ser ~a pr,9puesta organiz~tiva, que incluira )as nuevas respuesta,.
al
Capit
Modelo conceptual
de una organizacion
LAS PREGUNTAS BAsICAS DEL ANALISIS
DE ORGANlZACIONES
El hilo argumental de este libro es dar los conocimientos y tecnicas suficien-
tes como para que el analista pueda encontrar respuesta alas preguntas basicas
del anilisis de las organizaciones, elaborar un diagnostico a partir de las res-
puestas halladas y sobre ellas edificar solidarnente sus propuestas de cambio.
Las preguntas basicas a las que nos referimos son:
- que hace la organizacion, cual es la razon de su existencia, que fines per-
slgue: son los elementos que corresponden a la dimension estrategica.
- Como consigue alcanzar estos fines, de que forma se organiza: son los
elementos de la dimension organizativa.
- Con que medios cuenta para realizar sus actividades: son los elemen-
tos de la dimension material 0 de recursos.
- Quienes actuan en la organizacion, cuales son sus relaciones de poder
y la motivacion que los impulsa.
- Cmindo actuan, en que momenta del ciclo de vida se encuentra la or-
ganizacion.
~o~ ellas el ~nalista puede satisfacer a su vez las preguntas que plantea la
audltona operatlva:
- Por que, es decir, cuaI es el diagnostico de situacion de la organizacion.
- Hacia donde hay que encarninar la organizacion, esto es, cuaI ha de
QUE; COMO, CON QUE, QUIENES y CUANPO.
La construccion delas propuestas organizativas necesitara el fundamento
del anaIisis de las dimensiones de la organizacion y de los elementos que la
componen. Cada uno deestos elementos ira apareciendo en los capftulos co-
rrespondientes de laparte II en losque se respondera:
- Comoes el elemento, como se d~fine y cliales son los conceptosbasicos.
- Que hacer, cuales son las recomendaciones para conseguir un nivel
optimo del elemento.
- Como hacerlo, esto es, algunas de las tecnicas mas apropiadas para
analizar y/o conseguir este niveloptitno.
LA ELECCION DE MODELOS DE ANALISIS:
UN RIESGO CALCULADO
La formulacion de estas preguntas no es del todo inocente, ya que orien-
tara la eleccion deLtnodelode analisis dela organizacion.
EI modelo de alllilisis es una referencia que nospermitira aprehender las
diferentes dimensiones de la organizacion de una manera estructurada. Or-
denara la informacion con unos criterios que facilitaran el diagnostico y las
recomendaciones posteriores. Sin un modelo previa, sin una teorfa, la nume-
rosa informacion que genera una organizacion carece de coherencia y se pre-
senta solo como una vasta coleccion de datos sin relacion entre sf.
Pero adoptar un modelo de analisis deterrninado, de manera sistematica y
rfgida tambien entrafia sus riesgos. Destacamos los dos riesgos mas importan-
tes: el primero,concentrar excesivamente la atencion, los esfuerzos y las apti-
tudes de analista en obtener los datos que perrnitan "Ilenar el modelo" en lu-
gar de centrarse en los problemas organizativos que hay que resolver, con 10
cual es probable que no se consigan los datos verdaderamente relevantes; el
segundo, que el modelo escogido se adapte mal a los problemasorganizativos
que deben resolverse y/o a los actores de la organizacion con los que hay que
tratar. No existen modelos privilegiados. Hay que estar dispuesto a acornodar
los esquemas de anaIisis a cada uno de los estudios que realicemos.
Para minimizar estos riesgos, el modelo que proponemos es extremada-
mente sencillo y generico. Cumple con su rnision estructuradora pero sin li-
mitar nuestra capacidad de maniobra, permitiendo la incorporacion progre-
siva de la experiencia adquirida y de nuevas tecnicas.
Si se nos permite la metafora, el modele de analisis hara las veces de bru-
jula de nuestra singladura por la organizaci6n, marcara nuestro norte, pero ire- .
 mos variando el rumbo cada vet. que sea ne~esario, basandonos en nuestros
conocimientos e intuiciones de buenos marinos (organizativos) para aprove-
char los vientos favorables que nos Heven a buen puerto. E incluso deberemos
C CL/ENTES-Y

de estar dispuestos a prescindir de la brujula y a orientarnos mediante las estre-

Has si es preciso.

MODELO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACION

Este es el momento mas delicado en el proceso de analisis de una organi- MlsI6n,. objet/vos, ~strat~gi;t
zaci6n: la elecci6n del modelo de analisis. Recordemos que el objetivo final ~."-f?roduetos7
.7 T~nslon~$ del
del proceso de auditoria sera detectar los problemas de la organizaci6n y Tenslones del
, rv/e/os ~ntorno
entomo
proponer las soluciones pertinentes.
El modelo escogido tendra que permitir como minimo:

- Comprender globalmente la organizaci6n.

- Comprender los problemas de la organizaci6n. I NIVEL
Aetlv/dad~s, proeesos, sistemas de/nform;tci61t y ORGAN/ZAT/VO
- Privilegiar la observaci6n dinamica de la organizaci6n, las tendencias eomun/eaei611
hist6ricas, completandola con instantaneas estaticas.
Tens/ones del Tens/ones del
El modelo que proponemos descompone a la organizaci6n en tres niveles entorno entorno
superpuestos: el nivel estrategico, politico 0 conceptual, el nivel organi.
zativo 0 de pilotaje y el nivel fisico, material 0 de recursos. El modelo se
complementa con unas condiciones de funcionamiento que vienen dadas
por las relaciones de poder y motivacion de los actores de la organizacion
y por el momento organizativo, que indica en que etapa de la evoluci6n se
encuentra la organizaci6n estudiada. Cada uno de estos niveles contiene
unas variables clave cuyos valores nos dan una medida del estado del nivel y,
por consiguiente, nos permiten realizar un diagn6stico organizativo, cono-
cido el estado del resto de los niveles.
Es esencial que el analisis de la organizaci6n se haga en la secuencia ni-
vel estrategico, nivel organizativo y, finalmente, nivel de recursos, sin inver-
tir 0 variar esta l6gica. De no hacerJo asi es mas dificil, sino imposible, la
comprensi6n de la organizaci6n y de sus problemas.
EI modelo que proponemos responde alas 5 preguntas basicas del anali-
sis de organizaciones: QUE, COMO, CON QUE, QUIENES y CUANDO.

I Es conveniente hacer una observacion: los "problemas de la organizacion" no existen por sf mis-
mos, sino que se definen en relacion a la finalidad, los objetivos y la estrategia de la organizacion Ysus di-
rectivos. Un aparente "problema" de gestion de personal como puede ser el incumplimiento de un horario
EI anaIisis del nivel estrategico responde ~ l~ pregunt~ Permite ~o- 9ue.
laboral rfgido no es tal problema si la estrategia de la empresa contempla una gran flexibilidad horaria
nocer la finalidad de la organizaci6n, su,s mlSl~nes, obJetlVos.' estrategI~s,
cOmo medio de incentivar a sus empleados. El modelo de amHisis, por tanto, ha de permitirnos sobre todo etc., es decir, una comprensi6n global. Solo sablendo. con cland~d la razon
la comprension de la organizacion; solo despues podremos detectar los verdaderos problemas. de ser de la organizaci6n, se podra comprender postenormente como se han
estructurado los dos niveles siguientes y se podnin realiiar las observaciones
mas pertinentes. . diendo alas especificaci6nesde mayor omenor tamaiio de la estructura
La informacion de nivel estrategico se ha de conseguir en los niveles je-
rarquicos mas elevados de la organizacion, ya que es de estos de donde ema-
nan las directricesestrategicas. Nos permite situar a la organizacion, sus re-
tos, su evoluci6n hasta el momenta actual, el entorno en el que se mueve. As!
rnismo, nos sirve para identificar cual es el posicionamiento de la alta direc-
ci6n respecto a dos variables basicas: misiones y estructura. lSe considera
que las rnisiones actuales de la organizaci6n han de mantenerse 0 por el con-
trario se han de cambiar? lSe tiene la intencion de mantener la estructura ac~
tual 0 se desea alterar, sea aumentandola 0 reduciendola? Dicho de otra ma-
nera; hay que saber si se quiere seguir haciendo 10 rnismo 0, porel contrario,
hacer algo nuevo y/o si esto se quiere hacer con la estructura actual u otra di~
ferente.
Segun sean las respuestas, obtendremos un posicionarniento de la alta di~
reccion y daremos un enfoque determinado al estudio 0 auditoria. Veamos
las cuatro posibilidades 0 enfoques que se obtienen al combinar las dos alter-
nativas para cada variable. Para cada enfoque damos una especie de lema
que 10 caracteriza de forma sencilla.
Misiones
Constantes . Variables
Estructura Constante Enfoque productivista (1) Enfoque de reconversion (3)
"Hacer mas de 10 "Hacer otra cosa con 10
mismo con 10 miSffiO" mismo"
Variable Enfoque de reingenieria: Enfoque abierto
"Downsizing" o creativo (4)
o "Upsizing"(2)
"Hacer 10 mismo pero "Hacer otra cosa con otros"
de otra manera"
Si se quiere proceder a un cambio pero manteniendo constantes las mi-
siones y la estructura, es pertinente adoptar un enfoque productivista consis-
tente en aumentar el rendirniento de los sistemas ya existentes. Es el enfoque
mas sencillo y que permite aplicar mas ampliamente tecnicas de tipo cuanti-
tativo. Las propuestas iran orientadas a modificar los metodos de trabajo y a
introducir una serie de incentivos y controles de rendimiento.
Si se quieren mantener las misiones pero cambiar la estructura, habra que
adoptar un enfoque de reingenieria. Habra que rediseiiar los sistemas aten-
("upsizing" 0 "downsizing") e introducir simultaneamente enfoques de pro-
ductividad.
Estos dos enfoques son a nuestro entender los de mas facH manejo en
tanto en cuanto no hay un cambio en la razon de ser de la organizacion, tan
solo en la forma y los medios para hacerlo. Las ideas para llevar a cabo el
cambioen estas condiciones pueden provenir de toda la organizacion.
Si se quiere mantener la estructura pero,no las misiones, se ha de adoptar un
enfoque de reconversion, en el cualla atenci6n y las propuestas esten centradas
en los cambios necesarios para que los sistemas actualesse adapten a las nuevas
misiones. Los enfoques productivistas se pueden introducir pero muy en se-
gundo termino, ya que no se puede esperar a corto plaz~ que un ~iste7Uadise-
iiado para una misi6n se adapte a otra distinta y por aiiadldura sea eficlente. La
informacion necesariaprovendrade la alta direccion, mientras que del resto de
la organizaci6n nos interesara sobre todo la flexibilidad al cambio de misiones.
Finalmente, si se quieren cambiar tanto las misiones como la estructura,
habra que adoptar un enfoque abierto, en el sentido de que seran principal~
mente los integrantes de la organizaci6n los que aportaran ideas y propuestas.
Las variables principales del nivel estrategico son:
- Finalidad.
-Misiones.
-Pollticas.
- Objetivos.
- Estrategias.
- Programas.
- Previsiones.
-Clientes.
- Servicios.
- Marco legal.
A continuacion damos las definiciones de las variables basicas junto con
ejemplos aclaratorios referidos a una empresa de construccion.
Finalidad. Es la razon ultima que justifica la existencia de una organiza-
ci6n. Por ejemplo construir infraestructuras de comunicacion (en esta defini-
ci6n podriamos inc1uir carreteras, autopistas, Hneas ferreas, etc.)
Misiones. Son la primera concrecion de la finalidad. Por ejemplo, cons-
truir carreteras y autopistas (ya hemos concretado, puesto. que lirnitamos el
concepto de infraestructuras de comunicacion a carreteras y autopistas).
 Pol~ti~as. Son la jerarquizacion de las misiones, es decir, dar prioridad a
unas miSlOnes so~re otras segun unos criterios. Por ejemplo, construir prefe-
rentemente autopistas antes que carreteras.
Objetivos. Son la expresion cuantificada de un resultado deseado. En su
defin~cion debe conte~erse QUE se quiere, CUANTO se quiere, CUANDO
se qUIere y CON QUE COSTa. Por ejemplo, construir una autopista en la
zona X, en el plazo de dos afios y con un presupuesto de Y miles de millones.
Estrategi.a ..Es la manera en que se cumplen las misiones, como se cons i-
guen los objetIvos. Por ejemplo, la empresa puede seguir la estrategia de
subcontratar al maximo las fases de construccion de la autopista.
Programas. So~ las defi~i~iones exhaustivas de los objetivos y priorida-
des, de las sec~enclas de actIv~dades a realizar, de las etapas a cubrir, de los
recursos a d~~Icar... etc. P~r eje~~lo, la descripcion completa del proyecto
de construcclOn de la autopIsta utIhzando la tecnica PERT (Program Evalua-
tion Review Technique).
~:evisiones. Son las informaciones que sirven para conocer con una pro-
bablhdad ele~ada lo~ acontecimientos futuros antes de que se produzcan de
manera efe~tlv.a. EXIsten muchas tecnicas de prevision, tanto cualitativas
como cuantItatIvas. Una prevision ha de incluir la caracterfstica 0 variable a
p~ever, el valor previsto de la variable y el plazo en que tendra este valor. Por
ejemplo, ~~preve.que en e~plazo de 3 aiios (plazo) el precio del material de
construcclOn (varIable) se mcremente en un 20 % respecto al precio actual
(valor de la variable).
~l~entes y~ervicios. La empresa fabric a unos productos y/o presta unos
se.rvlclOsque tlenen un d~stinat.ario que los adquiere 0 disfruta, que son los
c~Ientes (cuando este destmatano los adquiere 0 usa voluntariamente, esco-
glendo entre otros) 0 usuarios (cuando los adquiere 0 usa sin posibilidad de
eleccion).
, Los clientes 0 usuarios evolucionan, asi como sus necesidades y 10
ffilsmo ocurr~ ,con los produ~tos y servicios. La organizaciondebe adaptarse
a esta ev.oluclOn. Es ,convemente diferenciar entre las necesidades objetivas
. dentes los constituyen el numero de niveles jerarquicos existentesy la amplitud
de ~~schentes/usuar:os, que vienen definidas por las misiones de la organi-
zaClOny.l~s expectativas de los individuos, que pueden caer fuera del ambito
de las mlSlones propiamente dichas.
Marco legal 0 normat~~o. Conjunto de leyes y reglamentos externos que
regulan el campo de aCClOny el comportamiento de la organizacion. Por
ejemplo, en una organizacion publica las leyes delimitan cuales son sus
corppetencias, sus funciones, su organizacion interna y su funcionamiento.
El amHisis de este nivel ha de mostrarnos si las misiones, polfticas, objeti-
vos, etc., existen como tales en laorganizacion, si son conocidos, si estan de-
finidos formal y claramente, si su formulacion se hace teniendo en cuenta no
solo las necesidades internas sino tambien y, sobretodo, las de la clientela, y
si se cumplen razonablemente.
El anaIisis del nive! organizativo responde a la pregunta Como. Se trata
de averiguar como las misiones se concretan en una estructura organica, en
unos procedimientos, en unas actividades que permiten su cumplimiento.
Las variables principales del nivel organizativo son:
- Funciones, actividades y procesos.
- Estructura organica.
- Estructura de responsabilidades.
-Cultura.
- Sistemas de informacion y comunicacion.
Funciones, actividades y procesos. Los tres conceptos, que veremos con
amplitud en un capitulo posterior,. hac en referenda al trabajo que realiza la
organizacion para alcanzar sus objetivos. Las funciones expresan aquello
que se ha de hacer permanentemente; las actividades, los trabajos concretos
en que se desagregan las funciones; los procesos, las secuencias logic as que
deben seguir las actividades en su ejecucion.
Las funciones constituyen el elemento de enlace entre ,el nivel estrategico y
el nivel organizativo. Ran de estar asociadas inequivocamente alos productos y
servicios definidos en el nivel estrategico. Por su caracter permanente, solo jus-
tifican su existencia si tienen como consecuencia un producto 0 un servicio.
Estructura organica. Race referencia a como esta dividido y posteriormente
coordinado el trabajo de la organizacion; aspectos que se concretan en el orga-
nigrama, con sus unidades relacionadas jerarquicamente. Los rasgos mas evi-
o spans de control de cada unidad de que se compone el organigrama.
Estructura de responsabilidades. Los procesos llevan ligados unos obje-
tivos, cuyo cumplimiento depende tanto de los que los ejecutan como de
quien toma las decisiones. La estructura de responsabilidades es un mapa
Modelo conceptual de una or anizelci6n
UNIVFR~IO~n r 1 rn TORIBIO
B') B t I . r t; C A
que indica emU es el grado de responsabilidad en la toma de>decisiones en
cada nivel jerarquico del organigrama.
Cultura organizativa. Es un concepto de diffcil aprehension por el hecho
de englobar diferentes variables no siempre tangibles aUI1quecon una exis-
tencia totalmente real. Puede entenderse como el conjunto de costumbres,
conocirnientos, valores, formas de relacion de los miembros de una organi-
zacion en un momenta dado.
Sistemas de Informacion y Comunicacion. Hacen referencia a los siste-
mas que intercambian informacion entre los sistemas operativos de la orga-
nizacion (aquellos en los que se realizan lasoperaciones que dan lugarala
fabricaci6n de productos y/o prestacion de servicios) y los sistemas de pilo-
taje (aquellos que deciden el comportamiento de la organizacion teniendo en
cuenta sus medios y la situacion del entorno). Los sistemas de informacion
se consideran en un sentido amplio, no solo referidos a informacion interna,
sino tambien a informacion externa.
Recursos materiales. Hacen referencia tanto a los medios habituales: lo-
cales, equipos, etc. como a los recursos informaticos en particular, que mere-
cen ser tratados como un caso aparte sobre todo en organizaciones prestado-
ras de servicios y cuyamateria prima es la informacion.
Recursosfinancieros. Basicamente se refiere a los presupuestos a 10 largo
de un perfodo suficientemente extenso como para deterrninar cuales son las
areas de la organizacion a las que se da importancia y cuales son las polfticas
(de formacion, de inversion, de funcionamiento, etc.).
Recursos de conocimiento. Se refiere al conjunto de informacion rele-
vante para la organizacion (informacion sobre ejecucion de los procesos, en-
torno, experiencias, etc.) que se encuentra almacenada en sistemas (archivos,
bases de datos) 0 en los propios rniembros de la organizacion (experiencia,
formacion, etc.).

Responde ala pregunta con que. Si el nivel estrategico es el "alma" de la Mas, J.; Ramio, C., 1992, Tecnicas de Auditoria Operativa Aplicadas ala
organizacion, en tanto que Ie da la finalidad de S1.1 existencia, y el nivel orga- Administracion Publica, Barcelona, Generalitat de Catalunya.
nizativo es la "mente" que ordena y racionaliza las necesidades de la organi-
zacion, el nivel de recursos es el "cuerpo", es 10 que se ve a primera vista
cuando se analiza una organizacion.
En este nivellas variables clave son:
Del Alcazar, c.; Alvarez, J.M.; 1992, Implementaci6n de la estrategia,
- Recursos humanos. Madrid, Servicio de Publicaciones Econ6micas.
- Recursos materiales.
- Recursos financieros.
~ Recursos de conocimiento.

Recursos human os. Considerados en las dimensiones de adrninistracion

(vision clasica) y de gestion (vision actual), esto es como un recurso con un
valor predeterminado e invariable del que se obtiene un rendirniento (vision
de administracion) y como un elemento clave de la organizacion cuyas po-
tencialidades son amplias y que se pueden hacer aflorar con los medios apro-
piados (vision de gestion).
Los recursos humanos son el nexo entre el nivel de recursos y el nivel or-
ganizativo por medio de la estructura, que pertenece al nivel organizativo.
Los recursos humanos ocupan la estructura y la materializan.