Fundamentos Da Qualidade

FUNDAMENTOS
DA
QUALIDADE
EDIO N 1 - 2007
PROF. ANTONIO JOS DOS SANTOS

Fundamentos da Qualidade 2
APRESENTAO
Parabns, voc est recebendo o livro-texto da disciplina de Fundamentos da

Qualidade para Internet da Tupy Virtual.
Este livro-texto foi construdo especialmente para este curso, baseado no seu
perfil e nas necessidades da sua formao. Estamos constantemente atualizando e
melhorando este material, e voc pode nos auxiliar, encaminhando sugestes e
apontando melhorias, via monitor, tutor ou professor. Desde j agradecemos a sua
ajuda.
Este livro-texto lhe fornecer bases para a realizao da gesto da qualidade
em atividades diversas. Com esse intuito, voc estudar inicialmente sobre a
filosofia do pensamento dos chamados gurus da qualidade e a evoluo da
qualidade nas ltimas dcadas. Na seqncia, veremos um captulo especfico sobre
ferramentas da qualidade usadas no processo contnuo de melhoria da qualidade.
Os ltimos captulos serviro para voc compreender o que fazer para sistematizar a
gesto, ou seja, como fazer para tornar a gesto da qualidade uma prtica do nosso
dia-a-dia, no deixando de lado a questo ambiental to importante para ns e
nossas futuras geraes.
Nossa recomendao de que voc verifique as datas importantes dentro no
cronograma de estudos e elabore um plano de estudos pessoal. Assim voc poder
aproveitar o curso ao mximo, garantindo o retorno de todo o esforo investido.
Estude as aulas virtuais, faa os exerccios, leia o livro-texto e faa todas as
atividades propostas. Sempre que possvel, tire suas dvidas com o monitor
tambm.
Lembre-se de que a sua passagem por esta disciplina ser tambm
acompanhada pelo Sistema de Ensino Tupy Virtual, seja por correio postal, fax,
telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Entre sempre em contato conosco quando surgir alguma dvida ou
dificuldade. Participe dos bate-papos (chats) marcados e envie suas dvidas pelo
Tira-Dvidas.
Toda equipe est disposio para atend-lo. Seu crescimento o nosso
maior objetivo. Acredite no seu sucesso e tenha bons momentos de estudo!
Equipe Tupy Virtual.
SOCIESC - Sociedade Educacional de Santa Catarina

SUMRIO
Unidade 1 Os Gurus da Qualidade........................................................................7

Unidade 2 A Evoluo da Qualidade...................................................................24
Unidade 3 Ferramentas da Qualidade.................................................................41
Unidade 4 O Ciclo PDCA......................................................................................58
Unidade 5 Sistemas de Gesto da Qualidade....................................................71
Unidade 6 A Gesto Ambiental............................................................................86

Carta do Professor
A coisa mais importante na vida ter uma grande meta e possuir

aptido e perseverana para atingi-la.
Goethe
Caro aluno,
Hoje, independente do tamanho que possam exibir, s sobrevivem no

mercado as empresas que esto verdadeiramente voltadas para seus clientes. Essa
constatao atualmente bvia, mas sua repetio cada vez mais necessria, em
especial num mundo de negcios globalizado, onde, muitas vezes, observam-se
boas intenes no se concretizarem por falta do cumprimento de regras simples. A
atividade principal de todos que trabalham numa organizao inserida num ambiente
de competio acirrada, deve ser uma convivncia permanente com o cliente nas
suas aes. Porm, as necessidades do mercado mudam constantemente, fazendo
com que as empresas busquem agilidade nas suas aes de melhoria, fator
fundamental para a competitividade empresarial.
Existem algumas metodologias e ferramentas que podem nos ajudar na tarefa
de melhorar ainda mais aquilo que, por vezes, achamos que j est bom. Que
tcnicas so essas? Qual a finalidade de cada uma e como empreg-las? Essas e
outras perguntas sero respondidas nesta disciplina que voc est comeando a
estudar agora.
O aprendizado dos conceitos que sero apresentados na disciplina
fundamental para qualquer profissional que esteja preocupado em oferecer mais
para os seus clientes, em termos de produtos ou servios prestados.
Bom estudo!
Professor Antonio Jos dos Santos

CRONOGRAMA DE ESTUDOS
Acompanhe no cronograma abaixo os contedos das unidades, e atualize as

possveis datas de realizao de aprendizagem e avaliaes.
Semana Carga horria Unidade Data/ Avaliao

1 10 Os gurus da qualidade _/_ a _/_
1 10 A evoluo da qualidade _/_ a _/_
2 10 Ferramentas da qualidade _/_ a _/_
2 10 O ciclo PDCA _/_ a _/_
3 10 Sistemas de gesto da _/_ a _/_
qualidade
3 10 A gesto ambiental _/_ a _/_

PLANO DE ESTUDOS
Bases Tecnolgicas
Conceito de qualidade; Elementos de gesto da qualidade; Sistemas de

gesto da qualidade; Normas ISO; Documentao do sistema da qualidade;
Mtodos de melhoria contnua; Estratgias de gesto ambiental; A gesto ambiental
frente ao desenvolvimento dos setores produtivos.
Objetivo Geral
Compreender a funo qualidade dentro do contexto empresarial e a forma
mais adequada de implement-la para a melhoria dos resultados da
organizao.
Objetivos Especficos
Conhecer os principais estudiosos da temtica da qualidade;
Relacionar as filosofias dos gurus com as etapas evolutivas da qualidade;
Conhecer as ferramentas da qualidade;
Entender o PDCA como uma forma de raciocinar para melhorar a qualidade;
Compreender um Sistema de Gesto da Qualidade;
Discutir as principais caractersticas relacionadas Gesto Ambiental.
Carga Horria: 60 horas/aula.

Unidade 1
Os Gurus da Qualidade
Ol! Seja bem-vindo(a) nossa primeira unidade

de Fundamentos da Qualidade. Nesta primeira
unidade voc conhecer um pouco do pensamento
de alguns dos principais mestres da qualidade. Muito do que
estudamos hoje em qualidade surgiu do trabalho empreendido
por estes estudiosos.
Boas Aulas!
Objetivos da unidade
Ao final desta unidade, voc dever ser capaz de:
Relacionar os principais estudiosos da qualidade;
Citar a filosofia do pensamento de cada mestre
em relao qualidade;
Descrever as contribuies de cada autor disciplina
da qualidade;
Contedos da unidade
Acompanhe os contedos desta unidade. Se voc preferir,
assinale os contedos na medida em que for estudando.
Nesta unidade, veremos um pouco do pensamento para a
qualidade de:
Shewhart
Deming
Juran
Feigenbaum
Crosby
Ishikawa
Taguchi
Falconi

1 INTRODUO
No incio da dcada de 1930, Shewhart desenvolveu a metodologia dos

grficos de controle para estudo da variabilidade dos processos. Esta foi a primeira
ocasio na histria da qualidade onde se desenvolveu uma ferramenta para atuar
preventivamente num processo visando garantir a qualidade do produto.
Na histria da evoluo da qualidade um marco importante, tambm, foram as
aes desenvolvidas para a reconstruo do Japo, aps o fim 2 guerra mundial.
Nesta poca a busca pela qualidade era considerada um fator decisivo para o
sucesso de toda a sociedade japonesa. Nesta fase, americanos como Deming e
Juran, muito contriburam para que os administradores e engenheiros japoneses
iniciassem um ciclo contnuo de melhoria da qualidade de produtos e processos que
se mantm at os nossos dias.
Alm destes gurus, importante tambm referenciar os nomes de Philip
Crosby, que contribuiu com a teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum que
tido como o grande impulsionador do conceito do controle da qualidade total. Do
oriente, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes que obrigatoriamente
devem ser destacados. Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura
japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran, desenvolveu as sete ferramentas
do controle da qualidade e inspirou a formao dos crculos de controle da qualidade
(CCQ). J Taguchi trabalhou mais nas questes relacionadas s perdas
ocasionadas por desvios na especificao nominal do projeto.
Nos prximos pargrafos desta unidade voc conhecer um pouco mais do
pensamento destes estudiosos em relao qualidade.
2 SHEWHART
Walter Andrew Shewhart foi um dos pioneiros da

moderna Engenharia Industrial, empregando a anlise
matemtica como forma complementar s filosofias da sua
poca. Formou-se na Universidade de Illinois e obteve seu
PhD em Fsica na Universidade da Califrnia.

Em 1924 apresentou sua obra, relatando uma experincia na melhoria do

sistema de transmisso na Bell Telephones, EUA, onde passou a maior parte da sua
carreira. conhecido pela concepo do Controle Estatstico da Qualidade, que
utiliza mtodos estatsticos para alcanar o estado de controle dos processos. Os
grficos de controle, ferramenta concebida por Shewhart, visam eliminar variaes
anormais pela diferenciao entre variaes devidas a causas especiais e aquelas
devidas a causas comuns.
Em 1931, Shewhart publicou o livro The Economic Control of Quality. Foi
consultor de diversas organizaes, entre elas o Departamento de Guerra
Americano, as Naes Unidas e o Governo Indiano.
Reconhecido como o pai do Controle Estatstico do Processo, na dcada de
90 suas teorias foram redescobertas, ganhando uma roupagem nova sob a
denominao de Filosofia 6 Sigma. Fundou a Sociedade Americana da Qualidade
(American Society for Quality- ASQ).
3 DEMING
William Edwards Deming formou-se em Fsica pela

Universidade de Wyoming e obteve seu doutorado em
Matemtica pela Universidade Yale. Conheceu Shewhart, por
volta de 1930, que lhe mostrou o que era Controle Estatstico
da Qualidade. Durante a 2 Guerra Mundial foi professor de
controle estatstico ligado produo.
Aps a guerra, Deming foi ao Japo fazendo parte da Fora aliada de
ocupao. Durante a sua estada no Japo, Deming proferiu uma srie de palestras
para os lderes das indstrias japonesas, revolucionando os conceitos de Qualidade
vigentes, enfatizando a necessidade do uso de modelos estatsticos e do ciclo
PDCA. Em 1951, os japoneses reconheceram o valor das contribuies de Deming
ao desenvolvimento da indstria japonesa criando o Prmio Nacional da Qualidade
Japons, por eles denominado Prmio Deming, que premia anualmente as
melhores empresas em relao Qualidade.
Uma das principais idias de Deming a constncia de propsitos, fator que,
segundo ele, ajuda na motivao, gerando nos colaboradores satisfao, orgulho e
felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderana, obteno do

conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, entendimento das fontes de

variao e uso freqente do ciclo de melhoria contnua da qualidade, so a essncia
da filosofia de Deming.
Em 1986 Deming publicou o livro Out of the Crisis, propondo 14 pontos que
podem ser utilizados como um referencial para implementao da gesto pela
qualidade total, como veremos a seguir.
1 Ponto Criar constncia de propsito para melhorar o produto e o servio, com
o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do
negcio e criar empregos.
2 Ponto Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. A

administrao no ocidente precisa despertar para o desafio, precisa
aprender suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana.
3 Ponto Acabar com a dependncia da inspeo para conseguir qualidade. Para

eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a produo com
qualidade em primeiro lugar.
4 Ponto Cessar a prtica de fechar contratos com base no preo de compra do

produto. Em vez disso, minimizar o custo total de uso. Procurar fazer
parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo, construindo
um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana.
5 Ponto Melhorar continuamente o sistema de produo e servios, para

melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir
constantemente os custos.
6 Ponto Instituir o treinamento na funo.
7 Ponto Instituir a liderana. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas,
mquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor. As prticas das
chefias precisam de renovao, tanto na alta administrao como nos

nveis inferiores.
8 Ponto Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz
para a organizao.
9 Ponto Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das reas de

pesquisa, projetos, vendas e produo devem trabalhar como uma s
equipe, para prevenir quaisquer problemas da produo, dos produtos e
dos servios.
10 Ponto Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho,

exigncias de zero defeitos e novos nveis de produtividade. Tais
exortaes s geram relaes antagnicas, uma vez que a maioria das
causas de baixa qualidade e baixa produtividade so inerentes ao
sistema de trabalho, ficando fora do controle dos trabalhadores.
11 Ponto a) Eliminar as cotas de trabalho no cho de fbrica. Substitu-las pela

liderana; b) Eliminar o gerenciamento por metas numricas. Substitu-
las pela liderana.
12 Ponto Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar

de seu trabalho. Isso inclui eliminar avaliaes anuais por mrito ou por
cumprimento de metas numricas.
13 Ponto Instituir um programa vigoroso de educao e desenvolvimento

pessoal.
14 Ponto Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a

transformao. A transformao o trabalho de todos.
Para Deming, a qualidade definida de acordo com as exigncias e as

necessidades do consumidor, que esto em permanente mudana, fazendo com
que as especificaes da qualidade tambm sejam alteradas freqentemente. O

consumidor tambm parte importante do processo, significa dizer, mesmo que ele
no esteja por perto, precisamos trabalhar como se ele estivesse. No entanto,
Deming considera no ser suficiente cumprir apenas as especificaes. preciso
utilizar o controle estatstico da qualidade, em substituio mera inspeo dos
produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleo criteriosa dos fornecedores que
trabalham para a empresa.
Deming tambm comenta que administradores de vrias empresas japonesas
verificaram que melhoria da qualidade d lugar, natural e inevitavelmente, a um
aumento de produtividade. A melhoria da qualidade reduz custos graas a menos
retrabalho, menos erros, menos atrasos e obstculos; melhor uso do tempo mquina
e insumos. A melhoria da produtividade permite a captao de mercados com
melhor qualidade e preos menores, gerando manuteno dos negcios e
ampliao do mercado de trabalho.
Para melhorar os insumos, trabalhe com seu fornecedor como parceiro, a fim
de aprimorar a qualidade dos insumos e reduzir seus custos.
A qualidade comea com a inteno que determinada pela administrao, a
Poltica da Qualidade. Essa inteno deve ser traduzida por engenheiros e outros
para planos, especificaes, testes e produo.
Segundo Deming, baixa qualidade significa custo elevado. O custo do
retrabalho constitui apenas uma parte do custo provocado pela baixa qualidade.
Baixa qualidade gera queda qualitativa e de produtividade ao longo de toda a linha
de produo. Alguns dos produtos defeituosos acabam saindo pela porta da fbrica
e caindo nas mos do consumidor. Um consumidor insatisfeito compartilhar de sua
frustrao com os amigos. O efeito multiplicador de um consumidor insatisfeito
constitui uma dessas cifras desconhecidas e inacessveis, o mesmo se aplicando ao
efeito multiplicador de um consumidor satisfeito, que gera novos negcios.
Abaixo seguem outras idias do autor, retiradas de Out of the Crisis:
O cliente a parte mais importante da linha de produo. Sem algum para
comprar nosso produto, poderamos muito bem fechar a fbrica. Mas do que que o
cliente necessita? Quanto podemos ser teis a eles? O que ele pensa que
necessita? Ele pode pagar por isso? Ningum tem todas as respostas. Felizmente,
no necessrio ter todas as respostas para administrar bem.

A necessidade de estudar as necessidades do consumidor e de fornecer

servios ligados ao produto foi uma das principais doutrinas de qualidade ensinadas
aos administradores japoneses a partir de 1950.
O mais importante o princpio de que o objetivo das pesquisas de mercado
entender as necessidades dos consumidores, seus desejos e criar produtos e
servios que lhes proporcionem uma vida melhor no futuro.
Um segundo princpio que ningum pode adivinhar o prejuzo futuro de um
negcio, gerado por um cliente insatisfeito. O custo de substituio de um item
defeituoso na linha de produo relativamente fcil de ser estimado, mas o custo
de um item defeituoso que entregue ao cliente desafia qualquer medida.
Um cliente insatisfeito no reclama: ele apenas muda de fornecedor. Ou,
como afirmou Robert W. Peach, com relao Sears Roebuck & CO.: As
mercadorias voltam, os clientes no.
No basta ter clientes apenas satisfeitos. Clientes descontentes ou aqueles
meramente satisfeitos mudam de marca. O lucro vem dos clientes constantes -
aqueles que alardeiam o produto ou servio.
4 JURAN
O americano Joseph M. Juran contribuiu com a

qualidade no sentido de facilitar a sua implementao no
cho-de-fbrica. Foi o primeiro a aplicar os conceitos da
qualidade estratgia empresarial, ao invs de meramente
associ-la estatstica.
Segundo Juran, para se praticar a gesto da qualidade so necessrias trs
atividades fundamentais, denominadas trilogia de Juran: o planejamento, o
controle e a melhoria. Para ele, os processos de negcio so a maior e a mais
negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de
qualidade causada por processos de gesto. Juran considera a melhoria da
qualidade a principal prioridade do gestor e o planejamento, a segunda, esforo que
deve contar com a participao das pessoas que iro implement-lo. Na sua opinio,
separar planejamento e execuo uma noo obsoleta, que remonta aos tempos
de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran
aconselha que seja delegado aos nveis operacionais da empresa, devido

crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas.

O conceito de qualidade que est associado figura de Juran o da adequao ao
uso, ou seja, se um produto satisfaz as necessidades e desejos do cliente, o
produto, para esse cliente, tem qualidade.
5 FEIGENBAUM
Armand V. Feigenbaum foi o primeiro a trabalhar o

conceito de Controle da Qualidade Total. De acordo com
sua abordagem, qualidade um instrumento estratgico pelo
qual todos os trabalhadores devem se responsveis. Mais do
que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes
industriais, qualidade uma filosofia de gesto e um
compromisso com a excelncia. Volta-se para fora da
empresa e tem por base a orientao para o cliente.
A premissa bsica do TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade
Total) que a qualidade est ligada a todas as funes e atividades da organizao
e no apenas fabricao e engenharia. Feigenbaum reconhecido como
pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
O comprometimento positivo com a qualidade fundamental para os
programas de TQC. As formas de se desenvolver e atingir esse comprometimento
dependem da cultura, da histria, da poltica, dos recursos e da personalidade da
empresa, mas fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta
administrao.
6 CROSBY
Philip B. Crosby est associado aos conceitos de zero

defeito e de fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade
significa conformidade com especificaes que, por sua vez,
variam de acordo com as necessidades dos clientes. O
objetivo produzir, atendendo s especificaes, o que
encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele
acredita que zero defeito no apenas um slogan, mas um padro de desempenho.

Afirma tambm que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores,

e no os trabalhadores. As iniciativas voltadas para a qualidade devem vir de cima
para baixo, ser ensinadas pelo exemplo. Isso exige o empenho da alta
administrao e a formao dos empregados em tcnicas de melhoria da qualidade.
A criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas um
dos elementos de seu modelo.
Crosby considera as tcnicas no-preventivas, como inspeo, teste e
controle da qualidade, pouco eficazes. Como alternativa, recomenda a preveno.
Tal qual Deming, Crosby tambm define 14 passos para a melhoria da qualidade, os
quais so encarados como um processo e no como um programa, e devem ser
perseguidos de modo permanente.
A base filosfica para a cultura da qualidade desejada delineada pelos
quatro princpios de gesto da qualidade:
- a qualidade definida como conformidade aos requisitos;
- o sistema que leva qualidade a preveno;
- o padro de execuo o zero defeito;
- a medida da qualidade o preo da no-conformidade.
Segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da

qualidade so:
Passo 1 Comprometimento com a qualidade (empenho da direo)
Passo 2 Grupo de melhoria da qualidade
Passo 3 - Mensurao (estabelecer padres)
Passo 4 Custos da qualidade
Passo 5 Conscincia
Passo 6 Ao corretiva
Passo 7 Planejamento zero defeito
Passo 8 Educao do empregado
Passo 9 Dia do zero defeito
Passo 10 Estabelecimento de objetivo
Passo 11 Remoo da causa do erro
Passo 12 Identificao
Passo 13 Conselhos da qualidade
Passo 14 Fazer tudo de novo

7 ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa, conhecido como o pai do TQC

japons, enfatizou os aspectos humanos e a implementao
dos crculos de controle da qualidade (CCQ). dele a clebre
frase: no existe CCQ sem TQC, no existe TQC sem CCQ.
Para ele, cada elemento da empresa tem que estudar,
praticar e participar do controle da qualidade. O TQC enseja que, com a participao
de todos os colaboradores, incluindo o presidente, qualquer empresa oferea
produtos (ou servios) melhores a um custo mais baixo, aumente as vendas,
melhore os lucros e se transforme em uma organizao melhor.
Segundo Ishikawa, o ciclo PDCA (figura 1), iniciais das palavras plan, do,
check and act que, em portugus, significam - planejar, executar, verificar e agir,
uma adaptao japonesa livre do crculo de Deming. Enquanto que este enfatiza a
importncia da interao entre pesquisa de mercado, planejamento, produo e
vendas, o ciclo PDCA implica na melhoria de todos os processos de fabricao ou
negcio. No Japo, o ciclo PDCA foi usado inicialmente como abordagem melhoria
e foi aplicado a todas as situaes, principalmente ao processo de produo.
Ao Definir as Planejamento
metas
Efetivar as Definir
medidas/ atuar os mtodos
corretivamente se que permitiro
necessrio atingir as metas
propostas
Verificar os Educar e
resultados da treinar
tarefa executada
Executar
Verificao a tarefa Execuo
Figura 1 Ciclo PDCA de Melhoria

Para Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda

transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das
empresas. Segundo ele, o melhoramento contnuo a chave do sucesso competitivo
japons.
8 TAGUCHI
A filosofia de Genichi Taguchi, por seu turno, abrange

todo o ciclo de produo, desde o design at a transformao
em produto acabado. Ele define a qualidade em funo das
perdas geradas pelo produto para a sociedade. Essas perdas
podem ser estimadas em funo do tempo, que compreende
a fase de expedio de um produto at o final de sua vida
til.
Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com
as especificaes, mas na reduo da variabilidade estatstica em relao aos
objetivos fixados. A qualidade e o custo de um produto so determinados em grande
medida por seu design e por seu processo de fabricao.
9 FALCONI
O brasileiro Vicente Falconi Campos graduou-se em

Engenharia de Minas e Metalurgia pela Universidade Federal
de Minas Gerais e obteve os graus de MSc. e PhD em
Engenharia Metalrgica pela Colorado School of Mine, EUA.
consultor e membro do Conselho Superior de Administrao da
Fundao de Desenvolvimento Gerencial FDG. tambm
membro do Conselho de Administrao da AmBev, membro do Comit de Finanas
do Conselho da TELEMAR e membro do Conselho de Administrao da SADIA.
Falconi tambm visto como um dos grandes mestres da qualidade. Foi o
nico brasileiro escolhido como uma das 21 Vozes do Sculo XXI pela American
Society for Quality ASQ. Tem 6 livros publicados (com 600 mil exemplares por todo
o mundo) e presta consultoria a grandes grupos empresariais brasileiros. Para ele,
os funcionrios de uma empresa devem estar envolvidos com a filosofia de trabalho

voltada para a qualidade. As regras valem para empresas de todos os setores e

portes, pblicas ou privadas, pois a qualidade nas relaes de trabalho, dos
produtos e da imagem da organizao na sociedade gera maior competitividade no
mercado, resultados positivos, empregos, e satisfao da comunidade. Nessa linha
de pensamento, explica que um programa de qualidade basicamente um programa
gerencial em que as pessoas aprendem a estabelecer metas e atingi-las, focadas na
satisfao dos clientes.
Para Falconi (1992), as cinco dimenses da qualidade total refletem o seu
conceito de qualidade no mbito do TQC; so elas:
- Qualidade intrnseca: qualidade do produto sem defeito e que realiza a
funo para a qual foi projetado;
- Custo: oferecer um produto ou servio pelo qual o cliente possa pagar; isso
requer a reduo dos custos de produo e administrativos, incluindo os
desperdcios (perdas) ao longo do processo;
- Atendimento: ter o produto disponvel para entrega na quantidade, modelo
e prazo desejados pelo cliente;
- Moral: a obteno da qualidade depende da motivao do pessoal
envolvido no processo;
- Segurana: qualidade tambm trabalhar de forma segura para entregar
um produto que opere de forma segura para o cliente.
Apresentaremos conceitos de produtividade, retirados do livro TQC Controle
da Qualidade Total, no Estilo Japons, de Vicente Falconi Campos. Voc ir
observar que qualidade e produtividade esto diretamente relacionados e que
ambos so necessrios sobrevivncia das organizaes.
O conceito de produtividade est relacionado ao ato de produzir cada vez
mais e/ ou melhor, com cada vez menos. Isso gera aumento da produtividade.
Produtividade = Sadas/ Entradas = Output/ Input
Se produtos e servios so necessrios, desejados e at ambicionados pelos

clientes, diz-se ento que estes tm valor, e o preo funo desse valor. Em outras
palavras, cobra-se pelo valor que se agrega. Se a empresa for capaz de agregar
muito valor por um baixo custo, ela dominar o mercado porque consumidores
sempre procuram obter o mximo valor pelo seu dinheiro.

Produtividade = Valor produzido/ Valor consumido = taxa de valor agregado
Quanto maior a produtividade de uma organizao, mais til ela para a

sociedade, porque ela est atendendo s necessidades dos clientes a um baixo
custo. Assim, pode-se adequar a frmula acima como segue.
Produtividade = Qualidade/ Custos
Pode-se tambm substituir os termos valor produzido e valor consumido por

faturamento e custos, obtendo-se a seguinte frmula.
Produtividade = Faturamento/ Custos
Se o cliente no quiser comprar, por maior que seja a eficincia da empresa,

a produtividade cair.
Para melhorar a produtividade, o autor lembra que as empresas so
constitudas de trs elementos bsicos: hardware, software e humanware.
Respectivamente, equipamentos e materiais, procedimentos e seres humanos.
Para melhorar a produtividade, ento, necessrio adquirir novos
equipamentos e matria-prima atravs do aporte de capital. Isso possvel realizar
em curto prazo desde que se tenha capital disponvel. J os procedimentos,
dependem de pessoas para realiz-los. Tambm, a melhoria do humanware, est
relacionada com pessoas. Logo, tanto o software quanto o humanware dependem
do aporte de conhecimento, obtido atravs do investimento nos recursos humanos
mediante treinamento e educao continuados. Essa ao demanda tempo (longo
prazo) e requer motivao dos envolvidos.
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os concorrentes.
isso que garante a sobrevivncia das empresas. Garantir a sobrevivncia de uma
empresa possuir uma equipe com constante foco no cliente, que consiga
sistematicamente projetar produtos e servios que atraiam o consumidor a um custo
inferior que o da concorrncia, ou seja, com qualidade. A figura 2 ilustra bem essa
questo, evidenciando a importncia do atendimento s dimenses da qualidade
para a manuteno do crescimento da organizao.

SOBREVIVNCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)
Projeto Fabricao Segurana Assistncia Entrega no Custo

perfeito perfeita do cliente perfeita prazo certo baixo
Figura 2 Pirmide da Sobrevivncia das Organizaes

Fonte: Falconi, 1992
Sntese da unidade
Nesta unidade estudamos um pouco da vida e contribuio dos chamados

gurus da qualidade, profissionais que dedicaram grande parte de sua vida ao estudo
de tcnicas para melhoria de produtos e processos. Se tomarmos como exemplo o
trabalho desenvolvido por Deming, junto ao povo japons, veremos que o sucesso
na gesto da qualidade, algumas vezes, no est relacionado com o emprego de
metodologias e ferramentas da qualidade somente. Existe uma componente de
extrema importncia envolvida que a questo comportamental do indivduo. O
querer fazer e o acreditar que d certo, por vezes no expressado, so a base para
a obteno de melhores resultados em qualidade. Na prxima unidade vamos
conversar sobre a evoluo da qualidade ao longo dos anos.

Exerccios propostos
Assinale a alternativa correta
1) Deming ensinou aos administradores japoneses:

a) amostragem e grficos de controle;
b) mtodos estatsticos e o PDCA;
c) TQC e CCQ;
d) inspeo e PDCA;
e) custos da qualidade e PDCA.
2) uma caracterstica da filosofia da qualidade de Crosby:

a) o cliente tem sempre razo;
b) a qualidade deve ser obtida pela inspeo;
c) a busca do zero defeito;
d) a abordagem estruturada dos custos da qualidade;
e) a qualidade nasce no projeto.
3) considerado o pai do TQC Controle da Qualidade Total:

a) Deming
b) Feigenbaum
c) Juran
d) Ishikawa
e) Crosby
4) Foram contribuies de Shewhart para a gesto da qualidade:

a) Controle estatstico de processos e grficos de controle;
b) Inspeo da qualidade e PDCA;
c) Inspeo da qualidade e grficos de controle;
d) TQC e PDCA;
e) CCQ e PDCA.
5) Fazem parte da trilogia de Juran:

a) planejamento, verificao e melhoria;

b) planejamento, ao e melhoria;
c) verificao, ao e melhoria;
d) planejamento, controle e melhoria;
e) verificao, planejamento e ao.
6) De quem a frase o cliente a parte mais importante da linha de produo?

a) Ishikawa
b) Deming
c) Crosby
d) Taguchi
e) Shewhart
7) Qual das frmulas abaixo no representa um conceito de produtividade, segundo

Falconi?
a) Produtividade = faturamento/custos;
b) Produtividade = sadas/entradas;
c) Produtividade = qualidade/custos;
d) Produtividade = valor produzido/valor consumido;
e) Produtividade = volume de produo/vendas.
8) considerado o pai do TQC japons:

a) Taguchi
b) Kume
c) Shiba
d) Ishikawa
e) Feigenbaum
9) Qual o significado da frase no existe CCQ sem TQC, no existe TQC sem
CCQ?
a) O CCQ permite que todos na organizao pratiquem o controle da qualidade, o
que o objetivo do TQC;
b) O CCQ uma ferramenta que deu origem ao TQC;
c) O CCQ um mtodo de soluo de problemas assim com o TQC;

d) O TQC uma filosofia que visa divulgar os grupos de CCQ;

e) As respostas a e b esto corretas.
10) Qualidade adequao ao uso, parte da filosofia de:

a) Deming
b) Feigenbaum
c) Juran
d) Crosby
e) Falconi

Unidade 2
A EVOLUO DA QUALIDADE
Ol! Seja bem-vindo(a) nossa segunda unidade de

Fundamentos da Qualidade. Nesta unidade voc vai
conhecer um pouco da histria da evoluo da
qualidade, construda ao longo do tempo por alguns dos
mestres que conhecemos na unidade anterior.
Vale ressaltar que algumas tcnicas desenvolvidas no passado,
vistas com restrio no campo da sua aplicao, hoje se
tornaram factveis, viveis, em funo do desenvolvimento e
acesso tecnologia de informao e aos computadores pessoais.
Boas aulas!
Relacionar os diversos estgios que marcaram a
histria da qualidade nos ltimos anos;
Citar as mudanas ocorridas e as caractersticas
de cada uma dessas fases da evoluo da qualidade;
Descrever as formas atuais de abordagem da
qualidade e a sua contribuio para o resultado
das organizaes como um todo.
Contedos da unidade
Nesta unidade, veremos:
A qualidade via inspeo;

O controle estatstico da qualidade;
O controle do processo;

Amostragem;
Garantia da qualidade;
Custos da qualidade;
Controle da qualidade total;
Engenharia da confiabilidade;
Gesto estratgica da qualidade.
1 Introduo
David Garvin (1992), pesquisador americano, realizou um estudo

classificando a evoluo da qualidade em 4 etapas distintas: a qualidade obtida via
inspeo, o controle estatstico da qualidade, a garantia da qualidade e a gesto
estratgica da qualidade. Nos prximos pargrafos voc ter a oportunidade de ler
alguns trechos do livro de Garvin, Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e
competitiva onde o autor nos explica como se deu essa evoluo e a opinio de
outros estudiosos a respeito do assunto.
2 A Qualidade via Inspeo
Nos sculos 18 e 19, no existia ainda o controle da qualidade tal como

conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesos ou trabalhadores
experientes e aprendizes sob a superviso dos mestres de ofcio. Produziam-se
pequenas quantidades de cada produto; as peas eram ajustadas umas s outras
manualmente e, aps os produtos prontos, a inspeo para assegurar uma alta
qualidade, era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto
como resultado natural da confiana nos artfices qualificados para todos os
aspectos do projeto, da produo e do servio.
A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo
em massa e a necessidade de peas intercambiveis. Com o aumento dos volumes
de produo, as peas no mais podiam ser encaixadas umas nas outras
manualmente: o processo exigia um grande grupo de mo-de-obra qualificada, era

caro e demorado. Os preos eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do

consumidor mdio, especialmente no caso das mquinas e equipamentos.
As atividades de inspeo foram relacionadas mais formalmente com o
controle de qualidade em 1922, com a publicao da obra The Control of Quality in
Manufacturing, de Radford. Pela primeira vez, a qualidade foi vista como
responsabilidade gerencial distinta e como funo independente. O livro chegou at
a tratar de muitos princpios considerados centrais no moderno controle da
qualidade: a necessidade de se conseguir a participao dos projetistas logo no
incio das atividades associadas qualidade e a associao da melhoria da
qualidade com a maior produo e custos mais baixos. Seu enfoque principal era,
entretanto, a inspeo. Entre alguns dos principais assuntos do livro podemos citar:
- a finalidade de inspeo;
- a evoluo da inspeo (das verificaes visuais para as verificaes
dimensionais);
- os tipos de inspeo (materiais, salas, ferramentas, e processos);
- os mtodos de amostragem (inclusive amostragem de 100% e aleatria,
mas sem qualquer base estatstica);
- as tcnicas de medio;
- a organizao do departamento de inspeo.
Para Radford (apud DEMING, 1986), o principal interesse do comprador na
qualidade era a conformidade do produto em relao s especificaes
estabelecidas pelo fabricante.
Por alguns anos o controle da qualidade limitou-se inspeo e a atividades
restritas como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de
problemas era vista como fora do campo do departamento de inspeo.
3 Controle Estatstico da Qualidade
O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A obra de

W. A. Shewhart, como voc leu no captulo anterior, conferiu pela primeira vez um
carter cientfico disciplina qualidade. Grande parte do moderno controle da
qualidade pode ser atribuda ao livro The Economic Control of Quality, publicado
naquele ano. Nele, Shewhart deu uma definio precisa e mensurvel de controle de

fabricao, criou poderosas tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo

diria e props diversas maneiras de se melhorar a qualidade.
Shewhart fazia, de fato, parte de um grupo maior dos Bell Telephone
Laboratories que estava investigando problemas da qualidade. As pesquisas do
grupo surgiram em funo das preocupaes dos engenheiros da Western Eletric, a
responsvel pele rea de produo do sistema Bell, que estavam em busca de maior
padronizao e uniformidade na rede nacional de telefonia. Quase toda a ateno
estava voltada para o equipamento complexo que estava sendo construdo no
estabelecimento da empresa em Hawthorne. Como, indagavam os engenheiros,
poder-se-ia obter o mximo de informao sobre a qualidade das unidades com o
menor volume possvel de dados de inspeo?
3.1 Controle de Processo
A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi ele o primeiro a
reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indstria e seria entendida
por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Shewhart observou ser
improvvel que duas peas fossem fabricadas precisamente de acordo com as
mesmas especificaes. Haveria um certo grau de variao das matrias-primas, da
habilidade dos operadores e dos equipamentos. At a mesma pea produzida por
um nico operador, numa nica mquina, provavelmente revelaria alguma variao
com o tempo. Do ponto de vista gerencial, isso exigia que o problema da qualidade
fosse repensado. A questo no era mais a existncia de variao era certo que
ela continuaria existindo, at certo ponto, independentemente das providncias que
fossem tomadas mas como distinguir as variaes aceitveis das flutuaes que
indicassem problemas. Toda a anlise derivou do conceito de controle estatstico de
Shewhart.
Dir-se- que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se
experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o
fenmeno deve variar no futuro. Entende-se, aqui que, previso significa poder
determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenmeno
observado fique dentro de determinados limites.
Shewhart formulou, ento, tcnicas estatsticas simples para a determinao
de limites, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo, para

avaliar se ficavam dentro da faixa aceitvel. Separou as causas anormais de

variao (que podem ser atribudas a um determinado fator) daquelas inerentes a
um processo de produo. Alm do mais, so retiradas amostras de produtos
durante a produo, em vez de esperar o trmino da montagem de um produto.
3.2 Amostragem
As tcnicas de amostragem partem da premissa simples de que a inspeo

de 100% uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Uma
alternativa clara verificar um nmero limitado de produtos de um lote de produo
e, depois, decidir, com base nessa verificao, se o lote inteiro aceitvel. Este
processo envolve certos riscos, como as amostras nunca so inteiramente
representativas, pode-se, ocasionalmente, aceitar um lote de produo que possua,
na realidade, inmeros produtos com defeito. Tambm pode-se errar rejeitando-se
um lote de produo que seja, na verdade, de qualidade perfeitamente aceitvel.
No fim dos anos 40, ento, o controle da qualidade j estava estabelecido
como disciplina reconhecida. Seus mtodos eram, porm, basicamente estatsticos e
seu impacto confinou-se em grande parte fbrica. Pouca coisa mudaria at a
publicao de diversas obras que representaram marcos nos anos 50 e incio da
dcada de 60.
4 Garantia da Qualidade
No perodo da garantia da qualidade baseada na produo fabril, a qualidade

passou de uma disciplina restrita para uma disciplina com implicaes mais amplas
para o gerenciamento. A preveno de problemas continuou sendo seu objetivo
fundamental, mas os instrumentos da profisso se expandiram para muito alm da
estatstica. Havia quatro elementos distintos:
- quantificao dos custos da qualidade,
- controle total da qualidade;
- engenharia da confiabilidade;
- zero defeito.

4.1 Custos da Qualidade
At a dcada de 50, a maioria das tentativas de se melhorar a qualidade era

baseada na premissa implcita de que os defeitos tinham um custo. Quanto custava
era uma questo de opinio, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de
totalizar as despesas em que incorriam porque os produtos no eram feitos
corretamente da primeira vez. Na falta desse padro de medida, os gerentes,
acostumados a tomar decises baseadas em nmeros reais, no tinham por que
prosseguir. Juran observou que os custos, para se atingir um determinado nvel da
qualidade, podiam ser divididos em custos evitveis e inevitveis. Esses ltimos
eram associados preveno inspeo, amostragem, classificao e outras
iniciativas de controle da qualidade. Custos evitveis eram os dos defeitos e das
falhas dos produtos material sucatado, horas necessrias de trabalho para refazer
o produto e repar-lo, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros
resultantes de clientes insatisfeitos.
Feigenbaum (1994), dividiu os custos da qualidade em custos de controle e
custos de falha no controle, e ainda os subdividiu em custos de preveno, custos
de avaliao, custos de falhas internas e custos de falhas externas, como mostrado
na figura 11.
Custos de Preveno
Custos de Controle
Custos de Avaliao
Custos de Falhas Internas

Custos de Falha no Controle
Custos de Falhas Externas
Figura 3 Custos da Qualidade (FEIGENBAUM, 1994)
Os custos de preveno evitam a ocorrncia de defeitos e no-conformidades

e compreendem gastos com a qualidade para, antes de tudo, evitar produtos
insatisfatrios. Includos encontram-se os custos de reas como engenharia da
qualidade e treinamento do funcionrio para a qualidade. Os custos de avaliao

abrangem custos de manuteno dos nveis da qualidade da companhia atravs de

anlises formais da qualidade do produto. Isto envolve custo de reas como
inspeo, ensaio, auditorias da qualidade e despesas similares.
Os custos de falhas internas incluem custos de qualidade insatisfatria dentro
da empresa, tais como material ou produto acabado refugado ou retrabalhado; j os
custos de falhas externas abrangem os custos da qualidade insatisfatria, situados
na parte externa da organizao, tais como falhas provenientes do desempenho do
produto e reclamaes de clientes.
Os gerentes tinham, ento, uma maneira de decidir quanto investir na
melhoria da qualidade. Mais despesas com preveno, provavelmente, se justificaria
desde que os custos das falhas continuassem elevados. O conceito tambm
ilustrava outro princpio importante: o de que as decises tomadas no incio da
cadeia de produo por exemplo, quando os engenheiros fizeram o esboo do
projeto de um novo produto tinham implicaes para o nvel de custos da
qualidade em que se incorria mais adiante, tanto na fbrica quanto no campo.
4.2 Controle da Qualidade Total - TQC
Em 1956, Feigenbaum (1994) props o controle da qualidade total. Produtos

de alta qualidade, argumentava ele, no teriam probabilidade de ser produzidos se o
departamento de fabricao fosse obrigado a trabalhar isoladamente.
O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total o de que, para se

conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do
produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um cliente que
fique satisfeito, ou seja, o primeiro princpio a ser reconhecido o de que
qualidade um trabalho de todos. (FEIGENBAUM, 1994)
Feigenbaum observou que todos os produtos novos, medida que iam

passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas
atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser agrupados em trs
categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle
de produtos ou local de produo. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliaes,
antes da produo, da manufaturabilidade de um projeto, bem como a depurao
de novas tcnicas de fabricao por meio de produes piloto. Para terem xito,
essas atividades exigiam a cooperao de muitos departamentos. De fato, medida

que os produtos iam passando pelas trs etapas principais, tinha que haver a
participao de grupos distintos como os de marketing, engenharia, compras,
fabricao, expedio e atendimento ao cliente. Caso contrrio, poder-se-iam
cometer erros logo no incio do processo, que causariam problemas adiante
durante a montagem ou, o que pior, aps o produto ter chegado s mos de um
cliente.
O sistema da qualidade passara a incluir agora o desenvolvimento de novos
produtos, a seleo de fornecedores e o atendimento aos clientes, alm do controle
de fabricao.
4.3 Engenharia da Confiabilidade
Mais ou menos na mesma poca em que Feigenbaum e Juran estavam

apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma
crena mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatstica: a engenharia da
confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitvel do produto
ao longo do tempo.
claro que era preciso prestar mais ateno ao desempenho do produto ao
longo do tempo. O primeiro passo foi decidir com maior preciso a confiabilidade
como a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especifica sem
falhas, durante um certo tempo e sob condies pr-estabelecidas (GARVIN, 1992).
Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, essa definio levou a
mtodos formais de previso do desempenho de equipamentos ao longo do tempo.
Tambm resultou em tcnicas de reduo dos ndices de falhas enquanto os
produtos ainda estavam no estgio de projeto.
Como o controle da qualidade total, a engenharia de confiabilidade visava,
antes de qualquer coisa, prevenir a ocorrncia de defeitos. Tambm enfatizava as
habilidades de engenharia e a ateno para a qualidade durante todo o processo de
projeto.
4.4 Zero Defeito
O zero defeito teve sua origem na Martin Company em 1961-62. Naquela

poca, essa empresa estava construindo msseis Pershing para o exrcito dos

Estados Unidos. A qualidade do produto, de maneira geral satisfatria, s era

conseguida por meio de uma macia inspeo. Foram oferecidos estmulos aos
empregados para baixar ainda mais o ndice de defeitos; juntamente com inspeo e
testes mais intensos ainda, esses esforos levaram, no dia 12 de Dezembro de
1961, entrega de um mssel Pershing ao cabo Canaveral sem discrepncia
alguma.
Aps um exame cuidadoso, a gerncia concluiu que o sucesso do projeto era,
primordialmente, reflexo de sua prpria mudana de atitude: A razo que explica a
falta de perfeio era simplesmente que no se esperava a perfeio. Quando a
gerncia passou a exigir a perfeio, conseguiu! (GARVIN, 1992). O mesmo
raciocnio sugeriu uma necessidade de concentrao na motivao e
conscientizao dos empregados. Das trs causas mais comuns de erros dos
empregados falta de conhecimento, falta de instalaes adequadas e falta de
ateno a gerncia chegou concluso de que a ltima era a que menos se dava
importncia. Props-se desenvolver um programa cujo objetivo preponderante fosse
promover uma vontade constante de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da
primeira vez (GARVIN, 1992).
5 Gesto Estratgica da Qualidade
No se pode identificar com preciso os primrdios da gesto estratgica da

qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transio. Na realidade, muitos
gerentes norte-americanos parecem acreditar que o ltimo desenvolvimento
importante da disciplina tenha sido a garantia da qualidade. Os programas que
adotam no momento so estritamente parecidos com os que apareceram h vinte
anos. Esto calcados em princpios bem estabelecidos como a coordenao entre
funes, zero defeitos, custos da qualidade e controle estatstico da qualidade. Com
base nessas evidncias, as duas ltimas dcadas do movimento da qualidade
pareceram ter ido alm do comum, com poucos avanos alm da prtica anterior.
Em um nmero cada vez maior de empresas, comeou a surgir uma nova
viso, que incorpora um notvel desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores
com cargo de presidncia e diretoria executiva expressaram interesse pela
qualidade. Esto associando-a lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto
de vista do cliente e exigindo sua incluso no processo de planejamento estratgico.

No mais radical de todos os avanos, insistem que a qualidade seja vista como uma
arma agressiva de concorrncia.
5.1 O Porqu da Gesto Estratgica da Qualidade
Essas mudanas no aconteceram da noite para o dia. Diversas foras

externas, cada uma delas relacionando as perdas de rentabilidade e de participao
com a m qualidade, prepararam o terreno. Juntas, despertaram as empresas para o
potencial da qualidade na concorrncia. Entre as influncias mais importantes,
podemos destacar:
- maior concorrncia externa;
- significativo aumento do nmero de processos de indenizao em funo de
produtos e presses do governo em vrias frentes;
- incurses dos fabricantes japoneses devido sua qualidade e confiabilidade
superiores.
5.2 Elementos da Abordagem Estratgica
Para aliviar preocupaes, primeiro era preciso redefinir qualidade. A

produo sem defeitos, objeto tanto da garantia da qualidade quanto do controle
estatstico da qualidade, era muito limitada em seu escopo. Era preciso uma viso
perspectiva mais voltada para fora para se conseguir o comprometimento da alta
gerncia, cujos interesses eram estratgicos e competitivos. A soluo foi definir
qualidade do ponto de vista do cliente.
A essncia da abordagem foi bem definida por um relatrio da sociedade
americana de controle da qualidade (ASQ):
No so s fornecedores do produto, mas aqueles para quem ele serve os

clientes, usurios e aqueles que influenciam ou representam que tm a
ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende s suas
necessidades e satisfaz suas expectativas.
A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece e conseguida
durante a vida til do produto e no apenas na ocasio da compra;

preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao

queles a quem o produto atende.
So os clientes e no os departamentos internos, que do a ltima palavra ao

se determinar se um produto aceitvel ou no. A implicao disso que o
atendimento s especificaes passou a ser preocupao secundria que s seria
alvo de ateno aps cuidadosa definio das necessidades dos usurios.
Essa perspectiva sugere vrias exigncias novas. A pesquisa de mercado
para se avaliar a qualidade torna-se mais importante; se assim no fosse as
empresas no teriam como saber posicionar seus produtos com base na qualidade.
Alguns mtodos incluem exames cuidadosos dos produtos dos concorrentes, alm
de levantamentos para se estabelecer exatamente o que os clientes querem dizer
quando afirmam que um produto de melhor qualidade que o outro. Alm disso, a
ateno se desvia dos preos iniciais, por ocasio da compra para os custos do ciclo
de vida, que incluem os gastos com atendimento e manuteno no tempo, refletindo
assim, com maior exatido os custos totais dos usurios. At as reclamaes dos
consumidores podem ter um novo papel a desempenhar. Como valiosas fontes de
informao de mercado, passam a ser mais visveis com o uso de recursos
tecnolgicos como linhas telefnicas gratuitas, proporcionando oportunidades de
melhoria.
Existe a noo de que os consumidores de hoje so mais sensveis s
diferenas de qualidade e provavelmente capazes de dirigirem suas compras de
acordo com isso. Por exemplo, espera-se que a alta qualidade leve a uma maior
lealdade dos clientes; com o tempo, isso deve traduzir-se em maior retorno dos
consumidores compra do produto. Essa fidelidade pode ser substancial. Um
fabricante de automveis estima que um cliente leal vale pelo menos cem mil
dlares em receita durante a vida toda. Vrios bancos chegaram concluso de que
a manuteno de um cliente por cinco anos equivale a um lucro de 400 dlares.
Novos fatos do mercado convenceram, ento, muitos gerentes de que a
melhoria da qualidade poderia ser uma meta rentvel. Um exame do lado da
produo tambm apontava nessa direo. H muito tempo que os gerentes
conhecem os custos da qualidade, mas s h pouco tempo que descobriram a
relao entre qualidade e produtividade. Um processo de fabricao sem defeitos
muito mais eficiente do que o outro que seja sempre interrompido para retrabalhos e

para reparos. A utilizao das mquinas ser provavelmente maior, os estoques de

segurana sero menores e a mo-de-obra ser mais produtiva.
Diante de tais evidncias, um nmero cada vez maior de empresas chegou
mesma concluso: a qualidade era uma poderosa arma na concorrncia. No seria
de se esperar que os concorrentes ficassem de braos cruzados ao perceberem que
sua qualidade tinha sido superada; eles tambm procurariam melhorar. As metas de
qualidade tornar-se-iam, ento, alvos mveis, que seriam sempre reformulados em
nveis cada vez mais altos. O objetivo passaria a ser melhoria contnua e no o
alcance de um ndice fixo, exigindo uma dedicao ao processo de melhoria, bem
como o compromisso de toda a companhia. Um importante pr-requisito ficou logo
claro: a alta gerncia teria que ter participao ativa no processo. Esse compromisso
de alto nvel era considerado essencial para se estabelecer seriedade de propsito e
dedicao em longo prazo qualidade. De fato, muitas empresas constataram que
s depois de seus mais altos executivos terem destinado algum tempo qualidade
que os empregados perceberam sua importncia. Por exemplo, no Grupo de
Materiais e Controles da Texas Instruments, a alta gerncia foi a primeira a fazer
cursos de controle da qualidade; depois, ela mesma difundiu o que aprendeu,
instruindo pessoalmente os empregados dos nveis mais baixos. O resultado foi um
programa amplamente aceito pelos empregados e uma contnua melhora da
qualidade.
Na maioria dos casos, esses programas tm tido o mesmo objetivo: a
obteno de um compromisso de toda a organizao para com a qualidade. A
participao da alta gerncia tem sido uma abordagem utilizada; outra tem sido o
treinamento generalizado e a formao de equipes. A internalizao de uma tica da
qualidade requer, via de regra, mudana de atitude nos vrios nveis da companhia.
Na falta de tal mudana, os empregados continuam vendo a qualidade como funo
do departamento de qualidade, e no como responsabilidade deles mesmos. A
abordagem estratgica da qualidade tambm faz novas exigncias aos profissionais
da rea da qualidade. A especializao tcnica continua sendo desejvel, mas
passa a ser mais importante uma compreenso dos objetivos estratgicos da
empresa.
Para apoiar essa perspectiva, a qualidade muitas vezes includa
explicitamente no processo de planejamento estratgico. Estabelecem-se metas
anuais especficas e viveis para a melhora de qualidade. As metas normalmente

levam em conta a perspectiva dos clientes e tambm so comparadas com o

desempenho esperado dos concorrentes.
A gesto estratgica da qualidade , ento, mais uma extenso de suas
antecessoras do que uma negao delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia
da qualidade quanto de controle estatstico da qualidade em empresas que adotam
a nova modelagem, mas no se deve confundir os trs movimentos. A abordagem
estratgica da qualidade mais ampla que suas antecessoras, mais intimamente
ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos, mais sensvel s
necessidades da concorrncia e do ponto de vista do consumidor e, mais
firmemente associada melhoria contnua.
6 Uma Viso da Evoluo da Qualidade nas Indstrias Japonesas
Interessante tambm citar aqui, o trabalho de Shoji Shiba (1997), professor

da Universidade de Tsukuba, que mostra a evoluo da qualidade nas indstrias
japonesas correlacionando-a com as chamadas 4 revolues da gesto da
qualidade: a adequao ao padro, a adequao ao uso, a adequao ao custo
e a adequao necessidade latente.
Nos anos 50 as empresas no Japo buscavam a adequao ao padro com o
intuito de produzir um produto priorizando o que estava escrito no manual. Em outras
palavras, a adequao ao padro definia a qualidade como aquele produto que faz
aquilo que os projetistas pretendem que ele faa (SHIBA, 1997). Determinar se um
produto satisfazia a adequao ao padro era uma questo, principalmente, de
inspeo: o produto passa ou no?
Na dcada seguinte, as empresas focaram a adequao ao uso como forma
de garantir a satisfao das necessidades do mercado. O produto pode ser utilizado
da maneira como os clientes querem utiliz-lo? Essa era a questo a ser respondida.
Tomando como exemplo uma fbrica de ferramentas, que produz chaves de
fenda para um certo tamanho de parafuso, para quantos de ns existe a
necessidade de possuir uma ferramenta que gira um parafuso de qualquer tamanho,
e para quantos de ns necessrio abrir uma lata de tinta com esta mesma chave?
Algumas vezes, no fcil prever o uso diversificado do mercado.
Na dcada de 70, com a primeira crise do petrleo, a necessidade era a de
obteno de alta qualidade a um custo baixo, chamada revoluo da adequao ao

custo. Para atingir a reduo de custo e, ao mesmo tempo, manter a qualidade (sem
que qualquer produto estivesse fora dos limites de especificao), era necessrio
reduzir a variabilidade do processo de produo, de maneira que todas as unidades
produzidas estivessem dentro dos limites de especificao e nenhuma tivesse de ser
descartada. Essa busca da qualidade 100%, sem rejeies, requeria feedback e
correo em cada etapa, e no apenas no final do processo de produo. O foco do
trabalhador deveria desviar-se do controle do resultado atravs da inspeo para o
controle do processo.
A ltima revoluo, ocorrida nos anos 80, segundo Shiba, foi a denominada
adequao necessidade latente. O que as empresas almejavam nesta poca era
a satisfao das necessidades dos clientes, mesmo antes que os clientes
estivessem conscientes delas. Se uma empresa puder descobrir a necessidade
latente do mercado, ela pode ter o monoplio por um pequeno perodo de tempo, no
qual poder pedir um preo mais alto, colocando-a numa situao financeira
favorvel em relao concorrncia. Essa ltima revoluo tem sido empreendida
por muitas empresas no mundo todo. a revoluo da inovao!
Sntese da unidade
Nesta unidade vimos que, no incio do sculo passado, quando o trabalho de

artesos foi sendo deixado de lado, a qualidade comeou a ser estudada de uma
forma mais tcnica com o intuito de melhorar os resultados advindos de processos
de produo em massa. O incio dessa transformao se deu com a funo
qualidade sendo desempenhada por um departamento especfico dedicado tarefa
de inspeo de materiais e componentes utilizados nos processos. Hoje, a qualidade
ganhou status de funo estratgica dentro das organizaes, devendo ser
considerada como parte integrante da atividade de cada uma das reas funcionais
de uma empresa. Na prxima unidade, vamos estudar algumas tcnicas que nos
ajudam a entender melhor os processos possibilitando-lhes a melhoria da qualidade.

EXERCCIOS PROPOSTOS
1) A evoluo da qualidade pode ser dividida nas seguintes fases:

a) Inspeo, TQC, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade;
b) Inspeo, CEQ, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade;
c) Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade;
d) CQ, garantia da qualidade, CEP e gesto estratgica da qualidade;
e) Controle estatstico, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade.
2) Foi um dos motivos do surgimento da atividade de inspeo da qualidade:

a) O desejo de divulgar o controle de qualidade;
b) Aumentar a lucratividade da empresa;
c) Disseminao da qualidade total;
d) Necessidade de peas intercambiveis para produzir;
e) Avaliao do desempenho dos funcionrios.
3) O controle estatstico do processo tem como um dos seus principais objetivos:

a) O controle das especificaes do projeto;
b) A inspeo de cada um dos itens produzidos no processo;
c) O aumento do volume de produo;
d) Diversificar o nmero de produtos produzidos;
e) O controle da variao do processo.
4) Por que o procedimento de amostragem no 100% seguro?

a) Porque as amostras podem no ser 100% representativas do processo;
b) Porque um procedimento que custa muito caro;
c) Porque no foi testado suficientemente por um organismo certificador;
d) Porque Deming e Juran no recomendam;
e) Porque exige muito treinamento e conhecimento de estatstica.
5) Para Feigenbaum, so considerados os custos do fazer a qualidade:

a) Custos de falhas internas e externas;

b) Custos de transporte e instalao;
c) Custos de falhas no controle;
d) Custo fixo e custo varivel;
e) Custos de preveno e avaliao.
6) Qual das definies abaixo mais se aproxima da filosofia do controle da

qualidade total de Feigenbaum?
a) o controle de qualidade de todos os produtos e servios realizados por pessoal
competente;
b) a soma de todos os recursos dedicados obteno da qualidade, visando
aumentar o volume de produtos exportados;
c) o gerenciamento da qualidade feito por todas as pessoas da organizao para o
atendimento das necessidades de todas as pessoas envolvidas com a organizao;
d) um programa de treinamento intensivo em metodologias e ferramentas da
qualidade para permitir o alcance das metas definidas pela alta direo;
e) o gerenciamento da qualidade que tem como premissa a realizao de
inspeo 100% em componentes e matrias-primas.
7) O que podemos entender por confiabilidade?

a) Relao de confiana estabelecida entre o fornecedor, o fabricante e o
consumidor;
b) Probabilidade de adquirirmos um produto de qualidade a um preo compatvel
com o dos concorrentes;
c) Ato de confiar no resultado de um processo mesmo sem a presena de um
indicador de qualidade especfico;
d) Probabilidade de um produto desempenhar uma funo especifica sem falhas,
durante um certo tempo e sob condies pr-estabelecidas;
e) As respostas a e d esto corretas.
8) So essenciais na busca do fazer certo da primeira vez:

a) Conhecimento do produto;
b) Reunies para discusso dos assuntos prioritrios;
c) Manter pessoas mais experientes nos postos de trabalho;

d) Motivao e conscientizao dos funcionrios;

9) Com o foco da Gesto Estratgica da Qualidade possvel se afirmar que:

a) Qualidade atender as especificaes do produto;
b) Qualidade responsabilidade do departamento de controle de qualidade;
c) Alta qualidade gera a lealdade do consumidor;
d) Qualidade um requisito relacionado sobrevivncia da organizao;
e) As respostas c e d esto corretas.
10) Segundo Shiba, o que significa adequao necessidade latente?

a) Satisfazer a necessidade dos clientes antes que estes estivessem conscientes
delas;
b) Satisfazer a necessidade dos clientes buscando sempre um produto livre de
defeitos;
c) Satisfazer a necessidade dos clientes para que a concorrncia no tenha
oportunidade de faz-lo;
d) Satisfazer a necessidade de todas as partes interessadas no negcio;
e) Satisfazer a necessidade de clientes e fornecedores que so os extremos da
cadeia produtiva.

Unidade 3
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ol! Seja bem-vindo(a) a nossa terceira unidade de

Fundamentos da Qualidade. Vamos conhecer as
ferramentas da qualidade que nos permitem investigar os
processos para melhor compreend-los e facilitar a tomada
de deciso a respeito do que fazer para atingirmos nossos
objetivos. importante salientar que um resultado melhor
sempre obtido quando o emprego das ferramentas feito
por grupos de pessoas que tenham envolvimento e
conhecimento dos processos sob anlise.
Boas aulas!
Relacionar as principais ferramentas da
qualidade disponveis;
Descrever qual o objetivo de cada uma das
ferramentas da qualidade;
Interpretar o comportamento de um processo com o
auxlio das ferramentas.
Contedos da unidade
Acompanhe os contedos desta unidade. Se voc

preferir, assinale os contedos na medida em que for
estudando. Nesta unidade, veremos as tcnicas do:
Brainstorming
Folha de verificao
Diagrama de Pareto

Diagrama de causa-e-efeito
Estratificao
Histograma
Diagrama de disperso
Grfico de controle
Mapa de processo
1 Brainstorming
A tcnica do brainstorming, do ingls tempestade cerebral, utilizada em

reunies para auxiliar um grupo a obter o mximo de idias no menor espao de
tempo possvel. Pode ser usado de duas formas: estruturada e no estruturada.
Na realizao de um brainstorming estruturado, todas as pessoas do grupo
devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez.
Isto geralmente obriga at mesmo os tmidos a participarem, por outro lado, pode
tambm criar certa presso sobre a pessoa requisitada.
J no mtodo no estruturado, os membros do grupo simplesmente do as
idias conforme surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais
extrovertidos.
O brainstorming pode ser conduzido oralmente, com um dos participantes
anotando as idias geradas, ou pode ser manuscrito, onde cada participante anota
suas idias em papel, entregando-as a um coordenador que as centraliza sem a
necessidade da identificao do participante.
Na seqncia, iremos estudar um pouco sobre as sete ferramentas da
qualidade, conforme Kume (1993).
2 Folha de Verificao
As folhas de verificao constituem uma ferramenta de fcil compreenso,

usada para responder a pergunta com que freqncia certos eventos acontecem?

Tem como funo principal facilitar a coleta e organizao de dados do processo de

interesse. Inicia o processo transformando opinies em fatos. A construo da folha
de verificao envolve as seguintes etapas:
1.Estabelecer exatamente qual evento est sendo estudado.
2.Definir sobre o perodo durante o qual os dados sero coletados.
3.Construir um formulrio claro e de fcil manuseio, reservando espao
suficiente para o registro de dados.
4.Coletar os dados consistente e honestamente, observando o tempo
necessrio para tal.
3 Diagrama de Pareto
Em 1897, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma frmula

mostrando que a distribuio de renda desigual. Uma teoria semelhante foi
apresentada graficamente pelo economista americano Lorenz, em 1907. Esses dois
estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da riqueza
pertence a poucas pessoas. Entrementes, no campo do controle da qualidade, o Dr.
Juran aplicou o mtodo grfico de Lorenz como uma forma de classificar os
problemas da qualidade em nvel de importncia, e denominou esse mtodo de
Anlise de Pareto. Ele demonstrou que, em muitos casos, a maior parte dos
defeitos e de seus custos decorrem de um nmero relativamente pequeno de
causas.
O diagrama de Pareto (figura 4) uma forma especial do grfico de barras
verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
Elaborado com base em uma folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta
de dados, ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente
importantes. Baseia-se no Princpio de Pareto cujas causas de maior impacto so
poucas, porm, vitais; as vrias causas restantes so classificadas como menos
importantes (triviais).

Diagrama de Pareto - Atrasos no Pagamento

700
100
600
80
Percentual acumulado
500
Quantidade
400 60
300
40
200
20
100
0 0
Causas NF atrasada Cobrana indevida Falha tesouraria Other
Count 350 150 80 100
Percent 51,5 22,1 11,8 14,7
Cum % 51,5 73,5 85,3 100,0
Figura 4 Diagrama de Pareto
4 Diagrama de Causa-e-Efeito
Em 1953, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio, sintetizou as

opinies dos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama de causa-e-
efeito, enquanto discutiam um problema de qualidade. Considera-se como sendo
aquela a primeira vez que foi utilizada essa abordagem. Antes disso, os auxiliares do
Prof. Ishikawa haviam empregado o mtodo para organizar os fatores nas suas
atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi usado na prtica, ele provou ser
muito til, e logo passou a ser amplamente utilizado entre as empresas de todo o
Japo. Um diagrama de causa-e-efeito mostra a relao entre uma caracterstica da
qualidade e os fatores, ou um problema e suas causas.
O diagrama de causa-e-efeito (figura 5), tambm conhecido como diagrama
de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, foi desenvolvido para
representar a relao entre um efeito e todas as possibilidades de causa que podem
contribuir para a ocorrncia desse efeito.

Medida Material Mo-de-obra

Treinamento
deficiente
Falta de um Dados do cliente
indicador para incompletos Atendentes
monitoramento desmotivados
Demora no
atendimento
Falta de Falta formulrio Temperatura
manuteno especfico ambiente elevada
Sistema Instruo de Layout
sobrecarregado trabalho confusa inadequado
Mquina Mtodo Meio ambiente
Figura 5 Diagrama de Causa-e-Efeito
As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas

como os 6Ms do processo: mtodo, mo-de-obra, material, mquina, medida e meio
ambiente. Caso necessite, voc pode criar outras categorias para agrupar as causas
que esteja estudando, no havendo obrigatoriedade da utilizao dos 6Ms.
Cada uma dessas principais causas agora tratada como efeitos que devem
ser novamente desdobrados. Esse procedimento continuado at a obteno de
todas as causas propriamente ditas. Quando do exame de cada causa, deve-se
observar o que mudou (fatos). importante lembrar de se eliminar a causa e no o
sintoma do problema.
5 Estratificao
Consiste no agrupamento dos dados, das informaes coletadas, sob vrios

pontos de vista (grupos ou estratos), de modo a facilitar a visualizao do problema
em estudo, direcionando aes de melhoria (Werkema, 1995). Por exemplo, se
numa lavanderia estivssemos com problema de roupas danificadas, poderamos
estratificar o problema pensando da seguinte forma:

Tipo de dano Mquina de lavar

Tipo de roupa Roupas danificadas na Mquina de secar
Operador lavanderia Mquina de passar
Marca de sabo Dia da semana
Para a estratificao de problemas, muito comum a utilizao de folhas de

verificao e diagramas de Pareto.
6 Histograma
O histograma (figura 6) uma forma de representao grfica que revela

quanto de variao existe em qualquer processo. Um histograma tpico tem a forma
mostrada na figura.
Histograma
12
10
8
Frequncia
0
10,0 11,5 13,0 14,5 16,0
Informaes - Horrio de Pico
Figura 6 Histograma
A curva mostrada nessa figura conhecida, em estatstica, pelo nome de

curva normal ou curva de Gauss, que descreve o comportamento estatstico de toda
uma populao com base numa amostragem. Essa ferramenta nos mostra como os
valores do processo esto distribudos em relao mdia desse e, tambm, como
est a variao (disperso) do processo. Outras formas de curva ocorrem, com um
acmulo de dados em pontos mais afastados da mdia. Tais distribuies so

chamadas inclinadas, ou seja, nem sempre os processos avaliados se comportam

segundo uma curva normal.
7 Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso (figura 7) utilizado para estudar a possvel relao

entre duas variveis, ou seja, usado para se verificar uma possvel relao de
causa e efeito. Isso no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se
uma relao existe e em que densidade.
O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x)
represente os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical (eixo y) represente
as medies da segunda varivel. Um diagrama de disperso tpico possui o
aspecto mostrado na figura.
Diagrama de Disperso
20,0
Nmero de Erros por Relatrio
17,5
15,0
12,5
10,0
7,5
5,0
0 10 20 30 40
Horas de Treinamento
Figura 7 Diagrama de Disperso
Os pontos marcados tendem a formar um padro. A direo e espessura do

grupamento indicam a intensidade da relao entre as duas variveis. Quanto mais
o grupamento tender a uma linha reta, maior ser a relao entre as duas variveis.
Isso significa que, toda vez que uma varivel se altera, a outra varivel tambm
mudar na mesma intensidade.

8 Grficos de Controle
Um grfico de controle consiste em uma linha central, um par de limites de

controle, um dos quais se localiza abaixo e outro acima da linha central, e valores
caractersticos marcados no grfico, representando o estado de um processo. Se
todos esses valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem
qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle. Entretanto, se
os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposio
atpica, o processo julgado fora de controle. Logo, essa ferramenta nos ajuda a
analisar como o processo est se comportando, variando, ao longo do tempo.
A qualidade de um produto fabricado por um processo est, inevitavelmente,
sujeita variao, pois muitas so as causas para tal variao, que podem ser
classificadas nos dois seguintes tipos:
a) Causas comuns: a variao devida causa aleatria inevitvel e,
fatalmente, ocorre num processo, mesmo que a operao seja executada com o uso
de matrias-primas e mtodos padronizados. Por ora, consideraremos no factvel,
tcnica e economicamente, eliminar as causas aleatrias.
b) Causas especiais: a variao devida causa assinalvel significa que
existem fatores relevantes a serem investigados. evitvel e no deve ser
negligenciada. Existem casos gerados pelo no cumprimento de certos padres ou
pela aplicao de padres inadequados.
Quando os pontos incidem fora dos limites de controle ou mostram uma
tendncia particular, diz-se que o processo est fora de controle, o que equivale a
dizer que existem causas especiais de variao e o processo no est sob controle.
A fim de controlar um processo, devemos eliminar as causas especiais, evitando a
sua repetio. As variaes devidas a causas comuns so admissveis.
Para construir um grfico de controle, necessrio estimar a variao devida
a causas comuns. Para essa finalidade, dividimos os dados em subgrupos, nos
quais, os lotes de matrias-primas, as mquinas, os operadores e outros fatores so
comuns, dessa forma a variao dentro de um subgrupo ser considerada
aproximadamente igual variao devida a causas comuns.
Existem vrios tipos de grficos de controle, conforme os valores
caractersticos ou finalidade. Em qualquer tipo de grfico de controle, os limites de
controle so calculados pela frmula:

(valor mdio) 3 x (desvio-padro)
onde o desvio-padro o da variao devida a causas aleatrias. Esse tipo de

grfico chamado de grfico de controle 3 sigma.
Existem dois tipos de grficos de controle: um para valor contnuo e outro
para valor discreto. Os tipos de grficos existentes so mostrados no quadro 1.
Valor caracterstico Nome

Valor contnuo Grfico Xbarra R(mdia e amplitude)
Grfico X (valor individual)
Valor discreto Grfico pn (nmero de itens defeituosos)
Grfico p (frao defeituosa)
Grfico c (nmero de defeitos)
Grfico u (nmero de defeitos por unidade)
Quadro 1 - Tipos de grfico de controle
Grfico Xbarra - R
Esse grfico usado para controlar e analisar um processo com valores
contnuos da qualidade do produto, tais como comprimento, peso ou concentrao,
o que fornece maior quantidade de informaes sobre o processo. Xbarra
representa o valor mdio de um subgrupo e R representa a amplitude do subgrupo.
Um grfico R geralmente usado em combinao com um grfico X, para controlar
a variao dentro de um subgrupo.
Grfico X - MR
Quando os dados de um processo so obtidos num longo intervalo ou
quando a formao de subgrupos no eficaz, so marcados individualmente (X) e
o resultado pode ser usado como um grfico de controle. MR (moving range)
representa a amplitude mvel que obtida a partir da diferena entre os valores
individuais.

Grfico np, grfico p

Esses grficos so usados quando a caracterstica da qualidade
representada pelo nmero de itens defeituosos ou frao defeituosa. Para amostras
de tamanho constante, usa-se um grfico np do nmero de itens defeituosos,
enquanto um grfico p da frao defeituosa utilizado para amostras de tamanho
varivel.
Grfico c, grfico u
Esses grficos so usados para controlar e analisar um processo atravs dos
defeitos em um produto, tais como riscos em gabinetes pintados, nmero de soldas
defeituosas numa unidade de refrigerao ou irregularidades em peas plsticas.
Um grfico c do nmero de defeitos, utilizado para um produto de tamanho
constante, enquanto um grfico u utilizado para um produto de tamanho
varivel.
O mais importante do controle do processo captar o estado do processo
com exatido, interpretando o grfico de controle e tomando aes apropriadas
quando algo suspeito for encontrado. Um processo sob controle dito estvel e sua
mdia e variao no mudam. Um processo considerado fora de controle se for
observado, no grfico de controle, um dos comportamentos descritos a seguir.
8.1 Fora dos limites de controle
Observam-se pontos fora dos limites de controle (figura 8).
LSC
LIC
Figura 8 Grfico de Controle

8.2 Seqncia
Seqncia (figura 9) a situao em que pontos consecutivos incidem em um

dos lados da linha central.
- Uma seqncia de sete pontos em um dos lados da linha central;
- 10 de 11 pontos consecutivos incidindo num mesmo lado da linha central;
- 12 de 14 pontos consecutivos incidindo num mesmo lado da linha central;
- 16 de 20 pontos consecutivos incidindo num mesmo lado da linha central.
LSC
LIC
8.3 Tendncia
Quando os pontos formam uma linha contnua ascendente ou descendente

(figura 10).
LSC
LIC
8.4 Proximidade dos limites de controle

Observando os pontos que esto prximos dos limites de controle 3, ser
considerado anormal o processo que apresentar 2 em 3 pontos consecutivos alm
das linhas 2 (figura 11).

LSC 3
2
2
LIC 3
8.5 Proximidade da linha central
Quando a maioria dos pontos esto posicionados entre as linhas 1,5 sigma
(as duas faixas entre a linha central e cada uma das linhas 1,5 sigma), demonstra
uma maneira inadequada na formao de subgrupos (figura 12). A proximidade da
linha central no significa um processo sob controle, mas uma mistura de dados de
diferentes populaes em um mesmo subgrupo, o que torna o intervalo entre os
limites de controle muito amplo. Nessa situao, faz-se necessrio mudar a maneira
de formar os subgrupos.
LSC 3
2
2
LIC 3
8.6 Periodicidade
Considerada como anormal, quando o traado mostra repetidamente uma

tendncia para cima e para baixo em intervalos quase sempre iguais, conforme
mostra a figura 13.

LSC 3
2
2
LIC 3
Por trabalharem com valores mdios, os grficos de controle no permitem a

comparao direta dos valores plotados com os valores da especificao de
engenharia.
9 Mapa de Processo
O mapa de processo ou fluxograma (figura 14), apesar de no estar includo

entre as sete ferramentas, uma representao grfica que mostra as etapas e a
seqncia de um processo e nos muito til quando comeamos a investigar um
processo. Tal ferramenta apresenta uma excelente viso do processo e pode ser til
para verificar como as etapas se relacionam entre si. O mapa de processo utiliza
smbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa conforme mostra a
figura. O mapa deve ser elaborado pelas pessoas com maior conhecimento sobre o
processo. Alm de facilitar a visualizao do que est sendo feito na realidade, visa
reunir o maior nmero de informaes conhecidas da equipe, tais como, fatores a
controlar, fatores influentes de difcil controle, padres de operao e resultados
esperados, facilitando assim a identificao de pontos de melhoria. No mapa da
figura 14 foram includas, alm das etapas do processo, algumas caractersticas da
qualidade importantes (x) a serem observadas para a obteno das respostas em
cada fase (y).

Incio
X1 = disponibilidade formulrio padro

X2 = disponibilidade do equip. de raio x Solicitar exame de raio X (mdico) Y1 = solicitao efetivada
X1 = solicitao do mdico Preparar paciente para o exame Y1 = exame do rgo solicitado
X1= posio do paciente no equip. Y1 = nitidez da radiografia

X2 = regulagem do equipamento
Fazer o exame
No Solicitar que o
Radiografia OK?
paciente aguarde
Sim
X1 = solicitao do mdico Y1 = radiografia compatvel com
X2 = dados do paciente Anexar a radiografia solicitao a solicitao e com o paciente
X3 = contedo da radiografia
X1 = endereo, nome do mdico Enviar resultado para o mdico Y1 = recebimento do exame

X2 = contedo do envelope
Fim
Figura 14 Mapa de Processo
Sntese da unidade
Nesta unidade aprendemos sobre o objetivo de algumas das ferramentas da

qualidade mais utilizadas para investigao dos processos e das causas dos
problemas identificados. Na prxima unidade iremos estudar um mtodo para
desenvolver atividades com qualidade e um mtodo para buscar a soluo de
problemas de forma estruturada e consistente. Veremos que em cada uma das fases
desse mtodo estaremos utilizando uma ou outra das ferramentas da qualidade que
acabamos de conhecer.

Exerccios propostos
1) Para que serve uma folha de verificao?

a) Para descobrir as causas de variao do processo;
b) Para a tomada de aes corretivas;
c) Para apresentao do plano de melhoria do processo;
d) Para coletar e organizar dados do processo;
e) Nenhuma das respostas anteriores.
2) O que significa estratificar um problema?

a) Identificar a causa-raiz deste;
b) Tratar os dados disponveis para tentar enxerg-lo de formas diferentes;
c) Direcionar o problema para alguma pessoa resolver;
d) Monitorar o problema estabelecendo uma meta especfica;
e) As respostas a e c esto corretas.
3) Por que utilizamos Diagramas de Pareto na anlise de um processo?

a) Para priorizar o foco da anlise (o que deve ser tratado em primeiro lugar);
b) Para entender melhor a relao de causa e efeito existente;
c) Para facilitar a tomada de aes corretivas;
d) Para melhorar a visualizao do processo e de suas etapas;
e) Para estimar os custos envolvidos na melhoria do processo.
4) Qual o objetivo do uso de um Diagrama de Causa-e-Efeito?

a) Estabelecer um plano de ao;
b) Permitir o entendimento de como o processo varia ao longo do tempo;
c) Estabelecer a relao existente entre um efeito e suas causas provveis;
d) Aumentar a confiabilidade do produto;
e) Aumentar a lealdade do consumidor.

5) Utilizamos Diagramas de Disperso para:

a) Descobrir a causa-raiz de um problema;
b) Analisar a intensidade da variao de um processo;
c) Apresentar os resultados financeiros da organizao;
d) Melhorar a qualidade da informao disponibilizada em relatrio;
e) Avaliar a relao existente entre duas variveis.
6) Quando devemos utilizar um Histograma?

a) Quando precisamos de mais informaes relacionadas variao do processo ao
longo do tempo;
b) Quando queremos identificar quais problemas devem ser atacados em primeiro
lugar;
c) Quando j sabemos a causa do problema e queremos divulg-la para todos na
empresa;
d) Quando queremos verificar como os dados coletados se distanciam da mdia do
processo;
e) Quando somente causas especiais estiverem agindo sobre o processo.
7) Para que servem os grficos de controle estatstico?

a) Para eliminar a variao nos processos;
b) Para mostrar como o processo se comporta, estatisticamente, ao longo do tempo;
c) Para organizar a tomada de aes corretivas e preventivas;
d) Para identificar quais os fatores que mais influenciam um determinado resultado;
e) Para apresentar a melhoria de qualidade obtida na produo.
8) O que um processo sob controle?

a) aquele processo onde causas especiais esto presentes;
b) aquele processo onde alguns dos dados coletados esto alm dos limites de
controle;
c) aquele processo que monitorado com uma determinada freqncia pelo
operador;
d) aquele processo onde somente causas comuns esto presentes;
e) aquele processo que no precisa de melhoria.

9) O processo abaixo considerado fora de controle. Por qu?
LSC
LIC
a) Apresenta seqncia de pontos de um mesmo lado da linha central;

b) Apresenta periodicidade;
c) Apresenta tendncia;
d) Apresenta pontos prximos da linha central;
e) Apresenta pontos prximos dos limites de controle.
10) Para visualizar as etapas e sequncia de um processo, devemos utilizar:

a) Mapas de processo;
b) Diagramas de causa-e-efeito;
c) Grficos de controle;
d) Estratificao;
e) Folhas de verificao.

Unidade 4
O CICLO PDCA
Ol! Seja bem-vindo(a) a nossa quarta unidade

de Fundamentos da Qualidade. Nesta unidade
conheceremos o ciclo PDCA de melhoria. Vamos aprender
como raciocinar a partir do PDCA para planejar qualquer
atividade com a qual estivermos envolvidos. Tambm
veremos que podemos utilizar o mesmo raciocnio do
ciclo quando necessitamos resolver um problema.
Boas aulas para voc!
Raciocinar de acordo com o ciclo PDCA;
Controlar um processo usando o PDCA;
Descrever as etapas do PDCA para a soluo de
problemas.
Contedos da unidade
Acompanhe os contedos desta unidade. Se voc

preferir, assinale os contedos na medida em que for
estudando. Nesta unidade, veremos:
Conceito de processo;
Controle de processo;
O ciclo PDCA de melhoria contnua;
Girar o PDCA para manter ou melhorar;
O PDCA como metodologia para a soluo
de problemas.

1 Conceito de Processo
Para diminuir a variabilidade existente e prpria de todo processo, as fontes

da variao indesejada precisam ser identificadas, eliminadas, ou, pelo menos,
reduzidas. Isso requer conhecimento do processo.
Solues rpidas, baseadas em informaes incompletas e de difcil
entendimento, podem causar prejuzo, financeiro, resultante de aes incorretas ou
aes no tomadas.
Um controle do processo adequado permite organizao a obteno de
produtos conforme as especificaes e fornece as informaes necessrias ao
processo de melhoria contnua.
Se soubermos compreender exatamente as necessidades dos nossos
clientes, as chances de obtermos sucesso com um novo produto aumentam
consideravelmente. A questo que devemos fazer agora : o processo que ser
utilizado para gerar esse novo produto capaz de atender s novas especificaes?
Assim, precisamos, em primeiro lugar, conceituar processo e entender de que forma
fazer para melhorar a qualidade.
Segundo Harrington (1993), processo qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno
ou externo.
O autor classifica os processos como sendo basicamente de dois tipos:
a) Processo produtivo - qualquer processo que entra em contato fsico com
o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o
produto embalado, no incluindo os processos de transporte e distribuio.
b) Processo empresarial - todos os processos que geram servio e os que
do apoio aos processos produtivos.
Montgomery (2004) mostra o processo produtivo como um sistema composto
por inputs e outputs, conforme mostra a figura 15. Os inputs X1, X2, ...,Xn so
fatores controlveis tais como temperatura, presso e outras variveis do processo.
Os inputs Z1, Z2, ..., Zn so entradas no controlveis, tais como fatores ambientais.
O processo de manufatura transforma os inputs em um produto acabado y (output),
cuja qualidade depende da qualidade do processo.

INPUTS CONTROLADOS
X1 X2 Xn
INPUTS
OUTPUT
matria-prima
PROCESSO resultado
componentes
informaes produto
equipamentos
Z1 Z2 Zn
INPUTS SEM CONTROLE
Figura 15 - Inputs e outputs de um processo

(adaptado de MONTGOMERY, 2004)
Falconi (1992) define processo como um conjunto de causas que provoca um

ou mais efeitos e, a exemplo de Harrington, divide-os em processos de manufatura
e de servios (processos produtivos e empresariais).
Assim, estabelecida a relao entre produto e processo, conclui-se que a
obteno de um produto, conforme especificado, depende de um controle efetivo do
processo envolvido.
2 Conceito de Controle do Processo
Segundo Juran (1993), o controle do processo consiste de trs atividades:

- avaliao do desempenho real do processo;
- comparao do desempenho real com as metas;
- tomada de providncias a respeito da diferena.
Em outras palavras, o controle do processo consiste na avaliao sistemtica
necessria ao desempenho de um processo e s aes corretivas tomadas,
necessrias manuteno das especificaes.
Para Feigenbaum (1994), controle na indstria, tem o seguinte significado:
um processo de delegao de responsabilidade e autoridade atividade
gerencial, porm mantendo meios para garantir resultados satisfatrios.
Normalmente existem quatro etapas nesse controle:

- Estabelecimento de padres: Determinao dos padres exigidos para

custo, desempenho, segurana e confiabilidade na qualidade de um produto;
- Avaliao da conformidade: Confrontao da conformidade do produto
fabricado, ou servio oferecido, com esses padres;
- Ao corretiva quando necessrio: Correo dos problemas e de suas
causas ao longo de toda srie de fatores relacionados com marketing, projeto,
engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do
usurio;
- Planejamento de melhorias: Desenvolvimento de esforo contnuo no
sentido de aperfeioar padres de custo, desempenho, segurana e confiabilidade.
Atualmente, um controle efetivo o elemento principal para um gerenciamento bem

sucedido. Falhas nesse controle tm sido responsveis por aumentos de custo e
redues na receita das empresas. Tambm tm representado o principal fator
gerador da responsabilidade pela segurana e de reclamaes, que adicionaram
dimenses novas aos problemas de gerenciamento (FEIGENBAUM, 1994).
Paladini (1995) considera o controle do processo como um conjunto de

atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em
estudo. O conhecimento do processo, nesse caso, envolve a obteno de
informaes sobre ele e uma definio de suas tendncias.
O controle do processo atividade que deve, sempre que possvel, ser
delegada pessoa mais prxima do processo. Quando isso acontece, dizemos que
est sendo praticado o autocontrole, que nada mais do que a inspeo realizada
pelo prprio executante do seu prprio trabalho, de acordo com regras
especificadas. Essa forma de verificao da qualidade muito utilizada pelo pessoal
operacional, fazendo uso dos procedimentos operacionais padronizados.
Em relao ao autocontrole, importante citar o que Juran (1993) descreve e
conceitua como sendo o autocontrole
idealmente, o planejamento da qualidade para qualquer trabalho deve colocar o

funcionrio em estado de autocontrole. Quando o trabalho organizado de modo
a permitir que a pessoa tenha domnio completo sobre a obteno dos resultados
planejados, diz-se que essa pessoa est em estado de autocontrole e pode,
portanto, ser responsabilizada pelos resultados.
O Juran tambm menciona que, para colocar as pessoas em estado de

autocontrole, elas devem ter conhecimento do que fazer, do que esto fazendo e de

meios para regularizar o que esto fazendo, caso no estejam cumprindo com os
seus objetivos. Cabe aqui uma reflexo sobre a forma como tem sido feita essa
transferncia de informao em nveis operacionais.
3 O Ciclo PDCA de Melhoria Contnua
O ciclo PDCA (figura 16) deve ser entendido como uma forma de
raciocinarmos sempre que precisarmos realizar algum tipo de atividade (processo)
no trabalho ou at mesmo em casa. A partir de agora, vamos ver como isso
acontece em cada um dos quadrantes do ciclo, ou seja, vamos girar o PDCA.
Anlise do
processo
Bloqueio
Figura 1 Ciclo PDCA
OK?
No
Sim
Alterao do
padro
A P
C D
Figura 16 O Ciclo PDCA de Melhoria
Planejamento (Plan) podemos dividir esse quadrante basicamente em duas

partes: metas e mtodos. Para fazermos o planejamento de qualquer atividade,
precisamos, em primeiro lugar, definir uma meta de forma bem clara, ou seja, onde
queremos chegar aps a realizao da atividade. As metas devem sempre ter
relao com o atendimento das necessidades dos clientes. Uma meta bem definida
compreende a definio de um objetivo com um valor e um prazo. Por exemplo:

aumentar as vendas na regio sul (objetivo) em 10% (valor) at julho de 2008

(prazo).
Para Kume (1993), problema o resultado indesejvel de um trabalho. Isso
pode ser traduzido da seguinte forma: problema uma meta no alcanada! Assim,
a definio de uma meta deve ser o ponto de partida para qualquer planejamento.
O segundo passo no planejamento o estabelecimento do mtodo que ser
utilizado para entregar o resultado (a meta). Como voc vai fazer para chegar ao seu
objetivo? Dependendo da complexidade do processo, desejvel que o como
vamos fazer esteja escrito. comum utilizarmos nas empresas procedimentos
padronizados, instrues, normas, especificaes e outros tipos de documentos que
nos dizem como realizar uma atividade. Quanto mais claros forem os procedimentos,
maior a probabilidade de entregarmos a meta desejada.
Execuo (Do) esse segundo quadrante tambm pode ser subdividido em
duas partes: treinamento e execuo.
Para que possamos atingir uma meta seguindo um mtodo especfico,
preciso que conheamos o mtodo. Isso, num primeiro momento, s ser vivel se
recebermos um treinamento adequado. Sem um treinamento eficaz todo o trabalho
da fase de planejamento no se concretiza. No raro observarmos empresas
contratarem funcionrios num dia e, no dia seguinte, sem orientao adequada,
exigirem deles a qualidade desejada do seu trabalho.
Aps a efetivao de um treinamento realizado por profissional qualificado, o
treinando estar apto para comear a execuo da atividade propriamente dita.
Verificao (Check) essa etapa do ciclo existe para mostrar a importncia
de voc acompanhar com freqncia a realizao da atividade. A pergunta que
devemos fazer sempre a seguinte: ser que estou atingindo a meta? Nas
organizaes, comum a realizao de reunies de followup (acompanhamento)
onde se confrontam os resultados que esto sendo entregues e as metas que
haviam sido previstas. Essas reunies podem ser dirias, semanais ou mensais,
dependendo do prazo estipulado para a realizao da meta. Se o que se quer
acompanhar o oramento anual de um departamento, por exemplo, possvel que,
pelo menos uma vez por ms, os responsveis se renam para verificar como est a
situao do orado versus o realizado, aumentando assim as chances de que, ao
final do ano, o resultado do perodo seja entregue.

Ao corretiva (Act) se durante a fase de verificao voc identificar que a

meta estabelecida no foi atingida, ou que voc no est no caminho para atingi-la,
preciso fazer alguma coisa. Lembre que as metas tm relao direta com o
atendimento das necessidades dos clientes. preciso ento tomar uma ao
corretiva para corrigir o rumo.
Para agir corretivamente de forma eficaz, preciso identificar, em primeiro
lugar, a causa que deu origem ao problema; a chamada causa-raiz ou causa
fundamental do problema. possvel que em determinadas circunstncias a causa
raiz no seja identificada com facilidade, neste caso, ser necessria a utilizao de
uma metodologia de soluo de problemas ou de uma ferramenta especfica da
qualidade, como veremos nos prximos captulos.
Assim, em qualidade, talvez to importante quanto a soluo de um problema
a forma pela qual ele foi solucionado. Se isso ocorreu na base da experincia ou
da intuio, h um grande risco de que o problema venha a se repetir, devido a
alguma falha na determinao da causa-raiz e/ou da soluo empregada para sua
eliminao.
Passadas as quatro fases do ciclo, dizemos que demos um giro no PDCA,
para manter a meta estabelecida ou, em outras palavras, manter a qualidade
exigida.
4 Girar o PDCA para Manter ou Melhorar
Quando o giro do PDCA feito para simplesmente manter uma meta com a
qual o mercado se satisfaz, dizemos que estamos girando o ciclo SDCA (S de
Standard, do ingls padro). Porm, se o mercado muda, se o nvel de exigncia
dos clientes muda, as metas, conseqentemente, tambm mudam. Assim, numa
organizao, sempre estaremos trabalhando para manter metas que atendam as
necessidades dos clientes e melhorar processos para entregar metas mais
desafiadoras (figura 17).

A S
C D
Manuteno
A S A P
Nvel de
C D C D
Resultado
Manuteno do nvel Melhoria do nvel de qualidade

de qualidade de um de um processo, atravs da
processo. reduo da sua variabilidade.
Tempo
Figura 17 O PDCA para Manter e Melhorar
Eu gostaria de lembrar a voc que, sempre que estabelecermos uma nova

meta, precisaremos definir um novo mtodo para realizar a atividade. Se
continuarmos fazendo as coisas da mesma forma, os resultados obtidos sero os
mesmos.
5 O PDCA como Metodologia para a Soluo de Problemas
O QC Story um procedimento adotado pela JUSE (Union of Japanese

Scientists and Engineers) para resoluo de problemas. Consiste de uma histria ou
enredo das atividades de controle da qualidade, devendo a isso sua denominao.
Divulgada mundialmente por Ishikawa e Kume (1993), essa metodologia
muito difundida entre as organizaes brasileiras, onde tem sido empregada com o
nome de Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP ou mais recentemente
como Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos - MAMP. Essa abordagem est
centrada na realizao de oito passos, conforme descrevemos no quadro 2.

PDCA Fluxo Processos Objetivos Ferramentas

Empregadas
Identificao Definir claramente Dados histricos
do o problema e disponveis, Grficos
1 problema reconhecer a de Controle e
sua importncia Diagramas de Pareto
Investigar caractersticas do Listas de Verificao,
Observao problema com uma viso ampla e Diagramas de Pareto
2
sob vrios pontos de vista e Estratificao
P Brainstorming, Diag.
Anlise Descobrir as causas de Causa-e-Efeito,
3 fundamentais Pareto, Disperso e
Histogramas
Plano Conceber um plano Planos
de para bloquear de Ao
4
Ao as causas fundamentais 5W2H
Bloquear Planos
D 5
Ao as causas
fundamentais
de Ao
5W2H
Verificar Diagramas de
Verificao se Pareto, Histogramas
C 6 o bloqueio
foi efetivo
e Grficos de
Controle
Prevenir contra o
Padronizao reaparecimento Mapas de Processo
7 do problema
A Recapitular todo
Concluso o processo de soluo do Reunio final
8 problema para um
trabalho futuro
Quadro 2 PDCA para a Soluo de Problemas
Durante a aplicao dessa metodologia, utilizaremos muitas das ferramentas

da qualidade estudadas no captulo 3, empregadas para auxiliar nas anlises
necessrias, indicando onde precisaremos tomar aes para resolver o problema
como um todo. O estabelecimento das aes normalmente feito utilizando-se um
modelo de plano de ao conhecido como 5W2H. Esse tipo de plano facilita a

descrio da ao com riqueza de detalhes. Tambm permite que se saiba a data

onde a ao ser concluda e o responsvel pela sua concretizao. O
acompanhamento das atividades atravs desse tipo de plano fundamental para
transformar em ao o resultado do conhecimento obtido com a aplicao das
ferramentas. Basicamente consiste de uma planilha conforme mostramos no quadro
3.
Meta:
O que? Por que? Como? Onde? Quem? Quando? Quanto?
What? Why? How? Where? Who? When? How much?
Qual a Por que Como Em que Quem o Qual o Qual o
atividade esta realizar? local ser responsvel prazo custo
a ser atividade De que realizada? pela sua para a estimado
realizada? importante? recursos realizao? sua da
eu Nome e entrega? atividade?
preciso? funo Data
Quadro 3 Modelo de Plano de Ao do Tipo 5W2H
Sntese da unidade
Nesta unidade discutimos sobre uma forma de pensar para gerar a qualidade
em qualquer atividade com a qual estejamos envolvidos: o ciclo PDCA.
Intuitivamente estamos a todo instante tentando resolver problemas de toda ordem.
Vimos tambm a existncia de uma metodologia baseada no PDCA que pode nos
ajudar a resolver problemas de forma organizada, evitando a reincidncia dos
mesmos: o MASP. No emprego dessa metodologia, estaremos sempre utilizando
algumas das ferramentas da qualidade j estudadas. Na prxima unidade vamos
conhecer uma norma internacional que nos ajudar a elaborar um sistema de gesto
da qualidade.

Exerccios propostos
1) Fazem parte do quadrante de planejamento do ciclo PDCA:

a) Treinamento e plano de ao;
b) Execuo e verificao do alcance das metas;
c) Definio de metas e treinamento;
d) Definio de um mtodo e execuo;
e) Definio de metas e do mtodo.
2) Uma meta bem definida constituda de:

a) Um objetivo gerencial, um valor e um prazo;
b) Um objetivo, um responsvel e um prazo;
c) Um valor, um prazo e um responsvel;
d) Um valor, um grfico e um resultado;
e) Um grfico, um valor e um prazo.
3) Fazem parte do quadrante do fazer do ciclo PDCA:

a) Treinamento e verificao da atividade realizada;
b) Treinamento e execuo;
c) Execuo e ao corretiva quando necessrio;
d) Discusso sobre o como fazer;
e) Definio de metas bem claras.
4) uma definio de processo, segundo Falconi:

a) Processo uma atividade geradora de resultados;
b) Processo um conjunto de causas que gera um ou mais efeitos;
c) Processo uma atividade que consome recursos de diversas origens;
d) Processo um conjunto de mquinas e materiais utilizados na produo;
e) Nenhuma das alternativas anteriores.

5) Controlar um processo :
a) Estabelecer padres, avaliar a conformidade, agir corretivamente quando
necessrio e planejar melhorias;
b) Girar o PDCA;
c) Monitor-lo com o uso de grficos de controle;
d) Verificar o que o operador est fazendo no dia-a-dia no trabalho;
6) A seqncia correta das etapas da metodologia de anlise e soluo de

problemas MASP, :
a) Verificao, identificao do problema, anlise, observao, plano de ao, ao,
concluso e padronizao;
b) Identificao do problema, anlise, observao, plano de ao, ao, verificao,
padronizao e concluso;
c) Identificao do problema, observao, anlise, plano de ao, ao, verificao,
d) Observao, identificao do problema, anlise, plano de ao, ao, verificao,
7) A identificao das causas fundamentais do problema feita na fase de:

a) Observao
b) Identificao do problema
c) Plano de ao
d) Verificao
e) Anlise
8) Como devemos proceder caso o bloqueio da causa-raiz no tenha sido efetivo?

a) Devemos parar a atividade;
b) Devemos retornar fase de observao;
c) Devemos tomar uma ao corretiva;
d) Devemos solicitar a ajuda de algum mais experiente;
e) Devemos atuar sobre o efeito.

9) Por que, depois de feita uma alterao para melhoria do processo, preciso
padroniz-lo?
a) Para evitar a reincidncia do problema;
b) Para aumentar a produo;
c) Para reduzir o nmero de inspetores de qualidade;
d) Para garantir uma vantagem em relao aos concorrentes;
e) Para que o processo fique organizado.
10) Por que devemos utilizar planos de ao do tipo 5W2H?

a) Para verificar o resultado do processo;
b) Para registrar as aes a serem tomadas e acompanhar o seu andamento;
c) Para identificar as causas do problema;
d) Para conhecer o processo;
e) Para tirar dvidas sobre questes relacionadas com a anlise do processo.

Unidade 5
SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
Ol! Seja bem-vindo(a) a nossa quinta unidade

de Fundamentos da Qualidade. Nesta unidade
discutiremos como sistematizar a gesto da qualidade
numa organizao. Estudaremos o padro de qualidade
internacional ISO9001 que tem sido utilizado por
empresas do mundo todo para certificar sistemas de gesto
da qualidade.
Boas aulas!
Relacionar as principais caractersticas dos sistemas
de gesto da qualidade;
Descrever a estrutura de normas da srie ISO9000;
Citar os princpios que regem a ISO9001:2000;
Interpretar os principais requisitos da norma
ISO9001:2000.
Contedos da unidade

As normas da srie ISO9000

A norma ISO9001:2000
Principais requisitos da norma ISO9001:2000

1 As Normas da Srie ISO 9000
A International Organization for Standardization ISO uma organizao

internacional com sede em Genebra, na Sua. Tem, entre suas principais
atribuies, a elaborao de normas de diferentes finalidades que traduzam o
consenso dos diversos pases do mundo. O Brasil participa da ISO atravs da
Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, que uma sociedade de fins
no lucrativos tendo como associados pessoas fsicas e jurdicas.
A srie de normas ISO9000 um conjunto de normas e diretrizes
internacionais para Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ). Sistema de gesto
refere-se a tudo o que a organizao faz para gerenciar seus processos ou
atividades. Desde sua primeira publicao, em 1987, a ISO9000 tem obtido
reputao mundial como a base para o estabelecimento de sistemas de gesto da
qualidade. So normas genricas, podendo ser aplicadas a qualquer tipo de
organizao, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando na
verdade um servio, em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de
negcio, podendo ser uma administrao pblica ou um departamento do governo.
A srie de normas ISO9000 composta por basicamente 3 normas primrias:
- ISO9000: SGQ Fundamentos e vocabulrio;
- ISO9001: SGQ Requisitos;
- ISO9004: SGQ Diretrizes para melhoria de desempenho;
As normas ISO9001:2000 e ISO9004:2000 (essas normas foram atualizadas
em 2000), foram desenvolvidas como um par coerente de normas. A norma ISO9001
estabelece claramente os requisitos do SGQ para uma organizao demonstrar sua
capacidade de atingir os requisitos dos clientes e aumentar-lhes a satisfao. A
norma ISO9004 visa fornecer mais informaes para aquelas organizaes
interessadas em ir alm da ISO9001.
2 A Norma ISO 9001:2000
Das trs normas citadas, a ISO9001 a nica contratual, ou seja, um padro

que pode ser utilizado por auditores devidamente qualificados para verificar se um
SGQ est conforme os requisitos da ISO. Na ltima reviso dessa norma, uma das
principais mudanas que ocorreram em relao verso anterior foi a incluso da

necessidade das organizaes apresentarem tambm resultado, alm dos

procedimentos do sistema de gesto. Essa foi a maneira que a ISO encontrou de
associar a adoo de um SGQ certificado ISO9001 sobrevivncia da organizao.
O termo resultado, para a norma, refere-se no s ao alcance de uma meta
(eficcia); o que se deseja alcanar a meta com a utilizao racional dos recursos
disponveis, ou seja, gastando o mnimo necessrio (eficincia). Para a realizao
das auditorias do SGQ, a ISO elaborou a norma especfica, a ISO19011: Diretrizes
para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e/ ou ambiental.
A figura 18 mostra como est estruturada a ISO9001 (ABNT, 2000). Nela
podemos observar os itens auditveis da norma:
- Item 4 Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade: nesse item, a
norma deixa claro quais so as etapas necessrias para a implementao de um
SGQ;
- Item 5 Responsabilidade da Alta Administrao: nesse item, a norma
apresenta as responsabilidades do principal executivo da organizao que,
diretamente, afetam o SGQ, levando em considerao as necessidades e
expectativas das partes interessadas, fornecendo orientao a toda organizao por
meio da Poltica da Qualidade e envolvendo a alta direo na avaliao e melhoria
do SGQ;
- Item 6 Gerenciamento de Recursos: nesse item, a norma enfatiza que a
alta direo deve prover recursos financeiros, humanos e prediais para garantir a
implementao, manuteno e melhoria contnua do SGQ.
- Item 7 Realizao do Produto e/ ou Servio: nesse item, a norma trata
de todas as etapas do processo necessrias realizao do produto para o cliente,
desde o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes, passando pelo
projeto, produo, e entrega ao cliente. Esse item da norma o nico que permite
que seja feita alguma excluso em funo das caractersticas da organizao ou do
escopo do seu sistema de gesto da qualidade. Por exemplo: uma empresa
prestadora de servio, que no desenvolve projeto, deve indicar no seu Manual da
Qualidade que o item 7.3 est excludo do seu sistema.
- Item 8 Medio, Anlise e Melhoria: nesse item, a norma enfatiza a
necessidade de tomada de deciso, com base em fatos e dados. Assegurar que as
medies so eficazes e eficientes para garantir o desempenho da organizao e a
satisfao dos clientes.

Figura 18 Modelo ISO9001 (ABNT, 2000)
3 Principais requisitos da norma ISO9001:2000
O texto a seguir reproduz, para seu conhecimento, parte do contedo da

norma para implementao de sistemas de gesto da qualidade ISO9001:2000.
Sempre que na descrio da norma aparecer a citao um procedimento
documentado deve ser estabelecido significa dizer que preciso que a empresa
estabelea obrigatoriamente um procedimento interno que trate do assunto em
questo.
3.1 Requisitos de Documentao (Item 4.2 da norma)
O que um SGQ deve conter em relao documentao:

a) Poltica da Qualidade e Objetivos.
b) Manual da Qualidade (escopo, interao entre os processos e excluses).
c) Procedimentos documentados exigidos.

d) Demais documentos e registros definidos pela organizao para assegurar

a efetiva operao e controle dos seus processos.
3.2 Controle de Documentos (Item 4.2.3 da norma)
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir como

realizado o controle de documentos do SGQ. Para a ISO, documentos so
procedimentos que nos mostram o que deve ser feito e como deve ser realizada
uma determinada atividade dentro do SGQ. Uma norma tcnica, por exemplo, um
documento.
3.3 Controle de Registros (Item 4.2.4 da norma)
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir como

realizado o controle dos registros do SGQ. Para a ISO, registros so meios utilizados
para anotar os resultados de qualquer atividade realizada dentro do SGQ. Os
registros, na realidade, nos mostram o que foi feito, ou seja, so a prova do
crime!. Para fins de auditoria, nos referenciamos muitas vezes aos registros como
sendo as evidncias objetivas dos resultados obtidos. So exemplos de registros:
planilhas de apontamento de dados, grficos, relatrios, atas de reunio.
3.4 Comprometimento da Direo (Item 5.1 da norma)
A direo (alta administrao) da empresa deve:

a) Conscientizar sobre importncia de atender s exigncias do cliente.
b) Estabelecer a poltica de qualidade e os objetivos da qualidade.
c) Conduzir anlises crticas da administrao.
d) Assegurar disponibilidade de recursos para implementao e melhoria do
SGQ.
3.5 Foco no Cliente (Item 5.2 da norma)
A Alta Direo deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados

e atendidos com o propsito de aumentar a satisfao do cliente.

3.6 Poltica da Qualidade (Item 5.3 da norma)
A Alta Direo deve estabelecer uma Poltica da Qualidade que deve incluir o
compromisso em promover a melhoria contnua, oferecer uma estrutura para
estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade e deve ser comunicada
e compreendida por toda organizao.
3.7 Anlise Crtica pela Direo (Item 5.6 da norma)
Nas anlises crticas devem ser considerados: resultados de auditorias,

retroalimentao do cliente, anlises de desempenho do processo e conformidade
do produto, situao de aes preventivas e corretivas e recomendaes para
melhorias.
3.8 Recursos Humanos (Item 6.2 da norma)
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto cujas

responsabilidades esto definidas no SGQ, deve ser competente com base na
educao, treinamento, habilidades e experincia.
3.9 Competncia, Conscientizao e Treinamento (Item 6.2.2 da norma)
A organizao deve:
a) Determinar as necessidades de competncia (educao, treinamento,
habilidades e experincia).
b) Fornecer treinamento ou tomar aes para atingir necessidades
identificadas.
c) Avaliar a eficcia das aes tomadas.
d) assegurar que os empregados estejam conscientes da relevncia e
importncia de suas atividades; e como eles contribuem para alcanar os objetivos
da qualidade.
e) Manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidades e
experincia.

3.10 Infra-estrutura (Item 6.3 da norma)
A organizao deve identificar, prover e manter as instalaes necessrias

para atingir a conformidade do produto, incluindo:
a) Edifcios, reas de trabalho e instalaes associadas
b) Equipamentos, hardware e software
c) Servios de apoio, como transporte, comunicao, manuteno,
restaurantes, TI.
3.11 Ambiente de Trabalho (Item 6.4 da norma)
A organizao deve gerenciar as condies de ambiente de trabalho exigidas

para atingir a conformidade do produto (ambiente que motive, satisfaa e promova a
melhoria do desempenho das pessoas).
3.12 Planejamento da realizao do produto (Item 7.1 da norma)
Nesse item, a ISO requer que se faa o controle dos processos,

determinando:
- os objetivos da qualidade e requisitos para o produto (parmetros de
processo);
- ao longo do processo, as etapas de verificao, validao, monitoramento,
inspeo, ensaios requeridos e critrios de aceitao do produto;
- os registros de que o produto resultante atende s especificaes.
3.13 Determinao dos requisitos relacionados ao produto (Item 7.2.1 da

norma)
Para a definio das caractersticas do produto, devem ser levados em

considerao:
- os requisitos especificados pelo cliente;
- os requisitos do produto no especificados pelo cliente, mas necessrios
para atender o uso pretendido ou especificado;
- os requisitos regulamentares e legais;

- qualquer requisito adicional determinado pela organizao.
3.14 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto (Item 7.2.2 da

norma)
A organizao deve assegurar que uma anlise crtica de contrato seja

realizada para assegurar que:
- os requisitos do produto ou servio estejam definidos;
- os requisitos de contrato ou pedido que difiram daqueles previamente
acordados, estejam resolvidos;
- temos a capacidade para atender aos requisitos definidos;
- os requisitos relacionados entrega (local e prazo) e ps-venda, tambm
estejam considerados.
3.15 Comunicao com o cliente (Item 7.2.3 da norma)
A organizao deve identificar e implementar recursos para comunicao com

os clientes, relacionados a:
a) informaes do produto (para atendimento desse requisito, a empresa
pode utilizar um manual do produto, um catlogo de produtos com a descrio dos
mesmos, etc);
b) tratamento de indagaes, contratos ou pedidos;
c) realimentao do cliente, incluindo reclamaes do cliente (para
atendimento desse requisito, as empresas tm utilizado os Servios de Atendimento
ao Consumidor - SACs, as linhas telefnicas 0800, e-mail, endereo para envio de
cartas, etc);
O importante nesse item que fique bem claro como o cliente deve
proceder para entrar em contato com a empresa, quando necessitar.
3.16 Projeto e Desenvolvimento (Item 7.3 da norma)
A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento do

produto nas etapas de entradas, sadas, anlise crtica, verificao, validao e

quaisquer alteraes do projeto. Um cronograma pode ser estabelecido para esse

fim.
3.17 Informaes de Aquisio (Item 7.4.2 da norma)
As informaes devem descrever o produto ou servio adquirido, inclusive os

terceirizados e incluir, onde apropriado, a necessidade de:
a) aprovao de produto, procedimentos, processos e equipamento;
b) qualificao de pessoal;
c) sistema de gesto da qualidade.
3.18 Verificao do Produto Adquirido (Item 7.4.3 da norma)
A ISO alerta que h necessidade de algum tipo de verificao no recebimento

do produto ou servio adquirido, para garantir que os requisitos de aquisio foram
atendidos. Esse item refere-se atividade de inspeo de recebimento de materiais
e componentes.
3.19 Controle de Produo e Fornecimento de Servio (Item 7.5.1)
A organizao deve planejar e realizar o produto ou servio sob condies

controladas, como:
a) disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do
produto ou servio;
b) disponibilidade de instrues de trabalho;
c) uso de equipamento adequado;
d) disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medio;
e) implementao de monitoramento e medio;
f) implementao da liberao, entrega e atividades ps-entrega (servios
autorizados de assistncia tcnica, por exemplo).

3.20 Identificao e Rastreabilidade (Item 7.5.3 da norma)
A organizao deve, onde apropriado, identificar o produto por meios

adequados ao longo de sua realizao (processo). Quando a rastreabilidade for um
requisito, a organizao deve controlar e registrar a identificao nica do produto
(deve ser negociada na anlise crtica de contrato).
3.21 Propriedade do Cliente (Item 7.5.4 da norma)
A organizao deve cuidar da propriedade do cliente enquanto estiver sob

seu controle ou uso. Tambm deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a
propriedade do cliente. Se esta for perdida, danificada ou considerada inadequada
ao uso, isto deve ser informado ao cliente e registrado.
3.22 Preservao do Produto (Item 7.5.5 da norma)
Este item exige a garantia da preservao da conformidade do produto e de

seus componentes, incluindo a identificao, manuseio, embalagem,
armazenamento e proteo, sem que ocorram danos ou deteriorao ao produto.
3.23 Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento (Item 7.6 da norma)
Devem-se determinar as medies e monitoramentos a serem realizados e os

dispositivos de monitoramento e medio necessrios para evidenciar a
conformidade. O dispositivo deve ser:
a) calibrado ou verificado em intervalos especificados;
b) ajustado ou reajustado, quando necessrio;
c) identificado com a situao da calibrao;
d) protegido contra ajustes que possam invalidar os resultados;
e) protegido de dano e deteriorao.

3.24 Satisfao de Clientes (Item 8.2.1 da norma)
Esse item enfatiza que um processo, para obter e monitorar informaes da

satisfao do cliente, deve ser implantado. As empresas podem implementar
pesquisas de satisfao com os clientes, como forma de atender a este requisito.
3.25 Auditorias Internas (Item 8.2.2 da norma)
Deve ser elaborado um procedimento documentado para a conduo das

auditorias internas, assegurando sua independncia, registro dos resultados e relato
Alta Direo.
Os critrios da auditoria, escopo, freqncia e mtodos devem ser
definidos. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificao das aes
tomadas e o relato dos resultados de verificao. Esse relato deve incluir as no-
conformidades observadas e as boas prticas tambm. As auditorias devem ser
realizadas para promover a melhoria contnua do SGQ.
3.26 Controle de Produto No-Conforme (Item 8.3 da norma)
Deve-se assegurar que os produtos no-conformes com os requisitos

especificados sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega no
intencional. Um procedimento documentado deve ser elaborado.
A organizao deve tratar por uma ou mais das seguintes formas:
a) tomar aes para eliminar a no-conformidade;
b) autorizar seu uso, liberar ou aceitar sob concesso.
3.27 Anlise de Dados (Item 8.4 da norma)
Como forma de determinar onde melhorias do SGQ podem ser feitas, a

organizao deve analisar dados para fornecer informaes sobre:
a) satisfao do cliente;
b) conformidade com os requisitos do produto;
c) caractersticas dos processos, produtos e suas tendncias;
d) fornecedores.

3.28 Aes Corretivas (Item 8.5.2 da norma)
Deve ser estabelecido um procedimento documentado definindo requisitos

para:
a) anlise crtica das no-conformidades (incluindo reclamaes de clientes);
b) determinar as causas das no-conformidades;
c) avaliar a necessidade de aes para assegurar que as no-conformidades
no ocorram novamente;
d) determinar e implementar as aes necessrias;
e) registrar os resultados das aes executadas;
f) analisar criticamente as aes corretivas executadas.
3.29 Aes Preventivas (Item 8.5.3 da norma)
Deve ser estabelecido um procedimento documentado definindo requisitos

para:
a) definio de no-conformidades potenciais e suas causas;
b) avaliar a necessidade de aes para assegurar que as no-conformidades
no ocorram;
c) definir e implementar as aes necessrias;
d) registrar os resultados das aes executadas;
e) analisar criticamente as aes preventivas executadas.
Sntese da unidade
Nesta unidade tratamos de sistemas de gesto da qualidade como uma forma

de organizar e disseminar as boas prticas da qualidade por toda a organizao.
Vimos que a adoo da norma internacional ISO9001:2000, para a elaborao de
um SGQ tem sido estimulada entre as empresas como uma forma de demonstrarem
aos seus clientes que possuem, ao longo de todo o processo, procedimentos que

garantem resultados satisfatrios e tratativa adequada para as situaes de no-

conformidades. Na prxima unidade discutiremos uma das dimenses da qualidade:
a gesto ambiental nas organizaes.
Exerccios propostos
1) Quais so os itens auditveis da norma ISO9001, verso 2000?

a) Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade, Melhoria Contnua, Foco no
Consumidor, Realizao do Produto e/ ou Servio, Medio, Anlise e Melhoria;
b) Requisitos do Sistema de Gesto, Responsabilidade da Direo, Gerenciamento
de Recursos, Garantia da Qualidade, Medio, Anlise e Melhoria;
c) Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade, Responsabilidade da Direo,
Gerenciamento de Recursos, Realizao do Produto e/ ou Servio, Medio, Anlise
e Melhoria;
d) Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade, Gesto de Processos, Gesto de
Pessoas, Realizao do Produto e/ ou Servio, Medio e Melhoria Contnua;
2) Do que tratam os procedimentos documentados exigidos pela ISO9001?

a) Melhoria contnua, gesto de pessoas e gerenciamento de recursos;
b) Controle de documentos, controle de registros, controle de produtos no-
conformes, auditorias internas e planos de ao;
c) Caractersticas de um sistema de gesto da qualidade;
d) Definio de metas para atendimento das necessidades dos consumidores;
e) Controle de documentos, controle de registros, controle de produtos no-
conformes, auditorias internas, tomada de aes corretivas e aes preventivas.
3) So exemplos de documento e registro, respectivamente:

a) Instruo de trabalho e grfico de acompanhamento do ndice de qualidade;

b) Ata de reunio e planilha de apontamento de refugos;
c) Grfico de acompanhamento do ndice de qualidade e relatrio de no-
conformidades;
d) Norma tcnica e procedimento operacional;
e) Grfico de acompanhamento do ndice de qualidade e ata de reunio.
4) Segundo a ISO9001, qual o compromisso que a Alta Direo deve assumir na

Poltica da Qualidade?
a) Promover o debate relacionado qualidade;
b) Promover o acesso documentao do sistema;
c) Promover a melhoria contnua;
d) Promover as pessoas da organizao;
e) Promover aes voltadas responsabilidade social.
5) Segundo a ISO9001, como as pessoas que afetam a qualidade do produto podem

demonstrar que so competentes naquilo que fazem?
a) Participando de todos os treinamentos promovidos pela empresa;
b) Comprovando que possuem educao, treinamento, habilidade e/ ou experincia;
c) Girando o PDCA;
d) Demonstrando conhecimento das ferramentas da qualidade;
e) Apresentando o resultado do seu trabalho.
6) Qual dos itens da ISO9001 permite que se faa alguma excluso dependendo do
tipo de negcio da organizao?
a) Item 4.0
b) Item 5.0
c) Item 6.0
d) Item 7.0
e) Item 8.0
7) Do que trata o item 7.2.3 da ISO9001?

a) Diz que a empresa precisa comunicar seus funcionrios a respeito da Poltica da
Qualidade;

b) Diz que a empresa precisa melhorar as condies do ambiente de trabalho para

promover a melhoria da qualidade;
c) Diz que a empresa tem que estabelecer canais de comunicao com seus
clientes;
d) Diz que a empresa deve analisar os contratos antes de assumir um compromisso
com seus clientes;
e) Diz que a empresa no pode falhar no atendimento ao cliente.
8) Para a ISO9001, o que significam os termos eficcia e eficincia?

a) Atingir a meta utilizando os recursos de forma econmica;
b) Trabalhar com processos de alta tecnologia;
c) Maior produo se consegue com mais horas extras;
d) Entregar resultado gastando o mnimo necessrio;
e) As alternativas a e d esto corretas.
9) Por que a ISO9001 exige a realizao de auditorias internas?

a) Porque as pessoas precisam ser controladas;
b) Porque o processo precisa ser controlado;
c) Porque a Direo precisa saber quem quem no processo;
d) Porque sem auditoria, o sistema de gesto da qualidade no funciona;
e) Porque as auditorias geram oportunidades de melhoria.
10) Por que, segundo a ISO9001, preciso identificar os produtos no-conformes?

a) Para evitar que um produto defeituoso chegue s mos do consumidor;
b) Para organizar os estoques, no misturando os produtos diferentes;
c) Para totalizar o nmero de produtos no-conformes ao final do dia;
d) Para saber quem gerou o problema no processo;
e) Para servirem como referncia em aes de treinamento.

Unidade 6
A GESTO AMBIENTAL
Ol! Seja bem-vindo(a) a nossa sexta e ltima

unidade de Fundamentos da Qualidade. Nesta
unidade vamos estudar um aspecto relacionado
qualidade que vem tendo sua importncia cada vez mais
valorizada por todos: a gesto ambiental por parte das
organizaes.
Boas aulas!
Relacionar as principais caractersticas dos
sistemas de gesto ambiental;
Citar os princpios que regem a ISO14001:2004;
Interpretar os principais requisitos da norma
ISO14001:2004.
Contedos da unidade

Assinale os contedos na medida em que for estudando.
A importncia da preservao do meio em que

vivemos
Gesto ambiental na empresa
Sistemas de gesto ambiental
Principais requisitos da norma ISO14001:2004

1 Introduo
A gesto das questes ambientais um dos maiores desafios que as

empresas enfrentam atualmente. Um sistema estruturado de gesto possibilitar a
uma organizao acompanhar e assegurar sua conformidade com requisitos de
legislao ambiental cada vez mais complexos, otimizando o uso de seus recursos e
minimizando, ao mesmo tempo, seu impacto sobre o meio ambiente. Muitas das
alteraes climticas que esto ocorrendo nos ltimos anos, nas diversas regies do
planeta, devem-se em parte enorme quantidade de emisso de gases e efluentes
industriais no nosso meio. A preocupao com a preservao do meio ambiente tem
crescido junto populao devido, entre outras coisas, uma maior conscientizao
da populao e de alguns empresrios, ou em funo da prpria legislao cada vez
mais voltada para esse fim.
1.1 A Importncia da Preservao do Meio em que Vivemos
A expresso meio ambiente pode indicar qualquer espao em que um ser

vive e se desenvolve. Na interao e nas trocas de energia que se estabelecem
entre ser vivo e meio ambiente h transformao de ambos. Todos os seres vivos se
relacionam entre si e com o meio ambiente, mas apenas o homem atua
conscientemente sobre ele. O homem tem sido responsvel por grandes
transformaes dessa morada, principalmente a partir da crescente urbanizao
ocorrida aps a Segunda Guerra Mundial.
H cada vez mais sinais de que a sociedade moderna est usando os

recursos naturais sem garantir sua preservao. Relatrio da rede WWF, uma das
maiores organizaes ambientais do mundo (www.wwf.org.br), de 2006, afirma que
a humanidade j consome 25% de recursos a mais do que o planeta consegue
repor. Se no houver mudanas profundas, coloca-se em risco o prprio futuro da
espcie humana.
2 Gesto Ambiental na Empresa
Nesse contexto, as empresas assumem um papel de extrema importncia,

pois fazem uso de muitos recursos naturais nos seus processos e o resultado,
algumas vezes, retornam de forma agressiva ao meio em que vivemos. Diante disso,

entre as diversas exigncias colocadas pela sociedade moderna, que afetam o meio
empresarial, a preocupao ambiental tem ganho grande destaque devido a sua
relevncia para a qualidade de vida das populaes.
O conceito de desenvolvimento sustentado (desenvolvimento sem agresso
ao meio ambiente) atribui maior responsabilidade s empresas na gesto do meio
ambiente. Portanto, a questo ambiental, para muitas organizaes, torna-se parte
de um conjunto de ameaas e oportunidades, cujos efeitos podem significar perda
de mercado para a concorrncia e riscos relacionados com a prpria sobrevivncia
da organizao.
Quando consideramos a questo ambiental do ponto de vista empresarial, a
primeira dvida que surge diz respeito ao aspecto econmico. A idia que prevalece
de que qualquer providncia que venha a ser tomada em relao varivel
ambiental traz consigo o aumento de despesas e o conseqente acrscimo dos
custos do processo produtivo.
Algumas empresas, porm, tm demonstrado que possvel ganhar dinheiro
e proteger o meio ambiente mesmo no sendo uma organizao que atua no
chamado mercado verde, desde que as empresas possuam certa dose de
criatividade e condies internas que possam transformar as restries e ameaas
ambientais em oportunidades de negcios.
Entre essas oportunidades podemos citar a reciclagem de materiais que tm
trazido grande economia de recursos para as empresas; o reaproveitamento dos
resduos internamente ou a sua venda para outras empresas, atravs de Bolsas de
Resduos ou negociaes bilaterais; o desenvolvimento de novos processos
produtivos com a utilizao de tecnologias mais limpas ao ambiente, que se
transformam em vantagens competitivas e at mesmo possibilitam a venda de
patentes; o desenvolvimento de novos produtos para um mercado cada vez maior de
consumidores conscientizados com a questo ecolgica. North (apud DONAIRE,
1999), elaborou uma relao de benefcios da gesto ambiental que descrevemos a
seguir:
a) Benefcios econmicos:
- Economia de custos: economias devido reduo do consumo de gua, energia
e outros insumos; economias devido reciclagem, venda e aproveitamento de
resduos e diminuio de efluentes; reduo de multas e penalidades por poluio.

- Incremento de receitas: aumento da contribuio marginal de produtos verdes

que podem ser vendidos a preos mais altos; aumento da participao no mercado
devido a inovao dos produtos e menos concorrncia; linhas de novos produtos
para novos mercados; aumento da demanda para produtos que contribuam para a
diminuio da poluio.
b) Benefcios estratgicos:
- Melhoria da imagem institucional;

- Renovao do portflio de produtos;
- Aumento da produtividade;
- Alto comprometimento do pessoal;
- Melhoria nas relaes de trabalho;
- Melhoria e criatividade para novos desafios;
- Melhoria das relaes com os rgos governamentais, comunidade e grupos
ambientalistas;
- Acesso assegurado ao mercado externo;
- Melhor adequao aos padres ambientais.
Segundo Donaire (1999), entre os motivos que levam as empresas a se

sentirem encorajadas a aceitar a responsabilidade pela proteo ao meio ambiente
esto o sentido de responsabilidade ecolgica, o atendimento a requisitos legais, a
imagem da empresa na comunidade, presses do mercado e a melhoria da
qualidade de vida.
O autor tambm mostra de que forma as diversas reas funcionais de uma
empresa podem contribuir com a funo meio ambiente.
Na Produo, pode-se buscar reduo no consumo de energia, emisso de
menos resduos, cuidados na manuteno, execuo de auditorias ambientais. Em
reas como P&D, Engenharia, Marketing, Suprimentos, devem-se desenvolver
produtos ambientalmente melhores, com a utilizao de materiais reciclveis,
embalagens adequadas, descarte sem resduos. Recursos Humanos deve trabalhar
em prol da conscientizao, treinamento, polticas de incentivo e remunerao.

3 Sistemas de Gesto Ambiental
Em 1996, a ISO oficializou, com base na norma britnica BS7750, emitida

pelo British Standard Institute, as primeiras normas da srie ISO14000, procurando
estabelecer diretrizes para a implementao de sistemas de gesto ambiental nas
diversas atividades econmicas que possam afetar o meio ambiente e para a
avaliao e certificao destes sistemas, com metodologias uniformes e aceitas
internacionalmente.
As normas ISO14001 e ISO14004 referem-se aos Sistemas de Gesto
Ambiental (SGA). Na primeira, so definidas as diretrizes para uso da especificao
e se estabelece interessante correspondncia entre a ISO14001 e a ISO9001,
demonstrando a compatibilidade entre os dois sistemas e mostrando a viabilidade da
aplicao dos requisitos da ISO14001 para aquelas que j esto aplicando a
ISO9001. Na ISO14004, so descritas as diretrizes gerais sobre os princpios, os
sistemas e as tcnicas de apoio do SGA.
A norma ISO14001 tem por objetivo prover s organizaes os elementos de
um Sistema de Gesto Ambiental eficaz, passvel de integrao com os demais
objetivos da organizao. Sua concepo foi idealizada de forma a aplicar-se a
todos tipos e partes de organizaes, independentemente de suas condies
geogrficas, culturais e sociais.
A ISO Srie 14000 um grupo de normas que fornece ferramentas e
estabelece um padro de Sistema de Gesto Ambiental. Das diversas normas
constantes da ISO Srie 14000, apenas a Norma ISO 14001 - Especificao para o
Sistema de Gesto Ambiental - formulada para fins de certificao junto a
entidades independentes. Portanto, se a organizao preferir almejar a certificao,
a auditoria para certificao focalizar as exigncias de conformidade Norma ISO
14001. A Norma ISO 14001 (ABNT, 2004), estruturada conforme figura 19,
especifica requisitos relativos a um Sistema de Gesto Ambiental, permitindo a uma
organizao formular uma poltica e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informaes referentes aos impactos significativos. Aplica-se aos
aspectos ambientais que possam ser controlados pela organizao e sobre os quais
presume-se que tenha influncia.

Melhoria
Contnua
Anlise Crtica
pela Poltica
Administrao ambiental
Planejamento
Verificao e Implementao
Ao Corretiva e Operao
Figura 19 O Sistema de Gesto Ambiental (ABNT, 2004)
O resultado da aplicao do Sistema de Gesto Ambiental, descrito na figura

19, depende do comprometimento de todos os nveis e funes, em particular da
Alta Administrao, e tem por objetivo um processo de melhoria contnua que
pretende continuamente superar os padres vigentes.
A norma ISO14004 especifca os princpios e os elementos integrantes de um
Sistema de Gesto Ambiental:
Princpio 1 Comprometimento e Poltica:
recomendado que uma organizao defina sua poltica ambiental e

assegure o comprometimento com o seu SGA.
- comprometimento e liderana da Alta Administrao;
- avaliao ambiental inicial;
- estabelecimento da poltica ambiental.
Princpio 2 Planejamento:
recomendado que uma organizao formule um plano para cumprir sua

poltica ambiental.

- identificao de aspectos ambientais e avaliao dos impactos ambientais

associados;
- requisitos legais e outros requisitos;
- critrios internos de desempenho;
- objetivos e metas ambientais;
- programa de gesto ambiental.
Princpio 3 Implementao:
Para uma efetiva implementao, recomendado que uma organizao

desenvolva a capacitao e os mecanismos de apoio necessrios para atender sua
poltica, seus objetivos e metas ambientais
- assegurando a capacitao;
- recursos humanos, fsicos e financeiros;
- harmonizao e integrao do SGA;
- responsabilidade tcnica e pessoal;
- conscientizao ambiental e motivao;
- conhecimentos, habilidades e atitudes;
- mecanismos de apoio;
- comunicao e relato;
- documentao do SGA;
- controle operacional;
- preparao e atendimento a emergncias.
Princpio 4 Medio e Avaliao:
recomendado que uma organizao mea, monitore e avalie seu

desempenho ambiental
- medio e monitoramento;
- aes corretiva e preventiva;
- registros do SGA e gesto da informao.
Princpio 5 Anlise Crtica e Melhoria:

recomendado que uma organizao analise criticamente e aperfeioe

constantemente seu sistema de gesto ambiental com o objetivo de melhorar seu
desempenho ambiental global
- anlise crtica do SGA;
- melhoria contnua.
4 Principais requisitos da norma ISO14001:2004
O texto a seguir reproduz, para seu conhecimento, parte do contedo da

norma para implementao de sistemas de gesto ambiental ISO14001:2004.
4.1 Poltica ambiental (item 4.2 da norma)
A alta administrao deve definir a poltica ambiental da organizao e

assegurar que ela:
a) seja apropriada natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades,
produtos ou servios;
b) inclua o comprometimento com a melhoria contnua e com a preveno de
poluio;
c) inclua o comprometimento com o atendimento legislao e normas ambientais
aplicveis, e demais requisitos subscritos pela organizao;
d) fornea a estrutura para o estabelecimento e reviso dos objetivos e metas
ambientais;
e) seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os
empregados;
f) esteja disponvel para o pblico.
4.2 Aspectos ambientais (Item 4.3.1 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimento(s) para identificar os

aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios que possam por ela
ser controlados e sobre os quais presume-se que tenha influncia, a fim de
determinar aqueles que tenha ou possam ter impacto significativo sobre o meio
ambiente. A organizao deve assegurar que os aspectos relacionados a esses

impactos significativos sejam considerados na definio dos seus objetivos

ambientais. A organizao deve manter essas informaes atualizadas.
4.3 Requisitos legais e outros requisitos (Item 4.3.2 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimento para identificar e ter

acesso legislao e outros requisitos por ela subscritos, aplicveis aos aspectos
ambientais de suas atividades, produtos ou servios.
4.4 Objetivos e metas (Item 4.3.3 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter objetivos e metas ambientais

documentados, em cada nvel e funo pertinentes da organizao. Ao estabelecer
e revisar seus objetivos, a organizao deve considerar os requisitos legais e outros
requisitos, seus aspectos ambientais significativos, suas opes tecnolgicas, seus
requisitos financeiros, operacionais e comerciais, bem como a viso das partes
interessadas. Os objetivos e metas devem ser compatveis com a poltica ambiental,
incluindo o comprometimento com a preveno de poluio.
Para prevenir a poluio, Viterbo Jr. (1998), sugere que levemos em
considerao o princpio dos 4Rs:
- Reutilizao (de matrias-primas e de resduos);
- Reciclagem (de produtos e embalagens);
- Reduo (da gerao de resduos, atravs de melhorias nos processos);
- Substituio (Replacement)(de matrias-primas e de processos).
4.5 Programa(s) de gesto ambiental (Item 4.3.4 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter programa(s) para atingir seus

objetivos e metas, devendo incluir:
a) a atribuio de responsabilidades em cada funo e nvel pertinente da

organizao, visando atingir os objetivos e metas;
b) os meios e o prazo dentro do qual eles devem ser atingidos.

4.6 Estrutura e responsabilidade (Item 4.4.1 da norma)
A alta administrao da organizao deve nomear representante(s)

especfico(s) que, independentemente de outras atribuies, deve(m) ter funes,
responsabilidades e autoridade definidas para:
a) assegurar que os requisitos do sistema de gesto ambiental sejam estabelecidos,

implementados e mantidos de acordo com esta Norma;
b) relatar alta administrao o desempenho do sistema de gesto ambiental, para
anlise crtica, como base para o aprimoramento do SGA.
4.7 Treinamento, conscientizao e competncia (Item 4.4.2 da norma)
A organizao deve identificar as necessidades de treinamento. Deve

determinar que todo o pessoal, cujas tarefas possam criar um impacto significativo
sobre o meio ambiente, receba treinamento apropriado. A organizao deve
estabelecer e manter procedimentos que faam com que seus empregados ou
membros, em cada nvel e funo pertinente, estejam conscientes.
a) da importncia da conformidade com a poltica ambiental, procedimentos e

requisitos do SGA;
b) dos impactos ambientais significativos, reais ou potenciais, de suas atividades e
dos benefcios ao meio ambiente resultantes da melhoria do seu desempenho
pessoal;
c) de suas funes e responsabilidades em atingir a conformidade com a poltica
ambiental, procedimentos e requisitos do sistema de gesto ambiental, inclusive
os requisitos de preparao e atendimento a emergncias;
d) das potenciais conseqncias da inobservncia de procedimentos operacionais
especificados.
O pessoal que executa tarefas que possam causar impactos ambientais

significativos deve ser competente, com base em educao, treinamento e/ ou
experincia apropriados.

4.8 Comunicao (Item 4.4.3 da norma)
Com relao aos seus aspectos ambientais e sistema de gesto ambiental, a

organizao deve estabelecer e manter procedimentos para:
a) comunicao interna entre vrios nveis e funes da organizao;

b) recebimento, documentao e resposta a comunicaes pertinentes das partes
interessadas externas.
A organizao deve considerar os processos de comunicao externa sobre

seus aspectos ambientais significativos e registrar sua deciso.
4.9 Documentao do sistema de gesto ambiental (Item 4.4.4 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter informaes, em papel ou em meio

eletrnico, para:
a) descrever os principais elementos do sistema de gesto e a interao entre eles;

b) fornecer orientao sobre a documentao relaciona.
4.10 Controle de documentos (Item 4.4.5 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para o controle de

todos os documentos exigidos por esta norma, para assegurar que:
a) possam ser localizados;

b) sejam periodicamente analisados, revisados quando necessrio e aprovados,
quanto sua adequao, por pessoal autorizado;
c) as verses atualizadas dos documentos pertinentes estejam disponveis em
todos os locais onde so executadas operaes essenciais ao efetivo
funcionamento do SGA;
d) documentos obsoletos sejam prontamente removidos de todos os pontos de
emisso e uso ou, de outra forma, garantidos contra o uso no - intencional;

e) quaisquer documentos obsoletos retidos por motivos legais e/ ou para

preservao de conhecimento sejam adequadamente identificados.
A documentao deve ser legvel, datada (com datas de reviso) e facilmente

identificvel, mantida de forma organizada e retida por um perodo de tempo
especificado. Devem ser estabelecidos e mantidos procedimentos e
responsabilidades referentes criao e alterao dos vrios tipos de documentos.
4.11 Controle operacional (Item 4.4.6)
A organizao deve identificar aquelas operaes e atividades associadas

aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua poltica,
objetivos e metas. A organizao deve planejar tais atividades, inclusive
manuteno, de forma a assegurar que sejam executadas sob condies especficas
atravs:
a) do estabelecimento e manuteno de procedimentos documentados, para

abranger situaes em que sua ausncia possa acarretar desvios em relao
poltica ambiental e aos objetivos e metas;
b) da estipulao de critrios operacionais nos procedimentos;
c) do estabelecimento e manuteno de procedimentos relativos aos aspectos
ambientais significativos identificveis de bens e servios utilizados pela
organizao, e da comunicao dos procedimentos e requisitos pertinentes a
serem atendidos por fornecedores e prestadores de servios.
4.12 Preparao e atendimento a emergncia (Item 4.4.7 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para identificar o

potencial e atender a acidentes e situaes de emergncia, bem como para prevenir
e minimizar os impactos ambientais que lhes possam estar associados. A
organizao deve analisar e revisar, quando necessrio, seus procedimentos de
preparao e atendimento a emergncias, em particular aps ocorrncia de
acidentes ou situaes de emergncia.

A organizao deve tambm testar periodicamente tais procedimentos,

quando exeqvel.
4.13 Monitoramento e medio (Item 4.5.1 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos documentados para

monitorar e medir, periodicamente, as caractersticas principais de suas operaes e
atividades que possam ter impacto significativo sobre o meio ambiente. Tais
procedimentos devem incluir o registro de informaes para acompanhar o
desempenho, controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos
e metas ambientais da organizao.
Os equipamentos de monitoramento devem ser calibrados e mantidos, e os
registros desse processo devem ficar retidos, segundo procedimento definidos pela
organizao.
A organizao deve estabelecer e manter um procedimento documentado
para avaliao peridica do atendimento legislao e regulamentos ambientais
pertinentes.
4.14 No-conformidade e aes corretiva e preventiva (Item 4.5.2 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para definir

responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as no-conformidades,
adotando medidas para mitigar quaisquer impactos e para iniciar e concluir aes
corretivas e preventivas.
Qualquer ao corretiva ou preventiva adotada para eliminar as causas das
no-conformidades, reais ou potenciais, deve ser adequada magnitude dos
problemas e proporcional ao impacto ambiental verificado.
A organizao deve implementar e registrar quaisquer mudanas nos
procedimentos documentados, resultantes de aes corretivas e preventivas.
4.15 Registros (Item 4.5.3 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para a identificao,

manuteno e descarte de registros ambientais, que devem incluir registros

de treinamento e os resultados de auditorias e anlises crticas.
Os registros ambientais devem ser legveis e identificveis, permitindo
rastrear a atividade, produto ou servio envolvido. Os registros ambientais devem
ser arquivados e mantidos de forma a permitir sua pronta recuperao, sendo
protegidos contra avarias, deteriorao ou perda. O perodo de reteno deve ser
estabelecido e registrado.
Os registros devem ser mantidos, conforme apropriado ao sistema e
organizao, para demonstrar conformidade aos requisitos da Norma.
4.16 Auditoria do sistema de gesto ambiental (Item 4.5.4 da norma)
A organizao deve estabelecer e manter programa(s) e procedimentos para

auditorias peridicas do SGA a serem realizadas de forma a determinar se o SGA
est em conformidade com as disposies planejadas para a gesto ambiental,
inclusive os requisitos dessa norma; e se foi devidamente implementado e tem sido
mantido. Deve tambm fornecer administrao informaes sobre os resultados
das auditorias.
O programa de auditoria da organizao, inclusive o cronograma, deve
basear-se na importncia ambiental da atividade envolvida e nos resultados de
auditorias anteriores. Para serem abrangentes, os procedimentos de auditoria
devem considerar o escopo da auditoria, a freqncia e as metodologias, bem como
as responsabilidades e requisitos relativos conduo de auditorias e
apresentao dos resultados.
4.17 Anlise crtica pela administrao (Item 4.6 da norma)
A alta administrao da organizao, em intervalos por ela pr-determinados,

deve analisar criticamente o SGA, para assegurar sua convenincia, adequao e
eficcia contnuas. O processo de anlise crtica deve assegurar que as informaes
necessrias sejam coletadas, de modo a permitir administrao proceder a esta
avaliao. Essa anlise crtica deve ser documentada.
A anlise crtica pela administrao deve abordar a eventual necessidade de
alterao na poltica, objetivos e outros elementos do sistema de gesto ambiental

luz dos resultados de auditorias do SGA, da mudana das circunstncias e do

comprometimento com a melhoria contnua.
5 O Processo de Certificao ISO14001
Para a obteno e manuteno do certificado ISO14001, a organizao tem

que se submeter a auditorias peridicas, realizadas por uma empresa certificadora,
credenciada e reconhecida pelo INMETRO Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial e outros organismos internacionais. Nessa
auditoria verificado o cumprimento de requisitos como:
O cumprimento da legislao ambiental no mbito municipal, estadual e

federal (como exemplo podemos citar o atendimento s normas
regulamentadoras do Ministrio do Trabalho, NR9 Programas de Preveno
de Riscos Ambientais e NR25 Resduos Industriais);
Diagnstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de suas
atividades;
Procedimentos padro e planos de ao para eliminar ou diminuir os impactos
ambientais;
Pessoal devidamente treinado e qualificado;
entre outros.
Sntese da unidade
Nesta unidade aprendemos sobre a importncia de cuidarmos do meio

ambiente que nos cerca e o papel das organizaes nesse contexto. Vimos que a
norma internacional ISO14001:2004 pode, junto com a legislao vigente em mbito
municipal, estadual e federal, ajudar as organizaes a se tornarem empresas
melhores por completo. No suficiente mais um produto acabado de qualidade. As
empresas precisam agora se preocupar com o desenvolvimento de produtos de
menor impacto ambiental durante o seu ciclo de vida e aps a sua utilizao. Os
resduos gerados no processo de obteno do produto tambm devem ser reduzidos

continuamente e tratados de forma adequada, para a melhoria da qualidade de vida

da populao. Com esta unidade encerramos o mdulo de Fundamentos da
Qualidade.
Meus parabns!
Exerccios Propostos
1) Segundo a ISO14001, qual o compromisso que a empresa deve expressar na

Poltica Ambiental?
a) Seu comprometimento com a melhoria contnua e com o ambiente de trabalho;
b) Seu comprometimento com a melhoria contnua e segurana dos funcionrios;
c) Seu comprometimento com o meio ambiente e com os aspectos ambientais;
d) Seu comprometimento com a gesto ambiental dentro e fora da empresa;
e) Seu comprometimento com a melhoria contnua e com a preveno poluio.
2) Para a ISO14001, como uma empresa pode demonstrar seu comprometimento

com a melhoria contnua?
a) Demonstrando seu desempenho ambiental em relao s metas estabelecidas;
b) Fazendo campanhas de preveno poluio;
c) Estimulando a reciclagem de materiais entre os seus funcionrios;
d) Recompensando seus funcionrios que, de forma voluntria trabalharem para a
melhoria do meio ambiente;
e) Preparando a empresa para receber os auditores sempre que houver auditorias
ambientais.
3) De acordo com a ISO14001, quem deve receber treinamento apropriado para a

gesto ambiental?
a) Todas as pessoas que atuam em nome da empresa que realizem tarefas que
possam causar impacto ambiental;

b) Todo o pessoal da empresa cujas tarefas possam criar um impacto significativo

sobre o meio ambiente;
c) Todo o quadro de funcionrios da empresa;
d) Somente os auditores internos do sistema de gesto ambiental;
e) As alternativas a e b esto corretas.
4) Para a ISO14001, que etapas do processo devem ser includas no controle

operacional?
a) Somente as etapas que tenham apresentado no-conformidade durante auditoria;
b) Atividades de descarte de materiais e reprocesso de produtos acabados;
c) Toda operao relacionada com aspectos ambientais significativos;
d) Todas as etapas do processo produtivo;
5) uma definio de aspecto ambiental:

a) Qualquer elemento das atividades de uma organizao que pode interferir com o
meio ambiente;
b) Qualquer acidente que possa vir a causar danos ao meio ambiente;
c) Ao tomada para eliminar as causas de uma no-conformidade ambiental;
d) Eficincia de produtos, atividades ou processos, em relao ao meio ambiente;
e) Significa destinao a ser dada a um resduo industrial, como por exemplo,
aterramento ou incinerao.
6) So exemplos de aspecto e impacto ambiental, respectivamente:

a) Poluio do ar e emisso de dixido de carbono;
b) Vazamento de leo e contaminao do rio;
c) Queima de rvores e corte de rvores;
d) Reciclagem e filtragem;
e) Consumo de energia eltrica e consumo de gs natural.
7) Conforme a ISO14001, como devem ser tratadas situaes de emergncia

ambiental?
a) necessrio treinar os auditores do sistema de gesto ambiental;
b) preciso que seja estabelecido, de forma preventiva, um plano de emergncia;

c) Cada caso deve ser analisado isoladamente no momento da sua ocorrncia;

d) preciso envolver os responsveis cobrando uma ao corretiva;
e) Com calma, sem alarmar a comunidade.
8) No contexto da ISO14001, o que significam os termos monitorar e controlar?

a) Monitorar tem o mesmo significado de controlar; significam manter sob controle;
b) Monitorar acompanhar o processo e tomar aes para corrigi-lo quando
necessrio; controlar medir os resultados obtidos;
c) Monitorar responder pelo processo: controlar medir, avaliar e agir sobre o
processo quando necessrio;
d) Monitorar dimensionar o impacto ambiental causado; controlar minimizar o
impacto ambiental;
e) Monitorar medir ou avaliar; controlar tomar as aes necessrias para manter
de acordo com o padro estabelecido.
9) Na preveno poluio, o que significam os 4Rs?

a) Reutilizao, remanufatura, retrabalho, reduo de custos;
b) Reestruturao, reciclagem, replacement (do ingls: substituio), refino;
c) Reutilizao, reciclagem, reorganizao, retrabalho;
d) Reutilizao, reciclagem, reduo, replacement (do ingls: substituio);
e) Remanejamento, reduo, reciclagem, reestruturao.
10) No mbito da ISO14001, qual o papel da anlise crtica da administrao?

a) Avaliar adequao do SGA, resultados de auditorias e desempenho ambiental;
b) Avaliar o comportamento dos auditores durante a realizao da auditoria;
c) Criticar os funcionrios envolvidos com processos no-conformes;
d) Integrar o SGA a outros sistemas existentes na empresa;
e) As alternativas a e c esto corretas.

Referncias
ABNT. NBR ISO9001:2000 - Sistemas de gesto da qualidade. Associao

Brasileira de Normas Tcnicas: Rio de Janeiro, 2000.
ABNT. NBR ISO14001:2004 - Sistemas de gesto ambiental. Associao

Brasileira de Normas Tcnicas: Rio de Janeiro, 2004.
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Makron Books, 1993.
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MONTGOMERY, Douglas C. Controle Estatstico da Qualidade. So Paulo: Livros

Tcnicos e Cientficos, 2004.

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WERKEMA, Maria C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de

processos. Belo Horizonte: Editora DG, 1995.
VITERBO JUNIOR, nio. Sistema integrado de gesto ambiental: como

implementar um sistema de gesto que atenda norma ISO14001, a partir de
um sistema baseado na norma ISO9000. So Paulo: Aquariana, 1998.

Sobre o autor
O professor Antonio Jos dos Santos mestre em Engenharia de Produo,

rea de concentrao Qualidade e Produtividade, pela Universidade Federal de
Santa Catarina - UFSC, especialista em Administrao da Produo pela UNIVILLE
e Engenheiro Mecnico pela UDESC. auditor de sistemas de gesto da qualidade
padro ISO9001:2000 e Blackbelt certificado pela Six Sigma Associates (EUA). Sua
experincia profissional, na indstria, inclui a gesto de processos de manufatura e o
monitoramento da qualidade no desenvolvimento de novos produtos e processos na
empresa Multibrs S/A Eletrodomsticos, subsidiria da Whirlpool Corporation
detentora das marcas Consul e Brastemp. consultor de empresas na rea de
Gesto da Qualidade. docente dos cursos de extenso, nvel superior e ps-
graduao, da Sociesc. Voc pode contact-lo pelo endereo de correio eletrnico
antoniodos.santos@bol.com.br.

Fundamentos Da Qualidade

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FUNDAMENTOS

PROF. ANTONIO JOS DOS SANTOS

Parabns, voc est recebendo o livro-texto da disciplina de Fundamentos da

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Unidade 1 Os Gurus da Qualidade........................................................................7

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A coisa mais importante na vida ter uma grande meta e possuir

Hoje, independente do tamanho que possam exibir, s sobrevivem no

Professor Antonio Jos dos Santos

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Semana Carga horria Unidade Data/ Avaliao

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Conceito de qualidade; Elementos de gesto da qualidade; Sistemas de

Carga Horria: 60 horas/aula.

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Ol! Seja bem-vindo(a) nossa primeira unidade

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No incio da dcada de 1930, Shewhart desenvolveu a metodologia dos

Walter Andrew Shewhart foi um dos pioneiros da

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Em 1924 apresentou sua obra, relatando uma experincia na melhoria do

William Edwards Deming formou-se em Fsica pela

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conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, entendimento das fontes de

2 Ponto Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. A

3 Ponto Acabar com a dependncia da inspeo para conseguir qualidade. Para

4 Ponto Cessar a prtica de fechar contratos com base no preo de compra do

5 Ponto Melhorar continuamente o sistema de produo e servios, para

6 Ponto Instituir o treinamento na funo.

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9 Ponto Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das reas de

10 Ponto Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho,

11 Ponto a) Eliminar as cotas de trabalho no cho de fbrica. Substitu-las pela

12 Ponto Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar

13 Ponto Instituir um programa vigoroso de educao e desenvolvimento

14 Ponto Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a

Para Deming, a qualidade definida de acordo com as exigncias e as

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A necessidade de estudar as necessidades do consumidor e de fornecer

O americano Joseph M. Juran contribuiu com a

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crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas.

Armand V. Feigenbaum foi o primeiro a trabalhar o

Philip B. Crosby est associado aos conceitos de zero

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Afirma tambm que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores,

Segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da

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Para Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda

A filosofia de Genichi Taguchi, por seu turno, abrange

O brasileiro Vicente Falconi Campos graduou-se em

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voltada para a qualidade. As regras valem para empresas de todos os setores e

Produtividade = Sadas/ Entradas = Output/ Input

Se produtos e servios so necessrios, desejados e at ambicionados pelos

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Produtividade = Valor produzido/ Valor consumido = taxa de valor agregado

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Produtividade = Qualidade/ Custos