desenvolvendo um sistema de gesto
com harmonia ocasional entre prticas, com a cooperao de partes interessadas inexistente e coerncia muito
1 fraca com valores, princpios, estratgias e objetivos, podendo ter uma ou mais incoerncias graves. 0 150
Muito poucos indicadores de desempenho estratgicos operacionais necessrios para avaliar as melhorias,
a competitividade dos resultados e o cumprimento de compromissos com resultados relativos a requisitos
de partes interessadas esto presentes. Melhoria demonstrada para muito poucos. Muito poucos resultados
comparveis demonstram competitividade. Muito poucos resultados relativos ao atendimento de necessidades
e expectativas de partes interessadas demonstram esse atendimento.

captulo5
PRINCIPAIS
NOVIDADES DA
20 EDIO
Este captulo tem a finalidade
de apresentar um resumo das
principais novidades para os
usurios familiarizados com a
publicao da edio anterior.
Captulo 5 - Principais novidades da 20 edio
A melhoria contnua desta publicao

A principal fora indutora de melhorias na 20 edio foi a busca da sustentabilidade das
organizaes. Dela decorrem o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) adaptativo, em que a
organizao define os aspectos da gesto mais relevantes ao seu Perfil, antes de utiliz-lo para se
avaliar; o olhar mais atento cultura da organizao; a evoluo de vrios Fundamentos da Excelncia,
como, por exemplo, a Atuao em Rede, a Agilidade, a Inovao e a Valorizao das Pessoas e da
Cultura; e a necessidade do mapeamento cuidadoso de partes interessadas e de seus anseios.
A simplificao, como outro vetor importante de melhorias, proporcionou um novo formato de
apresentao das questes, que agora vm separadas dos complementos para a excelncia, da
solicitao de evidncias e das orientaes estas ltimas em nmero bem maior, para facilitar
o entendimento. Proporcionou, ainda, um Sistema de Pontuao na forma de uma sequncia de
afirmaes a serem avaliadas, em vez de utilizar subfatores.
A seguir, confira as principais melhorias:
O glossrio recebeu termos novos

So eles: Cadeia de Valor, Cliente-alvo, Controlador, Requisito de Desempenho Relativo Parte
Interessada, Rede, Referencial de Excelncia Terico e Resultado Estratgico. Alguns termos foram
aperfeioados: Ecoeficincia, Integridade da Informao, Requisito de Parte Interessada, Parte
Interessada, Referencial Comparativo Pertinente e Setor de Atuao. O termo Administrao foi
mudado para Administradores, e Padro de Trabalho, para Padro Gerencial.
FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Alguns Fundamentos da Excelncia evoluram bastante: INOVAO enfatiza a concepo
de inovaes, considerando potenciais impactos socioambientais; LIDERANA
TRANSFORMADORA amplia a viso do lder para alm da constncia de propsitos, enfatizando
a importncia do exemplo, realizao e desenvolvimento de lderes; OLHAR PARA O FUTURO
enfatiza a projeo e compreenso de cenrios e tendncias provveis do ambiente e dos
possveis efeitos sobre a organizao; VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA eleva a
cultura a um novo patamar de importncia na gesto; DECISES FUNDAMENTADAS d novo
nome orientao por informaes e se separa de ORIENTAO POR PROCESSOS, em razo
da importncia da tomada de deciso por meio do conhecimento advindo de informaes
factuais, e da necessidade de ser destacada da gesto de processos; e o antigo desenvolvimento
de parcerias ampliado para ATUAO EM REDE, que pode incluir a rede de parceiros. H um
novo Fundamento: AGILIDADE, que introduz como aspecto importante para a excelncia a
flexibilidade e rapidez de adaptao. Os demais Fundamentos no mencionados aqui passaram
por melhorias nas suas explicaes.
PERFIL DA ORGANIZAO
Em P1.C, foi inserida a solicitao de QUADROS-RESUMO DE PARTES INTERESSADAS E REDES
em que a organizao atua ou que atuam dentro dela. Em P6, no QUADRO CRITRIOS E
ITENS, materializa-se a flexibilizao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), por meio
da adequao das pontuaes de cada Item ao Perfil e Estratgias pela prpria organizao,
utilizando os campos de Pontuao Mxima para a Organizao.

As mudanas na apresentao visam facilitar a consulta ao contedo dos itens com as questes,
exibindo os Complementos para a Excelncia e as Evidncias Requeridas em uma pgina e as
Orientaes de cada Item na pgina ao lado. Muitas questes foram sintetizadas nos casos em
que eventuais explicaes e finalidades dos processos gerenciais nelas explicitadas foram para
as Orientaes. As Evidncias requeridas equivalem aos antigos Destaques, que pediam para
citar ou apresentar evidncias nas questes de processos gerenciais. A quantidade de evidncias
aumentou 36%, com a finalidade de antecipar informaes geralmente solicitadas em eventuais
visitas de Examinadores do PNQ. No entanto, essas Evidncias passaro a ser requeridas como
Anexo ao Relatrio de Gesto, no caso de uma candidatura ao PNQ. Dessa forma, o Relatrio
de Gesto pode ser facilmente convertido por uma candidata em seu Manual de Gesto, que
obtm mais um grande benefcio em se candidatar ao PNQ.
A quantidade de atividades gerenciais requeridas (verbos de ao) nas questes de processos
gerenciais dos Critrios teve um aumento de aproximadamente 6%. Os antigos Destaques,
que pediam determinadas caractersticas dos processos gerenciais, passaram a ser mostrados
ao lado de cada questo como COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA. Houve um aumento
de aproximadamente 10% na quantidade das atividades gerenciais especficas solicitadas nos
mesmos. Os complementos para a excelncia foram revisados luz dos Fundamentos e dos
novos processos gerenciais deles decorrentes, e muitos deles foram extrados das questes a eles
relativas, e que foram sintetizadas.
O Critrio 1 LIDERANA foi ampliado e reorganizado em quatro Itens

O Item 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto traz, do antigo
1.2 Exerccio da liderana e cultura da excelncia, os processos gerenciais relativos ao
estabelecimento de padres para os processos gerenciais, seu controle, aperfeioamento
e investigao de boas prticas em organizaes de referncia. Traz como novidades os
processos gerenciais de identificao, anlise e desenvolvimento dos elementos da cultura
organizacional e a consolidao, em uma questo, dos processos gerenciais de comunicao
para desenvolvimento da cultura e para engajamento das pessoas, antes separadas em vrias
questes dos Critrios.
O Item 1.2 Governana (anteriormente 1.1 Governana Corporativa) traz como novidades
o processo gerencial de estabelecimento de diretrizes que a organizao deve observar e o de
garantia de conformidade com essas diretrizes, alm de requisitos legais e regulamentares
aplicveis organizao. Os processos gerenciais de identificao e tratamento de riscos trazem
um complemento para a excelncia que cuida da classificao, definio de relevncia e
monitoramento dos riscos. A orientao para esses processos informa que as organizaes,
pessoas ou redes, cujos interesses se opem organizao, tambm devem ser abrangidas pela
identificao e tratamento de riscos.
O Item 1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana traz a novidade dos
processos gerenciais relativos ao mapeamento de partes interessadas e seus interesses. Tambm
traz os novos processos gerenciais de traduo de necessidades e expectativas de controladores
e partes interessadas, no tradicionais em requisitos de desempenho e de identificao

e desenvolvimento de redes de organizaes, ou de pessoas que possam influenciar o

desempenho da organizao. Esse Item inclui a questo relativa ao exerccio da liderana e
interao com partes interessadas pela direo do antigo Item 1.2 Exerccio da liderana e
cultura da excelncia.
O Item 1.4 Anlise do desempenho da organizao (equivalente ao antigo Item 1.3, com o
mesmo nome) inclui um processo gerencial para a seleo dos principais indicadores e demais
informaes a serem utilizadas na anlise do desempenho pela direo.
O Critrio 2 ESTRATGIAS E PLANOS manteve a estrutura de dois itens com

aperfeioamentos
O Item 2.1 Formulao das estratgias inclui complementos para a excelncia relativos
considerao das redes e identificao e avaliao de tecnologias relevantes no processo
gerencial de anlise de caractersticas do setor de atuao. Os processos gerenciais de identificao
e avaliao de ativos intangveis, e respectivos complementos para a excelncia ampliados,
anteriormente tratados no antigo Item 5.2 Ativos Intangveis e conhecimento organizacional,
passam para o item 2.1, situando-os entre o processo gerencial de anlise dos mercados de atuao
da organizao e o de anlise do ambiente interno. O complemento para a excelncia relativo
ao uso da tecnologia da informao para alavancar o negcio, proveniente do antigo Item 5.1
Informaes da organizao, insere-se nos processos gerenciais de avaliao de alternativas e
definio de estratgias, dando um cunho estratgico ao uso dessa tecnologia.
O Item 2.2 Desdobramento das estratgias requer, no processo gerencial de
acompanhamento dos planos, como complemento para a excelncia, a forma de a direo
acompanhar os planos de ao de maneira integrada.
O Critrio 3 CLIENTES manteve a estrutura de dois itens com

aperfeioamentos
O Item 3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado inclui a exigncia de identificao de
comportamentos dos clientes-alvo e suas tendncias, no processo gerencial de identificao de
suas necessidades e expectativas. Traz, ainda, de forma mais objetiva, o processo gerencial de
desenvolvimento de marcas no mercado e respectivos complementos para a excelncia.
No Item 3.2 Relacionamento com clientes , o processo gerencial relativo aos canais de
interao com os clientes passa a exigir o seu monitoramento. O desenvolvimento de redes de
parceiros e de avaliao de seu desempenho nasce como um complemento da excelncia do
processo gerencial no desenvolvimento de parcerias, para colocao de produtos no mercado.
O Critrio 4 SOCIEDADE manteve a estrutura de dois itens com

aperfeioamentos
O Item 4.1 Responsabilidade socioambiental solicita o novo processo gerencial utilizado
para traduzir as leis, regulamentos e normas ou cdigos de adeso voluntria em requisitos
de desempenho, com o complemento para a excelncia que garanta o seu atendimento.
O complemento para a excelncia do processo gerencial de promoo do desenvolvimento
sustentvel inclui a atuao em rede; e solicitada, como evidncia, a citao de aes de
educao ambiental e uso de tecnologia limpa ou de baixo impacto ambiental.
O Item 4.2 Desenvolvimento social solicita o novo processo gerencial utilizado para traduzir
as necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade em requisitos de desempenho.

O complemento para a excelncia do processo gerencial de direcionamento de esforos para
o desenvolvimento da sociedade inclui a atuao em rede e solicitada, como evidncia, a
citao de projetos voltados ao desenvolvimento da competitividade e sustentabilidade das
organizaes. O antigo complemento para a excelncia, relativo ao desenvolvimento dos
estagirios de 6.1 Sistemas de trabalho, vem para este Item, em conformidade com a sua
alocao do tema no Perfil em P1D(5), referente sociedade.
O Critrio 5 INFORMAES E CONHECIMENTO manteve a estrutura de dois

itens com aperfeioamentos. porm, a parte relativa gesto de ativos
intangveis migrou para o Critrio 2
O Item 5.1 Informaes da organizao inclui novo complemento para a excelncia, relativo
pronta resposta a novas demandas por informaes estratgicas e operacionais, no processo
gerencial de identificao de necessidades de informao e de seu tratamento, e no processo
gerencial de compatibilizao da infraestrutura para a disponibilizao das informaes, bem
como de novos complementos para a excelncia, relativos aos mtodos para assegurar acesso
rpido e fcil s informaes e de continuidade da infraestrutura em situaes de emergncia,
e avaliao dos servios de comunicao. O processo gerencial relativo segurana de
informaes passa a ser requerido como um processo mais realista de manuteno da mesma.
O Item 5.2 Conhecimento da organizao passa a tratar exclusivamente desse tema.
O tema relativo a ativos intangveis migrou para o Item 2.1 Formulao das estratgias,
considerando sua importncia no desenho das estratgias. O processo gerencial de identificao
de conhecimentos explicita tratar-se dos mais importantes. O complemento para a excelncia
deste processo gerencial solicita a forma de classificao dos tipos de conhecimento e os
critrios para eleger os mais importantes. O complemento para a excelncia do processo de
desenvolvimento dos conhecimentos mais importantes solicita a forma de uso de redes de
pessoas ou organizaes, para apoiar a busca e o desenvolvimento do conhecimento. Os
processos de reteno e proteo do conhecimento foram agrupados em uma questo, dada a
sinergia entre ambos, e seu complemento para excelncia, acerca da reteno, passa a incluir,
alm de pessoas e parceiros-chave, os detentores dos conhecimentos mais importantes. O
antigo processo gerencial de compartilhamento do conhecimento passa a ser solicitado como
processo gerencial de difuso. Os complementos para a excelncia incluem quesitos de rapidez
e facilidade na forma de acesso aos conhecimentos retidos, forma de compartilhamento
interno e externo e forma de uso de redes de pessoas ou organizaes para apoiar a difuso do
conhecimento.
O Critrio 6 PESSOAS manteve a estrutura de trs itens com

aperfeioamentos
O Item 6.1 Sistemas de trabalho inclui, no processo gerencial de definio da organizao
do trabalho, o complemento para excelncia relativo s facilidades para atuao dos donos
de processos. O complemento relativo ao dimensionamento de quadro foi mudado para
planejamento do quadro e de suas responsabilidades. Um novo processo gerencial de
identificao de competncias para o exerccio das funes solicitado. O processo gerencial de
avaliao de desempenho das pessoas inclui os lderes, antes solicitado em processo gerencial
do Item 1.2, e complementado por novo processo gerencial de planejamento da melhoria do
desempenho com as pessoas Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia.

O Item 6.2 Capacitao e desenvolvimento inclui os processos gerenciais de identificao e

preparo de novos lderes e sucessores para os lderes atuais, antes solicitado em processo gerencial
do Item 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia, com o complemento
para excelncia (novo) relativo ao papel da direo no desenvolvimento de lderes.
O Item 6.3 Qualidade de vida traz o processo gerencial de traduo das necessidades e
expectativas das pessoas e do mercado de trabalho em requisitos de desempenho, junto aos
processos gerenciais de identificao, anlise e uso dessas necessidades e expectativas.
O Critrio 7 PROCESSOS manteve a estrutura de trs itens com

aperfeioamentos
O Item 7.1 Processos da cadeia de valor equivale ao antigo 7.1 Processos principais
do negcio e de apoio. No processo gerencial de determinao de requisitos de produtos e
processos, o complemento para a excelncia solicita o mtodo de traduo dos requisitos
de clientes e outras partes interessadas em requisitos de produtos e processos. O processo de
projeto dos processos da cadeia de valor solicita um novo complemento para a excelncia,
relativo aos mtodos para assegurar que se definam os papis, responsabilidades e autoridades
dosresponsveis pelos processos.O processo gerencial de garantia de atendimento de requisitos
dos processos inclui novo complemento para a excelncia, relativo ao uso dos sistemas de
informao para agilizar e integrar a operao e autogerenciar os processos da cadeia de valor.
O Item solicita um novo processo gerencial relativo avaliao, incorporao e implantao de
novas tecnologias no desenvolvimento e melhorias dos produtos e processos da cadeia de valor.
O Item 7.2 Processos relativos a fornecedores traz o processo gerencial de traduo das
necessidades e expectativas dos fornecedores em requisitos de desempenho, junto aos processos
gerenciais de identificao, anlise e uso dessas necessidades e expectativas. O processo gerencial
relativo ao monitoramento e avaliao do desempenho dos fornecedores d nova redao ao
antigo processo gerencial responsvel por assegurar o atendimento de requisitos da organizao
por parte dos fornecedores. Um novo processo de estmulo aos fornecedores para otimizao de
custos solicitado junto aos de estmulo implementao de melhorias e inovaes.
O Item 7.3 Processos econmico-financeiros traz apenas aperfeioamentos de redao.
O Critrio 8 RESULTADOS
Foi reorganizado em cinco Itens abrangendo: resultados do negcio, em termos econmico-
financeiros e socioambientais; resultados de clientes & mercados; resultados de pessoas; e
resultados de processos. Os antigos resultados relativos Sociedade passam a ser chamados de
Sociais e Ambientais, e as exigncias do antigo Item de resultados relativos a Fornecedores foram
includas no Item de Resultados de Processos. O Critrio 8 sintetiza, em seu incio, as diretrizes
para a apresentao dos resultados e, entre elas, solicita agora, em cada indicador de resultado
apresentado, a informao se ele estratgico ou operacional, e se ele utilizado para avaliar o
nvel de competitividade ou o cumprimento de compromissos com partes interessadas, ou ainda,
apenas para controlar evoluo de resultados. As estratificaes solicitadas agora enfatizam
somente a necessidade de apresentao dos estratos mais importantes.

No captulo SISTEMA DE PONTUAO vrios aperfeioamentos foram
introduzidos:
Cada uma das seis faixas de pontuao de um fator possui mais de um percentual
possvel, para escolha. A maior faixa, que era s 100%, por exemplo, pode receber o
percentual 90% ou 100%.
Foram abolidos os subfatores e mantidos quatro fatores para Itens de processos gerenciais,
e quatro para Itens de resultados organizacionais.
Os aspectos que eram avaliados por intermdio dos antigos subfatores continuam a
existir, porm, na forma de afirmaes a serem avaliadas no fator.
O aspecto relacionado com a apresentao de evidncias passou do ENFOQUE
para a APLICAO.
O Fator TENDNCIA passou a se chamar apenas MELHORIA.
Os antigos subfatores COMPETITIVIDADE e ATENDIMENTO A REQUISITOS DE PARTES
INTERESSADAS tornaram-se fatores, este ltimo com o nome de COMPROMISSO.
Um novo aspecto, relativo agilidade, passa a existir na avaliao do enfoque de processos
gerenciais, tendo em vista o novo Fundamento do mesmo nome.
Na forma de escolher a pontuao, o primeiro aspecto do primeiro fator dos Itens de
processos gerenciais ENFOQUE e o primeiro aspecto do primeiro fator dos Itens de
resultados organizacionais RELEVNCIA determinam uma faixa e um percentual
mximo possvel para o Item.
Os demais aspectos desses dois fatores, bem como os trs outros fatores e seus aspectos,
dos Itens de processos gerenciais ou dos Itens de resultados organizacionais, so utilizados
para determinar faixas restritivas e o percentual de cada fator.
O percentual do Item calculado pela mdia aritmtica dos quatro percentuais de cada
fator; e a pontuao final do Item, pela multiplicao dessa pela Pontuao Mxima para
a Organizao, para o Item, na Tabela do Perfil P6.
A Faixa Preliminar, relativa ao primeiro fator do Item, ou Faixas Restritivas, relativas aos trs
outros fatores, so escolhidas selecionando um grau de concordncia com afirmaes
propostas para cada fator, a fim de facilitar o processo.
Nesse novo sistema, a pontuao final de um fator do Item, ao ser determinada, passa
a indicar como est a situao do fator para o Item como um todo, considerando o
atendimento de todas as questes e no somente a situao do fator para os requisitos
atendidos no primeiro fator como no antigo sistema.
Um fluxograma foi adicionado para orientar o processo de seleo da pontuao dos Itens.
O tpico FAIXAS DE PONTUAO GLOBAL foi totalmente revisado para refletir as mudanas
do Sistema de Pontuao.

Anexos
glossrio
Principais referncias
BibliogrficaS
NDICE REMISSIVO
Anexos
glossrio
Os conceitos e definies aqui
apresentados apenas refletem o
significado dos termos utilizados nesta
publicao, no tendo a pretenso de
normalizar a terminologia.
principais termos
ACESSIBILIDADE Cliente
Propiciar a acessibilidade significa facilitar o acesso aos produtos, Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um
servios, processos, informaes ou instalaes da organizao produto, objeto da organizao.
a pessoas com necessidades especiais que a sociedade ou a Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista,
prpria organizao, por razes humanitrias, reconhecem que distribuidor ou representante (quando utiliza o produto da
organizao como insumo), beneficirio, sociedade (quando
tenham limitaes para deles se beneficiarem. recebe produtos da organizao) e outros.
ADMINISTRADORes Cliente-alvo
Conselheiros ou membros de instncias controladoras Organizao, pessoa ou entidade que tem maior possibilidade de
juntamente com membros da direo da organizao. fazer negcio com a organizao e se beneficiar de um produto,
objeto da organizao, e que representa foco de interesse para
Notas: (1) Nas sociedades annimas, os administradores so
definidos na Lei das S.A. (n 6.404/76). o fornecimento de produtos. Pode abranger cliente atual da
organizao, da concorrncia, potencial e ex-cliente.
Ativos intangveis Confidencialidade das informaes
Bens e direitos no palpveis, reconhecidos pelas partes Aspecto relacionado segurana das informaes e s garantias
interessadas como patrimnio da organizao e considerados necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham
relevantes para determinar o seu valor. acesso informao.
Exemplos: a marca, os sistemas e os processos da organizao.
Controlador
Cadeia de suprimento Pessoa fsica ou jurdica que detm o controle da organizao,
Fluxo de informaes e de produtos, que vai do fornecedor ao seja em termos de cotas de capital, como, por exemplo, os
cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. acionistas, os proprietrios ou scios, seja em outros termos
Cadeia de VALOR jurdicos, como, por exemplo, instituidores, mantenedores e
Processos relativos s operaes principais do negcio e patrocinadores.
operaes de apoio. Desenvolvimento sustentvel
Classe Mundial Aquele que atende s necessidades do presente, sem
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao comprometer a possibilidade de as geraes futuras
considerada entre as melhores do mundo. atenderem as suas prprias. A convergncia entre os
propsitos econmicos, ambientais e sociais, que privilegiam a
conservao e a perenidade dos mesmos, constitui a base do
desenvolvimento sustentvel.

Direo Fornecedor
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho Organizao, pessoa ou entidade que fornece um produto
da organizao. para a organizao.
Exemplos: produtor, distribuidor ou representante (quando
Disponibilidade da informao fornece servio de comercializao), varejista, comerciante,
Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso prestador de servio, profissional liberal, sociedade (quando
fornece produtos da coletividade).
informao, sempre que necessrio.
Governana
Ecoeficincia
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas
Entrega de bens e servios com preos competitivos, que
e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de
controladores, proprietrios, instncias de administrao,
vida, reduzindo impactos ambientais desses bens e servios e
direo e rgos de controle. As boas prticas de governana
de seus processos produtivos, em todo o ciclo de vida, para um
corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas,
nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada de a
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar
Terra suportar.
o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e
Nota: Os sete elementos bsicos nas prticas das organizaes contribuindo para a sua longevidade (IBGC, 2009). Acordos
que operam de forma ecoeficiente so: corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as
reduo do consumo de materiais com bens e servios; responsabilidades de cada parte, bem como descrevem como a
reduo do consumo de energia com bens e servios; organizao ser dirigida e controlada para assegurar:
reduo da disperso de substncias txicas;
intensificao da reciclagem de materiais; a) prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras
maximizao do uso sustentvel dos recursos naturais; partes interessadas;
extenso da durabilidade dos produtos; b) transparncia nas operaes;
agregao de valor aos bens e servios.
c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema
de governana pode incluir processos, como aprovao
Ecossistema dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do
Elementos, vivos ou no vivos, orgnicos ou inorgnicos, que desempenho do presidente, planejamento da sucesso,
mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e
para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes
energia, interna e externamente. considerado como a unidade e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana
ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta importante para a confiana das partes interessadas e de
forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional.
Equidade INDICADORES
Tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, Tambm denominados indicadores de desempenho, so
sejam de Capital (acionistas) ou das demais partes interessadas. informaes quantitativas ou fatos relevantes que expressam
Estratgia o desempenho de um produto ou processo, em termos de
Caminho escolhido para concentrar esforos, no sentido de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao, e que, em geral,
alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso. permitem acompanhar sua evoluo ao longo do tempo.
Exemplos: ndice de lucratividade, ndice de satisfao de
Fora de trabalho clientes, taxa de gravidade de acidentes, manuteno de
certificao independente, prmio de reconhecimento
Profissionais que trabalham sob a coordenao direta criterioso.
da organizao.
Exemplos.: empregados, temporrios, autnomos, voluntrios, Inovao
terceiros e outros. Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns,
desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da
organizao, com valor percebido pelas partes interessadas.

Anexos
Integridade da informao Padro GERENCIAL

Aspecto relacionado segurana das informaes, que trata Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas regras
da salvaguarda, exatido e completude da informao e dos podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas
mtodos de processamento. internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas,
Exemplos de informaes passveis de proteo, em razo do fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que
Perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, permita orientar a execuo das prticas.
so aquelas:
armazenadas em computadores;
Parte interessada
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico; Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas
enviadas por fac-smile; atividades de uma organizao. A maioria das organizaes
armazenadas em memria auxiliar; apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes,
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas. fora de trabalho, acionistas, mantenedores ou proprietrios,
fornecedores e sociedade. A quantidade e a denominao
Macroambiente das partes interessadas podem variar em razo do perfil da
Questes amplas do universo econmico, social e poltico, e sua organizao.
influncia no setor de atuao analisado. So questes que as
organizaes, individualmente, pouco conseguem influenciar, Prtica de gesto (ou prtica gerencial)
mas que as influenciam diretamente e ao seu setor de atuao. Processo gerencial, como efetivamente implementado pela
organizao.
Mercado
Ambiente onde ocorre a competio de agentes econmicos Processo
por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
mercado acionrio, mercado de capitais, mercado de trabalho,
mercado de fornecimento, mercado de crdito de carbono, Processo gerencial (ou processo de gesto)
mercado de oportunidades de atuao social etc. Processo de natureza gerencial, no operacional; processos
requeridos nos Critrios de 1 a 7.
Metas
Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo Nota: Ver tambm Prtica de gesto.
de tempo.
PRODUTO
Misso
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
Razo de ser de uma organizao. Compreende as necessidades
o termo produto pode incluir mercadorias, servios,
sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades.
solues, ferramentas, materiais, equipamentos, informaes
Modelo de negcio etc., ou uma combinao desses elementos;
Concepo estratgica da forma de atuao da organizao. um produto pode ser tangvel (por exemplo, mercadorias
Pode compreender definies como produtos a fabricar, local ou servios) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou
de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e conceito), ou uma combinao; e
clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento um produto pode ser intencional (por exemplo, para colocar
com fornecedores e distribuidores e outros aspectos no mercado ou para consumo interno) ou no intencional
considerados relevantes para o sucesso do negcio. (por exemplo, um subproduto indesejvel).
Organizao QUALIDADE
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade,
ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, processo ou produto), organizao, ou uma combinao destes,
limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e que lhes confere capacidade de satisfazer as necessidades
estruturas administrativas prprias e autnomas, com ou sem explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.

Recurso no renovvel Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte
um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar. interessada aquele estabelecido para monitorar o atendimento
ao requisito, incluindo a forma de metas que o mensurem.
Exemplos: petrleo e gua.
O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido
diretamente por parte interessada, para expressar
Recurso renovvel quantitativamente uma necessidade ou expectativa (ex.:
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado. 1% de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote
Exemplos: metais, biomassa, energia geotrmica. entregue, 10% de investimentos em novos produtos esperados
pelo controlador). Pode tambm ser estabelecido pela
Rede prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas em requisitos (ex.: rapidez
Conjunto de organizaes, pessoas ou elementos interligados. no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade
de desenvolvimento profissional), determinando um nvel
Referencial comparativo pertinente de atendimento a ser alcanado (ex.: tempo mximo de
Informao quantitativa, considerada como uma referncia espera em fila, um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de
apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade de investimento mnimo em capacitao, um nvel de reduo de
acidentes a ser perseguido, um nvel de aumento de satisfao
um resultado alcanado, no mercado ou no setor de atuao, a ser buscado) e comunicado parte interessada. Qualquer
considerando as estratgias da organizao. que seja a forma de expresso do requisito, espera-se que a
organizao seja capaz de obter e demonstrar a satisfao
Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir dos principais anseios das partes interessadas. Alm disso,
resultados de concorrentes, de organizaes consideradas pode haver casos em que uma parte interessada expresse
relevantes para comparao ou uma referncia no tema necessidades e expectativas em nome de outra parte (ex.: uma
comparado, de organizaes congneres em mercados mais agncia reguladora pode estabelecer o pronto atendimento
exigentes ou mais desenvolvidos, ndices ou mdias relevantes, de reclamaes dos consumidores; o controlador pode
resultados de vice-lderes ou outros lderes e resultados estabelecer um nvel mnimo de acidentes a ser perseguido; a
considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados regulamentao pode estabelecer limites a serem observados
no mercado, no setor de atuao ou fora dele, ou qualquer nas relaes com o trabalhador). Pode haver, tambm, casos de
outra informao que permita avaliar se o nvel de um resultado limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por
competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia. instituies de normalizao.
Referencial de excelncia RESULTADO ESTRATGICO

Resultado, organizao, processo ou produto considerado entre Resultado capaz de demonstrar o desempenho relativo s
os melhores do mundo em uma classe. estratgias da organizao.
Referencial de excelncia TERICO Setor de atuao

Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido, conceitual Ramo de atividade que caracteriza o ambiente operacional em
ou cientificamente, como o melhor possvel em uma classe, que a organizao atua.
independentemente do custo. Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
financeiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de
Requisito de desempenho relativo parte saneamento ambiental, de transporte, de comrcio, atacadista,
publicitrio etc.
interessada
Ver Requisito de parte interessada. Sistema
Conjunto de elementos com finalidade comum, que se
Requisito de parte interessada
relacionam entre si, formando um todo dinmico.
Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa, implcita
ou explcita, de parte interessada. Tambm chamados de Viso
requisitos de desempenho relativos s partes interessadas, Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao
podem ser expressos por meio de mecanismos que da Viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
permitam a sua avaliao precisa, como, por exemplo, metas
compromissadas a serem atingidas ou superadas, limites
regulamentares ou normativos, alcance de determinados nveis
de competitividade, de liderana ou de excelncia, melhoria de
nveis de resultados e outros.
Anexos
principais
refernciAS
bIBLIOGRFICAS
As referncias aqui apresentadas foram
utilizadas como fonte de consulta
para o estudo de aperfeioamentos
no Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG) desta edio.
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Anexos
ndice
Remissivo
A
Acessibilidade Pgs. 14, 58, 59
Ambiente Interno Pgs. 42, 46, 112
Aprendizado Pgs. 10, 11, 12, 16, 17, 20, 22, 36, 37, 67, 70, 71, 94, 100, 106, 107
Avaliao Pgs. 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 25, 29, 35, 42, 45, 47, 48, 49, 51, 54, 55, 57, 60, 63, 69, 70, 74, 77, 79, 81,
85, 86, 87, 94, 95, 103, 112, 113, 114, 115
C
Cadeia de Suprimento Pgs. 27, 80, 117
Cadeia de Valor Pgs. 14, 15, 26, 28, 30, 43, 46, 47, 48, 49, 64, 65, 77, 78, 79, 80, 85, 90, 110, 114
Capacitao e Desenvolvimento Pgs. 14, 30, 69, 72, 73, 90, 114
Classe Mundial Pgs. 11, 17
Cliente Pgs. 11, 12, 13, 14, 15, 26, 27, 28, 30, 39, 41, 47, 51, 52, 53, 54, 64, 67, 78, 79, 81, 85, 88, 110, 112, 114
Clientes-Alvo Pgs. 27, 52, 53, 54, 112
Clima Pg. 74
Coerncia Pgs. 22, 48, 94, 101, 106, 107.
Conhecimento Pgs. 10, 11, 12, 13, 15, 30, 46, 47, 48, 49, 52, 53, 55, 59, 61, 63, 66, 67, 71, 91, 110, 112, 113
Controle Pgs. 22, 26, 28, 37, 39, 65, 78, 79, 82, 83, 94, 99, 106, 107, 111
Controlador Pgs. 26, 27, 29, 38, 39, 40, 89, 91, 110, 112
Cooperao Pgs. 12, 22, 71, 94, 101, 106, 107
Cultura da Excelncia Pgs. 70, 72, 73, 111, 112, 114
D
Desempenho Pgs. 10, 12, 13, 14, 15, 23, 30, 35, 39, 40, 41, 42, 43, 47, 48, 52, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 61, 65, 69, 70, 71, 73, 74, 75,
78, 79, 80, 81, 82, 83, 86, 87, 89, 91, 94, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 110, 112, 113, 114
Desenvolvimento Sustentvel Pgs. 12, 37, 46, 47, 58, 81, 112
Direo Pgs. 13, 29, 38, 39, 40, 42, 48, 72, 112, 114
Disseminao Pg. 10
E
Ecoeficincia Pgs. 78, 110
Ecossistema Pgs. 9, 58
Equidade Pg. 40
Estratgia Pgs. 12, 13, 14, 15, 20, 22, 23, 28, 29, 30, 33, 36, 39, 40, 41, 45, 46, 47, 48, 49, 66, 71, 73, 82, 83, 86, 89, 91, 94, 99,
101, 102, 103, 106, 107, 111, 112, 113
Estrutura dos Critrios de Excelncia Pg. 20, 21
tica Pgs. 10, 36, 37, 73
F
Fidelidade Pg. 54
Fora de Trabalho Pgs. 26, 27, 28, 36, 39, 40, 41, 58, 65, 67, 70, 71, 74, 75, 80, 90, 91
Fornecedor Pgs. 14, 15, 27, 28, 30, 39, 41, 58, 64, 67, 77, 79, 80, 81, 90, 114
Fundamentos da Excelncia Pgs. 11, 13, 15, 93, 110

G
Governana Pgs. 14, 30, 35, 38, 39, 91, 111
I
Imagem Pgs. 14, 52, 53, 60, 88
Impactos sociais e ambientais Pgs. 39, 58
Implementao Pgs. 12, 14, 15, 16, 17, 22, 28, 30, 39, 42, 45, 48, 49, 58, 60, 66, 78, 89, 91, 114
Indicadores Pgs. 14, 15, 23, 39, 40, 42, 48, 49, 52, 53, 55, 58, 59, 60, 61, 65, 71, 73, 74, 75, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 85, 86, 87, 88,
89, 90, 91, 94, 102, 106, 107, 112
Informaes Pgs. 12, 13, 15, 18, 20, 21, 22, 23, 26, 29, 30, 36, 38, 42, 46, 47, 53, 54, 55, 58, 60, 61, 63, 64, 65, 78, 91, 94, 110,
111, 112, 113
Inovao Pgs. 10, 11, 12, 36, 67, 71, 74, 94, 106, 110
Insatisfao Pgs. 54, 55
Integrao Pgs. 14, 15, 16, 20, 22, 64, 78, 94, 101, 106, 107
Integridade da Informao Pg. 110
Inter-relacionamento Pgs. 20, 22, 94, 101
Investimentos Pgs. 28, 49, 82
L
Liderana Pgs. 11, 12, 13, 14, 23, 30, 35, 39, 40, 41, 73, 90, 91, 103, 106, 110, 111, 112, 114
Lderes Pgs. 12, 14, 70, 72, 73, 74, 79, 110, 113, 114
M
Macroambiente Pgs. 46, 47
Marca Pgs. 14, 47, 52, 53, 112
Maturidade da Gesto Pgs. 10, 13, 19, 94, 106,
Mercado Pgs. 11, 12, 13, 14, 15, 23, 27, 28, 30, 39, 43, 46, 47, 51, 52, 53, 54, 55, 67, 70, 71, 74, 75, 85, 86, 88, 94, 104, 106, 112, 114
Mercados-alvo Pgs. 27, 47, 53, 88
Metas Pgs. 14, 36, 42, 48, 49, 58, 70, 71, 74, 79
Misso Pgs. 26, 27, 28, 37, 66, 67
Modelo de Excelncia da Gesto Pgs. 10, 11, 13, 15, 19, 25, 29, 110
Modelo de Negcio Pgs. 20, 25, 46, 47, 71
Monitoramento Pgs. 52, 55, 81, 82, 111, 112, 114
O
Operacional Pgs. 39, 42, 43, 47, 48, 75, 86, 114
Oramento Pgs. 65, 82, 83
Organizao Pgs. 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 46, 47, 49,
52, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 61, 63, 64, 65, 66, 67, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 85, 88, 90, 91, 93, 94, 96, 102, 106, 110, 111,
112, 113, 114, 115
P
Padro Gerencial Pg. 110
Parcerias Pgs. 19, 28, 46, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 61, 80, 110, 112
Parte Interessada Pgs. 10, 12, 13, 14, 15, 19, 22, 23, 26, 27, 29, 35, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 46, 48, 49, 58, 60, 64, 65, 67, 78,
79, 85, 86, 87, 89, 91, 94, 99, 101, 103, 105, 106, 107, 110, 111, 112, 114, 115
Planos de Ao Pgs. 14, 48, 49, 82, 112
Princpios Pgs. 12, 22, 36, 37, 80, 94, 101, 106, 107
Prtica de Gesto Pgs. 20, 100
Proatividade Pgs. 22, 98, 106, 107

Anexos
Processo Pgs. 11, 12, 13, 14, 15, 22, 23, 26, 28, 29, 30, 37, 39, 43, 46, 47, 48, 49, 52, 55, 58, 59, 65, 67, 70, 71, 77, 78, 79, 80, 81,
82, 85, 89, 90, 91, 99, 110, 111, 113, 114, 115
Processo Gerencial/Processos Gerenciais Pgs. 11, 13, 18, 20, 22, 29, 30, 35, 36, 37, 38, 40, 42, 45, 46, 47, 48, 51, 52,
54, 57, 58, 60, 63, 64, 66, 69, 70, 72, 74, 77, 78, 80, 82, 94, 95, 98, 99, 100, 101, 102, 106, 107, 111, 112, 113, 114, 115
Produto Pgs. 14, 22, 26, 27, 28, 39, 46, 47, 52, 53, 54, 55, 58, 59, 67, 78, 79, 80, 81, 83, 88, 90, 99, 112, 114
Projeto Pgs. 28, 48, 49, 58, 59, 60, 61, 65, 78, 79, 113, 114
Q
Qualidade Pgs. 10, 15, 17, 55
Qualidade de Vida Pgs. 14, 30, 59, 69, 74, 75, 90, 114
R
Reclamaes Pgs. 36, 54, 55
Rede Pgs. 10, 11, 12, 19, 22, 26, 27, 37, 39, 40, 41, 46, 52, 54, 58, 60, 66, 71, 91, 101, 110, 111, 112, 113
Recurso Pgs. 10, 13, 22, 28, 47, 48, 49, 58, 82, 83
Referencial Comparativo Pgs. 23, 43, 86, 87, 103, 110
Referencial de Excelncia Pgs. 23, 104, 110
Requisitos Legais Pgs. 29, 38, 39, 111
Requisito de Desempenho Pgs. 14, 110
Responsabilidade Socioambiental Pgs. 14, 30, 39, 57, 58, 80, 88, 112
Resultado Pgs. 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 23, 26, 29, 30, 36, 38, 39, 42, 43, 49, 53, 54, 55, 59, 61, 65, 71, 73, 75, 79, 81, 83,
85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 94, 95, 96, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 110, 114, 115
Riscos Pgs. 12, 14, 22, 37, 38, 39, 46, 47, 52, 74 , 82, 99, 111
S
Satisfao Pgs. 41, 54, 55, 60, 61, 64, 74, 75
Sade Ocupacional Pgs. 29, 74, 75
Segmentao Pgs. 52, 54
Setor Pgs. 10, 17, 23, 26, 28, 37, 43, 47, 60, 94, 104, 106
Setor de atuao Pgs. 20, 26, 37, 39, 43, 46, 47, 79, 86, 110, 112
Sistema Pgs. 13, 16, 64, 65
Sistema de gesto Pgs. 16, 17, 19, 20, 22, 37, 65, 91, 93, 101, 106
Sistema de Informao Pgs. 15, 38, 39, 64, 65, 78, 114
Sistema de Pontuao Pgs. 13, 18, 20, 29, 93, 94, 110, 115
Sistema de Trabalho Pgs. 14, 30, 69, 70, 90, 113
Sociedade Pgs. 12, 13, 14, 27, 28, 30, 38, 39, 41, 47, 57, 58, 59, 60, 61, 79, 112, 113, 114
T
Transparncia Pg. 38
V
Valores Pgs. 12, 22, 27, 36, 37, 80, 94, 101, 106, 107
Viso Pgs. 13, 26, 37

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Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil
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Criterios de Excelencia 20 Edicao

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P1. Descrio da organizao

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Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos potenciais

P2. Concorrncia e ambiente competitivo

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P4. Histrico da busca da excelncia

P5. Estrutura organizacional

P6. Pontuaes mximas para a organizao

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