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Mdulo 1

Presupuesto
maestro o
integral
1.1 Planeacin y
control: Importancia de
los presupuestos
Una planificacin cuidadosa es de significativa importancia para el
fututo de cualquier organizacin. Los responsables de la gestin de la
empresa, ya sean pequeas o grandes, deben reconocer sus
capacidades respecto a sus recursos y definir un plan que refleje el uso
eficiente de los mismos.

La construccin de presupuestos juega un rol preponderante para las


gestiones administrativas de planificacin y control. En los planes se
identifican los objetivos y los caminos a transitar para cumplirlos, es
decir las acciones precisas para alcanzarlos. La expresin cuantitativa
de los planes son los presupuestos, los que pueden ser expresados en
trminos fsicos o financieros o de ambas maneras. Tambin sirven
como mecanismos de control.

Podemos decir que el control presupuestario es el mecanismo a travs


del cual se determinan y analizan las variaciones producidas entre el
resultado real ocurrido por las actividades de la empresa y lo
planeado. De esta forma, comparar las cifras reales y las
presupuestadas, permite analizar los desvos ocurridos reflejndose un
aprendizaje preliminar de la propia realidad de la empresa, y
analizando las medidas gerenciales y operativas que se debern
aplicar para corregir el rumbo y orientarlo nuevamente hacia los
objetivos establecidos.

A partir de este anlisis de las variaciones entre los valores


presupuestados y los reales aparecen discrepancias que pueden tener
diferente origen. Al tratarse de nmeros podrn o debern
identificarse las variaciones debidas a valores en los precios (unidades
monetarias) como a las cantidades (unidades fsicas).

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El presupuesto y el ciclo presupuestal:
Definicin conceptual
Lo primero que recordaremos es el concepto de Presupuesto:

Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos


y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general, en
forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y trminos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto
es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos
planes y programas se formulan por trmino de un ao.

Es decir es una expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por


la gerencia para un periodo especfico. El mismo le permitir coordinar la
implementacin del plan, ya que incluye aspectos financieros y no
financieros.

Un presupuesto sirve como una herramienta de control para proporcionar


criterios para evaluar el desempeo. Al armar un presupuesto es posible
hacerlo para diferentes periodos de tiempo, por ejemplo: anual, bimestral,
para cinco o diez aos, etc..

Tengamos presente que los presupuestos pueden ser financieros, pero


tambin se desarrollan presupuestos que permiten respaldar a los
anteriores y no son financieros, tales como la cantidad de nuevos
productos que se introducen en el mercado, la cantidad de productos
fabricados por un periodo o vendidos.

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La presupuestacin deber estar alineada a los planes estratgicos de la
empresa, y para ello debemos responder preguntas tales como: Cules
son nuestros objetivos? Qu impacto tiene la macroeconoma o la
microeconoma en nuestra organizacin? Cmo afectan las nuevas
tendencias de consumo? Cules son los planes alternativos frente a un
fracaso del plan original?

Consideremos el siguiente cuadro como la necesidad de generar planes de


largo plazo (estrategias) y a partir de ellos planes de corto plazo (tcticas) y
para cada uno de ellos los correspondientes presupuestos:

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Ahora, si tenemos una organizacin administrada correctamente, la misma
cumplir con ciclos durante el curso del ejercicio fiscal, de esta manera
seguir los pasos:

1) Anlisis conjunto de reas, departamentos (sus gerentes, contadores,)


para determinar a dnde se pretende que llegue la compaa en un lapso
de tiempo.

2) Se establece un marco de referencia contra los cuales se compararn los


resultados reales.

3) Luego se analizarn posibles cambios en los escenarios por diferentes


factores como retraccin en el consumo, inflacin, cambio de variables
econmicas y hasta sociales, para as considerar las necesarias reacciones
frente a estas situaciones y tener las correspondientes acciones
correctivas.

4) Anlisis retrospectivo y de retroalimentacin.

Estos pasos van a permitirnos generar el llamado PRESUPUESTO MAESTRO


o INTEGRAL, el cual es el principal presupuesto de la empresa, es decir, la
culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende
todas las reas del negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y
por eso, se llama maestro. Este presupuesto est compuesto de otros
presupuestos ms pequeos como el presupuesto de operacin y el
presupuesto financiero.

Presupuestos Presupuestos Estados


Parciales Integrales Proyectados

Pto de Ventas
Estado de Situacin
Pto de produccin Presupuesto
Patrimonial Proyectado
Pto de uso de materiales Econmico
Pto de Compras
Pto de Inventarios
Pto de Costo de Venta
Estado de Resultados
Pto de Inversiones Presupuesto
Proyectados
Pto de efectivo Financiero

COMPONENTES DEL
PRESUPUESTO INTEGRAL

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Las empresas cuya intencin es ser correctamente administradas
presentan el siguiente CICLO PRESUPUESTARIO:

1. Planean cmo la organizacin se va desempear como un todo, y en


cada una de sus subunidades.

2. Establece un punto de referencia, determinadas expectativas puntuales


a partir de las cuales pueden compararse los resultados reales.

3. Investiga las variaciones de lo planificado. A partir de lo cual determina


las causas de las mismas y se establece la retroalimentacin y, en caso de
ser necesario, incluye acciones correctivas.

4. Planean nuevamente la retroalimentacin establecida.

Algunas ventajas de los prepuestos son que los mismos le permitirn (si los
administra correctamente):

Planear los resultados de la empresa en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la empresa.

Lograr resultados de las operaciones peridicas.

Motivar a los gerentes y empleados

Presupuesto Operativo o Econmico:


La siguiente es la estructura del presupuesto operativo de una empresa
industrial:

VENTAS $ 30.000
COSTOS DE VENTAS $ 15.300
UTILIDAD BRUTA $ 14.700
GS. DE VTAS Y DISTRIB $ 1.300
INGRESOS FINANCIEROS $ 3.300
UTILIDAD OPERATIVA $ 16.700
IMPUESTO A LAS GANANCIAS -5.845
UTILIDAD NETA $ 10.855

El presupuesto operativo permite lograr una apreciacin global de los


costos de operar la empresa. Da una visin global de los gastos e ingresos

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diarios de la empresa, permitindole calcular la ganancia esperada para un
periodo determinado.

Presupuesto Financiero
Podemos definir al presupuesto financiero como una herramienta que
permite gestionar la liquidez de la empresa, armonizando los ingresos y
egresos de efectivo, posibilitando manejar los posibles faltantes de modo
de reducir sus costos, y permitiendo aprovechar las oportunidades que
pudieran surgir por excesivas inmovilizaciones de fondos.

Este presupuesto es un plan que complementa e integra a la


presupuestacin econmico-patrimonial (mrgenes brutos, rentabilidad,
resultados operativos, crecimiento, etc.) ya que analiza slo los ingresos y
egresos en efectivo que surjan de la planificacin y tiene en cuenta el
momento en el cual stos se producen y realizan. Se enfoca en el impacto
que las operaciones y los gastos de inversin planeados tienen sobre el
efectivo. A partir del presupuesto econmico y financiero es posible
preparar otros dos estados financieros resumidos tales como el balance
general presupuestado y el estado de cambios en el efectivo
presupuestado.

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

INGRESOS
Saldo Inicio $ 20.000
Ventas de clientes $ 26.200
Cuentas por cobrar $ 20.000
Intereses por Inversion $ 2.250
Plazo fijo $ 25.000
Efectivo disponible $ 93.450
EGRESOS
Materiales Directos $ 13.400
Mano de obra directa $ 4.500
Cargas sociales y fiscales $ 12.300
CIF Variables $ 900
CIF FIJOS $ 2.200
GS de admin y vtas $ 2.910
Compra de Maquinaria $ 30.000
Requerimiento de fondos -$ 66.210
Excedente/Faltante $ 27.240
Saldo de caja fijo -$ 4.500
Saldo disp. para Inversiones/sujeto a financiar $ 22.740
Efecto financiamiento
Saldo de Caja Final $ 27.240

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En resumen, la culminacin del plan maestro o integral sucede con la
elaboracin de los estados financieros presupuestados. El presupuesto
financiero, junto a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado, muestra el estado de situacin financiera
presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. De esta
manera, como nos referimos con anterioridad, completa la
construccin del plan anual o plan maestro de la compaa. Este
anlisis global colabora justificando la eleccin de las mejores
opciones para una toma de decisin exitosa.

Presupuesto basado en actividades


La Presupuestacin Basada en Actividades aparece ante la necesidad
de un nuevo sistema de costo que responda a mecanismos
innovadores que demanda el anlisis estratgico de administracin
como parte de las herramientas fundamentales del gerenciamiento
estratgico de costos. Aqu se pone de relieve que las actividades de
todas las reas funcionales productivas son las que consumen recursos
y los productos consumen las actividades, enfocando la necesidad de
discernir entre las actividades que incrementan valor y las que no lo
hacen hacia a los productos. La presupuestacin basada en actividades
responde adicionalmente a las significativas estrategias de cambios en
la identificacin y clculo de los costos que, en conjunto a la filosofa
Just in time y de mejora continua, buscan y destacan la excelencia
empresarial.

La elaboracin de presupuestos basados en actividades logra que el


directivo prevea los gastos en capacidad de recursos necesarios
mediante un proceso objetivo y riguroso.

Las empresas pueden conseguir los mayores beneficios de un modelo


de costos basados en el tiempo invertido por actividad slo si ajustan
el suministro de sus recursos a las demandas de los productos y los
clientes.

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A partir de este anlisis es posible mejorar los procesos por los cuales
se llevan a cabo los productos o la comunicacin y entrega a los
clientes o con los proveedores o volmenes de materias primas
necesarias. De esta manera se pueden liberar capacidades en la
empresa que permitirn incrementar los beneficios solo si logran
vender ms o gastar menos.

El escenario ideal sera que la empresa pueda aumentar las ventas


aprovechando su capacidad excedente.

La elaboracin de presupuestos basados en actividades elimina buena


parte de las negociaciones y regateos asociados al proceso tradicional
de elaboracin de presupuestos detallados. Sustituye las
negociaciones por un modelo analtico riguroso, defendible y
transparente segn el cual los directivos autorizan el gasto en recursos
de personal y equipos para que el suministro de capacidad en toda la
empresa sea acorde al trabajo necesario para cumplir los pronsticos
de ventas y produccin (Robert Kaplan Steve Anderson).

Presupuesto por rea de


responsabilidad
El presupuesto por reas de responsabilidad es una herramienta de la
administracin y la contabilidad financiera, importante para la
planeacin, la toma de decisiones y el control.

La misma se basa en la planeacin, direccin y control, anticipa,


coordina y organiza, teniendo en cuenta los valores financieros
previstos respecto de las operaciones y sus resultados, permitiendo
cuantificar la responsabilidad de los responsables de las reas y los
niveles en que se divide una organizacin.

Es una medida de eficiencia y un mecanismo de autocontrol, una


pauta de accin para quien es responsable en una funcin.

Tambin es una herramienta de motivacin en la participacin de los


responsables, en la fijacin de sus objetivos y en la elaboracin del
presupuesto.

Cada gerente est al frente de un centro de responsabilidad, el cual es


una parte de la entidad cuyo encargado o gerente se responsabiliza de
un conjunto de actividades.

La contabilidad por rea de responsabilidad mide los presupuestos, los


planes, las acciones y los resultados reales de cada uno de los centros
de responsabilidad.

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Existen cuatro tipos de centros de responsabilidad:

1) De costos (se responsabiliza slo por los costos).

2) De ingresos (se responsabiliza slo por los ingresos).

3) De utilidad (se responsabiliza slo por los costos y los ingresos).

4) De inversin (se responsabiliza slo por los costos, los ingresos y las
inversiones).

Un centro de responsabilidad normalmente es armado para promover


una mejor alineacin de las metas individuales y generales de la
empresa.

Presupuesto de base cero


Es una metodologa de planificacin y presupuestacin que evala
anualmente todos los programas y gastos de una organizacin.

El presupuesto base cero aplicado tanto en la gestin empresarial


como en los programas presupuestarios pblicos exige a cada gestor
justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones
presupuestarias, debiendo justificar la necesidad de cada importe a
gastar.

Se realiza sin considerar los resultados o experiencias anteriores, se


parte de CERO.

Algunas ventajas de este tipo de presupuestacin son: permite la


eficiente ubicacin de fondos con base a la necesidad y beneficios, y
tambin que los costos tengan un control ms estricto. Asimismo, es
aplicado para motivar al personal brindndole ms iniciativa y
responsabilidad en la toma de decisin.

Pero se debe tener en cuenta que existe cierta dificultad para


identificar unidades y paquetes de decisin, por lo tanto, los
administradores deben estar ms capacitados. Requiere de una mayor
justificacin en lo relativo a costos y gastos que deben fundamentar
las acciones a llevarse a cabo.

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Presupuesto esttico y flexible
El presupuesto esttico se basa en el nivel de produccin planeado al
principio del periodo presupuestario. Como se explic con
anterioridad, se lo llama tambin presupuesto maestro.

Se denomina variacin del presupuesto esttico a la diferencia entre el


resultado real y el importe presupuestado consignado en el
presupuesto esttico.

El presupuesto flexible, calcula los ingresos y los costos


presupuestados con base en la produccin real acontecida en el
perodo establecido.

La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de


manufactura anual en el departamento de ensamble de una compaa

Compaa: Departamento de Ensamble


Para el Ao a Terminar el 31 de diciembre
Unidades de produccin 8,000 9,000 10,000
Costo variable:
Mano de obra directa
$40,000 $45,000 $50,000
($5 por unidad)
Electricidad
4,000 4,500 5,000
($0.50 por unidad)
Costo variable total $44,000 $49,500 $55,000
Costo fijo:
Electricidad $1,000 $1,000 $1,000
Salarios de supervisores 15,000 15,000 15,000
Costo fijo total $16,000 $16,000 $16,000
Costo total del departamento $60,000 $65,500 $71,000

Fuente: http://www.loscostos.info/presupuesto.html.

Control presupuestario
Los administradores deben ser capaces de conocer cuando una variacin
del presupuesto esttico se debe a que se realiz en forma imprecisa la

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estimacin de las unidades producidas y/o si la causa se debe al
desempeo en alguna/s de las area/s de la empresa.

En el siguiente grfico podemos apreciar cmo lograr una presentacin


ms detallada de las variaciones presupuestales de modo de poder
entender las causas de las desviaciones a travs de cada uno de sus
clculos y de esa manera realizar las correcciones correspondientes para
una mejor toma de decisiones.

VARIACION DEL PRESUPUESTO ESTATICO

VARIACION DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE VARIACION DEL VOLUMEN DE VENTAS

VARIACION EN PRECIO VARIACION EN EFICIENCIA

VARIACION MEZCLA VARIACION RENDIMIENTO

Podemos profundizar esta determinacin realizando un clculo ms


analtico desdoblando el importe en subvariaciones. Es decir, la variacin
del presupuesto esttico se puede dividir en variacin del presupuesto
flexible y variacin del volumen de ventas. A su vez a la variacin del
presupuesto flexible la podemos informar a travs de la variacin del
precio del producto, de los insumos (materia prima, mano de obra directa y
gastos indirectos de fabricacin) y resolviendo la variacin eficiencia,
tambin llamada variacin uso o cantidad de los insumos. Esta ltima, a
travs del clculo de la variacin mezcla y rendimiento, nos permitir
entender de cunto son responsables las proporciones utilizadas de los
insumos y cunto su rendimiento. Esta apreciacin se realiza contando con
insumos sustituibles.

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Clculo de las variaciones del presupuesto flexible:

Variacin precio:

VARIACION PRECIOS
PRECIOSPRESUPUES CANTIDAD REAL
PRECIO DE REALES DE
TADO DE INSUMOS DEL INSUMO
INSUMOS = INSUMOS MENOS X

Variacin eficiencia-uso-cantidad:

CANTIDAD CANTIDAD
VARIACION PRECIO
REAL DE PRESUPUESTADO DE
EFICIENCIADE PRESUPUESTADO
INSUMO INSUMO PARA LA
INSUMOS = UTILIZADO
MENOS PRODUCCION REAL
X DEL INSUMO

Variacin mezcla de insumos:

CANTIDADES
VARIACIONES EN LA REALES DE TODOS
% PRESUPUESTADO DE PRECIO PRESUPUESTADO
MEZCLA DE % REAL DE INSUMOS DE LOS INSUMOS DE
INSUMOS DE DE INSUMOS DE
MATERIALES MATERIALES DIRECTOS MATERIALES
DIRECTOS = MENOS MATERIALES DIRECTOS X DIRECTOS
X MATERIALES DIRECTOS
UTILIZADOS

Variacin rendimiento de insumos:

CANTIDAD
CANTIDAD REAL DE TODOS
PRESUPUESTADA DE PRECIO
VARIACIONES EN LOS INSUMOS DE
INSUMOS DE PRESUPUESTADO
RENDIMIENTO DE MATRIALES DIRECTOS
LOS MATERIALES UTILIZADOS x MEXCLA DE
MENOS MATERIALES DIRECTOS DE INSUMOS DE

DIRECTOS = INSUMOS
PERMITIDOS PARA LA X MATERIALES
PRODUCCION REAL DIRECTOS
PRESUPUESTADAS
ALCANZADA

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Bibliografa

Impresa:

Horngreen Charles T., Srikant M. Datar. Foster George. 2007. Contabilidad de


Costos. Un enfoque gerencial. Decima segunda edicin. Mxico. Pearson Prentice
Hall.

Hansen Don R., Mowen Maryanne M. 2006. Administracin de costos.


Contabilidad y control. Quinta edicin. Monterrey. Mxico. Cengage learning.

Mallo Carlos, Kaplan Robert y otros. 2000. Contabilidad de costos y estrategias


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Mallo Carlos, Merlo Jos. 1995. Control de Gestin y Control Presupuestario.


Cuarta edicin. Mc Graw Hill.

Electronica:

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actividades. Ediciones Deusto.

http://www.alaracha.psdeg-psoe.org/archivos/10archivo.pdf

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http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/PRE_BASE_CERO.pdf

Nmesis Ventrue. 2013, julio 12. Ciclo presupuestal y estado financiero. Parte 5.

http://www.youtube.com/watch?v=9EbV1yEWNyQ

Caldern Joselito. 2013, julio 05. Elaboracin de presupuestos. Presupuesto de


produccin. Parte 1. http://www.youtube.com/watch?v=HNuVVGuRm_A

Freddy Mercado. 2013, julio 05. Presupuesto esttico y flexible.


http://www.youtube.com/watch?v=Z5GxsV8wGv0

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