Conceptos fundamentales de

Six Sigma
 Cmo nace Six Sigma?

El concepto de Six Sigma fue desarrollado por Motorola a mediados de los '80 despus de que sus ejecutivos advirtieran
que la compaa estaba en riesgo y amenazada por sus rivales japoneses cuyos productos tenan un nivel de defectos
mucho menor. El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadstica, conocida como desvo estndar",
que es la base del sistema.

Se eligi esta expresin por su significado estadstico: utilizando la distribucin de Gauss, prcticamente todos los
sucesos estn cubiertos en el rango de seis veces la desviacin estndar (). Es decir,

Entre 1.000.000 de sucesos, Realmente un buen

slo pueden producirse 3,4 objetivo de calidad para
defectos cualquier proceso!

La implementacin de este sistema en Motorola a lo largo de esta ltima dcada ha supuesto para la multinacional un
dramtico incremento en sus resultados. Segn sus propias estimaciones, las cifras son relevantes:

Incremento de productividad media anual del 12,3%

Reduccin de costes por no calidad superior al 84%
Eliminacin de defectos en procesos del 99,7%
Ahorro de ms de 11.000 M$ en costes de fabricacin
Tasa de crecimiento compuesta (ganancias, valor de las acciones e ingresos) del 17%

Desde entonces y en vista del xito del sistema, otras multinacionales y grandes empresas han adoptado este sistema,
entre otras: IBM, General Electric, Sony, Siemens, Toshiba, Ford, Mercedes, Volvo, Polaroid, Du Pont, American Express,
Texas Instruments, Coca Cola, Sherwin Williams, Praxair, Allied Signal, Embraer, Nokia, Telefnica, etc.
 Eleccin de la metodologa Six Sigma

Muchos indicadores y objetivos se definen

Clientes
en funcin de tiempos medios, pero:

Suponiendo una distribucin normal, se observa

que la MITAD DE LOS CLIENTES sufre un
tratamiento PEOR o MUCHO PEOR que la MEDIA de
la que estamos tan orgullosos.

La pregunta que debemos plantearnos, y que se

plantea Six Sigma, es:

Qu hacemos diferente en los casos que estn

muy alejados de la media? 3 6 Tiempo 9

Six Sigma permite responder a esa pregunta aportando:

z Un mayor nivel de informacin sobre lo que ocurre.

z Un potente anlisis de datos usando herramientas estadsticas.

z Unas propuestas eficaces (basadas en los datos) para reducir esa variabilidad en el
proceso.
 Ejercicio

Necesidades del dueo Necesidades de los clientes

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Necesidades del dueo Necesidades de los clientes

1.Venta de entradas 1.Visin de la pelcula
2.Atencin de los empleados 2.Baos limpios
3.Pelculas en cartelera 3.Calidad del sistema de sonido
4.Reclamos de los clientes 4.Capacidad del estacionamiento
5.Problemas de equipos 5.Trato de los empleados
En el siglo XXI, las empresas que sobrevivirn con mayores
probabilidades de xito a largo plazo sern las que escuchen
realmente a sus clientes
 Enfoque para la solucin de problemas

Las Salidas (Ys) son determinadas por las entradas (Xs)

Tericamente, si se conociera suficientemente el comportamiento del
proceso, al ajustar las Xs se podra determinar la Y con precisin

Y = f (X1, X2, X3, , Xn)

Salida
Correcta
X1 (en espec)
Ejemplo:
X2 Necesidades y
X3 Proceso Y expectativas del Tiempo de entrega = f(Recursos,
cliente exactitud de la orden, volumen de

Xn compras, tamao de la orden,

Variables de Variables de Requerimiento
requerimientos especiales,
entrada del salida del Crtico p/Calidad confiabilidad del equipo)
proceso proceso Crtico p/Entrega
(PIV) (POV) Crtico p/Costo

Al
Alconocer
conoceryycontrolar
controlarlas
lasXs,
Xs,se
sereduce
reducela
lavariabilidad
variabilidadde
delas
lasY,
Y,
eliminando
eliminandoooreduciendo
reduciendoinspecciones,
inspecciones,pruebas,
pruebas,yyretrabajo
retrabajo
 Enfoque para la solucin de problemas

Y = f (X1, X2, X3, , Xn)

Funcin de
Variables Y Variables X
Salidas (Output) Entradas (Inputs X1, X2, X3,,Xn)
Dependientes Independientes
Efectos Causas
Sntomas Causas de los problemas
Son monitoreadas Son controladas

Si
Sipodemos
podemoscontrolar
controlarlas
lasXs,
Xs,por
porqu
qusiempre
siempreinspeccionamos
inspeccionamosla
laY?
Y?
 El DMAMC es un proceso de filtrado

Problema
Pasos 6s

Definir Defecto (Y)

Todas las Xs a travs de su
M edir Defecto (Y) impacto, todava desconocido, en
el proceso (defectos)

Analizar 30-50 Variables (X) Primer Listado (Todas las Xs)

8-10-Variables vitales (X) Listado revisado (Vital few)

Mejorar 4- 8 Variables- clave (KPIV clave) Variables clave (KPIV)

Control 3- 6 Variables criticas (KPIV criticas)

Variables crticas de control
(Critical KPIVs)

Proceso Optimizado
 El mapa DMAMC para la mejora de procesos

DMAMC es un proceso sistemtico, de conocimiento progresivo

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Identificar la Reducir el riesgo Descubrir las Establecer Crear o actualizar
oportunidad de diferentes familias relaciones plan de control
Validar el sistema de variacin funcionales
mejora Validar la
de medicin
Identificar los Descubrir las Disear las efectividad de los
Identificar la base variables vitales mejoras, validar controles
requerimientos
histrica de entrada el modelo y
operacionales Transferir la
(baseline) pilotar el proceso
Establecer metas propiedad del
de mejora Definir las proceso
operacionales y tolerancias de
financieras operacin

Definir la
estructura del
proyecto
 Conexin de las herramientas

1 VOC
VOC 2 Mapas
Mapasde
deproceso
proceso 3 Root
Fishbone
Fishbone
Root causeanalysis
cause analysis
THEME 1 THEME 2
Function 1

Function 2

Function 3

Function 4

Product:
Key Contact:
Phone:
Plan de control
Core Team:
Operational Excellence
Control Plan

Process
Measurement %R&R Sample
Date (Orig):

Date (Rev):

Sample Control
6 Anlisis
5 FMEA
Process/Product
4
Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date
Technique P/T Size Frequency Method
Reaction Plan
Failure Modes and Effects Analysis

multivari
USL, Target)

DICY Turn Steam on Scales

(FMEA)
Accuracy

DMF Load DMF DMF Load

Accuracy
Process or
Prepared by:
DMF Load DMF DMF Product Name:
Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) ___
Factors

DICY Load DICY DICY Load

Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw

Materials Process S O D R
Step/Part E C E P
DICY Load DICY DICY Mixer
Speecd Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N
DMF Raw
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of Wraps and
DMF Load DMF
Materials Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144

DICY Turn Steam on Preheating Filament motion Visual Sight-glass

DICY TK
5 2 8 80

Monitoreo
Monitoreode
de Verificacin
Verificacinde
de Disminuir
Disminuirriesgo
riesgode
defalla
falla
8
Polymer defects
2
Fuzzball Light
9 144

desempeo y control relaciones de causa- (eliminar

desempeo y control relaciones de causa- (eliminarcausas
causasespeciales)
especiales)
de
deentradas
entradasclave
clave efecto
efecto
 Diferencias entre Calidad Tradicional Vs. Six Sigma

Es fcil pensar que no se diferencian en mucho puesto que se usan las

mismas herramientas y mtodos que para la Calidad Total, por ejemplo. Se
diferenciaran en la forma de utilizarlas.

Calidad tradicional Six Sigma

z Estructura rgida y enfoque z Estructura descentralizada para la

reactivo. deteccin y solucin de problemas.

z No hay una aplicacin es- z Uso estructurado de las herra-

tructurada de las herramientas. mientas.

z Se toman decisiones sobre z La toma de decisiones se basa en

presentimientos y datos vagos. datos precisos y objetivos.

z Se enfoca en la inspeccin para la z Se enfoca hacia el control de las

deteccin de los defectos variables clave de entrada al
(variables claves de salida del proceso, las cuales generan la
proceso). salida o producto final.
 El concepto Six Sigma

Mejora de
Necesidades procesos/ Beneficios Cambio
de los Clientes Reduccin de econmicos Cultural
variabilidad
Definicin de
ciclo de Trabajo de
facturacin Lectura en
Terreno

Download de Asigna y carga Descarga el Upload de

Generacin y Entrega de Validacin de
CUBIS a QPLUS rutas y rdenes trabajo en QPLUS a CUBIS
mantenimiento TPL con Lote casos
de las lotes del de corte a cada terreno a TPL de los trabajos
de las rutas de Trabajo pendientes
da TPL (Qorder) (Qorder) a Qplus del da
Trabajo de
Corte en
Definicin de las
Terreno
rutas que
conforman un
ciclo

Facturacin Resolucin
de los ciclos de los casos
Generacin de del da kickouts
rdenes de
trabajo en
CUBIS / QAAA

Generacin de Resolucin
Imprime Entrega / Asigna
rdenes de de Trmites
Ordenes de Ordenes de FIN
trabajo manual Complejos
Trabajo Trabajo
en CUBIS en el terreno

Generacin
de rdenes
de trabajo en
QAAA

Procesos desarrollados fuera de la Agencia Comercial Tareas desarrolladas fuera de la Agencia Comercial Procesos/ tareas desarrollados en la Agencia Comercial

LI LS

Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus
actividades en las necesidades del cliente y midiendo su xito segn la satisfaccin del
cliente. Los negocios, adems, deben volverse mucho ms colaborativos. Un cambio de esta
magnitud requiere una modificacin fundamental en la cultura.
Six Sigma se erige como un mtodo prctico de Gestin por Calidad Total de empresa cuya
principal ventaja consiste en que todas las mejoras que emanan del mismo son medibles y
pueden ser traducidas a resultados financieros.
Necesidades de los Clientes
 Foco en el cliente

CTQ Critical to Quality

Variables
Variables respuesta
respuesta

Foco en el beneficio
directo del cliente Variables del proceso

Los CTQs (Critical to Quality o factores crticos para la calidad) son los
atributos de un producto o servicio que influyen en la decisin de compra por
parte del cliente
 Maximizando el valor para el cliente

z Cmo maximizamos el valor para el cliente?

Cerrando la brecha entre su Necesidad y lo que Hacemos

z Qu tenemos que hacer para identificar ese espacio?

Escuchar a la voz del cliente

Entrega
(CTD) Tiempo de Ciclo

Precio Necesidad Cliente

Proveedor Hacemos (CTC) Costo

Calidad
CTS: Critical To Satisfaction
(CTQ) Defectos CTD: Critical To Delivery
CTC: Critical To Cost
CTQ: Critical To Quality

Para
Paramaximizar
maximizarel
elvalor
valorpara
parael
elcliente,
cliente,debemos
debemoscerrar
cerrarla
labrecha
brechaentre
entresu
su
necesidad
necesidadyylo
loque
quehacemos
hacemosparaparasatisfacer
satisfaceresa
esanecesidad
necesidad
 Qu es la Voz del Cliente?

z Lo que el cliente quiere (Wants)

z Lo que el cliente necesita (Needs)
z Lo que el cliente demanda (Demands)
z Lo que el cliente requiere (Requirements)
z Lo que el cliente desea (Wishes)
z Lo que excita al cliente (Delighters)
z Lo que el cliente espera (Expectations)
z Las caractersticas criticas para la satisfaccin del cliente (CTS)

Todo lo indicado!
z Necesitamos descubrir cules son las cosas que hacen que el cliente compre
de nosotros, aquello que ms le gusta y lo que no le gusta, en otras palabras,
LA VOZ DEL CLIENTE!
 Por qu necesitamos escuchar a la Voz del Cliente?

Porque

z Para ganar nuevos clientes

- A fin de satisfacer sus necesidades, necesitamos saber lo que los

clientes quieren

z Para mantener a los clientes existentes

- Para satisfacer continuamente a nuestros clientes, debemos

entender que sus necesidades, requerimientos y actitudes, cambian
con el tiempo
 Voz del Cliente y Voz del Negocio

El trmino Voz del Cliente (VOC) se utiliza para Expectativas

insatisfechas,
describir las necesidades, expectativas, y/o Necesidades
percepciones del cliente en relacin a los productos o
Escuche la voz
servicios provistos por la compaa del cliente

El trmino Voz del Negocio (VOB) se utiliza para

describir la necesidades del negocio que deben ser
atendidas durante la ejecucin del proceso generador
del producto o servicio
Desperdicios,
ineficiencias

Cundo
Cundoes
esque
queelelproceso
procesononoatiende
atiendeaalalavoz
vozdel
del Escuche la voz
cliente? del negocio
cliente?
Cuando
Cuandodeja
dejade
decumplir
cumplircon conun
unrequerimiento
requerimientodeldel Estrat
Estrategia
egia,
cliente
clienteyygenera
generaunundefecto!
defecto! objetivos
personales

Cundo
Cundoes
esque
queelelproceso
procesononoatiende
atiendeaalalavoz
vozdel
del
negocio?
negocio?
Cuando
Cuando deja de cumplirun
deja de cumplir unrequerimiento
requerimientodel del
negocio y genera un defecto!
negocio y genera un defecto!
 Fuentes de datos VOC/VOB
Tipo de datos
Cualitativos Cuantitativos
Entrevistas

Estudios de Focus Groups

* Verbatim respuesta a
Clientes
Encuestas *
Fuentes de Informacin de Clientes

preguntas abiertas

Observacin

Quejas

Puestos de Ejecutivos
Escucha Atencin al Cliente

Rep Ventas

Informacin
existente
Opinin Clave
Investigaciones de Experta Fuerte
mercado
Fuentes Medio
secundarias
Observacin
Comportamiento
 Analizando los requerimientos del cliente

El equipo encargado de
obtener la VOC obtiene
consenso acerca de la
imgenes y necesidades
mas fuertes
Las imgenes
Se transfiere la VOC a finales se traducen
tarjetas post-it, solo a requerimientos
una imagen o
necesidad por nota Se genera un
conjunto de tarjetas
de necesidades
 Priorizacin de los requerimientos

El equipo encargado de
obtener la VOC agrupa las
necesidades por grupos de
tpicos afines

Se crea una estructura

jerrquica de las
necesidades prioritarias

Los clientes ponen un

peso a la importancia de
cada necesidad a travs
de encuestas

Se crea un documento de
los requerimientos del Se ejecuta un anlisis
mercado estadstico
 Capturando VOC
Comenzando con el fin en mente
CTSs son versiones bien definidas de los conceptos ambiguos expresados de lo que el
cliente quiere

CTSs son Ys del cliente, medibles, que impulsan el diseo de nuestro proceso

CTSs deben ser descriptas en una frase clara, especfica, medible y fcil de entender

CTSs son traducidos a requerimientos funcionales (caractersticas medibles) de nuestro

producto o servicio

Intervalo entre que

el cliente solicita el
producto o servicio
Servicio Mtrica
Mtrica y el momento en
CTS
CTS
rpido que lo recibe

Servicio dentro de Requerimiento

Requerimiento
3-7 das funcional Objetivo/
funcional Objetivo/ 5 Das
(Caracterstica
(Caractersticadel
del Valor
Valor nominal
nominal
producto
producto oo servicio)
servicio)
Objetivo
Objetivo del
del
negocio
negocio
Tolerancias
Tolerancias
Tiempo de ciclo 2 Das
Desempeo (lmites)
(lmites)
Six Sigma
Mejora de procesos/ Reduccin de variabilidad
D e fin ic i n d e
c ic lo d e T ra b a jo d e
fa c tu ra c i n L e c tu ra e n
T e rre n o

D o w n lo a d d e A s ig n a y c a rg a D e s c a rg a e l U p lo a d d e
G e n e ra c i n y E n tre g a d e V a lid a c i n d e
C U B IS a Q P L U S ru ta s y rd e n e s tra b a jo e n Q P L U S a C U B IS
m a n te n im ie n to T P L c o n L o te casos
d e la s lo te s d e l d e c o rte a c a d a te rre n o a T P L d e lo s tra b a jo s
d e la s ru ta s d e T ra b a jo p e n d ie n te s
d a T P L (Q o rd e r) (Q o rd e r) a Q p lu s d e l d a
T ra b a jo d e
C o rte e n
D e fin ic i n d e la s
T e rre n o
ru ta s q u e
c o n fo rm a n u n
c ic lo

F a c tu ra c i n R e s o lu c i n
d e lo s c ic lo s d e lo s c a s o s
G e n e ra c i n d e d e l d a k ic k o u ts
rd e n e s d e
tra b a jo e n
C U B IS / Q A A A

G e n e ra c i n d e R e s o lu c i n
Im p rim e E n tre g a / A s ig n a
rd e n e s d e d e T r m ite s
tra b a jo m a n u a l
O rd e n e s d e O rd e n e s d e
C o m p le jo s
F IN
T ra b a jo T ra b a jo
e n C U B IS e n e l te rre n o

G e n e ra c i n
d e rd e n e s
d e tra b a jo e n
QAAA

P ro c e s o s d e s a rro lla d o s fu e ra d e la A g e n c ia C o m e rc ia l T a re a s d e s a rro lla d a s fu e ra d e la A g e n c ia C o m e rc ia l P ro c e s o s / ta re a s d e s a rro lla d o s e n la A g e n c ia C o m e rc ia l

Lmite inferior Lmite superior

de de
especificacin especificacin
Cantidad

clientes
de

Tiempo de
3 (5) 7 espera del
Voz del Cliente cliente
(requerimientos)
 Reduccin de variabilidad

Six Sigma utiliza el anlisis estadstico para mejorar las

caractersticas de los procesos y reducir la variabilidad

Insatisfaccin del
Recursos excesivos
cliente
Cantidad de clientes

3 =6 9
Tiempo de espera
Voz del proceso (variabilidad)
del cliente
 Reduccin de variabilidad

Lmite inferior de Lmite superior de

especificacin
Cantidad de clientes especificacin

3 (5) (6) 7 9
Tiempo de espera
Voz del proceso (variabilidad) del cliente

Voz del Cliente (requerimientos)

 Enfoque para la solucin de problemas

Mire las salidas del proceso desde el punto de vista del CLIENTE, y defina
el PROCESO PERFECTO
Proceso ideal, sin defectos
No necesariamente posible o econmicamente viable
Usado slo como referencia
Compare el proceso de la VIDA REAL contra el PROCESO PERFECTO
Cualquier desvo de la perfeccin, constituye un defecto
Cuantifique la oportunidad total en trmino de defectos
Priorice la oportunidad total por tipo de defecto
 Qu sabemos de la calidad de los procesos?

Definicin tradicional de Calidad Definicin 6s de Calidad

Conformidad con requerimientos Entrega de lo que el cliente realmente
(generalmente internos) de lo que quiere y valora, provisto eficiente y
pensamos que el cliente quiere consistentemente

Calidad Real DIFERENCIA Calidad Potencial

(DESPERDICIO)

Modelo de Inspeccin Modelo 6s

Nivel de 3 a 4 sigma Nivel de 6 sigma

~50,000 DPMO ~3.4 DPMO

($$$$$$$$$) $$$$$$$$$
 El contar solamente defectos oculta los problemas

Cada defecto debe ser detectado, reparado y

Rendimiento (first
vuelto a poner en el proceso. Cada defecto
pass yield)
cuesta tiempo y dinero. despus
de inspeccin o
prueba
Proceso de Facturacin
OK 90%
Entradas Proceso Inspeccin Rend. Final = Cuenta Correcta
Producto Correcto
NO Cantidad Correcta
Retrabajo OK
Proceso Oculto

Desperdicio

Tiempo, costo, personas

La
Lavariacin
variacindel
delproceso
procesoproduce
produceProcesos
ProcesosOcultos
Ocultoscon
con
incremento
incrementoenencosto
costoyyprdida
prdidade
decapacidad.
capacidad.
 Rendimiento Real Acumulado
(Rolled Throughput Yield - RTY)
90%
OK Cuenta Correcta
Entradas Proceso Inspeccin Rendimiento Final = Producto Correcto
Cantidad Correcta
Retrabajo NO OK Rendimiento
Proceso Oculto
despus de
Desperdicio
Tiempo, costo, personas Inspeccin o
prueba

Inspeccin Final
1 2 3 4
90% 90% 90% 90% 66% 66% 90%
Producto
Correcto
Cargo
Correcto Correcto antes
Direccin
Correcta
= Cuenta Correcta,
Cantidad Correcta ... porqu no?
de crdito

90% 81% 73% 66%

Rolled Throughput Yield

Utilizar
Utilizarelelrendimiento
rendimientofinal
finalignora
ignoralos
losprocesos
procesosocultos.
ocultos. Slo
Slomuestra
muestraque
que
tan
tanbueno
buenoes
esen
endetectar
detectarerrores,
errores,mas
masno
nocmo
cmoprevenirlos
prevenirlos
 Indicadores Sigma del proceso

La
Lametodologa
metodologa66Sigma
Sigmausa
usala
lamtrica
mtricasigma
sigmapara
para
cuantificar
cuantificarel
eldesempeo
desempeodel
delproceso
proceso

Medida del rendimiento (proporcin de unidades no defectuosas) del

proceso, calculada en base al nmero de defectos por cada milln de
oportunidades
 Cunto cuesta la NO calidad?

Nivel Sigma DPMO Nivel de Costo NO Calidad

calidad (% fact.)
1,0 690.000 30,9% >40%

2,0 308.000 69,2% 30-40%

3,0 66.800 93,3% 20-30%

4,0 6.210 99,4% 15-20%

5,0 320 99,98% 10-15%

6,0 3,4 99,9997% < 10%

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Plannung Analysis.
 Significado prctico

99% Bueno 99.99966% Bueno

Sistema Postal

20,000 piezas de correo perdidas 7 piezas de correo perdidas por

por hora hora

Transporte areo

2 aterrizajes corto/largo por da 1 aterrizaje corto/largo cada 5 aos

Profesin mdica

200,000 prescripciones incorrectas 68 prescripciones incorrectas

recetadas por semana recetadas por semana
Qu significa Six Sigma en nuestra vida diaria?

PPM Elaboracin
Prescripciones
Cuentas Restaurante
1,000,000 Procesamiento Nmina
100,000
10,000
Manejo del equipaje
aerolneas comerciales
1,000
100
Seguridad en
10 aerolneas comerciales
1

1 2 3 4 5 6 7

Nivel Sigma
Beneficios econmicos
 Ciclo de vida del proyecto

1. 2. 3. 4. 5.
5.

Definicin Medicin Analisis Mejora Control

Control
Controller
involucrado

El BB/GB ingresael
ElBB/GB ingresa el
proyecto Cuando se llega
Cuandose al estado
llegaalestado
proyecto, se estiman
, se estable de desempeo,
establededesempe se
o,se
los beneficios
estimaneingresanlos estimanlosahorrosy se
estiman los ahorros como
Projected
beneficiosProjected entranenPowerSteering como
Committed
committed

Al final de cada mes el BB/GB ingresa los ahorros

Implemented en funcin de los resultados
operacionales

Al final de cada trimestre Finanzas aprueba los

ahorros obtenidos y permite continuar

Projected Ahorros netos estimados en un perodo de 12 meses

Committed Ahorros netos calculados hasta completar el perodo de reporte de 12
meses, con base al nivel de desempeo despus de implementadas las mejoras y se ha
traspasado la propiedad al dueo del proceso y su equipo
Implemented Ahorros netos obtenidos y validados como resultado de las mejoras
Cambio Cultural
 Cambio cultural

z Lograr el compromiso de la Alta Direccin.

z Asegurar el alineamiento de Six Sigma con la estrategia y

prioridades de la empresa.

z Pensar en funcin de las necesidades del cliente.

z Mantener el mensaje simple y claro.

z Focalizar los esfuerzos en resultados de corto plazo atendiendo

a los objetivos de largo plazo.

z Comunicar los resultados y reconocer los errores.

 Cambio: En la forma que miramos la relacin
con el cliente (VOC)

Nuestro
Desempeo

d el
da d
si
e c iente
e
N Cl

Alineando
Alineandoel
eldesempeo
desempeode
dela
laempresa
empresacon
conlas
lasnecesidades
necesidadesdel
delcliente
cliente
 Cambio: En la forma que miramos a la Estructura
Financiera (VOB)

Retencin de clientes
Ventas por cliente Gerencia de
Velocidad del servicio ventas
Calidad del servicio Margen Retorno de
operacional capital
Rendimiento (Yield)
Tiempo de ciclo Gerencia de
Productividad Costos
Proyectos 6 Sigma

Desempeo prod/serv

Crecimiento
Utilizacin facilidades Costo del econmico
Gerencia de
Utilizacin capacidad capital presente y
activos fijos
Utilizacin tecnologa futuro
Rotacin de
activos
Rotacin inventario Gerencia del
Das cuentas a recibir capital de
Das cuentas a pagar trabajo

Penetracin mercado
Desarrollo mercado Crecimiento
Desarrollo de orgnico
servicios/productos

Alineando
Alineandoeleldesempeo
desempeode delalaempresa
empresacon
conlas
lasnecesidades
necesidadesdel
del
negocio, a travs de los objetivos personales
negocio, a travs de los objetivos personales
 Cambio: En la forma que miramos a los Procesos

El modelo de servicios
Gerencia

VERTICAL
General
Cliente Cliente
Dar servicio en
expresa Tomar orden Proveer equipos satisface
forma continua Servicio al
necesidad necesidad Ventas Instalaciones CAT
cliente

Servicios Monitoreo

VISION HORIZONTAL (FLUJO DE VALOR) Logstica

Flujo de valor = Proceso Organizacin Proceso

Use descriptivos que le hagan sentido al cliente (verbos y sustantivos)

Tomar la orden = Evaluacin campo + Especificacin + Verific. crdito + Ventas
Llenar requerimiento cliente = Compras + Instalaciones + Activacin + Adiest. usuario
Proveer proteccin = Monitoreo + Prevencin + Respuesta + Mant. Preventivo

Todo
Todolo
lodems
demses
estransparente
transparentepara
parael
elcliente
clientequien
quienes
esindiferente
indiferenteaalos
losmtodos
mtodos
yyestructuras
estructurasusados
usadospara
paraatender
atendersus
susnecesidades
necesidades
 Cambio: En el proceso de toma de decisiones

Tipos de problemas
Base de la toma de decisiones que puede resolver

1. Intuicin: pienso que, me parece Simple

2. Cuenta con datos y los revisa

3. Elabora grficos con los datos

4. Utiliza herramientas estadsticas avanzadas

para evaluar los datos Complejo

Cuntas
Cuntasveces
veceshemos
hemosescuchado
escuchadolas
lasfrase?
frase?
Pienso
Piensoque
queel
elproblema
problemaes
es
Son
Sontodos
todosunos
unosincompetentes
incompetentes
 Cambiando el discurso...

De A

z Pienso, me parece z Los datos muestran

z Loscostos se redujeron
z Mejoramos
en x%
considerablemente

z Cmo podemos z Culesson las Xs

mejorar nuestros (inputs) crticas que
conforman el Y
productos?
(producto/Servicios)?
 Cambio: En la organizacin de nuestra agenda

Identificar roles y objetivos (actividades del URGENTE

cuadrante II)
Planifique la semana con sus metas en II
I Prevencin y
mente y asigne tiempo para lograrlas Crisis, problemas, planificacin,

IMPORTANTE
Adapte las actividades diarias alrededor de tareas delegables construir para el
los objetivos identificados futuro
Inicialmente, evite actividades en los III
IV
Tareas triviales,
cuadrantes III y especialmente en el Interrupciones,
escapes,
cuadrante IV, para as liberar tiempo para reuniones
desperdicio de
inefectivas
actividades en el cuadrante II tiempo y recursos
Luego comience a delegar tareas en el
cuadrante I enfocndose en resultados, no
en los mtodos (desarrollo de su personal)
Con el tiempo, el cuadrante I de un lder I
II
efectivo se har menor dejando an ms
tiempo libre para actividades en el Destruyendo el mito de que
cuadrante II no tengo tiempo

Covey, S. R.; The 7 habits of highly effective people, Free Press, 2004 Lo
Loque
queimporta
importams,
ms,nunca
nuncadebe
debeestar
estaraa
merced
merceddedeloloque
queimporta
importamenos
menos
Goethe
Goethe
 Por qu nos resistimos al cambio?

z Falta de control o poder en el nuevo sistema

z Miedo a lo desconocido

z Satisfaccin con la forma actual de hacer las cosas

z Nostalgia

z Miedo a fracasar en el nuevo sistema

z Prdida de cara o prestigio

z Percepcin de falta de recursos

z Disrupciones sociales: rompimiento de grupos y alianzas

 Pasos para administrar el cambio organizacional

z Crear un sentido de urgencia

z Formar una coalicin gua

z Identificar a los actores principales

z Crear una visin del futuro

z Comunicar la visin

z Proporcionar habilidades para que los miembros de la organizacin

puedan adaptarse al futuro estado

z Cambiar sistemas y estructuras

z Administrar y monitorear el proceso

 Pasos para administrar
Cambio organizacional

Determine su nivel de preparacin al cambio antes de hacerlo en

gran escala:

100%
75%
50%
25%
0%
Grado de Urgencia Coalicin Interesados Visin Comunicar Habilidades Sistemas y Medir y
monitorear
preparacin estructuras
progreso
 Resumen

9 En procesos transaccionales o de servicio los proyectos Six

Sigma fallan cuando la administracin del cambio falla

9 La gente resiste el cambio por muchas razones, la mayora de

ellas por miedo

9 La resistencia no puede eliminarse, pero puede administrarse

9 El compromiso al cambio puede desarrollarse con ayuda de la

gente adecuada

9 La comunicacin es la mejor manera para derrotar la

resistencia al cambio
Estructura del equipo del proyecto

Direccin

Champions Controller

BB1 BB2

GB1 GB2 GB3 GB4

Equipo de trabajo
Organizacin - Responsabilidades de los Participantes

Comprender el uso de herramientas y

tcnicas a utilizar
Alta Ofrecer capacidad de Gestin, liderazgo y
Champions
Direccin apoyo a los BB
y Gerentes Monitorear el avance de los Proyectos

Implementar in situ el Proyecto

Formar, desarrollar y dirigir los equipos
interfuncionales de mejora segn la
metodologa (DMAMC)
Mandos Medios o Asesorar y aconsejar a la Direccin sobre
Facilitadores Black Belt prioridades, planificacin y lanzamiento de
Proyectos 6s
Utilizar, ensear y difundir las herramientas
y mtodos 6s a los GB y al resto del equipo

Dirigir Proyectos de mejora a nivel sector o

rea
Equipos de Proyecto Participar en los equipos de mejora
Green Belt Reemplazar a los BB en la fase de control
para realizar el seguimiento del Proyecto y/o
cuando el BB inicia otro Proyecto
 Cursos Six Sigma UTN

9 Curso presencial y curso a distancia

9 Black Belt
Completar 96 horas de clase

Aprobar examen

Completar un proyecto aplicando los pasos de la metodologa

Habilidad como mentor de GBs

9 Green Belt
Completar 80 horas de clase

Aprobar examen

Completar un proyecto aplicando los pasos de la metodologa

Demostrar la correcta aplicacin de las herramientas 6s

 Cursos Six Sigma UTN

Mdulo 1: Introduccin - Etapa Definir

Duracin: 1 Mes
Introduccin- Etapa Definir:
z El participante necesita contactarse con los distintos trminos y conceptos que le proporcionarn una visin general sobre
los fundamentos de la metodologa Six Sigma, y el entendimiento de los conceptos bsicos utilizados.
Contenidos:
Unidad 1
Visin general de la metodologa Six Sigma
Mapa DMAMC para mejora de procesos
Unidad 2
Identificar oportunidad de mejora operacional
Identificar requerimientos operacionales
Unidad 3
Definir el alcance del proyecto
Equipos de trabajo
Unidad 4
Mapeo detallado de procesos
Reduccin del riesgo de falla (FMEA)
 Cursos Six Sigma UTN

Modulo 2: Etapa Medir

Duracin: 1 Mes
Etapa Medir:
z El participante lograr conocer los procesos y herramientas necesarias de la etapa Medir de la metodologa.
Contenidos:
Unidad 1
Escalas de medicin
Obtencin de datos
Unidad 2
Introduccin a MSA
MSA para datos continuos
MSA para atributos
Unidad 3
Medicin de habilidad del proceso (process capability)
Estadsticas descriptivas
Representacin grfica de datos
Unidad 4
Teorema del lmite del valor central
Control estadstico de procesos (SPC)
 Cursos Six Sigma UTN
Mdulo 3: Etapa Analizar
Duracin: 1 Mes
Etapa Analizar:
z El participante lograr conocer los procesos y herramientas necesarias de la etapa Analizar de la metodologa.
Contenidos:
Unidad 1
Anlisis
Comparaciones
Unidad 2
Relaciones
Anlisis multi-Vari
Regresin logstica
Unidad 3
ANOVA mltiple
Regresin mltiple
Autocorrelacin
Unidad 4
DOE Introduccin y planificacin
Descubriendo las Xs vitales
Herramientas lean de anlisis
Anlisis tipos de DOE
 Cursos Six Sigma UTN
Mdulo 4: Etapas Mejorar- Controlar
Duracin: 1 Mes
Mejorar - Controlar:
z El participante lograr conocer los procesos y herramientas necesarias de las etapas Mejorar y Controlar de la metodologa.
Contenidos:
Unidad 1
Gerencia de proyectos
Desarrollo e implantacin de soluciones
Tcnicas de mejora
Unidad 2
Rediseo de procesos
Diseo Para Six Sigma
Tcnicas lean avanzadas
Introduccin a simulacin
Unidad 3
Administracin interpersonal
Cambio Organizacional. Gestin del cambio
Habilidades del lder
Unidad 4
Finanzas
Mtodos de control
Validacin del Proyecto y Cierre
 Cursos Six Sigma UTN

Inscripciones:
Pablo Coronel

pcoronel@sceu.frba.utn.edu.ar

calidad@sceu.frba.utn.edu.ar
 Conclusiones del aprendizaje

Pensar las soluciones a nuestros problemas con visin

cliente / procesos
Analizar en detalle antes de actuar; trabajar sobre causas
races y no sobre sntomas
Utilizar datos cuantificables en el anlisis de los problemas
No condicionar las soluciones al entorno
Trabajar en equipo con integrantes de otras reas de la
compaa
Pensar, discutir y consensuar la solucin con todos los
sectores involucrados en el proceso y no slo con el
responsable del problema
Realizar un anlisis de riesgos en detalle antes de la
implantacin de las mejoras propuestas
Definir un plan de control para el seguimiento de mejoras y
beneficios econmicos
 Bibliografa recomendada

EL LIDERAZGO DEL LEAN LAS CLAVES DE Six Sigma

SIX SIGMA RUSTICA
PARA ENTENDER COMO SE Autor: PANDE PETER S.
IMPLEMENTA PASO A CAVANAGH ROLAND R. ,
PASO NEUMAN ROBERT P.
Autor: MOLTENI RAUL Editorial: MCGRAW-HILL
CECCHI OSCAR
Editorial: MACCHI

SIX SIGMA LAS CLAVES PRACTICAS

MEMORY JOGGER II DE Six Sigma
Autor: SIX SIGMA ACADEMY UNA GUIA DIRIGIDA A
Editorial: GOAL/QPC LOS EQUIPOS DE
Web site: www.goalqpc.com MEJORA DE PROCESOS
Autor: PANDE PETER S.
CAVANAGH ROLAND R. ,
NEUMAN ROBERT P.
Editorial: MCGRAW-HILL
 Pginas Web recomendadas

Six Sigma

http://www.seissigma.com/
http://www.isixsigma.com/
http://www.juran.com/
http://www.ge.com/sixsigma/
http://www.6-sigma.com
http://www.asq.org
http://www.sixsigmaqualtec.com/
http://www.motorola.com/motorolauniversity
http://www.sixsigmainstitute.com/

Minitab

http:// www.minitab.com/products/minitab