JorgeMarbot Manualadmon17sep13

ADMINISTRACIN .
MANUAL DE ASIGNATURA PARA

ADMINISTRACIN
Carlos Alberto Valenzuela Guerrero

Septiembre, 2000
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Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez
Divisin de Administracin
ADMINISTRACIN .
NDICE
UNIDAD 1 6
OBJETIVO 6
1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN 7

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS 7
1.2.1 POCA PRIMITIVA 7
1.2.2 PERODO AGRCOLA 7
1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINA 8
1.2.4 POCA FEUDAL 8
1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL 9
1.2.6 SIGLO XX 9
1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA 10
1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN 13
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO 14
1.5 CARACTERSTICAS 14
1.6 IMPORTANCIA 15
1.7 SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE 16
1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN 16
1.8.1 CIENCIAS SOCIALES 16
1.8.2 CIENCIAS EXACTAS 18
1.8.3 DISCIPLINAS TCNICAS 18
PRCTICA 1.1 20
PRCTICA 1.2 21
PRCTICA 1.3 22
PRCTICA 1.4 23
UNIDAD 2 24
OBJETIVO 24
2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 25

2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA 25
2.3 ADMINISTRACIN EMPRICA 28
2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO 29
2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO 33
2.6 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS 34
2.7 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 37
PRCTICA 2.1 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS 47
____________________________________________________________________________________________________ 2
ADMINISTRACIN .
PRCTICA 2.2 48
PRCTICA 2.3 50
UNIDAD 3 52
OBJETIVO 52
3.1 DEFINICIN DE EMPRESA 53

3.1.1 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS 53
3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA 54
3.2.1 ACTIVIDAD Y GIRO 54
3.2.2 APORTACIN DE CAPITAL 55
3.2.3 MAGNITUD O TAMAO 59
3.3 PROPSITOS INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA 58
3.4 REAS DE ACTIVIDAD 59
3.4.1 PRODUCCIN 60
3.4.2 MERCADOTECNIA 61
3.4.3 FINANZAS 62
3.4.4 RECURSOS HUMANOS 63
3.5 CLASIFICACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA 65
PRCTICA 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; ELEMENTOS 68
PRCTICA 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; OBJETIVOS 69
PRCTICA 3.3 TIPOS DE EMPRESAS 70
PRCTICA 3.4 IDENTIFICACIN DE REAS FUNCIONALES 71
PRCTICA 3.5 74
UNIDAD 4 75
OBJETIVO 75
4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN 76
4.2 TIPOS DE PLANES 76
4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN 77
4.4 ESTRATEGIAS 77
4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS 78
4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS 78
4.5 POLTICAS 78
4.5.1 CLASIFICACIN 79
4.6 OBJETIVOS 79
4.7 PROCEDIMIENTOS 81
4.8 PROGRAMAS 81
____________________________________________________________________________________________________ 3
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PRCTICA 4.1 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES 83

PRCTICA 4.2 EJERCICIO DE PRIORIDADES 84
PRCTICA 4.3 EJERCICIO DE PLANEACIN DE VIDA Y DE TRABAJO 85
PRCTICA 4.4 PLANEACIN ESTRATGICA 86
PRCTICA 4.5 87
PRCTICA 4.6 88
UNIDAD 5 89
OBJETIVO 89
5.1 ORGANIZACIN 90
5.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 90
5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN 90
5.3.1 DIVISIN DEL TRABAJO 91
5.3.1.1 JERARQUIZACIN 91
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN 92
5.3.1.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES 94
5.3.2 COORDINACIN 94
5.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN 95
5.5 ORGANIGRAMAS 97
5.6 MANUALES 98
5.7 COMITS 101
PRCTICA 7.1 LEC. COMENTADA: LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 103
PRCTICA 7.2 LA EXPANSIN DE BLUE STREAK 108
UNIDAD 6 109
OBJETIVO 109
6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS 110

6.1.1 DE LA ADECUACIN DE LOS HOMBRES Y LAS FUNCIONES 110
6.1.2 DE LA PROVISIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS 110
6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIN ADECUADA 110
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE LAS COSAS 111
6.2.1 DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE EST INTEGRACIN 111
6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO 111
6.2.3 DE LA INSTALACIN Y MANTENIMIENTO 111
6.2.4 DE LA DELEGACIN Y CONTROL 111
6.3 TCNICAS DE INTEGRACIN DE PERSONAS 112
6.4 INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES 113
____________________________________________________________________________________________________ 4
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6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS 113

6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN 114
6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIN 115
6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO 115
6.7.2 COMUNICACIN 116
6.7.3 SUPERVISIN 116
6.7.4 LIDERAZGO 117
6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIN 118
6.8.1 FASES O ETAPAS 118
6.9 TEORAS MOTIVACIONALES 119
PRCTICA 6.1 INVENTARIO X, Y, Z 120
UNIDAD 7 126
OBJETIVO 126
7.1 CONTROL 127

7.2 ETAPAS DEL CONTROL 127
7.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL 130
7.4 TIPOS DE CONTROL 130
PRCTICA 7.1 TIPOS Y MTODOS DE CONTROL 132
BIBLIOGRAFA 133
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ADMINISTRACIN .
I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
OBJETIVO DE LA UNIDAD
Que el alumno sea capaz de explicar los orgenes y el desarrollo de la aplicacin de la

Administracin, como resultado del cambio de los valores sociales respecto a los modos de
produccin.
____________________________________________________________________________________________________ 6
ADMINISTRACIN .
1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
La administracin es materia de todos los das, empresas, familias, naciones y grupos

sociales echan mano de la administracin para alcanzar los objetivos que persiguen.
En este curso aprenderemos las bases de la administracin y como se utiliza en la bsqueda

de propsitos de toda organizacin.
1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en
sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la
administracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin

histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de trabajo donde
se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo.
1.2.1 POCA PRIMITIVA
En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y

recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor
importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de
los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en
grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para
lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas.
1.2.2 PERIODO AGRCOLA
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin

del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza,
pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa
agrcola de subsistencia.
El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo
social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la
literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y
Egipto, estados representativos de esta poca, se manifest el
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ADMINISTRACIN .
surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en
especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga
una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna
fueron los funcionarios encargados de aplicar las Polticas tributarios del Estado y de manejar
a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas.
El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,

consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones
crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los
grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin
de la administracin
1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINA
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin

hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El
esclavo careca de derecho y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un
bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron
los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en
gran parte la causa de la cada del Imperio Romano).
1.2.4 POCA FEUDAL
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de

servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal,
quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores

independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas
estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos patrones trabajaban al lado de
los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en
gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad.
Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems
condiciones de trabajo en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales
sindicatos.
1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL

____________________________________________________________________________________________________ 8
ADMINISTRACIN .
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos descubrimientos por ejemplo,
la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente,
grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se
centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era
dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la
especializacin y la produccin en serie. La
administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin

inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores
peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal
de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social
en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
1.2.6 SIGLO XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la

consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de
autores
Se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el

manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de
eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la

realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo
imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social
1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA
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ADMINISTRACIN .
En la poca precolombina existieron tres Civilizaciones en Amrica: la del altiplano
mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones
del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti formas complejas en la
organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos.
Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el

intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un
imperio sustentado en numerosas provincias tributarios; la conquista de otros pueblos como
instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar
adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca

prehispnica lo son el Cdice Mendocino, la Matrcula de Tributos o bien las descripciones de
los cronistas como las del padre Fray Bernardino de Sahagn.
En la actualidad, slo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones

prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una
administracin interna de los estados, sumamente avanzada.
Durante la Colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin colonial;
lo mismo sucedi durante el siglo XIX (Mxico Independiente y Porfiriato). A partir del siglo
XX y aun en la actualidad, dependemos de las corrientes administrativas originadas en
Estados Unidos.
Divisin del trabajo por edad y sexo.

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ADMINISTRACIN .
El hombre utiliza en forma
Epoca primitiva rudimentaria la administracin al
trabajar en grupo, ejemplo: la caza del
mamut.
Vida sedentaria
Aparicin del Estado.
Periodo Agrcola Desarrollo de grandes
civilizaciones, apoyndose en la
administracin emprica del trabajo
colectivo y de los tributos
.
Aparicin del esclavismo
Aplicacin de la administracin
Antigedad Mediante una estricta supervisin del
grecolatina trabajo y sanciones de tipo fsico.
Inicialmente, la administracin de
los feudos se efecta de acuerdo al
criterio del seor feudal
ADMINISTRACION, Posteriormente, los siervos se
ORIGEN independizan, apareciendo los talleres
DESARROLLO Feudalismo artesanales
Nuevas formas de administracin:
estructuras de trabajo extensas,
niveles de supervisin escasos
Surgen los gremios (antecedentes
del sindicato)
Centralizacin de la produccin,
Auge industrial.
Administracin de tipo coercitivo.
Revolucin Industrial Explotacin inhumana del
trabajador.
Estructuras de trabajo ms
complejas.
Surgen especialistas dedicados a
manejar problemas de administracin
Gran desarrollo tecnolgico e

industrial.
Surge la administracin cientfica.
Siglo XX Aparecen numerosos
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ADMINISTRACIN .
investigadores de la administracin,
teniendo sta un desarrollo y
proyeccin definitivos
Desarrollo de grandes
civilizaciones con base en la
Epoca prehispnica aplicacin de la administracin de
los Estados, de los grupos
colectivos de trabajo, de los
tributos y de los mercados
La administracin en Administracin de las

Amrica Latina Epoca Colonial colonias, fundamentada en
mtodos utilizados en Espaa
Administracin de las
Siglo XIX fbricas de acuerdo con sistemas
vigentes en Occidente.
Administracin dependiente
Siglo XX de las tcnicas utilizadas en
Estados Unidos principalmente
1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Como se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a cualquier

grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la administracin, en una forma
simple, como:
Comnmente se dice que: "administracin es hacer algo a travs de otros". Sin embargo, es
conveniente emitir una definicin de la administracin como disciplina, para tener un
concepto ms formal de la misma.
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ADMINISTRACIN .
Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados, as como de
los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los autores.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organizacin formal.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en

alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras

personas para obtener determinados resultados.
George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen

determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.
Jose A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los
autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est
integrado por los siguientes elementos:
Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o

resultados.
Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requeriemientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas
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ADMINISTRACIN .
bien". Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con
la mxima calidad.
Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro
de un grupo social.
Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar

los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la administracin:
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo

social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
1.5 CARACTERSTICAS
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras

disciplinas:
a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse

lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un evento
deportivo, etc.
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ADMINISTRACIN .
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante
sta se busca obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y

etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La
administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organizacin formal.
e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y

tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido
con la contabilidad o la ingeniera industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y

tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias

de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es
inoperante.
1.6 IMPORTANCIA
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que
tiene la administracin en la vida del hombre.
Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que

fundamentan la importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible

para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea
ms necesaria en los grupos ms grandes.
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ADMINISTRACIN .
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr

mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la

aplicacin de una buena administracin.
4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad,

ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar las relaciones
Humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas

actividades del hombre.
1.7 SU CARACTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE
Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea la

administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser considerada
ciencia, tcnica arte. Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y
an no hay un criterio unificado.
Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que conforman una
ciencia, una tcnica y un arte; una vez terminado el curso, el estudiante, de acuerdo con su
criterio individual, determinar su carcter
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ADMINISTRACIN .
1.8 CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y

tcnicas.
1.8.1 CIENCIAS SOCIALES
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus

estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa
industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio sobre la
estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
b) Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,

comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del
comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las
adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de
personal, pruebas psicomtricas.
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ADMINISTRACIN .
Elementos Ciencia Tcnica Arte
Definicin: Conjunto de conocimientos Conjunto de instrumentos, Conjunto de tcnicas y
ordenados y reglas, procedimientos y teoras, cuyo objeto es
sistematizados, de validez conocimientos, cuyo causar un placer
universal, fundamentados objeto es la aplicacin esttico a travs de los
en una teora referente a utilitaria. sentidos. Tambin se
verdades generales. dice de la virtud,
habilidad o disposicin
para hacer bien una
cosa.
Objeto: Conocimiento del mundo: Aplicacin o utilidad Belleza.

bsqueda de verdad prctica. Habilidad Expresin.
Mtodo Investigacin. Instrumentos Tcnicas.

Observacin. Procedimientos Teoras.
Experimentacin. Conocimientos cientficos Emotividad.
Encuesta Creatividad
Fundament Leyes Principios y reglas de Reglas.

o generales aplicacin prctica.
Principios.
Los recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de

actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina

delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de
terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la
administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil,
mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos
____________________________________________________________________________________________________ 18
ADMINISTRACIN .
datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado
de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. su cultura y desarrollo en

sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la
actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a fin de
ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
1.8.2 CIENCIAS EXACTAS
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
a) Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible

que ha permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas
de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea
de matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin,
investigacin de operaciones, estadstica, etc.
1.8.3 DISCIPLINAS TCNICAS
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como

ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien
prctico, que terico.
a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el ptimo

aprovechamiento de los recursos del rea productiva
La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se interrelacionan y se

han hecho valiosas aportaciones entre s. La diferencia entre ellas radica en que la
ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas industriales
primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas sus
reas.
b) Contabilidad Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una

empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de informar e interpretar
los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una
tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin.
c) Ergonoma Estudia la interrelacin existente entre las mquinas, instrumentos, ambiente

de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
____________________________________________________________________________________________________ 19
ADMINISTRACIN .
d) Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la

informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los
procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta
conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin en informacin.
PRCTICA No. 1.1
1- Dar una definicin propia de administracin. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.
Elaborar un mapa conceptual
2- Identifique las aplicaciones de la administracin en su entorno econmico y social y

d ejemplos.
____________________________________________________________________________________________________ 20
ADMINISTRACIN .
Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.
PRCTICA No. 1.2
1) Dar una definicin propia de administracin. Trabajo por equipos de 3 a 5 alumnos.

Elaborar un mapa conceptual.
____________________________________________________________________________________________________ 21
ADMINISTRACIN .
2) Identifique las aplicaciones de la administracin en su entorno econmico y social y de
ejemplos.
Comentar los resultados de los ejercicios anteriores entre el grupo.
PRCTICA NO. 1.3
1) Visite el museo de historia de su ciudad e investigue:
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ADMINISTRACIN .
Las etapas histricas de su pas
Las caractersticas de las relaciones de trabajo y las formas de organizacin social y
econmica en cada etapa.
2) Elabore un cuadro sinptico donde se muestren las caractersticas histricas de la

administracin en su pas.
PRCTICA NO. 1.4
1) Investigue cinco conceptos diferentes de administracin, anotelos con sus autores y

subraye los conceptos (palabras o elementos) similares en cada definicin.
____________________________________________________________________________________________________ 23
ADMINISTRACIN .
2) Acuda a la biblioteca y anote cinco definiciones (y la fuente) de cada uno de los siguientes
conceptos:
Ciencia Tcnica Arte
3) Analice el cuadro anterior y anote las principales diferencias entre ciencia, tcnica y arte.
4) A su juicio Es la administracin una ciencia, una tcnica o un arte? Fundamente su

respuesta.
____________________________________________________________________________________________________ 24
ADMINISTRACIN .
II. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS
Que el alumno sea capaz de identificar y describir los diferentes criterios de las corrientes
administrativas
2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
____________________________________________________________________________________________________ 25
ADMINISTRACIN .
El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, aparentemente
puede resultar rido, terico, meramente histrico y hasta innecesario.
Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de

la administracin slo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques,
tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde su aparicin como disciplina. Son estos
conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio eclctico y flexible
que todo administrador requiere.
Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin;
algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio
que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como ste, existan mltiples corrientes o
criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola
teora administrativa que sea de carcter universal. De trascendental importancia resulta el
estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para aclarar el
concepto y aplicacin del proceso administrativo.
2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA
Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry
L. Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la
administracin cientfica.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano
de obra y ahorro de los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos
y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e
instruccin.
A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los
mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo,
algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que
carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no
es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano
de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempos; la principal objecin a esta
escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar de al bienestar
fsico y mental del trabajador.
Las reacciones que provoc el taylorismo, al implementarse en las industrias americana y

europea, fueron en ocasiones violentas. As, los franceses de la Confederacin General de
Trabajo acusaron al taylorismo de ser "una organizacin del surmenage".'
____________________________________________________________________________________________________ 26
ADMINISTRACIN .
La influencia tecnicista de Taylor an existe en algunos sistemas de organizacin, sus teoras

han sido puestas a prueba con diversos resultados en las empresas, desde hace algunas
dcadas. La contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del
mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de sta como una rama especfica del
conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras
administrativas.
Se analizarn las principales aportaciones de los autores representativos de esta escuela:
Charles Babbage (1 792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la

administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una mquina calculadora a la
que llam mquina diferencial que fue precursora de la actual computadora electrnica.
Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su
mayor aportacin fue la divisin por oficios, al utilizar artesanos especializados en productos
completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo:
1. Menor tiempo en aprendizaje.

2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos.
3.Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.
4. Adecuacin del hombre en el puesto.
Capitn Henry Metcalf(1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la

administracin basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos.
Indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando observas o unes y
experiencias, y comparndolas. Finalmente, describi un sistema precursor para el control
de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de
informacin y distribua la responsabilidad
Para l, la administracin de arsenales y otros talleres era un arte que descansaba en la

aplicacin de determinados principios que, conjuntamente, constituan la ciencia de la
administracin.
Henry ' Robinson Towne (1844-1924). Towne fue el mediador para alcanzar el
reconocimiento de Taylor y sus mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho,
especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornal por trabajo a destajo.
Abog por un intercambio de experiencia entre los gerentes de servicio de diferentes
compaas bajo la direccin de la ASME, presentando as los datos sobre los que poda
basarse una ciencia administrativa.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el

mundo de la administracin; frecuentemente se le llama "el padre de la administracin
cientfica". Naci en German Town, estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media.
____________________________________________________________________________________________________ 27
ADMINISTRACIN .
En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno
de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos. Taylor dedic la
mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para
remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que

consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo, si un trabajador obtiene una produccin
estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este
mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con la segunda tarifa y sta es mucho
mayor que la primera.
En 1911 public el libro Principles of Scientific Management en donde trata de demostrar las
grandes prdidas que una empresa tiene frecuentemente en material y en tiempo, por falta
de una adecuada administracin. Asimismo, demuestra que la administracin es una ciencia
que est basada en reglas, leyes y principios bien definidos.
Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una "revolucin mental"
tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los
siguientes aspectos:
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit (ganancias de
la empresa), deben unirse para aumentar ste.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la

experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
EVOLUCIN DE LA TEORIA
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.

La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el
trabajo (establecimiento de estndares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de

tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce
que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo, a travs del
entrenamiento y de los tiempos y movimientos.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo
ttulo de ingeniero; conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir de esa fecha
se convirti en su fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt prest ms atencin a
crear un ambiente que le permitiera obtener ms cooperacin de sus trabajadores, al fijarles
____________________________________________________________________________________________________ 28
ADMINISTRACIN .
una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros
al que llam primas y tareas, de Gantt.
Asimismo, desarroll mtodos de adiestramiento de obreros, para formarlos

profesionalmente. Su aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas para
planear y controlar, las cuales, en la actualidad, llevan su nombre.
A travs de tales grficas se determinan los tiempos en que deben efectuarse las actividades
de un programa mediante barras.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Tambin fue discpulo, y un eficaz continuador de los
estudios, de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidi a trabajar en la
construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente en esta actividad donde
iinplant un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo
posible.
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan
aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. l llam a estos elementos
Tlierbligs, denominacin que utiliz por inversin de su apellido. A cada elemento le asign
un smbolo y un color. Estos elementos eran:
2.3 ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPIRICA
Gilbreth define estos estudios como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de
suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal
combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden
reducidos dichos movimientos a su mnima expresin.
Desarroll tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten
estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la
toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican
como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en
la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar
errores basndose en situaciones pasadas. Sus principales representantes son Peter F.
Drucker, Emest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en
experiencias prcticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.
Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en
ocasiones se logran resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por
____________________________________________________________________________________________________ 29
ADMINISTRACIN .
administradores "natos" o de gran experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios
de gran demanda.
Aun as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica
administrativa.
Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empricos y no se realiza
ningn esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican
sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados, con los
actuales y futuros.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen, en

ocasiones, son mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es
para otra, y la aplicacin y comparacin de eventos pasados es dudosa. Adems se
permanece al margen de todos los avances de la administracin y de los de las ciencias
auxiliares de la misma.
2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres
en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores,
generaron el desarrollo de la psicologa industrial. Naci as la escuela del comportamiento
humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga
mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin
administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz
en Hawthorne, a mediados de los aos veinte, en donde estudi los efectos de las diferentes
condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces, sorprendentes:
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo
afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar
parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no slo se relaciona con los incentivos y las relaciones de
trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de

suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.
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ADMINISTRACIN .
Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la
administracin. El punto de vista del "hombre mquina" de la ingeniera, es sustituido por el
del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepcin ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos

ticos e ideolgicos y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la
administracin, especialmente, la psicologa. Su objetivo primordial es comprender y lograr
los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades
psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin,
grupos, etc.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est
condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en
muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes
administrativas se basan en esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al
elemento humano est condenada al fracaso.
A continuacin se presentan datos de los dos autores ms sobresalientes que pertenecen a

esta escuela:
Robert Owen (1 771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la

gerencia. Era un gerente de un establecimiento textil en Escocia y se refiri a los
trabajadores como "mquinas vitales", y compar su importancia y naturaleza con la de las
"mquinas inanimadas" de la fbrica.
Owen afirm que generalmente se entenda la necesidad de mantener al grupo mecnico en

buen estado, ya que ste se pagaba a s mismo; pero postul que si a las mquinas
inanimadas se les daba atencin, con mayor razn debiera proporcionrsela,
tambin, a las "mquinas vitales". Inst a sus contemporneos a preocuparse por el

bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo.
Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas,
los costos que implican seran devueltos con creces.
George Elton Mayo (1880-1949). Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y
tica en Australia; en 1922 emigr a los Estados Unidos donde, de inmediato, entr de lleno
a la investigacin industrial. Su inters primordial era analizar, en el trabajador, los efectos
psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la
____________________________________________________________________________________________________ 31
ADMINISTRACIN .
produccin. Con su teora, a la que se llama "del descubrimiento del hombre", resultado del
experimento en las plantas que la Western Electric Company tena en Hawthorne (Illinois),
vino a iniciar la aplicacin de las relaciones humanas que, aun en la actualidad, es vital para
el xito de una empresa. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la
oportunidad de ser considerados en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados
en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los
objetivos fijados. Para l era importante integrar al hombre en grupos de trabajo, buscando
las relaciones interpersonales del trabajador.
Escuela del sistema social ntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su
enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal, de los
niveles, status y smbolos de sus integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la
organizacin formal.
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones
interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano
y, por otra parte, la organizacin empresarial con el sistema social; esto origina la sociologa
de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs de sus diferentes relaciones.
A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la
organizacin, y entre la organizacin y el sistema social global, propone una serie de
lineamientos para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como
consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin socio-lgica.
A travs del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad
cientficamente organizada, y una ciencia
De la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones entre:
a) La organizacin.
b) Los ambientes externos e internos.
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.
Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se
denomina equilibrio entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa progresar
ms si reconoce las demandas sociales de la sociedad en que opera; esta corriente tiene el
inconveniente de proponer una concepcin sociolgica de la administracin. Proporciona
importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un
aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Max Weber,
Chester Barnard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris, cuyos datos esenciales
se proporcionan a continuacin:
____________________________________________________________________________________________________ 32
ADMINISTRACIN .
Max Weber (1864-1920). Realiz interesantes estudios acerca de la funcin de las oficinas
de gobierno en Alemania, y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que
forman la burocracia.
Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor
precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo.
Oliver Sheldon (1894-1951). Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control, de la

administracin dentro de la industria, enfocndose muy especialmente al rea de produccin.
Por otra parte, Oliver Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de sistemas,
estilos de direccin general y psicologa industrial.
Chester Barnard (1886-1961). Aplic sus profundos conocimientos de psicologa y

sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tena
estrecha relacin con el grupo de la Escuela de Administracin de Harvard que particip en
los estudios de Hawthorne.
Explic el rol de la organizacin infonnal, y cmo suple los canales de comunicacin de la

organizacin formal y ayuda a mantener los sentimientos individuales de autorrespeto e
integridad personal.
Postul su'teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la
autoridad que ellos no acepten. Contempl la organizacin como un sistema social y
concluy que la persistencia de ese sistema depende de su efectividad para lograr los
objetivos colectivos y de su eficacia para satisfacer las metas individuales.
Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicacin de factores no econmicos

que influyen en aqullas, sentaron la base para los trabajos que Simon y otros autores
desarrollaron posteriormente acerca de la teora de las decisiones.
2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO
Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se inicia

en 1940; considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos
que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe
fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya
que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales exponentes son
Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis Likert.
____________________________________________________________________________________________________ 33
ADMINISTRACIN .
Por considerarla como una de las corrientes ms novedosas en el campo de la
administracin, se estudiar con mayor detalle la administracin.
Administracin por objetivos cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien, a

partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin de empresas, llega
a la conclusin de la importancia que tienen el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades
(fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin; interpreta estas necesidades y las
correlaciona con las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la
fijacin de los objetivos concretos
de la organizacin.
Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen
con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con un escaso
rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador, tan comn y corriente en
la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la administracin por objetivos. La
administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la administracin
tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e
indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es
una jerarqua de relaciones de autoridad.
La administracin tradicional a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja

suposiciones como stas:
1. El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo, y lo evitar

siempre que pueda. .
2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser "dirigidas",
"controladas", "obligadas a trabajar", y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.
3. El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.
La administracin por objetivos se basa en conceptos ms reales sobre la naturaleza

humana y presupone que:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la

disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes
en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin hacer posible que los
trabajadores las desarrollen.
____________________________________________________________________________________________________ 34
ADMINISTRACIN .
3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el personal

pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.
En otras palabras, la administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del

elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus
metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Todava es difcil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe recordar
la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de lograr un
enfoque ms humano de la administracin en la empresa, ya que slo as se podrn lograr,
realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas

"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado
en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por
un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin
acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" o "para qu"
administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo (the
best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms
relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas
de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda
reformulacin representa otra especie de revolucin copemicana dentro de la administracin:
un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a
que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por
trabajar que por producir resultados.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro' en el cual la caracteriz por primera vez.
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba

sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que
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ADMINISTRACIN .
sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores ingerencias y
controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan
depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba ms
consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos,
y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una "administracin por presin",
pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a
que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes
para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes
los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los
objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la autoevaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles'.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el

desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un
criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el
enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin

por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de
staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican
objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
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ADMINISTRACIN .
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de
una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As,
"el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo
que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas".
En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas". "En la
APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en
relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para
mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros
"6 - La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin
de los resultados
esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales
los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede
ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los
resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3. Interpelacin de los objetivos departamentales;
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la

medicin y el control.
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6. Participacin activa de la direccin;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
____________________________________________________________________________________________________ 37
ADMINISTRACIN .
2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En la dcada de los aos sesenta, en los EE. UU., un grupo de cientficos sociales desarroll
un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo
organizacional). Desde entonces, se ha escrito mucho sobre el asunto, en especial algunos
profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen funciones de
consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los
numerosos autores, no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el
desarrollo organizacional (D.O.).
ORIGENES DEL D. 0.
El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no como el resultado del

trabajo de un autor nico sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de
la organizacin y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. En sentido estricto, el D. 0. es un resultado prctico y operacional de la
teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistmico. No es una teora
administrativa propiamente dicha, sino un intenso movimiento que congrega a varios autores
que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento (en especial la teora del comportamiento) a la administracin. La mayora

de esos autores son consultores que se especializaron en D. O.
QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El concepto de

planeamiento organizacional tiene sus races justamente en la idea de una organizacin y un
sistema social. El desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una
organizacin que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal

manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El D. O. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy

complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura
de la organizacin, de tal modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en progresin
creciente.
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ADMINISTRACIN .
Puesto que la administracin funciona dentro de un ambiente altamente dinmico y sujeto a
transformaciones acentuadas, se hace ms que necesario establecer un cambio planeado,
un programa de desarrollo organizacional destinado a propiciar y mantener nuevas formas de
organizacin, como tambin desarrollar procedimientos ms eficientes de planeacin y
determinacin de metas, de toma de decisiones y de comunicacin. El desarrollo
organizacional abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus
influencias. Hay tres soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el
ambiente:
a) esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella;

b) pretender reformar a travs de rdenes y determinaciones verbales o escritas, que no
sensibilizan;
e) recurrir al D. O. como un proceso de cambio planeado.
El D. O. percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de la
organizacin, analiza y decide qu debe cambiarse y como intervenir para introducir el
cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organizacin. El D. 0. exige la participacin activa, abierta y no manipulada
de todos los elementos que desarrollarn el proceso y, ms que todo, un profundo respeto
por la persona humana.
El D. O. se basa en las ciencias del comportamiento. Busca aplicar la dinmica de grupo en

los procesos de cambio planeado de la organizacin, y por tanto, utiliza tcnicas de
laboratorio (como el entrenamiento de la sensibilidad) en el desarrollo de la organizacin
como un todo, en direccin a determinadas metas. Se parte del principio de que el cambio
planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes
y racionales.
Segn el D. O., la visin tradicional del anlisis administrativo, basada exclusivamente en el

inventario del estado anatmico de la organizacin, permite slo un diagnstico parcial del
problema. Uno de los aspectos bsicos de la aplicacin del D. 0. es producir la motivacin
necesaria para el cambio del medio donde acta. No hay una frmula definitiva para
impulsar la motivacin, pero la investigacin ha indicado que se manifiesta en el momento en
que los individuos son tomados en cuenta y reciben oportunidades efectivas de liberar su
potencial de creatividad, de autoafirmarse dentro de su ambiente, con canales claros de
comunicacin y de desarrollar relaciones interpersonales francas, abiertas y amistosas.
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ADMINISTRACIN .
a) Supuestos bsicos del D. 0.
La mayora de los autores especialistas en D. O., a pesar de que tengan ideas y enfoques
bastante diversificados, presentan puntos comunes, principalmente en lo que se refiere a los
supuestos bsicos que lo fundamentan. Dentro de una multiplicidad de dichos supuestos, se
han seleccionado aquellos que se consideran los ms importantes.
1. Variacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por

cambios rpidos, constantes y en una progresin explosiva. Hay cambios cientficos,
tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el
xito de las organizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,
administracin pblica, hospitales, universidades, etc.)
2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la

comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como
condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. Son sistemas vivos,
abiertos, que dependen de intercambios con el ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
Para el individuo, el grupo y la organizacin constituyen su ambiente, en tanto que la
organizacin est inserta en un contexto ambiental mayor: la comunidad a la cual pertenece.
3. Interaccin entre la organizacin y el ambiente. El ambiente y la organizacin estn

en ntima y continua interaccin. Una de las cualidades ms importantes de una
organizacin es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de percepcin y
de cambio adaptativo ante el cambio de estmulos externos. Una organizacin sensible y
flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir rpidamente sus recursos de tal
manera que pueda maximizar su aplicacin, mejorar su rendimiento y alcanzar sus objetivos
dentro de un ambiente inestable; tiene que adaptarse constantemente a las condiciones
creadas por la innovacin, con un mnimo de tiempo y de sacrificio.
4. Interaccin entre el individuo y la organizacin. Toda organizacin es un sistema

social. El D. 0. parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para
la productividad que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja es
restrictivo, hostil o le impide el crecimiento y la expansin de sus potencialidades. Los
cientficos sociales destacan que si se hace de la organizacin un ambiente capaz de
satisfacer las exigencias de los individuos, stos podrn crecer, desarrollarse y encontrar su
mayor satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la organizacinal
5. Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Es posible el integrar las metas de

los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que el significado del
trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
6. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneo e

improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con base en el diagnstico y
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ADMINISTRACIN .
la planeacin de las decisiones, prevaleciendo la autoridad del conocimiento sobre la
autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no
una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y
que no se resuelve en unos pocos instantes.
Existen algunas condiciones que, si son cumplidas en mayor o menor grado, aumentan la
probabilidad de xito en el cambio, a saber:
a) "Para cambiar una empresa, es necesario cambiar toda la empresa", involucrando a

todos los miembros de la organizacin en un compromiso conjunto;
b) "Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el
cambio" para que se comunique una actitud positiva hacia ste de arriba abajo.-,
c) "Para cambiar una empresa, debe aplicarse la poltica de 'hgalo usted mismo' o
'acte por su propia cuenta'; esto es, que el cambio debe ser un compromiso personal de
todos los que son responsables por los resultados de la empresa";
d) "Para cambiar una empresa es necesario imponer formas sistemticas de

pensamiento y anlisis para lograr el modelo empresarial de excelencia que se desea
alcanzar"
7. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista

colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. Las resistencias que se
presentan son perfectamente normales cuando se trata de explorar actitudes, creencias,
valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las relaciones entre los
participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a travs de tcnicas variadas
(desarrollo de equipos, reuniones de confrontacin, laboratorio de sensibilidad, etc.)
introduce, adems de la competencia interpersonal (relaciones humanas exentas de
bloqueos y preconceptos), mayor adaptabilidad a los cambios los individuos que se
encuentran en puestos claves de la organizacin estn convencidos respecto de las
ideas adecuadas al cambio organizacional, tendern a actuar segn dichas ideas.
Existen otras condiciones para el xito del cambio:
a) "Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso

de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberan ser".
Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la ltima palabra o la
mejor manera o la manera ms eficiente;
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ADMINISTRACIN .
b) "Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran

estudien la situacin especfica y operacional (como son las actividades identificables de
marketing, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas y personal), as como tambin lo
relativo a la direccin de la empresa y a la revisin de los resultados alcanzados por esta
ltima".
Para los especialistas en D. O no basta simplemente con evaluar la moral y las actitudes de
personal en relacin con la organizacin, la supervisin o el tipo de trabajo ejecutado. Las
actitudes favorables y una excelente moral, por s solas, no aseguran necesariamente una
motivacin elevada, un alto rendimiento y una organizacin humana eficaz. La manera
correcta de hacer D. O. es lograr la participacin activa, abierta y no manipulada de todos los
elementos que entran en el proceso. Hacer D. O. es, ante todo, promover un profundo
respeto por la persona humana. La motivacin
humana y la eficacia organizacional involucran otras variables dentro de un enfoque ms

profundo y amplio.
8. El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin

dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la
naturaleza humana. Las ciencias del comportamiento buscan localizar y crear en las
organizaciones el ambiente de trabajo ptimo, en el cual cada individuo pueda dar lo mejor
de s mismo teniendo conciencia, al mismo tiempo, de su potencial. Asimismo, las ciencias
del comportamiento se emplean para hacer modificaciones y cambios, con el mnimo de
perturbacin y de interferencias negativas.
9. Variedad de modelos y estrategias del D. O. No hay una estrategia ideal ni ptima

para el D. 0. Existen, eso s, modelos y estrategias ms o menos adecuados para
determinadas situaciones o problemas, frente a las variables involucradas y al diagnstico
efectuado. Se trata de verificar, con base en las condiciones especficas existentes en cada
organizacin y en su ambiente, cul es el camino ms adecuado, camino que puede asumir
infinitas variaciones. En rigor, cada autor presenta un modelo propio de D. O., con lo que
contribuye a una variedad enorme de opciones.
10. El D. O. es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo,

destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin,
de manera que sta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales, caracterizadas por
nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos problemas y desafos. El D. 0. es una
metodologa que indica y orienta la manera como una organizacin se adapta a las
necesidades de un proceso en rpido cambio. En general, el campo del D. 0. hace nfasis
en el cambio y el cambio planeado. La cualidad ms importante de una organizacin es su
sensibilidad: la capacidad para variar ante los cambios de estmulos o de situaciones. La
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ADMINISTRACIN .
organizacin sensible y flexible debera ser ms conveniente, porque tendra la capacidad de
redistribuir sus recursos de manera ptima en la realizacin de la tarea.
11. Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida. Los solos
cambios estructurales (reubicaciones en el organigrama, cambios en la jerarqua, etc.) o
funcionales (modificaciones de rutinas y procedimientos), as como los mtodos cientficos
que tienden a mejorar la eficiencia organizacional (empleo de computadores, aplicacin de
programacin lineal, investigacin operacional, etc.), pueden desarrollar estrategias paralelas
a las intervenciones ms amplias para mejorar el proceso de relaciones entre individuos,
grupos, organizacin y su ambiente, etc.
12. Las organizaciones son sistemas abiertos. "Las organizaciones no son sistemas
cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemas porque
tienen lmites (as stos no sean fcilmente definibles) y la capacidad para autoperpetuarse y
desarrollarse. Son 'abiertos' porque intercambian materia, energa e informacin con el
ambiente y las transforman dentro de sus lmites. El propsito fundamental de las
organizaciones, como de todos los sistemas, es la supervivencia o el mantenimiento de su
estabilidad interna. Pero, esto implica una multiplicidad de objetivos y funciones a travs de
los cuales se alcanza la estabilidad, adems de conllevar mltiples interacciones con el
ambiente. La organizacin en s consta de una cantidad de subsistemas dinmicamente
interdependientes, cuyos cambios en algunos de ellos pueden afectar los otros subsistemas.
De la misma manera, la organizacin es un subsistema que forma parte de un ambiente que
consta de muchos otros sistemas dinmicamente interdependientes"
b) Aplicaciones del D. 0.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D. O. Sin
embargo, la condicin esencial para establecer cualquier programa de cambio es que
alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la necesidad de modificacin.
Los programas de D. O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones

organizacionales o necesidades sentidas de cambio
necesidad de modificar una estrategia administrativa (estndares de comunicacin, sistemas

de remuneracin, ubicacin de la toma de decisiones);
a) necesidaddelograrmayorintegracinenlaorganizacinentrelasnecesidadesindividuales y
las necesidades constantemente mutables del ambiente;
b) necesidad de cambiar normas "culturales", o sea, la cultura organizacional; organizacin;
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ADMINISTRACIN .
necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal;
d) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su

estructura o a la calidad de las comunicaciones;
e) necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas, principalmente cuando

hay Participacin de varias personas;
f) necesidad de enfrentar los problemas de fusin, sea de empresas o de divisiones de

empresas, con el fin de resolver los problemas humanos de la parte que Permanece y de la
parte que es absorbida;
g) necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo, tratando de cambiar la

manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones;
h) necesidaddeadaptaseaunnuevoambiente,seaporelcambiodelproductoodelmercado, as
como de enfrentar las alteraciones del nuevo ambiente.
EL PROCESO DEL D. 0.
La tecnologa del desarrollo organizacional consiste en una serie de- tcnicas y mtodos
cuya cantidad aumenta rpidamente, y que surgi de las ciencias del comportamiento. El D.
0. no pretende limitarse a la solucin de problemas especficos y actuales, sino desarrollar
nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con
problemas. Pretende mejorar los medios de interaccin entre los sistemas tcnico,
administrativo y personal-cultural, como tambin los medios a travs de los cuales la
organizacin se relaciona con el ambiente externo. La tecnologa del D. O. est bsicamente
orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este sentido, el D.
O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico
organizacional e intervencin, propiamente dicha.
1- Recoleccin de datos: abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de

datos necesarios, as como los mtodos utilizables en la recopilacin. La recopilacin y el
anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del D. O. Comprende tcnicas y
mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
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ADMINISTRACIN .
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. El anlisis de problemas en D. 0. abarca varias tcnicas relacionadas con la
identificacin de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y
transacciones con los propsitos y objetivos. Conlleva tambin la generacin de estrategias
alternativas y el desarrollo de planes para su implementacin. Presta considerable atencin
al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas
organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: existe una cantidad muy grande de tcnicas disponibles para la fase de
implementacin del proceso de D. O. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para
cada preocupacin comn que surge repetidamente en las organizaciones. El inventario de
esas tcnicas es amplio y variado. La accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio, incluso mediante la formacin
de grupos o intergrupos, etc. La intervencin es una fase del proceso del D. O. que puede
ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de
diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de "intervenir" en el
sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es
necesario escoger la intervencin ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un
problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del D.
O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.
ETAPAS DEL PROCESO DE D.O.

Recoleccin de datos
Diagnstico organizacional
Intervencin
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento)
Establecimiento de una relacin de cambio
Trabajo en direccin al cambio (movimiento)
Generalizacin y estabilizacin de cambio (congelamiento)
Logro de una relacin final

Las tres etapas del D. O. son interdependientes y actan de manera permanente.
MODELOS DE D. O.
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ADMINISTRACIN .
El D. O. exige, de manera conjunta, cambios estructurales en la organizacin formal

(cambios en el organigrama, en los mtodos y procesos, rutinas y procedimientos de trabajo,
modificaciones en el proyecto de trabajo como enriquecimiento o ampliacin del cargo, etc.) y
cambios del comportamiento (en la cultura organizacional, en las relaciones interpersonales
e intergrupales, etc.).
En el estudio de las organizaciones se presenta la fusin de dos tendencias: por un lado, el

estudio de la estructura, y por el otro el del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados mediante un tratamiento sistmico. La teora de sistemas

aglutin los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento y posibilit, de ah en
adelante, el surgimiento de varios modelos de D. O.
En algunos casos, muchos autores prefieren efectuar cambios del comportamiento y no

cambios de la estructura organizacional, por encontrarlos ms reales y autnticos. Aunque
existan estructuras organizacionales flexibles ms adecuadas para determinados tipos de
organizacin, muchos autores muestran preferencia, por dems discutible, hacia cambiar
tanto el comportamiento humano como tambin la estructura organizacional. Por
consiguiente, los modelos de D. O. se relacionan con:
a) cambios estructurales;
b) cambios de comportamiento;
c) cambios estructurales de comportamiento.
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ADMINISTRACIN .
PRCTICA No. 2.1
1) Investigue en la biblioteca la biblioteca la biografa de tres los siguientes autores:
Frederick Taylor
Henry Fayol
Laurence Gantt
Mary Parker Follet
Lyndall Urwirwick
Elton Mayo
Douglas MmcGregor
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ADMINISTRACIN .
PRCTICA No. 2.2
2) Elabore un resumen que contenga sntesis y conclusiones:
Estructuralismo
Escuela de Sistemas
Noe-Humano Relacionismo
Administracin por objetivos
Desarrollo Organizacional
Administracin Estratgica
Administracin de la Calidad
Reingeniera
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
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PRCTICA N 2.3 IDENTIFICACIN DE CORRIENTES ADMINISTRATIVAS
TEORAS ADMINISTRATIVAS
NFASIS EN: AUTOR(ES): TEORA PRINCIPALES ENFOQUES

LAS TAREAS F. TAYLOR ADMINISTRACIN CIENTFICA Racionalizacin del trabajo en el nivel
operacional
1903
H. FAYOL CLSICA Organizacin formal.
1916 Principios generales de la administracin.
DRUCKER 1954 NEOCLSICA Funciones del administrador.
LA WEBER DE LA BUROCRACIA Organizacin formal burocrtica.
ESTRUCTURA 1909 Racionalidad organizacional.
Enfoque mltiple:
THOMPSON Organizacin formal e informal.
1947 ESTRUCTURALISTA Anlisis
Intraorganizacional.
Anlisis interorganizacional.
ELTON MAYO Organizacin informal.
1924 DE LAS RELACIONES HUMANAS Motivacin, liderazgo, comunicaciones.
LAS PERSONAS Dinmica de grupo.
D. MC. GREGOR Estilos de administracin.

1957 DEL COMPORTAMIENTO Teora de las decisiones.
ORGANIZACIONAL Integracin de los objetivos organizacionales
e individuales.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
NFASIS EN: AUTOR(ES): TEORA PRINCIPALES ENFOQUES
Coordinacin de actividades
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cambio organizacional planeado.
EL AMBIENTE 1962 Enfoque del sistema abierto.
Divisin del trabajo
ESTRUCTURALISTA Anlisis intraorganizacional y anlisis
NEOESTRUCTURALISTA ambiental.
Enfoque de sistema abierto.
Anlisis ambiental (imperativo ambiental).
CONTINGENCIAL Enfoque de sistema abierto
LA CONTINGENCIAL Administracin de la tecnologa (imperativo
TECNOLOGA tecnolgico)
LOS INDIVIDUOS POSTMODERNISTA Adecuacin de todas las anteriores a las
LA ESTRUCTU- condiciones actuales
RA Y AMBIENTE AOS 90s Estructuras orgnicas, flexibilidad
Instrucciones: La tabla anterior se presenta sin estructurar, para que los alumnos la ordenen de acuerdo a la
correspondencia entre el nombre de la teora, el nfasis, los principales autores y los enfoques principales.
____________________________________________________________________________________________________ 51
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
UNIDAD III LA ADMINISTRACIN Y LAS REAS FUNCIONALES.
OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Que el alumno identifique y distinga los diferentes tipos de organismos sociales.
____________________________________________________________________________________________________ 52
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
3.1 DEFINICIN DE EMPRESA
Organismo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo , se

producen bienes y/o servicios tendientes a satisfacer las necesidades del mercado buscando
un beneficio econmico y/o social.
"La empresa es la clula del sistema econmico capitalista, es la unidad bsica de

produccin, representa un tipo de organizacin econmica que se dedica a cualquiera de las
actividades econmicas fundamentales en alguna de las ramas productivas de los sectores
econmicos".
3.1.1 CARACTERSTICAS IMPORTANTES QUE COMPARTEN LAS EMPRESAS

CAPITALISTAS CONSIDERADAS COMO UNIDADES DE PRODUCCIN:
Realiza actividades econmicas referentes a la produccin o a la distribucin de los bienes y

servicios que satisfacen necesidades humanas.
Cuenta con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.
Combina los factores de la produccin a travs de los procesos de trabajo, relaciones

tcnicas y de las relaciones sociales de produccin.
Es una organizacin muy importante que forma parte del ambiente econmico y social de un
pas.
Son instrumento del proceso de crecimiento y desarrollo econmico y social.
Para sobrevivir debe competir con otras empresas con prcticas ms complejas:
modernizacin, racionalizacin y programacin.
En ellas se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin,

coordinacin e integracin que es una funcin de la organizacin.
Estn influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural, social, econmico,
poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en la propia dinmica social.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
3.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
Se presentan a continuacin algunos de los criterios ms difundidos:
3.2.1 POR ACTIVIDAD O GIRO: se clasifican en:
1. INDUSTRIALES: la actividad primordial es la produccin de bienes mediante la

transformacin o extraccin de materias primas y se clasifican en :
A. Extractivas.- se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no

renovables. Ejemplo de stas: madereras. mineras, petroleras, etc.
B. Manufactureras.- transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser

de dos tipos:
a) Empresas que producen bienes de consumo final, que satisfacen directamente las
necesidades del consumidor; pueden ser: duraderos, no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad
b) Empresas que producen bienes de produccin, satisfacen la demanda de las industrias de

bienes de consumo final.
C.- Agropecuarias.- su explotacin es la agricultura, ganadera, pesca y silvicultura.
2. COMERCIALES: intermediarias entre productor y consumidor ; su funcin primordial es la

compra y venta de productos terminados. Se clasifican en :
A.- Mayoristas Efectan ventas en gran escala a otras empresa, minoristas, que a su vez
distribuyen el producto directamente al consumidor.
B.- Minoristas o detallistas. Venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al

consumidor final.
C.- Comisionistas, venden mercanca que los productores les dan a consignacin, perciben
una ganancia o comisin.
3. SERVICIO: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines
lucrativos. Se clasifican en :
A. Transporte
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.
B. Turismo.
C. Instituciones financieras.
D. Servicios Pblicos varios:
Comunicaciones
Energa
Agua
E- Servicios privados varios:
Asesora
Servicios contables, jurdicos, administrativos
Promocin y ventas
Agencias de publicidad
F.- Educacin
G.- Salubridad
H.- Fianzas, seguros
3.2.2 POR SU APORTACIN DE CAPITAL, se clasifican en:
1. PBLICAS. Organizacin econmica que se forma con aportacin de capitales pblicos o

estatales, debido a la intervencin del Estado en la economa, cubriendo actividades que el
empresario privado no le interesa participar por que no se obtienen ganancias, su finalidad es
satisfacer necesidades sociales; no tienen competencia y forman verdaderos monopolios,
principalmente se ubican en el sector servicios. Pueden ser subclasificadas en:
Centralizadas. Cuando los organismos de la empresa se integran en una jerarqua que

encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el objeto de unificar las
decisiones, el mando y la ejecucin. Las secretaras de Estado caen dentro de esta
denominacin.
Descentralizadas. Las que tienen determinadas facultades de decisin limitadas, que

manejan su autonoma y su presupuesto, pero sin que deje de existir el nexo de jerarqua.
Ejemplo de stas: Instituto Nacional de Bellas Artes, Comisin Nacional Bancaria, etc.
Descentralizadas. Las que desarrollan actividades que competen al Estado y que son de
inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio, y rgimen jurdicos
propios. Ejemplo: Universidades Tecnolgicas.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Estatales. Pertenecen ntegramente al Estado, no adoptan una forma externa de sociedad
privada, tienen personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se
someten alternativamente al Derecho Pblico y al Derecho Privado. Ejemplo: PEMEX.
Mixtas o Paraestatales. En stas existe la coparticipacin del Estado y los particulares para
producir bienes o servicios. Su objetivo es que el Estado tienda a ser el nico propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa.
2. PRIVADAS. Es una organizacin econmica que representa la base del capitalismo.

Son propiedad de inversionistas privados y su finalidad es eminentemente lucrativa..
Pueden ser:
Nacionales, formadas por iniciativa y aportaciones de capital de los recidentes del pas.
Transnacionales.- operan en el pas con capitales aportados por extranjeros a travs de la

inversin directa, estableciendo filiales en los pases en que se desea participar. Ejemplo:
Coca Cola, Ford, Kodak, etc
.
Mixtas.- Cuando se asocian empresarios nacionales y extranjeros fusionando sus capitales.
Multinacionales.- Se establecen para trabajar en un segmento o parte del mercado mundial

para beneficio de los pases participantes.
3.3.3 MAGNITUD O TAMAO
Es uno de los criterios ms utilizados para su clasificacin de la empresa, de acuerdo con el

tamao de sta se clasifica en microempresas, pequeas, medianas y grandes empresas.
Los principales criterios para juzgar su tamao son:
Produccin.- de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de

produccin.
Personal ocupado.
Criterio de mercadotecnia, segn la absorcin del mercado o sea sus ventas.
Criterio financiero, se determina con base al monto de capital.
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.
Criterio de Nacional Financiera. Posee uno de los criterios ms razonables para determinar el
tamao de la empresa.
Caractersticas generales de microempresas:
- Organizacin de tipo familiar

- El dueo proporciona el capital
- El dueo organiza y dirige la empresa
- Su administracin es emprica
- Su mercado es pequeo, local o regional
- Produccin mecanizada
- De 1 a 15 empleados
- Para el pago de impuestos son considerados causantes menores
Caractersticas de las pequeas y medianas empresas:
- Capital proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad.
- Los dueos dirigen la marcha de la empresa.
- Domina y abastece mercados ms amplios.
- Utiliza maquinaria y equipo pero se basa ms en trabajo que capital.
- Est en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser mediana y la mediana a grande.
- Obtiene ventajas fiscales por parte de Estado que algunas veces las considera causantes
menores.
- El nmero de empleados va de 16 a 250 personas.
Caractersticas de empresas grandes:
- Capital aportado por varios socios que se organizan en sociedades de diversos tipos.
- Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan.
- Dominan el mercado interno con aptitud y otras veces el mercado internacional.
- Cuentan con grandes recursos de capital que les permite estar a la vanguardia en
tecnologa, mecanizacin, automatizacin de sus procesos productivos.
- Cuentan con mucho personal que pasa de 250 trabajadores y algunas veces se llegan a
contar por miles.
- Llevan una administracin cientfica, encargan a profesionistas egresados de
universidades la organizacin y direccin de la empresa.
-
- Tienen mayor acceso a diversas fuentes de financiamiento nacional como internacional.
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
3.3 PROPSITOS 0 VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que fundamentan
su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la
vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de valores deseables que le permita
satisfacer las necesidades del medio en el que acta, y operar con tica.
Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios "Proceder bien resulta a la larga
buen negocio". Esto es cierto, pues la tica evita mltiples problemas a la empresa. Toda
empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el conseguirlos incide
directamente en su progreso. Los valores institucionales de la empresa son:
Econmicos
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre
la inversin colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedido.
Sociales
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:
a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en

las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y
servicios, y al crear fuentes de trabajo.
c) Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de cargas
tributarios.
d) Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
Tcnicos
Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
a) Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas
en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
b) Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de

tecnologa nacional.
3.4 REAS DE ACTIVIDAD (FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA)
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o

divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin
de lograr sus objetivos.
Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas, las ms usuales y

comunes a toda la empresa, son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y
Finanzas. A continuacin se analizan estas reas con el fin de introducir al estudiante en el
conocimiento de las funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas, y de lograr una
comprensin integral del conocimiento administrativo de una empresa. Claro est que la
estructura que se presenta es la ideal y corresponde preponderantemente a una mediana o
gran empresa industrial; pero esta modelo puede servir de base para adaptarse a las
necesidades especficas de cada empresa.
Por otra parte, es necesario conceptualizar a una empresa como un sistema que comprende
las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de stas podra ocasionar
que la empresa se convirtiera en una serie de secciones heterogneas sin ningn propsito u
objetivo consolidado.
La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de una rea

funcional especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y 1a adecuada realizacin de las actividades de las principales reas
funcionales, mismas que son:
3.4.1 PRODUCCIN
Tradicionalmente considerado como de los departamentos ms importantes, ya que formula

y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y
coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Tiene como funciones:
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
1. Ingeniera del producto:
Diseo del producto

Pruebas de ingeniera
Asistencia a mercadotecnia
2. Ingeniera de planta:
Diseo de instalaciones y sus especificaciones de construccin

Mantenimiento y control del equipo
3. Ingeniera industrial:
Estudio de mtodos y procedimientos

Medida del trabajo
Distribucin de la planta
Optimizacin de operaciones
Estndares
4. Planeacin y control de la produccin:
Programacin
Informes de avances de la produccin
Seguimiento de rdenes
5. Abastecimientos:
Trfico
Embarques
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacn
6. Fabricacin:
____________________________________________________________________________________________________ 60
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Manufacturas
Servicios
7. Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspeccin y pruebas
Registros de inspecciones
Mtodos de recuperacin
3.4.2 MERCADOTECNIA
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir' los factores y hechos que influyen
en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en
forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio
ms adecuado.
Tiene como funciones:
1. Investigacin de mercados
Conocer consumidores potenciales
2. Planeacin y desarrollo del producto:

Empaque
Marca
3. Precio:
Competencia
Demanda
Costos
Distribucin y logstica:
Como hacer llegar el producto al cliente
____________________________________________________________________________________________________ 61
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.. Administracin de ventas:
Actividades de ventas
.
6. Comunicacin:
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
7. Estrategias de mercadeo
Mantener el flujo de productos del productor al consumidor
3.4.3 FINANZAS
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes
movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los
medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin

de los recursos financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
2. Contralora:
Contabilidad general
____________________________________________________________________________________________________ 62
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Contabilidad de gastos
Presupuestos
Auditora interna
Estadstica
Crdito y cobranzas
Impuestos
3.4.4 RECURSOS HUMANOS
1. Contratacin y empleo:
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Promocin
Transferencias
2. Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento
Capacitacin
Adiestramiento
Desarrollo del empleado
3. Sueldos y salarios:
Descripcin de puestos
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
4. Relaciones laborales
Comunicacin
Contratacin colectiva
____________________________________________________________________________________________________ 63
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
5. Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones
6.- Higiene y seguridad industrial:
Programas de seguridad e higiene

Campaas de promocin
Control de la contaminacin ambiental
Servicio mdico
Ausentismo y accidentes
7. Planeacin de recursos humanos:
Inventario de recursos humanos

Rotacin de personal
Auditora de personal
Es importante hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como su nmero
y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de cada empresa.
3.5 CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de
elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento
adecuado.
____________________________________________________________________________________________________ 64
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la
administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los
recursos utilizados para lograrla.
En esta forma, el administrador siempre deber evaluar la productividad de los recursos,

mismos que se clasifican en:
Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:
a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas,

etc.
b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados, etc.
Recursos tcnicos
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los

otros recursos:
Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos,

etc.
a) Frmulas, patentes, etc.
Recursos humanos
Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social de ellos depende el manejo
y funcionamiento de los dems recursos Los recursos humanos poseen caractersticas tales
como: posibilidad de desarrollo, creatividad ideas, imaginacin, sentimientos, experiencia,
habilidades, etc., mismas que los diferencian de los dems recursos. Segn la funcin que
desempeen y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la organizacin, pueden
ser:
1. Obreros. Calificados y no calificados.

____________________________________________________________________________________________________ 65
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
2. Oficinistas. Calificados y no calificados
3. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
4. Tcnicos. Efectan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos,
controles, etc.
5. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos.
6. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, polticas, etc.
La administracin debe poner especial inters en los recursos humanos, pues el hombre es
el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aqul, de su fuerza
fsica,, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el logro de los
objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los dems elementos de sta.
Recursos financieros
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensables
para la ejecucin de sus decisiones.
Entre los recursos financieros propios se pueden citar:
1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios (acciones)
3. Utilidades
Los recursos financieros ajenos estn representados por:
1. Prstamos de acreedores y proveedores

2. Crditos bancarios o privados
3. Emisin de valores (bonos, cdulas, etc.)
Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. Del
adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier
empresa.
____________________________________________________________________________________________________ 66
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA N 3.1 ORGANISMOS SOCIALES; Elementos
Identificar los elementos que conforman una empresa a partir de las preguntas siguientes:
1- Qu
2- Quin
3- Para qu
4- Cmo
5- Cundo
6- Con qu
Se presentan en forma de rompecabezas para que por equipos resuelvan cada una y los
integren.
____________________________________________________________________________________________________ 67
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA N 3.2 ORGANISMOS SOCIALES; Objetivos
Identificar los objetivos de una organizacin en particular y su interrelacin con el medio

ambiente.
____________________________________________________________________________________________________ 68
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
____________________________________________________________________________________________________ 69
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA N 3.3 TIPOS DE EMPRESAS
Clasifique a las siguientes empresas u organizaciones segn su actividad o giro; as como

segn el origen del capital.
ORIGEN EMPRESA GIRO

DE
CAPITAL
S.C. CRUZ AZUL, S.C.L. ( ) 1- SERVICIOS. RESTAURANTES Y
HOTELES
EXPORTADORA DE SAL, S.A. ( ) 2- TRANSPORTES, ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACIONES. AREO
PETRLEOS MEXICANOS ( ) 3- EXTRACTIVA. MINERALES NO
METLICOS
McDONALDS ( ) 4- MANUFACTURERA. PRODUCTOS DE
MINERALES NO METLICOS
COMERCIAL MEXICANA ( ) 5- MANUFACTURERAS. PRODUCTOS

ALIMENTICIOS. BEBIDAS Y TABACO
CERVECERA MODELO DE 6- EXTRACTIVAS. PETRLEO CRUDO Y

MXICO ( ) GAS NATURAL.
CA. MEXICANA DE AVIACIN ( ) 7- MANUFACTURERAS. PRODUCTOS
METLICOS. MAQUINARIA Y EQUIPO.
INSTITUTO MEXICANO DEL 8- COMERCIO. MENUDEO

SEGURO SOCIAL ( )
EDITORIAL TRILLAS ( ) 9- MANUFACTURERAS. PAPEL Y

ARTCULOS DE PAPEL. EDITORIALES
PHILIPS MEXICANA ( ) 10- SERVICIOS. SERVICIOS MDICOS Y

ASISTENCIA SOCIAL
____________________________________________________________________________________________________ 70
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA N 3.4 IDENTIFICACIN DE REAS FUNCIONALES

INSTRUCCIONES: Relacionar las reas funcionales, funciones, y subfunciones o
actividades. Se presentan en desorden para que los alumnos en equipos los ordenen .
REA FUNCIONAL FUNCIN ACTIVIDAD

PRODUCCIN 1- Ingeniera del Producto Diseo del producto
Pruebas de Ingeniera
Asistencia a Mercadotecnia
2- Ingeniera de Planta Diseo de instalaciones y
especificaciones de
construccin
Mantenimiento y control de
equipo
3- Ingeniera Industrial Estudio de mtodos y
procedimientos
Medicin del trabajo
Distribucin de las planta
Optimizacin de operaciones
Estndares
4- Planeacin y Control de la Programacin
Produccin Informes de avances de
produccin
Seguimiento de rdenes
5- Abastecimientos Compras
Almacn
Trfico
Embarques
6- Fabricacin Manufacturas
Servicios
7- Control de Calidad Normas y especificaciones
Inspecciones y pruebas
Registro de inspecciones
Mtodos de recuperacin
____________________________________________________________________________________________________ 71
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.

MERCADOTECNIA 1- Investigacin de Mercados Conocer consumidores
potenciales
2- Planeacin y Desarrollo del Empaque
Producto Marca
3- Precios Competencia
Demanda
Costos
4- Distribucin y Logstica Cmo hacer llegar el producto
al cliente
5- Ventas Actividades de venta
6- Comunicacin Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones Pblicas
7- Estrategias de Mercado Mantener el flujo de productos
del productor al consumidor

FINANZAS 1- Financiamiento Planeacin financiera
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones
2- Contralora Contabilidad general
Contabilidad de gastos
Presupuestos
Auditora interna
Estadstica
Crdito y cobranzas
Impuestos
____________________________________________________________________________________________________ 72
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.

RECURSOS HUMANOS 1- Contratacin y Empleo Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Promocin
Transferencias
2- Capacitacin y Desarrollo Entrenamiento
Capacitacin
Adiestramiento
Desarrollo del empleado
3- Sueldos y Salarios Descripcin de puestos
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
4- Relaciones Laborales Comunicacin
Contratacin colectiva
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
5- Servicios y Prestaciones Actividades culturales
Actividades recreativas
Prestaciones
6- Seguridad e Higiene Industrial Programas de Seguridad e
Higiene
Campaas de promocin
Control de la contaminacin
ambiental
Servicio mdico
Accidentes y ausentismo
7- Planeacin de Recursos Inventario de recursos
Humanos humanos
Rotacin de personal
Auditora de personal
____________________________________________________________________________________________________ 73
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA 3.5
1.- Seleccione una empresa reconocida en su comunidad, y realice el siguiente anlisis.

a) Qu tipo y tamao de organismo es
b) Enumere las caractersticas que debe tener de acuerdo a la clasificacin en la que se
ubica.
c) Haga una lista de las caractersticas que puede observar en la empresa y comprelas
con el punto anterior.
d) Enliste las diferencias encontradas.
____________________________________________________________________________________________________ 74
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
UNIDAD IV PLANEACIN
Objetivo de la unidad
Qu el alumno aplique los principios , etapas, reglas y tcnicas de la Previsin y la
Planeacin para determinar cursos de accin que permiten alcanzar los objetivos de la
organizacin, as como la extensin y flexibilidad de los planes que permitan hacerle frente a
la incertidumbre futura.
____________________________________________________________________________________________________ 75
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
4.1 PRINCIPIOS DE PLANEACIN
La planeacin es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos.

Se ocupa de los medios ( Cmo se debe hacer? ) y de los fines ( qu es lo que se tiene que
hacer?).
La planeacin es una manera de reducir la incertidumbre a travs de la previsin del cambio .

La planeacin establece los objetivos o estndares que se debe usar para facilitar el control;
sin la planeacin no seria posible la existencia del control.
Durante la planeacin debemos desarrollar los objetivos , si comparamos el desempeo real

con los objetivos nos permite identificar cualquier desviacin significativa y nos permite
tomar o aplicar las acciones correctivas necesarias.
En conclusin la planeacin se ocupa del impacto que las decisiones actuales producen en
eventos futuros. La administracin realiza la planeacin para prever los cambios y obtener
las respuestas ms efectivas para ello y se caracteriza por ser una actividad continua.
4.2 TIPOS DE PLANES
1. Planes Estratgicos. Descripcin del plan de manera amplia, abarca toda la

organizacin, establece los objetivos generales de la organizacin y la coloca en trminos
de su ambiente, por lo general se manejan periodos de tres o ms aos.
2. Planes operativos: Estos cubren periodos ms cortos de tiempo ( un mes, semana,

diarios ) y especifican los detalles de cmo alcanzaran los generales, suponen que los
objetivos ya son conocidos. Ofrecen maneras de alcanzar esos objetivos. Existen
categoras de planes operativos :
2.1 .Plan de un solo uso. Especifican como se alcanzaran los objetivos primarios de
la organizacin, se desarrolla para un fin especifico. Los planes de un solo uso
son : programas y presupuestos.
____________________________________________________________________________________________________ 76
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
2.1.1 Programas. Conjunto de planes para alcanzar un objetivo; debe

contener las actividades necesarias para alcanzar el objetivo, quin es
responsable para cada actividad, as como el orden y duracin de cada
una de las actividades.
2.1.2 Presupuesto. Consiste en una presentacin numrica de los resultados
esperados ejemplo, presupuesto de ingresos o gastos,
pueden ser presupuestados para su evaluacin diaria, semanal o mensual; se pueden

expresar en trminos financieros , unidades de productos. Tipos de presupuestos :
estratgicos o corporativos que son aquellos que se establecen en el ms alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin.
3. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de
actividad de la empresa.
4.3 FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIN
A) Nivel en la organizacin. El tipo de planeacin tiene relacin con el nivel de jerarqua

organizacional; la administracin operativa caracteriza ms a los administradores de bajo
nivel, en tanto que en jerarqua de alta direccin se caracterizan ms por efectuar una
planeacin ms estratgica.
B) Ciclo de vida de la organizacin. stas tienen un ciclo de vida conformado por:

formacin, crecimiento, madurez y declinacin; la planeacin deber irse ajustando a
cada etapa ejemplo, en la etapa de formacin se trabajan ms planes direccionales. En la
etapa de crecimiento se utilizan planes ms especficos. Por lo que la longitud y
especificidad debe ser ajustada a cada etapa.
C) Incertidumbre ambiental. Es el grado en el que puede afectarse el desempeo de una

empresa debido a cambios sbitos de tecnologa, econmicos, legales y sociales.
Cuando ms grande sea el nivel de incertidumbre ambiental, ms direccionales deben
ser los planes y ms importancia al corto plazo.
D) Duracin del compromiso. Los planes deben extenderse slo lo suficiente para cumplir
con los compromisos contrados.
4.4 ESTRATEGIAS
____________________________________________________________________________________________________ 77
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
Su establecimiento nos lleva a definir tres etapas:
1. Determinacin de los recursos de accin o alternativas (tcticas). Consiste en buscar en

buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las
ventajas y desventajas.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a

factibilidad.
4.4.1 NIVELES DE ESTRATEGIAS
Estrategia a nivel corporativo. Es formulada por la alta direccin para supervisar los
intereses y las operaciones de las corporaciones con mltiples lneas.
Estrategia de la unidad de negocios. Se formula para alcanzar las metas de un negocio
concreto.
Estrategia a nivel funcional. Estrategia formulada para un rea especfica de funciones
con el propsito de poner en prctica la estrategia de la unidad de negocios.
4.4.2 LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS
Asegrese de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos de la

empresa.
Determinarlas con claridad
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la accin con
los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
4.5 POLTICAS
____________________________________________________________________________________________________ 78
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Las polticas son guas para orientar la accin :son criterios ,lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre los problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin.
Por tanto, establece lo lmites de las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se
pueden tomar y cules no.
Algunas polticas incluyen reglas; es decir definiciones de medidas especficas que se

tomarn en una situacin dada. Ejemplos de polticas y reglas :
Reglas :
Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado

Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos.
Polticas .
Al seleccionar agentes de ventas, ser preferible que sean personas del sexo femenino.
Comprar al postor de precio ms bajo entre tres calificaciones
4.5.1 CLASIFICACIN
Estratgicas o generales
Tcticas o departamentales
Operativas o especficas
IMPORTANCIA
Facilitan la delegacin de autoridad

Motivan y estimulan al personal, al dejar bajo se criterio ciertas decisiones
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
puedan hacer los subordinados
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades
Contribuyen al logro de los objetivos de la empresa

Proporcionan uniformidad y estabilidad en la toma de decisiones
Facilitan la induccin del nuevo personal
____________________________________________________________________________________________________ 79
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
4.6 OBJETIVOS
Los objetivos son los fines hacia los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
Caractersticas :
Se establecen en un tiempo especfico
Se determinan cuantitativamente
Los objetivos forman al mismo tiempo una jerarqua- que abarca desde los propsitos y
misin corporativa descendiendo hasta las metas individuales- . Los gerentes pueden
determinar mejor el nmero de objetivos que deben fijarse realmente mediante el anlisis de
la naturaleza del trabajo, cundo de l pueden hacer por s mismos y cunto pueden delegar.
Lineamientos para establecer objetivos :
1. Asentarse por escrito
2. Al establecerlos, recordar las seis preguntas claves de la Administracin: Qu, cmo,

dnde, quin, cundo y porqu ?
3. Deben darse a conocer a todos los miembros de la organizacin.
4.6.1 CLASIFICACIN
Las empresas tienen mltiples objetivos existen dos tipos de objetivos: reales y establecidos.
Los objetivos establecidos son pronunciamientos oficiales de lo que la organizacin dice y
quiere que los diferentes pblicos crean que son sus objetivos. Los objetivos establecidos se
extraen de los propsitos de la organizacin, estos se consideran irrelevantes ya que no
reflejan la situacin real de la empresa, sino aquello que debera ser.
Los objetivos reales se elaboran de acuerdo a lo observado en la actividad de la empresa, lo

que s se hace. Cuando vamos a desarrollar planes amplios y consistentes ser til
diferenciar entre objetivos establecidos y reales.
____________________________________________________________________________________________________ 80
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
OBJETIVOS NO VERIFICABLES OBJETIVOS VERIFICABLES
1. Lograr una utilidad razonable Alcanzar un rendimiento sobre

la inversin del 12% al final del
ao fiscal actual.
2. Mejorar la productividad del dpto. Aumentar el resultado de la

de produccin produccin en un 5% para el
31 de dic. de 2000, sin costos
adicionales y manteniendo el
nivel de calidad actual.
3. Mejorar la comunicacin Publicar un boletn mensual

de dos pginas comenzando
el 1 de julio del 2001,
dedicndoles no ms de 40
horas de trabajo como tiempo
de preparacin (despus de la
primera edicin).
4.7 PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo requerido para manejar las
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento y detallan la
____________________________________________________________________________________________________ 81
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de
acciones requeridas.
Cabe destacar que la mayor parte de las polticas van acompaadas de procedimientos
detallados, llamados procedimientos o mtodos estndar de operaciones.
Importancia de los procedimientos:
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades

Promueven la eficiencia y especializacin
Delimitan responsabilidades ,evitan duplicidades
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente (cotidianamente)
Lineamiento para su implantacin .
Previamente a su aplicacin, se debe capacitar al personal

Se representa textual y grficamente
Se debe de evitar la automatizacin del personal
Al adaptarlos deben adecuarse a situaciones reales y factibles
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas}

2. Ordenar cronolgicamente la relacin de las actividades
3. Interrelacionar las actividades
4. Asignar a cada actividad la unida de tiempo de su duracin, as como los recursos
necesarios para su cumpliento.
4.8 PROGRAMAS
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a

seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado
curso de accin, por lo general estn por presupuesto.
Existen programas generales y programas especficos.
____________________________________________________________________________________________________ 82
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
4.8.1 CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS
1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo:
programa de produccin.
2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de
las que consta un rea de actividad.
IMPORTANCIA
Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que necesitan.
____________________________________________________________________________________________________ 83
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.1
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Haga exactamente lo que se le indica. No haga preguntas. Por ningn motivo hable o
pregunte nada. Asegrese de mantener su vista en su hoja de papel. Cuando termine
permanezca callado hasta que se le indique. No comente nada. No hable.
1. Lea todo antes de hacer nada

2. Proceda con cuidado
3. Ponga su nombre en la esquina superior derecha de esta hoja
4. Trace un crculo alrededor de la palabra nombre en la oracin 3
5. Trace 5 pequeos cuadros en la esquina superior izquierda de esta hoja
6. Ponga una x en cada cuadro
7. Trace un crculo alrededor de cada cuadro
8. Firme su nombre en la esquina inferior izquierda de esta hoja
9. Despus de su nombre escriba: si, si, si.
10. Trace un crculo alrededor de cada palabra de la oracin N 8
11. Trace una X en la esquina inferior derecha de esta hoja
12. Trace un crculo alrededor de la X que escribi
13. En el reverso de esta hoja multiplique 703 x 1850
14. Trace un cuadro alrededor de la palabra hoja de la oracin N 3
15. Cuando llegue a esta altura del test, chasquee os dedos de su mano izquierda
16. Ahora multiplique 5678 por 6789
17. Cuando usted termine, tendr que hacer solamente lo que marca la pregunta N 3
____________________________________________________________________________________________________ 84
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.2

EJERCICIO DE PRIORIDADES
Usted forma parte de la tripulacin de una nave espacial que se dirigi a una estacin del
espacio que se encuentra en la superficie iluminada de la luna. Debido a dificultades
mecnicas su nave se vio obligada a descender a unos 350 kms. De la estacin. Durante el
descenso y alunizaje se da gran parte del equipo de salvamento. El sobrevivir en ese
medio ambiente depende de poder llegar a la estacin, de modo que es necesario escoger
los objetos ms tiles para realizar ese viaje de 350 kms. Enseguida encontrar usted una
lista de 15 objetos que quedaron en buenas condiciones. La tarea consiste en ordenarlos de
acuerdo a su importancia para realizar este viaje.
Coloque el nmero 1 en el objeto que considere usted ms importante, el 2 en el siguiente,

etc. Y el nmero 15 en el menos importante.
_____ caja de fsforos (cerillos)

_____ alimento concentrado
_____ 15 metros de cuerda nylon
_____ seda de paracadas
_____ unidad porttil de calefaccin
_____ dos pistolas calibre 45
_____ una caja de leche en polvo
_____ 2 tanques de oxgeno (50 kgs. c/u)
_____ mapa estelar, (de la constelacin lunar)
____________________________________________________________________________________________________ 85
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
_____ bote salvavidas
_____ brjula
_____ 20 litros de agua
_____ seales luminosas de bateras
_____ botiqun de los auxilios
_____transmisor-receptor F.M. acondicionado por luz solar.
PRCTICA No. 4.3

EJERCICIO DE PLANEACIN DE VIDA Y DE TRABAJO
Quin soy ? Quin quiero llegar a ser ?
Mis fuerzas Mis lmites, miedos y debilidades.
Lo que debo aprender de la vida Lo que debo aprender laboralmente
Objetivos y necesidades
Conmigo mismo: Con mi familia:
Objetivo: Fecha: Objetivo: Fecha:
1. _________ 1. _________
2. _________ 2. _________
3. _________ 4. _________
____________________________________________________________________________________________________ 86
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Necesidades: Necesidades:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Con mi trabajo: Con el mundo:
Objetivo: Fecha: Objetivo: Fecha:
1. _________ 1. _________
2. _________ 2. _________
5. _________ 6. _________
Necesidades: Necesidades:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
PRCTICA No. 4.4

PLANEACIN ESTRATGICA
Identifique los factores positivos (oportunidades y fortalezas) y los factores negativos (riesgos
y debilidades) de una empresa.
Notas en el establecimiento de metas
1- Anlisis situacional. Dnde estoy? Cules son mis puntos fuertes y mis puntos dbiles?
2- Determinacin de objetivos. A dnde quiero ir?
3- Plan detallado. Cmo llego all?
____________________________________________________________________________________________________ 87
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
4- Establecimiento de estndares de desempeo y mtodos para medirlos. Cmo sabr
que he llegado?
Mencionar reas de importancia sobre lo que quiero cambiar en trminos de su propio

comportamiento en situaciones particulares.
Area de importancia Lo que quiero Porqu? Orden de prioridad

cambiar
PRCTICA No. 4.5
Pedir previamente a los alumnos busquen recortes de peridico y revistas. En dnde se

refleje la importancia de la planeacin y anotar las causas. Por lo menos dos artculos.
____________________________________________________________________________________________________ 88
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
De los artculos anteriores mencionar cuales fueron los principios de planeacin que se
aplicaron y cules no en cada paso y porqu.
Realizar una plenaria con el grupo en donde se exponga esta informacin y sacar
conclusiones.
____________________________________________________________________________________________________ 89
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRCTICA No. 4.6
De los siguientes enunciados identifica cada uno de los siguientes elementos anotando la
letra que corresponda :
Una O si es un objetivo ,una P si es un propsito, una E si es una estrategia, una PL

si es una poltica ; y una R a una regla.
a) Obtener utilidades por 10,000,000 de pesos anuales ( )

b) Vender 80 millones de pesos anuales del producto X ( )
c) Fabricar calzado para dama ( )
d) Incrementar la penetracin en le mercado ( )
e) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado ( )
f) N o aceptar personal femenino ( )
g) Las comisiones se pagarn de acuerdo con el volumen de vtas. ( )
h) Investigar el mercado en el rea metropolitana antes de introducir ( )
el producto.
i) Estudiar la competencia ( )
j) Producir artculos con un mximo de calidad y un mnimo de costo ( )
k) No se otorgar crdito a clientes forneos ( )
l) Producir diariamente 40 piezas del artculo X ( )
____________________________________________________________________________________________________ 90
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
V. ORGANIZACIN
Que el alumno identifique y aplique los principios de la organizacin para tomar en cuenta al
capital humano y al elemento material, con el fin de trabajar mejor en grupo y alcanzar los
objetivos de la empresa.
____________________________________________________________________________________________________ 91
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.1 ORGANIZACIN
El concepto organizacin puede tener uno de los siguientes tres significados:
1. Definicin etimolgica: rgano (instrumento).

2. Empresa u organismo social.
3. Como uno de los pasos que intervienen en el proceso administrativo para estructurar una
empresa.
La organizacin busca coordinar los recursos que fueron establecidos en la planeacin.
Definicin de Organizacin: Es la creacin de toda la estructura necesaria para la

sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar
las funciones de un grupo social. Es la creacin de la estructura organizacional mediante
niveles jerrquicos, anlisis de puestos y descripcin de funciones.
5.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
OBJETIVO: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
ESPECIALIZACIN: Es algo que persigue la empresa u organizacin.
JERARQUA. Son los centros de los cuales emana la comunicacin y la toma de
decisiones a fin de lograr los planes.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: Relacionado a la jerarqua.
UNIDAD DE MANDO: A cada centro de autoridad debe de corresponderle un solo jefe.
____________________________________________________________________________________________________ 92
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
DIFUSIN: Las funciones de cada puesto deben publicarse por escrito y ponerse por
escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con
ellos (manual de organizacin).
TRAMO DE CONTROL: Es el nmero de subordinados que le reportan a un jefe.
DE LA COORDINACIN: Las unidades de una empresa siempre debern establecer
relaciones de comunicacin a fin de mantenerse en equilibrio.
CONTINUIDAD: Una vez establecida la estructura organizacional, esta debe,
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente que opera en
ese momento.
5.3 ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
1. La divisin del trabajo

2. La coordinacin
5.3.1 LA DIVISIN DEL TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de la autoridad, con el fin de realizar actividades con la mayor

precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquizacin
La divisin del trabajo Departamentalizacin
Descripcin de funciones
5.3.1.1 JERARQUIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una empresa por orden de rango, grado e importancia.
____________________________________________________________________________________________________ 93
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Sus reglas:
1. Los niveles jerrquicos deben de ser los mnimos e indispensables.
2. Definir claramente el tipo de autoridad que habr (Lineal, Funcional, Staft).
Ejemplos:
Escuela
Director
Docentes
Rango Alumnos
Empresa
Presidente
Directores de rea
Gerentes funcionales
Jefes de departamento
Supervisores
Jerarqua Operativos
5.3.1.2 DEPARTAMENTALIZACIN
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con

base en su similitud para coordinar numerosos puestos, todo para facilitar el logro de los
objetivos de una empresa.
____________________________________________________________________________________________________ 94
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PASOS:
1) Listar todas las funciones de la empresa.

2) Ya que se tengan descritas las actividades se proceden a clasificar.
3) Agruparlas segn el orden jerrquico.
4) Asignar actividades a cada departamento.
5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre funciones y
puestos.
6) Establecer lneas de comunicacin entre departamentos.
7) El tamao de un departamento debe ser congruente con el tamao de la
empresa.
TIPOS:
1) FUNCIONAL: Agrupar las actividades segn su funcin primordial para alcanzar sus
objetivos. Por lo regular se lleva a cabo en empresas de tipo industrial.
FINANZAS
TESORERA CONTABILIDAD PRESUPUESTO
2) PRODUCTOS: Se realiza con base a los productos que elabora una empresa.
PAPAS FRITAS
____________________________________________________________________________________________________ 95
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
FRITURAS DE
PRODUCCIN MAZ
CHICHARRONES
3) GEOGRFICA: Las unidades de la empresa realizan actividades en secciones alejadas

fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy
extenso y est disperso en reas muy grandes.
VENTAS
NORTE SUR ESTE OESTE
4) CLIENTES: Se crean unidades cuyo inters primordial es servir a un grupo de

consumidores en especfico.
ABARROTES
PASTAS GRANOS CEREALES
____________________________________________________________________________________________________ 96
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5) POR PROCESOS 0 EQUIPO: Es la divisin que surge dentro de una lnea de produccin,
a fin de reportar ventajas econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc.
ENSAMBLE
PRODUCCIN PINTURA
DE AUTOS
ACABADOS
6) Por secuencia alfabtica, numrica y de tiempo.
TURNOS DE
PRODUCCIN
MATUTINO VESPERTINO NOCTURNO
5.3.1.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para

llevar a cabo de una mejor manera, un trabajo determinado.
____________________________________________________________________________________________________ 97
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5.3.2 COORDINACIN
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar

eficientemente una tarea.
Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y la consecucin de objetivos.
5.4 TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Son los distintos tipos, sistemas o estructuras organizacionales que se pueden implantar en
una organizacin. Entre ellas encontramos:
1) LINEAL 0 MILITAR. La actividad de toma de decisiones se concentra en una sola persona

y tiene la responsabilidad bsica de mando. La autoridad ejerce rdenes a los subalternos
en forma lineal, los cuales a su vez reportan a un solo jefe.
Director General
Gerentes funcionales
Autoridad Jefes de departamento Responsabilidad
Supervisores
Empleados
2) FUNCIONAL. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecuten el menor nmero de actividades.
Ventajas:
Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin.

Descomposicin de un trabajo de direccin complejo y difcil, en varios elementos
simples.
____________________________________________________________________________________________________ 98
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Posibilidad de rpida adaptacin en caso de cambios del proceso.
Desventajas:
Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los

aspectos comunes.
Duplicidad de funciones.
Fugas de responsabilidad.
Conflictos e indisciplina.
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
MATERIALES MANTENIMIENTO C. CALIDAD COMPRAS
3) ESTRUCTURA LINEAL FUNCIONAL/ STAFF. Toma de la organizacin lineal, la

autoridad y la responsabilidad que transmite un solo jefe para realizar una sola funcin, de la
estructura funcional toma la especializacin de cada actividad de proceso.
La autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos o cuerpos de ellos,

especializados para cada funcin.
GERENTE
GENERAL
DESPACHO
____________________________________________________________________________________________________ 99
JURDICO
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
GERENTE GERENTE DE GERENTE DE

OPERACIONES FINANZAS PERSONAL
5.5 ORGANIGRAMAS
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los

organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad existente dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse por:
a) Su objeto en:
Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.

Funcionales. Indican las funciones bsicas desempeadas por cada puesto indicado en el
mismo.
Especiales. Se destaca alguna caracterstica especial en la estructura.
b) Su rea:
Generales.- Presentan toda la estructura administrativa de una organizacin.

Departamentales.- Representan la forma como se encuentra estructurado un
departamento o seccin de una organizacin.
b) Su contenido:
Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico.

____________________________________________________________________________________________________ 100
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Analticos.- Su presentacin es ms detallados y presenta algunos rasgos tcnicos.
Existen tres formas de representar los organigramas:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO SELECCIN CAPACITACIN NMINAS
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL FINANZAS
PERSONAL
____________________________________________________________________________________________________ 101
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Circular. Los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
GERENTE CALIDAD
OPERACIONES
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE
FINANZAS PERSONAL
Mixto. Se utiliza por razones de espacio la forma horizontal como el vertical.

5.6 MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin

acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo con su contenido pueden
ser:
* De polticas
* Departamentales
* De vivienda
* De organizacin
* De procedimientos
* De contenido mltiple
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
* De tcnicas
* De puestos
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades y responsabilidades.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe de hacer y como
se debe de hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayuda a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Formato e ndice de los manuales.
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas:
ndice
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o tenga correccin, se emita y quede
vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y detallada.
Complementarse con grficas.
Manuales de organizacin
Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen:
Objetivos generales de la organizacin.

Polticas generales.
Glosario de trminos administrativos.
Nombres de reas o departamentos y puestos.
Procedimiento de organizacin.
Responsabilidad de los altos niveles.
Funciones.
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.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Descripcin de actividades.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la empresa.
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.
Manuales departamentales
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de

secciones bsicas.
Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
Carta de organizacin general y departamental.
Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.
Anlisis de puestos.
Grficas de proceso y de flujo.
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.
Manuales interdepartamentales
Son similares en su contenido a los manuales departamentales, aunque no siempre

proporcionan la misma cantidad de informacin.
5.7 COMITS
Este tipo de organizacin consiste en organizar los diversos asuntos administrativos en un

cuerpo de personas, con la finalidad de discutir y decidir en comn los problemas que se les
encomienda.
Los comits ms usuales son:
Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de analizar y

resolver los asuntos que surgen en la misma.
Ejecutivo.- Es nombrado por el Comit Directivo, para que ejecute los acuerdos que aquellos
toman.
De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los

empleados de la empresa.
Consultivo.- Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
Se parte la responsabilidad entre los que integran el comit.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados
Desventajas:
Las decisiones son lentas, pues las deliberaciones son tardas.
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.
Una vez constituido un comit es difcil disolverlo.
En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para

que se hagan responsables de sus propias funciones.
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.
PRCTICA N 5.1
LECTURA COMENTADA
LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA.
Por Henry Mintzberg
La Sra. Raku tena un taller de cermica en su stano, que fue creciendo hasta
constituir una gran empresa. la secuencia de sucesos es la siguiente:
En el taller se llevaban a cabo diferentes labores como: acuado de la arcilla, formado
de las ollas, colocacin de accesorios cuando estaban semi-secas, prepararlas, aplicarles
barnices y acabados y finalmente cocerlas en un horno. La coordinacin de estas tareas no
representaba problema ya que ella sola se encargaba de todo.
Al crecer la demanda de sus productos, contrat a la Srita. Bisque como ayudante. De
esta manera la Sra. Raku dividi el trabajo asignndole tareas a la Srita Bisque y realizando
otras ella misma. Esta forma de trabajar requiri de otro tipo de coordinacin, el cual no era
muy grande por tratarse slo de dos personas; simplemente se comunicaban
informalmente.
La demanda sigui creciendo, as que la Sra. Raku contrat 3 personas ms. Esta vez
contrat personas egresadas de la Escuela de Cermica, as que no tuvo necesidad de
entrenarlas. An con 5 personas en el taller, la coordinacin no representaba problema.
Cuando contrat 2 asistentes adicionales fue cuando comenzaron los problemas al

presentarse equivocaciones y errores en la produccin. Al tener 7 personas trabajando en el
taller, el mecanismo de simple comunicacin informal ya no daba buenos resultados.( Haba
21 canales posibles para que 2 personas se comunicaran). La Sra Raku ya no poda
coordinar los trabajos del taller por tener que visitar clientes, as que nombr a la Srita.
Bisque administradora del taller para que supervisara y coordinara a las 5 personas
encargadas de las labores de produccin.
La empresa continu creciendo as que se contrat un analista de tiempos y

movimientos. Esta persona despus de hacer un estudio recomend una divisin del trabajo
en la cual cada quien estaba encargado de una de las labores de produccin. As la
produccin se llevaba a cabo en 4 lneas de ensamble. Cada persona tena una serie de
estndares e instrucciones preestablecidas para asegurar la coordinacin del trabajo.
Con el tiempo la empresa continu creciendo y cuando hubo oportunidad de
diversificarse, se comenzaron a producir otro tipo de productos, tales como azulejos,
accesorios para bao y tabiques. Fue as como la empresa se divisionaliz. Desde su oficina,
la Sra. Raku coordinaba las actividades de las divisiones revisando los resultados
trimestralmente y tomando accin personal cada vez que los resultados de utilidades y/o
crecimiento no correspondan con lo planeado.
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.
Todas las actividades humanas organizadas dan origen a dos requerimientos
fundamentales y opuestos: La divisin del trabajo a realizar en tareas, y la coordinacin
de esas tareas para cumplir la actividad. La estructura de una organizacin se puede
definir como la suma total de las maneras en que divide su trabajo en diferentes
labores y despus lograr la coordinacin entre ellas.
En la empresa de cermica del ejemplo anterior, la divisin del trabajo se hizo de

acuerdo a las labores a realizar y al sistema tcnico disponible para hacerlo. Sin embargo la
coordinacin prob ser un asunto ms complicado que involucraba varios medios. Estos
pueden ser referidos como mecanismos de coordinacin que, como se puede notar tienen
mucho que ver con control y comunicacin, as como con coordinacin.
Existen 5 mecanismos fundamentales de coordinacin que explican las maneras

fundamentales en que se coordinan las organizaciones. Estas pueden ser consideradas
como los ms bsicos elementos de la estructura o la "goma" que mantiene unida una
organizacin.
1 AJUSTE MUTUO
El ajuste mutuo logra la coordinacin del trabajo por el simple proceso de la
comunicacin informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo est en manos de los que
hacen el trabajo. Debido a que es un mecanismo muy simple de coordinacin, se usa en
forma natural en las organizaciones ms simples como en el taller de cermica de la Sra.
Raku. Paradjicamente tambin se utiliza en las ms complicadas. Como se ver
posteriormente es la nica manera en que trabaja una organizacin bajo circunstancias
extremadamente difciles, por ejemplo en la empresa de poner un hombre en la luna. Esta
labor requiri de una divisin del trabajo muy elaborada, con miles de especialistas haciendo
miles de trabajos especficos. Pero en un principio nadie saba exactamente que haba que
hacer. El conocimiento se dio conforme se desarroll el trabajo. As en un anlisis final, sin
contar con los otros mecanismos de coordinacin, el xito dependi de la habilidad de los
especialistas para adaptarse mutuamente durante su ruta de trabajo no programada, y no
todos juntos como 2 personas remando en una canoa.
2 SUPERVISIN DIRECTA
Al crecer una organizacin, la coordinacin tiende hacia un segundo mecanismo de
coordinacin. La supervisin directa logra la coordinacin, al tener un solo individuo
como responsable del trabajo de los otros, emitiendo instrucciones hacia los otros y
monitoreando sus acciones. As un cerebro coordina las manos de muchos.
3 ESTANDARIZACIN
El trabajo se puede coordinar sin ajuste mutuo y sin supervisin directa. Se puede
estandarizar. Con ello se reduce la necesidad de coordinacin y de comunicacin. La
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.
coordinacin se establece de antemano en la mesa de dibujo. Los cirujanos en un quirfano
no necesitan preocuparse por la coordinacin del trabajo bajo circunstancias normales, cada
quien sabe de antemano lo que tiene que hacer.
Existen 3 formas de lograr la estandarizacin en una organizacin. Los procesos de

trabajo por s mismos, el rendimiento del trabajo, y los insumos para el trabajo --(las
habilidades y conocimientos de quienes realizan el trabajo)-- se pueden disear para
alcanzar determinados estndares predeterminados.
ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO
Los procesos de trabajo se estandarizan cuando el contenido del trabajo se

especifica y se programa. Como ejemplo se puede citar en instructivo de ensamble de
algn juguete que compra alguien para su hijo.
La estandarizacin del trabajo se puede aplicar en grandes extensiones de las

organizaciones. La coordinacin del trabajo la hace quienquiera que haya diseado el trabajo
en su escritorio. Quien lo ejecuta slo sigue las instrucciones. Por supuesto algunos
estndares dejan opcin de maniobra; como el comprador que puede obtener 3 cotizaciones
antes de hacer una compra, pero queda libre para realizar el resto de su trabajo.
ESTANDARIZACION DE RENDIMIENTOS
Los rendimientos se estandarizan cuando se especifican los resultados del

trabajo, como las dimensiones o rendimiento de un producto. Los choferes de Taxis no
necesitan que se les diga como manejar su taxi, ni que ruta tomar, slo se les dice el lugar a
dnde dirigirse. Con la estandarizacin de resultados, las interfaces entre las labores estn
predeterminados como en el armado de un libro en el cual sus hojas embonan perfectamente
en las pastas a la hora del empastado. En forma similar en la empresa de cermica los jefes
de las divisiones se interfasaban con la oficina principal en trminos de estndares de
resultados o rendimientos. Se esperaba que cada divisin produjera cierta utilidad y tuviera
cierto nivel de crecimiento por trimestre: la manera en que lo lograra era su asunto .
ESTANDARIZACION DE HABILIDADES
Algunas veces ni el trabajo ni los rendimientos se pueden estandarizar, y aun as se

requiere de coordinacin. Un ejemplo eran las colonias espaolas en Amrica en donde los
reyes enfrentaban problemas de falta de canales de comunicacin, tiempos largos por la
duracin de las travesas, y no se poda estandarizar el trabajo en s, ni los rendimientos para
coordinar y controlar el trabajo de sus gobernantes. La solucin que adoptaron fue la de
estandarizar al trabajador que haca el trabajo. Las habilidades ( y conocimientos ) se
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.
estandarizan cuando se especifica el entrenamiento requerido para ejecutar un trabajo.
Los reyes confiaban en sus gobernadores porque ellos mismos los entrenaban. Comnmente
los individuos se entrenan antes de incorporarse a las organizaciones. Las instituciones solo
les da los programas de trabajo y las bases de coordinacin a los futuros trabajadores. En el
trabajo, los trabajadores parecen actuar en forma autnoma ya que conocen exactamente lo
que tienen que hacer. As la estandarizacin de habilidades logra indirectamente lo que no se
logra por medio de la estandarizacin de rendimientos o de trabajo: controla y coordina el
trabajo.
UNA CONTINUACIN ENTRE LA COORDINACIN DE MECANISMOS
Estos 5 mecanismos de coordinacin parecen tener un orden. Conforme el trabajo

de las organizaciones se vuelve ms complicado, el orden de los medios de
comunicacin se cambian, del ajuste mutuo, a la supervisin directa, y a la
estandarizacin, preferentemente de procesos de trabajo o bien de rendimientos, o de
habilidades y finalmente de regreso al ajuste mutuo.
Un individuo trabajando solo no tiene problemas para coordinar el trabajo. La

coordinacin simplemente se da en su cerebro. Si se agrega otra persona, la situacin
cambia significativamente. Ahora la coordinacin se debe dar a travs de 2 cerebros.
Generalmente la gente trabajando junta en pequeos grupos se adaptan unos a los otros en
forma informal. El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacin.
Al crecer los grupos, estos se vuelven menos factibles de coordinar en forma informal.
Al haber mayor divisin del trabajo, diferentes turnos, diferentes lugares de trabajo y ms
sistemas tcnicos complejos, la supervisin se hace necesaria.
Por lo tanto se requiere de un liderazgo. El control del trabajo del grupo pasa a un
solo individuo. La coordinacin recae una vez ms en un solo cerebro. Aqu la supervisin
directa es el mejor mecanismo de coordinacin.
Conforme ms trabajo se involucra, otra transicin mayor tiende a ocurrir. Ahora la

supervisin se cambia a estandarizacin. Como se mostr aqu existen tres opciones: En
donde las tareas son simples y rutinarias, la organizacin depende de la estandarizacin de
los procesos de trabajo. Pero cuando hay trabajo ms complejo, la organizacin transforma
sus mecanismos hacia la estandarizacin de rendimientos, especificando los resultados del
trabajo pero dejando al trabajador en libertad para realizarlo. En el trabajo muy complejo, a
veces los rendimientos no se pueden estandarizar, as que lo que se estandariza son las
habilidades del trabajador.
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.
Pero cuando las tareas divididas en una organizacin no son factibles de estandarizar,
se puede forzar a la repeticin del ciclo completo, para volver al ms simple de los
mecanismos : el ajuste mutuo.
Nuestra discusin en este punto denota que bajo condiciones especficas, una
organizacin preferir un mecanismo de coordinacin que los otros. Tambin puede suceder
que se reemplace uno por otro en un momento dado. Esto no quiere decir que solo se base
la coordinacin en uno solo de ellos. De hecho los 5 se mezclan.
PRCTICA N 5.2
LA EXPANSIN DE BLUE STREAK
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.
Arturo Benton empez con la Compaa de Entregas Blue Streak hace 5 aos.
Inicialmente Blue Streak proporcion servicio de entregas comerciales de todos los paquetes
de la ciudad de Unionville (poblacin 500,000).
As empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Blue Streak creci al
punto de requerir 3 empleados y 12 choferes. Fue entonces que Arturo decidi expandirse y
proporcionar servicio a todo el estado. l calcul que inicialmente esto requera el aumento
de dos nuevas oficinas, una ubicada en Longtown (poblacin 150,000) en la parte sur del
estado, y la otra en Thomas City (poblacin 250,000) en la parte norte. Cada oficina estaba
provista de un administrador, un ayudante, y dos choferes. Debido a que tanto Longtown
como Thomas City se encontraban a 225 kilmetros de Unionville, Arturo estaba en
posibilidad de visitar cada oficina por lo menos una vez a la semana y coordinar
personalmente las operaciones, adems de proporcionar asesora administrativa general. El
sistema de entrega a todo el estado tuvo xito inmediato y report una fuerte utilidad el
primer ao.
El ao siguiente Arturo decidi expandirse e incluir dos estados vecinos. Estableci

dos oficinas en cada uno de ellos. Sin embargo, desde el principio las operaciones no fueron
fciles en estos estados. Los programas estuvieron constantemente confusos, las entregas
se perdieron, y las quejas de los clientes se multiplicaron. Despus de 9 meses Arturo
cambi a los administradores de estas 4 oficinas. An as, las cosas no mejoraron.
Convencido de que l era el nico capaz de enderezar las oficinas fuera del estado, Arturo
empez a visitarlas una vez cada dos semanas. Este programa requiri que pasara la mitad
del tiempo viajando en carretera entre ellas. Despus de 4 meses de esta actividad toda la
operacin de Blue Srteak apareci desorganizada y las utilidades declinaron
dramticamente.
1- Qu sali mal en Blue Streak?
2- Piensa usted que Arturo es buen empresario? Un buen administrador?
3- Qu sugerira usted como consultor, que hiciera Arturo en este punto?
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VI. DIRECCIN
Que el alumno integre y articule los elementos materiales y humanos que en la etapa de
organizacin y planeacin se sealaron como necesarios para el adecuado funcionamiento
de una organizacin, as como que aplique los principios y etapas de la Direccin con el fin
de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y del
grupo.
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6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS
6.1.1 DE LA ADECUACION DE LOS HOMBRES Y FUNCIONES
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio que renan los requisitos mnimos.
Debe procurarse adoptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. debe
de encontrarse como una expresin el hombre adecuado para el puesto adecuado.
Debe de cuidarse que no se busquen a hombres con cualidades excesivamente superiores a

la que el puesto demanda, tambin en este puesto se violaran el principio, ya que quien lo
ocupara carecera de inters para desempear dicho puesto.
6.1.2 DE LA PROVISION DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos

para hacer frente a sus obligaciones responsabilidades.
6.1.3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCIN ADECUADA
En el momento en que se integra el elemento humano, se integra una empresa y se tiene

una especialsima importancia y por lo mismo se debe cuidar con especial cuidado.
Es evidente que al momento en que se va a articular una empresa, a introducir a esa

empresa, reviste importancia bsica, pero desgraciadamente es muy frecuente que al
encontrar un trabajador se le mande con slo una cdula a su puesto de trabajo, donde su
jefe se limitar a sealarse un sitio de labores.
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS
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ADMINISTRACIN____________________________________________________
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6.2.1 DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DE ESTA INTEGRACION
Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, venta, finanzas, etc., es un
problema tcnico, ms no administrativo; as la produccin parece ser ms adecuada para un
ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados
financieros.
6.2.2 DEL ABASTECIMIENTO OPORTUNO
Representan todos aquellos elementos materiales una inversin, debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios, dentro de los margenes fijados por la planeacin y
la organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento, ni sobren
innecesariamente, recargando el costo y disminuyendo correlativamente las utilidades.
6.2.3 DE LA INSTALACIN Y MANTENIMIENTO
Su puesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos

necesarios, pero tambin supone tiempos totalmente improductivos, debe planearse con
mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades en forma tal que esa
improductividad se reduzca al mnimo.
6.2.4 DE LA DELEGACIN Y CONTROL
Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas aspecto

eminentemente tcnico -, con mayor razn delegar la gerencia general dentro de un sistema
estable, la responsabilidad por todos los detalles estableciendo un tiempo sistemas de
control que la mantengan constantemente informada de los resultados gerenciales.
6.3 TCNICAS DE INTEGRACION DE PERSONAS
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.
A. RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas de la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma,
como despertando el inters necesario.
B. SELECCIN: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean los ms aptos para desarrollar adecuadamente el puesto;
eliminando a los menos adecuados para dejar al apropiado.
C. INTRODUCCIN: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del
que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
D. DESARROLLO: Busca devolver cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener
su mxima realizacin posible.
E. RECLUTAMIENTO: Debe distinguirse dos aspectos; la fuente de abastecimiento y los

medios de reclutamiento.
La distincin, aunque a veces es difcil de aplicar, es intil porque puede ocurrir que una
fuente de abastecimiento sea buena, pero en medio del reclutamiento en ella al personal, sea
mala o viceversa.
DE LA SELECCIN:
A. Una hoja de solicitud

B. la entrevista
C. pruebas psicotcnicas y la prctica
D. la encuesta
E. El examen mdico
DE LA INTRODUCCIN:
A. Introduccin general a la empresa

B. En su departamento o seccin
6.4 INTEGRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES
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.
La razn mas obvia: para integrar el personal, hay que llevar a cabo los cuatro pasos
fundamentales de esa parte de la administracin de personal: su reclutamiento, su seleccin,
su introduccin y constante desarrollo.
La administracin de personal, como la concebimos no est restringida a las fbricas y a los

obreros. tambin es importante en oficinas, departamento de ventas, laboratorios y en los
rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperacin
de los subordinados.
Existen otros dos conceptos que frecuentemente se han empleado en las discusiones de
problemas y tcnicas de personal: relaciones obreras (o de trabajo) y las relaciones
industriales; algunas veces, se emplea intercambiablemente con el concepto administracin
de personal, pero es muy conveniente la distincin de ellas.
El primero se refiere a las relaciones que existen entre el patrn (gerente) y el trabajo
organizado; relacin obrero-patronales; el segundo significa industria privada y el rea de
administracin es mucho ms extensa.
6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS
Las relaciones pblicas y otro tipo de relaciones humanas en la empresa.
Constituyen el ncleo central de la actividad de una empresa, puesto que, como sea
explicado con lo anterior, todas las funciones que en aquellas se realiza:
Son produccin, distribucin, ventas, contabilidad, finanzas, etc. y son realizadas por el
hombre.
A. Las relaciones jurdicas: Establecer estrictamente el derecho y deberes correlativos.
B. Las relaciones econmicas: Desde el punto de vista de la satisfaccin de las

necesidades del hombre.
C. Relaciones sociales: Se refiere a la descripcin y formulacin de ndices de las

tendencias que mueven a los hombres.
D. Relaciones administrativas: Buscan coordinar las capacidades y actividades de los

esfuerzos de cuantos intervienen.
Con las relaciones pblicas se va a formar un alto criterio sobre nosotros por medio de :
- Cartas que se escriben

____________________________________________________________________________________________________ 118
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
- Llamadas telefnicas que hacen (gente)
- El servicio que presta (eficiencia)
- Debe tratarse de personalidad (a cada persona en privado)
- La cortesa que manifiesta (amabilidad)
- La servicialidad (efectividad)
Tambin se va a formar por medio de :
Comunicacin escrita (ms usual):
- Folletos
- Prensa
- Radio
- Televisin
Comunicacin oral
6.6 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
DE LA PERSONALIDAD DEL MANDO
La autoridad en una empresa debe ejercer, ms como una necesidad de todo organismo
social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
En realidad la fuente inmediata de un orden de la empresa surge de dos cosas: la situacin

que le exige o reclama, y de la autoridad del jefe.
DE LA VA JERRQUICA
Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos previamente establecidos y jams
saltarlos sin razn y nunca en forma constante.
Cuando ocurre lo ltimo se lesiona el prestigio moral de los jefes intermedios, prdida o
debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados.
DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO
____________________________________________________________________________________________________ 119
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan sean resueltos lo ms pronto posible, y del
modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.
DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
Debe procurarse aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones.
A. Por dominacin: una de las partes obtiene todo o lo pierde.

B. Por compromiso o conciliacin: ambas partes solucionan el conflicto.
C. Por integracin o coordinacin: cuando ambas partes logran realizar ntegramente sus
pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un
replanteamiento del problema.
6.7 ETAPAS DE LA DIRECCIN
6.7.1 AUTORIDAD Y MANDO
El administrador: dispone de dos medios para lograr que sus subordinados lleven a cabo
sus tareas:
1. El ejercicio de la autoridad formal inherente a su posicin.

2. La influencia sobre las personas para que se desempeen en forma deseada.
Tres bases para la autoridad: tradicional, funcional y personal.
La autoridad tradicional. basada en la posicin que el administrador ocupa la organizacin.
Es el medio ms importante para que los empleados cumplan las ordenes en las
organizaciones burocrticas.
La autoridad funcional: est basada en su pericia para alcanzar los propsitos de la unidad.
La autoridad personal: se deriva de las cualidades que tiene como lder las que le permite
atraer al subordinado.
____________________________________________________________________________________________________ 120
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Alcanzar objetivos: solucin creativa de problemas. es cuando los equipos administrativos
eficaces aportan soluciones originales, satisfactorias tanto para la organizacin como para
los miembros del equipo.
Intercambio y negociacin: es cuando los administradores hacen un intercambio de recursos

con el fin de mejorar el comportamiento de sus respectivos departamentos.
Conflictos: es cuando dos administradores, o grupo de administradores, compiten con el

resultado de que uno de ellos pierde y el otro obtiene la victoria.
El administrador: depende de muchos individuos y grupos ubicados dentro y fuera de la

organizacin .
Tiene que confiar en sus habilidades personales para obtener resultados de las gentes con
quienes trabaja.
6.7.2 COMUNICACIN
Queremos expresar con esto que la comunicacin tiende, por su propia naturaleza.
La comunicacin es un medio que nunca debemos olvidar que depender del fin buscado el
usar de medios ms o menos costosos, difciles, etc.
6.7.3 LA SUPERVISION
La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se hagan como fueron
ordenadas.
Su importancia le corresponde la razn de:
A. Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia.

B. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados.
C. Es el transmisor, no slo de las ordenes e informaciones, motivaciones de la jerarqua
superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc.; de
los obreros y empleados.
Reglas de supervisin: deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los
supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.
____________________________________________________________________________________________________ 121
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
6.7.4 ESTILOS DE LIDERAZGO
La teora del comportamiento en el liderazgo es el enfoque a travs del comportamiento que

observa los patrones las cualidades individuales, o sea, la que hace al lder no lo que l es.
Fille y House han identificado cuatro patrones de comportamiento.
1. Liderazgo autocrtico. El lder autocrtico simplemente ordena y sus ordenes van

generalmente apoyadas por sanciones; su cumplimiento depende del poder que tiene
para recompensar o castigar, adems hace uso de la motivacin derivada del temor, se
rehusa a explicar sus acciones y duda en aceptar sugestiones que contradigan sus
propias opiniones.
2. Liderazgo participativo. Esto es todo lo contrario del lder autocrtico. trata de crear en
el clima social en el que cada uno deseara hacerlo todo lo mejor posible sin necesidad de
ser presionado, basa sus decisiones en las opiniones que han sido expresadas y alienta a
sus subordinados. Se le llama tambin lder consultativo porque participa y consulta a
sus subordinados.
3. Liderazgo Instrumental. Los tericos clsicos de la administracin explican el liderazgo

efectivo como aquel que planea organizar, controlar y coordinar las actividades de sus
subordinados. Esa actividad en conjunto puede describirse como instrumentales. puesto
que se le mira como funciones que el lder desempea con el fin de que su grupo alcance
los objetivos de la organizacin.
4. Liderazgo a lo gran hombre. De acuerdo con esta teora exige dos clases. para dirigir
al grupo del lder debe de realizar las actividades instrumentales necesarias para planear,
organizar, controlar las de sus subordinados. Aquellos que se adecuen a situaciones
bsicamente diferentes y que a la vez posean caractersticas psicolgicas tambin
bsicamente diferentes.
5. Liderazgo laboral. Supervisa de cerca a los empleados para asegurarse de que el

trabajo se realiza de manera satisfactoria y conseguir que se realice el trabajo. es ms
importante para ellos que el crecimiento de los empleados o la satisfaccin personal.
6. Liderazgo orientado al empleado. tratan de motivar ms que controlar a sus

subordinados. buscan una relacin amistosa, de confianza y respeto con los empleados,
a quienes con frecuencia se les permite participar en las decisiones que les afectan.
____________________________________________________________________________________________________ 122
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
6.8 CONCEPTO DEL ELEMENTO DE LA DIRECCIN
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva

de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya con ms frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se
haban previsto y planeado, para los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos
estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
A. El nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos).
B. El nivel administrativo o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es,
se trata de dirigir, y no de ejecutar. el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que
otros ejecuten.
SU IMPORTANCIA EN RELACIN CON LOS DEMS ELEMENTOS
Notemos que la direccin es la parte esencial y central, de la administracin, la cual se

deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
SU IMPORTANCIA EN RAZN DE SU CARCTER
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real

y humano. aqu luchamos con las cosas y problemas como son realmente.
6.8.1 FASES O ETAPAS
La direccin de una empresa supone:
A. Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
B. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos y clases.
C. Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se

controlen sus resultados.
____________________________________________________________________________________________________ 123
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
D. Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de sus
rdenes.
6.9 TEORAS MOTIVACIONALES
Motivacin. al principio se mencion que la psicologa estudia la conducta de los organismos

y sus experiencias ntimas, la relacin entre ambas; es decir, la relacin entre conducta y los
mecanismos biolgicos; as como la influencia recproca tanto del organismo como del
ambiente, la conducta de diversas personas puede advertir que en un momento dado este
comportamiento sea objetivamente semejante; los motivos pueden ser diferentes.
Por ejemplo: un joven se casa por amor, mientras otro lo hace por inters econmico. la
motivacin representa algo semejante a un motor que impulsa a un organismo.
Por otra parte se dice que la motivacin est constituida por todos aquellos factores que
originan la conducta; as como se debe considerar factores tanto de tipo estrictamente
biolgico como puede ser el hambre, la sed, el sueo, el acto de respirar, as como los
factores psicolgicos y an de tipo social y cultural (entendiendo por todo lo creado por el
hombre: herramienta, costumbres, ritos y valores).
INTEGRACIN Y DIRECCIN
PRCTICA N 6.1
INVENTARIO X Y Z
INSTRUCCIONES
____________________________________________________________________________________________________ 124
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Lea el primer par de aseveraciones (1 y 1B) y decida qu tanto est usted de acuerdo con
cada una. Distribuya tres puntos entre las dos. Entre ms puntos le d a una, quiere decir
que est ms de acuerdo con ella.
Ejemplo 1:
Suponga que est totalmente de acuerdo con la aseveracin A y no est de acuerdo con la
B. En ese caso la calificacin sera:
Aseveracin A A B Aseveracin B
3 0
Ejemplo 2:
Suponga que est de acuerdo con la B, pero no desacuerda totalmente con la A.
Aseveracin A A B Aseveracin B
1 2
A B
1 A la gente le gusta A B La gente prefiere la cooperacin
competir con los dems sobre cualquier otra cosa
2 Para lograr que una A B El mejor camino para
persona acte de la comprender a la gente, es como
manera ms efectiva, es seres humanos pensantes
mejor ofrecerle una
recompensa
3 La mayora de la gente A B Las explicaciones claras
confa den los dems generalmente llevan a Twenty-
two points, plus triple-word-
score, plus fifty points for using
all my letters. Game's over. I'm
outta here. niveles ms altos de
cooperacin
4 La gente trabajar ms A B Se comprende mejor al hombre
duro si est en cuando se le estudia como un
competencia con otros ser social
5 La razn principal por la A B La nica funcin de la disciplina
que trabaja la mayora de es la de prevenir la recurrencia
la gente, es por dinero de faltas
____________________________________________________________________________________________________ 125
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
A B
6 La verdadera funcin del A B El hombre siempre prefiere
gobierno es la de ayudar razonar con otros hombres
a la sociedad
7 La gente con ms xito A B El trabajo en equipo
compite bien generalmente produce buenos
resultados
8 La gente generalmente A B El hombre generalmente
har un trabajo mejor si produce buenos resultados
se le ofrece ms dinero
9 El hombre responde ms A B La gente con xito, sabe cmo y
rpido al estmulo que al cuando depender de otros
castigo
10 La funcin bsica del A B El futuro del hombre es
gobierno es controlar a la prometedor
sociedad
11 Los lderes con ms xito A B La mejor manera de conseguir
tienen que aprender que que alguien haga un trabajo
el dividir y mandar es bien, es explicando bien todo lo
algunas veces una tcnica que se tiene que hacer
administrativa
12 El trabajo es algo tan A B Los gobiernos deberan
natural como el juego y el influenciar al hombre por medio
descanso de la razn
13 La gente interfiere A B La gente disfruta trabajar y vivir
algunas veces con lo que con otra gente
otra gente quiere hacer
slo para ganar un
ventaja personal
14 No existe ninguna razn A B La conducta individual depende
en particular para ser principalmente de las fuerzas
optimista acerca del futuro que haya en la situacin
del hombre
15 A todos les pueden caer A B Los seguidores son mejor
bien los dems controlados cuando la situacin
es comprendida tal como ellos la
ven
16 El trabajo en equipo A B El hombre debera estar
muchas veces da por dispuesto a morir por sus amigos
resultado el compromiso
____________________________________________________________________________________________________ 126
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
A B
17 Cuando se consideran A B El mejor mtodo de liderazgo es
todas las cosas, el el medir la situacin antes y
hombre hace al menos tomar accin despus
tanto dao como bien
18 Hazles a los dems slo A B El futuro del hombre es lo que el
aquello que dejaras que hombre quiere que sea
ellos te hicieran a ti
19 La vida del hombre es un A B Cuando la gente colabora con
intento continuo para otra, generalmente produce ms
satisfacer necesidades
personales
20 La mayora de los A B El hombre es muy adaptable
hombres primero ven por
ellos mismos
21 La gente con mas xito A B La mejor manera de motivar a
coopera bien con otros alguien es decirle cmo lo est
haciendo
22 Algo de competencia es A B El recurso mas til de un
saludable. Pero mucha hombre, son sus amigos que lo
puede terminar en conocen bien
conflictos innecesarios
23 El hombre solamente A B El hombre es esencialmente un
pelea cuando no quiere la mono desnudo
paz
24 Cuando uno tiene A B La disciplina es una buena forma
seguidores, es mejor de corregir violaciones y de
tratarlos como amigos mejorar la ejecucin de los
trabajos
25 Cada hombre decide su A B La gente trabaja mejor con
propia vida amigos
26 El cambio tiende a A B La guerra es una condicin
estabilizar, mas que a humana natural
trastornar las cosas
27 El hombre le har dao a A B El verdadero trabajo de equipo
otros hombres cuando se es casi imposible de alcanzar
vea forzado
28 La falta de conocimientos A B La vida del hombre es mejor vista
es la causa principal que como un intento de mejorarse a si
detiene a la humanidad mismo y a su sociedad
____________________________________________________________________________________________________ 127
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
A B
29 La habilidad ms grande A B Los lderes tienden a servir a sus
del hombre es la de propias necesidades primero
razonar
30 El hombre proteger A B El hombre no se ha ganado a si
primero a sus amigos mismo una vida pacfica
antes de salvarse a si
mismo
31 La vida sera mejor, si el A B El verdadero trabajo en equipo,
hombre hiciera mas uso es valioso trabajando con, y por
de su cerebro esfuerzos fciles de alcanzar
32 El hombre encuentra A B El hombre es destructivo por
dolorosa su condicin naturaleza
humana, a causa de su
inteligencia
33 La gente tiene mas A B La contaminacin es causada
fuerzas que debilidades, por el egosmo del hombre
si se les motiva para
usarlas
34 El hombre tiene la A B Los lderes atienden primero las
habilidad potencial de ser necesidades de sus seguidores
efectivo, casi en cualquier
situacin
35 El verdadero trabajo de A B El hombre tiene ms debilidades
equipo vale la pena, pero que fuerzas
es difcil de lograr
36 El hombre es constructivo A B No existe una evidencia real de
por naturaleza que el hombre pueda controlar
sus instintos naturales
37 La mejor manera de A B La cooperacin es naturall para
entender a la gente es el el hombre
de considerarlos como
seres humanos, razo-
nables
38 El hombre generalmente A B El hacer tratos es tan natural
hace lo que cree que para el hombre, como el comer y
debera hacer el dormir
39 El hombre no necesita ser A B La gente generalmente tiene lo
gobernado por leyes que se merece
____________________________________________________________________________________________________ 128
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
A B
40 El futuro del hombre es lo A B La ejecucin de trabajos no
que el hombre aumenta la disciplina
generalmente quiere que
sea
41 El hombre pelea slo A B La humanidad vive con el miedo
cuando no quiere la paz del dolor y el sufrimiento
42 El hombre hace mas bien, A B Para comprender realmente al
que dao hombre, deberamos estudiar la
conducta animal
Totales
1 2 3
Calificacin
Factor uno
Conceptos de la teora X acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente una bestia que es mejor controlada por la
civilizacin, es inherentemente malo, dirigido por sus impulsos
biolgicos, su modelo bsico de interaccin es la competencia
Total factor 1___________
Factor dos
Conceptos de la teora Y acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente una persona autorrealizadora que trabaja
mejor bajo pocos controles; es inherentemente bueno, es guiado por el
humanismo, y su modelo bsico de interaccin es la cooperacin
Factor tres
Conceptos de la teora Z acerca de la naturaleza del hombre
El hombre es bsicamente un ser racional, abierto y controlado por la razn. No es ni bueno,
ni malo, sino que est abierto a las cosas; es guiado por su intelecto, y su modelo bsico de
interaccin es la interdependencia
____________________________________________________________________________________________________ 129
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Total 3 factores 126
____________________________________________________________________________________________________ 130
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
VII. CONTROL
Que el alumno sea capaz de aplicar los principios, etapas y reglas del control, con la
finalidad de establecer los estndares, para medir el desempeo y corregir las variaciones de
los estndares y los planes de la organizacin.
7.1 CONTROL
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de
planificacin, organizacin y direccin.
____________________________________________________________________________________________________ 131
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de

control correspondiente.
De los objetivos. El control existe en f uncin de los objetivos, es decir, el control no es un

f in, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido
si no se fundamento en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los
mismos.
De la oportunidad. El control necesita ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se

presente el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De las desviaciones. Todos las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin

con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el f futuro.
De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control.
De Ia funcin controlada. Seala que la persona o la funcin que realiza el control no

debe estar involucrada con la actividad a controlar.
7.2 ETAPAS DEL CONTROL

El proceso bsico de control, donde quiera que se encuentre y como quiera que se controle,
incluye cuatro pasos:
1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento.
En un piano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmite
especficas, pero como los planes varan en cuanto a detalle y complejidad se deben
establecer normas y mtodos para medir el desempeo de una organizacin.
Un estndar es una medida o criterio de desempeo, lo definimos de la siguiente manera:
____________________________________________________________________________________________________ 132
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el
control.
Existen muchos tipos de estndares, entre los mejores se encuentran las metas y objetivos
comprobables. Por tanto, al establecer medidas de desempeo dentro de las
organizaciones, se est asegurando un control efectivo que permita contemplar las
desviaciones existentes entre lo planeado y lo real, con el fin de corregir dichas desviaciones.
Estadsticos
En cuanto al mtodo Por apreciacin
Tcnicamente elaborados
Fsicos:
unidades de produccin, etc.
De costo: directos e indirectos, etc.
Estndares Cuantitativos De capital: rendimiento de la inversin
De ingreso: importe de ventas, etc.
De programas: Inv. mercados, etc.
Evaluacin de la actuacin
Cualitativos Curvas de comportamiento
Perfiles
2. Medicin de los resultados.
Consiste en medir Ia ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
Dicho proceso debe ser constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida depender
del tipo de actividad que se esta midiendo.
3. Determinar, s los resultados corresponden a los parmetros.

____________________________________________________________________________________________________ 133
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Una vez efectuada Ia medicin y obtenida la informacin requerida, ser necesario comparar
los resultados medidos, en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as
las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
4. Correccin de las desviaciones.
S los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben
tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias de las
actividades de las operaciones de Ia organizacin.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en

las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
Establecer normas Medir el

y mtodos para desempeo
medir el
desempeo
Se cie el desempeo
a las normas?
No
Tomar medidas
correctivas y volver
a evaluar las
normas
Si
No hacer nada
7.3 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.

2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles.
____________________________________________________________________________________________________ 134
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
5. Eliminando aquellos que no sirven
6. Simplificndolos
7. Combinndolos para perfeccionarlos
7.4 TIPOS DE CONTROL
En cuanto a su periodicidad:
Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades,

como un proceso continuo.
Control posterior. Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su

objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con
lo preestablecido.
Por reas funcionales:
Control de calidad
Produccin Control de la produccin
Compras
Mercadotecnia Control de ventas

Investigacin y desarrollo
Control presupuestal
Control contable
Finanzas Costos
Auditora
Evaluacin del desempeo

Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Evaluacin de la motivacin
____________________________________________________________________________________________________ 135
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Personal Evaluacin de sueldos y salarios
Evaluacin sobre prestaciones y seguridad e higiene
Evaluacin de reclutamiento y seleccin
Auditora de recursos humanos
PRCTICA N 7.1
TIPOS Y MTODOS DE CONTROL
1- Dar ejemplos de los tipos y mtodos de control en las diversas reas funcionales de una
empresa en particular.
____________________________________________________________________________________________________ 136
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 4a. Ed,

McGraw-Hill Bogot, 1995.
Hampton, David, R., Administracin, 2. Ed, McGraw-Hill, Mxico, 1989, Cap 2.
____________________________________________________________________________________________________ 137
ADMINISTRACIN____________________________________________________
.
Martnez Villegas Fabin, El Ejecutivo en la Empresa Moderna, Editorial PAC, Mxico
1972.
Munch Galindo, Lourdes y Jos Garca Martnez. Fundamentos de Administracin.

Casos y Prcticas. Trillas, Mxico.
Reyes Ponce Agustn. Administracin de Empresas teora y prctica. 2 parte. Editorial

Limusa.
____________________________________________________________________________________________________ 138

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ADMINISTRACIN .

MANUAL DE ASIGNATURA PARA

Carlos Alberto Valenzuela Guerrero

1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN 7

2.1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA 25

3.1 DEFINICIN DE EMPRESA 53

PRCTICA 4.1 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES 83

6.1 PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS 110

6.5 INTEGRACIN Y RELACIONES PBLICAS 113

7.1 CONTROL 127

Que el alumno sea capaz de explicar los orgenes y el desarrollo de la aplicacin de la

1.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

La administracin es materia de todos los das, empresas, familias, naciones y grupos

En este curso aprenderemos las bases de la administracin y como se utiliza en la bsqueda

1.2 ANTECEDENTES HISTRICOS

Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin

1.2.1 POCA PRIMITIVA

En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y

1.2.2 PERIODO AGRCOLA

Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin

El Cdigo de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,

1.2.3 ANTIGEDAD GRECOLATINA

En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin

1.2.4 POCA FEUDAL

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de

Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores

1.2.5 REVOLUCIN INDUSTRIAL

administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la

Se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el

En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la

1.2.7 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA

Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el

adecuadamente los tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca

En la actualidad, slo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones

Divisin del trabajo por edad y sexo.

Gran desarrollo tecnolgico e

La administracin en Administracin de las

1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Como se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a cualquier

Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en

Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras

George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

American Management Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen

1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o

Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar

Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse

c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y

d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y

f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias

Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que

1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible

2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr

3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la

4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad,

Humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas

1.7 SU CARACTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE