KASUS: BRIDGE PORT COLORSCOPE, INC

I. Pendahuluan

Colorscope, Inc. merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industry seni
grafis. Didirikan oleh Andrew Cha, perkembangan lingkungan bisnis dan teknologi seperti
desktop publishing dan World Wide Web mulai mengancam pangsa pasar Colorscope, Inc
ditambah lagi konsolidasi yang dilakukan oleh perusahaan sejenis dapat menjadi ancaman
bagi perusahaan.

Profil Perusahaan

Lahir di Anhui, China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada tahun
1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Berencana untuk menetap di kota New York,
dimana dia dapat mengejar mimpinya sebagai pelukis dan istrinya yang akan masuk Universitas New
York, dia kehabisan dana di Los Angeles, memaksanya untuk bekerja sebagai juru masak dan bus boy
di restoran China. Melalui keberuntungan dan kerja keras, akhirnya Cha tidak sengaja menemukan
pekerjaan dan mengambil keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship dan photography
; kesuksesan dari promosi satu perusahaan seni graphic meyakinkan dirinya atas kemampuannya
dapat membuatnya memulai bisnisnya sendiri. Didirikan pada 1 Maret 1976, Colorscope Inc bergerak
di bidang special effects photography melayani agensi periklanan lokal di California selatan.

Seiring reputasi Cha yang meningkat, begitu juga dengan bisnis. Penjualan meningkat
steadily, seperti pada tahun 1988 sebesar $5 million. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti
Saatchi & Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan
enterteinment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy &Co. Untuk meningkatkan pelayanan
pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan proprietory komputer untuk terus menyediakan spesial
efek yang rumit.

Selama tahun 1988, Cha diajak kerjasama oleh R. R. Donnelley & Sons Co. Tentang
kesempatan akuisisi. Donelley, printer terbesar seluruh dunia dengan penjualan bruto saat itu sebesar
$4,3 billion, tertarik untuk mengakuisisi Colorscope sebesar $10miilion. Ketertarikannya terhadap
Colorscope dua kali lipat. Pertama, Cha telah membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan
printing yang bernilai tinggi dan pre-press buyers. Setiap dolar pre-press yang dia jual bernilai lebih
dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis pre-press milik Cha dan memperkerjakannya sebagai
konsultan penjualan, Donelley berharap untuk mengamankan perjanjian pencetakan yang besar,
dimana pada saat itu masih dalam pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang
paling efisien di bisnis. Sebelumnya pekerja Donelley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan
membuat modelling beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas pre-press
mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donelley menguraikan proses bisinis Cha sebagai metode
pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa mereka manfaatkan untuk fasilitas pre-
press lainnya dalam jaringan operasi mereka di seluruh negeri.

Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha menjadi tidak
puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak lengkap, dan akhirnya
memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang diperlukan untuk memutuskan hal ini
terbukti mengeluarkan biaya yang mahal. Sementara melayani klien utamanya yang ada, dengan
margin yang tinggi, Cha mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang
diakibatkan oleh PC yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac. Dengan perangkat ini, yang
dilengkapi dengan tata letak halaman yang semakin canggih dan perangkat lunak pengkoreksi warna,
proliferated dan peningkatan dalam fungsi, biro periklanan kecil dan toko percetakan mulai
mengambil potongan bisnis dari perusahaan seni grafis yang lebih besar seperti Colorscope.
Bagaimanapun Cha merasa terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang
dibangunnya dengan klien utama dalam karirnya.

Bagaimanapun juga pada tahun 1990, perubahan dalam teknologi dan industri memaksa
perubahan yang signifikan di bisnisnya. Walaupun dia telah mengupayakan kualitas dan kpercayaan
terhadap pekerjaanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk mengurangi harga dasar dimana
sebelumnya masih tinggi melawan tren industri. (Lihat Exhibit 1). Namun hal ini, terbukti tidak
cukup. Pada bulan Mei 1994, pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya,
mengumumkan menjual produksi desain grafis dan peralatannya, menggantikan Colorscope dengan
sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun berikutnya. Setelah kehilangan pelanggan
utama dan jangka panjangnya, Cha memikirkan untuk membangun ulang bisnisnya dengan
merevaluasi keadaan industri, posisi perusahaannya di segmen pre-press, kebijakan harga dan
kegiatan operasinya.

Proses Produksi Pre-Press

a. Pre-press production process merupakan proses dasar untuk material cetak atau yang lebih
dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini berlangsung lama selama
sekitar 20 tahun.
b. Pre-press process diawali dengan perancangan dan penataan buku atau project yang
memerlukan persetujuan.
 c. Setelah mendapat persetujuan, fotografer mengambil dan mengembangkan gambar untuk
diproses selanjutnya pada pre-press house.
d. Selama proses tersebut (proofing) client dapat membandingkan dan mengajukan permintaan
untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Penyesuain untuk efek tertentu
dikenakan biaya tertentu pula.
e. Setelah mendapat persetujuan akhir, Colorscope akan mengirimkan master book atau file ke
precetakan.
f. Setelah pencetakan selesai, pesanan siap untuk dikirimkan kepada klien.

Industry Dynamics
a. Keseluruhan pasar komersil jasa percetakan di Amerika pada tahun 1995 mencapai
puncakya yaitu $66 miliar dollar. Hal ini dikarenakan diversifikasi material cetak
yang diproduksi oleh setiap perusahaan. Perusahaan cenderung melakukan spesifikasi
pasar seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, surat kabar, majalah,
catalog, dsb.
b. Colorscope menganggap pasar berubah sangat drastis yang mana posisi Colorscope
yang dikenal memiliki kualitas dan pelayanan yang baik menjadi tidak tepat lagi pada
kondisi pasar yang penuh oleh penyedia jasa yang mengklaim memiliki kualitas yang
sama pada harga yang lebih rendah.

Direct Competition
a. Tipe I: Perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian percetakan didukung oleh
tenaga pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga dengan
menggabungkan jasa pre-press house dan percetakan. Diantaranya adalah R. R.
Donnelley & Sons Co. dan Quad Graphics
b. Tipe II: Perusahaan lokal yang menggabungkan jasa pre-press house secara
horizontal. Contoh perusahaan lokal ini adalah American Color dan Wace Techtron.
c. Tipe III: Perusahaan yang bekerja sama dengan percetakan atau agensi periklanan
untuk meghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama Colorscope termasuk dalam
tipe ketiga ini.

Work Flow Organization

a. Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan diterima oleh
Customer Services dan akan dicatat pada rincian spesifikasi pekerjaan.
 b. Pekerjaan tersebut akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk
pemrosesan cutting, pasting text, graphics, photographs, dan extensive marking.
c. Proses selanjutnya adalah scanning dan menghasilkan output berupa file computer.
d. Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang menghasilkan perangkat output tertentu.
e. Proses selanjutnya adalah Quality Control pada proofing yaitu dengan
membandingkan output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi pelanggan.
Dalam tahap ini sering terjadi pengerjaan kembali karena ditemukan perbedaan
antara spesifikasi dan hardcopy.

The Future
a. Cha menyadari bahwa Colorscope perlu melakukan kapitalisasi atas aset dan
karyawannya.
b. Diperlukan adanya strategi jangka pendek untuk meningkatkan pemasaran utamanya
pada bulan-bulan tertentu dimana pesanan untu pre-press meningkat.
c. Meminimalkan rework karena adanya perubahan spesifikasi dan rework yang
disebabkan oleh kesalahan proses.
d. Penentuan harga produk yang berkaitan dengan efek tertentu atau pesanan khusus.

II. Permasalahan

1. Bagaimana Colorscope dapat memperbaiki operasinya?

2. Bagaimana cara Colorscope mengubah strategi harga?
3. Sistem Akuntansi dan Sistem Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?
III. Analisa Kasus

Untuk memecahkan masalah yang di hadapai Andrew Cha, yang harus dilakukan
adalah menganalisis kondisi pasar dan kompetisi yang sedang di hadapi oleh perusahaan
Colorscope, dibawah ini adalah kondisi yang di hadapai oleh Colorscope ::

1. Colorscope menolak untuk mengikuti trend business yaitu dengan tetap melayani
pesanan dalam jumlah yang besar (high-margin client) dan harga yang lebih tinggi.

2. Perkembangan teknologi dan perubahan yang cepat memaksa terjadinya perubahan

yang signifikan pada Colorscope yang berpengaruh pada harga. (Exhibit 1)

3. Banyak waktu yang di habiskan oleh Colorscope hanya pada proses pre-press
production, dapat di lihat pada gambar di bawah ini.
 4. Banyak waktu yang terbuang pada proses proofing karena adanya rework yang
disebabkan karena pelanggan mengubah spesifikasi pesanan.

5. Persaingan yang intens (Exhibit 3) dalam usaha pre-press.

6. Perubahan sifat konsumen yang sekarang lebih mengutamakan pada penawaran harga
dibandingkan dulu yang lebih mengutamakan kualitas. dapat di lihat pada gambar di
bawah ini.
 7. Alokasi biaya overhead ke dalam 5 proses produksi yang tepat

Keunggulan yang dimiliki Colorscope adalah berupa kualitas produk yang baik
dan filosofi Andrew Cha terkait hubungan baik yang harus dipertahankan dengan
para pelanggan.

Description Job Scaning Assembly Output Quality Idle Total

Preparation Control
Wages $ 8,000 $ 32,000 $ 64,000 $10,000 $ 11,000 $125,000
Depreciation 500 25,000 10,000 14,000 500 50,000
Rent 2,000 2,000 8,000 4,000 1,000 13,000 30,000
Other 1,311 5,246 10,492 1.639 1,311 20,000

Total $11,811 $64,246 $92,492 $29,639 $ 13,811 $13,000 $225,000

Overhead
Labour hour 160 640 1280 200 160 0
Floor space
in sg. Ft. 1000 1000 4000 2000 500 6500 15000
Overhead
rate per
labour $ 74 $100 $72 $148 $86

IV. Pembahasan Kasus

a. Yang harus dilakukan oleh Andrew Cha yaitu memperbaiki manajemen
operasinya dengan mengikuti perkembangan teknologi dan peningkatan dari
Sumber daya yang akan membantu mempercepat dan efektifitas produksi, juga
meminimalisir pengerjaan ulang produk dengan menerapkan quality control yang
ketat untuk meningkatkan operasi Coloscope.
Pertama pada pre-press production Colorscope harus menerapkan desktop
publishing, sebelum desktop publishing muncul, pencetakan end to end
membutuhkan waktu 8 minggu dengkan dengan desktop publishing hanya akan
memakan waktu 2 minggu saja yang akan lebih mempersingkat waktu secara
signifikan..
Kedua, Colorscope, Inc perlu melakukan spesialisai utamanya di bidang yang
masih kurang diminati oleh perusahaan lain misalnya seperti agency, newspaper,
book, dan catalog serta cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat
menghemat biaya produksi. Karena ketika Colorscope harus melayani sejumlah
pesanan yang bervariasi, ia harus menyediakan sumber daya yang sifatnya lebih
beragam lagi.
Ketiga, Colorscope harus memperhitungkan ulang dan memperbaiki
kebijakan harga pada pasar yang menyediakan jasa dan kulitas yang sama tetapi
memiliki harga yang lebih rendah yang akan menjadi ancaman bagi Colorscope..
 Keempat, Colorscope, Inc. perlu memperbaiki proses produksi agar pada
proses proofing perusahaan tidak perlu melakukan pengerjaan ulang karena
adanya perbedaan antara output dengan spesifikasi pesanan pelanggan.
Pengerjaan ulang menyebabkan penggunaan waktu yang tidak efektif terutama
disaat mendekati deadline.
Kelima, perusahaan perlu melakukan efisiensi operasi dengan mengurangi
rework atau pengerjaan ulang yang sangat membutuhkan kerjasama dari para
pekerjanya dibulan-bulan tertentu , Colorscope harus menyadari bahwa perlunya
mendorong agar perusahaan mampu memenuhi permintaan.

b. Strategi harga harus didasarkan pada efektivitas pengerjaan dengan frekuensi

rework yang lebih kecil dan pembebanan ke konsumen seharusnya didasarkan
pada konsumsi biaya dari setiap pesanan. Konsumen dengan pesanan khusus akan
dikenakan biaya produksi yang lebih besar atau biaya produksi ditambah biaya
khusus (fee). Dari perhitungan alokasi biaya overhead-nya, terlihat bahwa
Colorscope menghitung biaya berdasarkan proses sehingga harga untuk pesanan
khusus dan bukan pesanan khusus mendapat pembebanan biaya yang sama. Selain
itu, Cha perlu investasi dalam update teknologi, dengan menggunakan
mesin/peralatan yang mutakhir dapat meminimalisir harga dan memberikan hasil
yang berkualitas. Jika hal ini tidak dilakukan, maka Colorscope akan ditinggal
pelanggannya karena harga yang ditawarkan melebihi harga perusahaan pesaing
yang meiliki kualitas yang sama.

c. Perusahaan perlu menetapkan Job Order Costing dalam penentuan harga pesanan
agar sesuai dengan konsumsi biaya dari setiap jenis pesanan pelanggan. Terkait
dengan strategi harga.
 DAFTAR REFERENSI

Robert S. Kaplan and Robin Cooper (1999). The Design of Cost Management System; Text
and Cases, 2nd edition, Prentice Hall

Colorscope Inc. Case