Anda di halaman 1dari 31

CAPITULO 2

ECONOMIA Y LA TOMA DE DECISIONES

1. Las decisiones econmicas y las restricciones de los agentes

Desde que el hombre tiene uso de razn y hasta el da de su muerte tomar decisiones de tipo econmico
todos los das de su vida, algunas sern de menor importancia mientras que otras sern determinantes en
su futuro.

Algunas decisiones son del tipo irreversibles; las cuales se caracterizan bsicamente por tener un costo de
abandono tan alto que no vale la pena hacerlo, como lo son algunas decisiones de inversin de las empresa,
pues por ejemplo, una vez adquiridos los equipos y construida la planta industrial, paralizar la ejecucin de
los planeado podra implicar grandes prdidas para la empresa e incluso hasta su quiebra; de este modo,
ante algn percance o falla, la opcin de abandonar no necesariamente es ms conveniente. Tambin
podemos encontrar el tipo de decisiones reversibles, en las cuales su abandono no trae perjuicios
mayores, como los son por ejemplo, las decisiones de financiamiento va deuda1, donde se pueden elegir
crditos prepagables o amortizables en los cuales al abandonar la decisin slo se asume el pago de
intereses hasta la fecha de cancelacin del prstamo,.

Dado que normalmente estamos en una situacin de permanente escasez de recursos; es muy importante
delimitar de manera muy clara y especifica las restricciones que enfrentaremos o que nosotros mismos nos
impongamos en nuestros procesos de toma de decisiones. En el mundo actual, hay mucha variabilidad en
cuanto a nmero de variables y resultados sobre magnitudes por lo que siempre resultar muy conveniente
el ponerle lmite a todo; es decir, marcar una frontera a partir de la cual consideramos que estamos
frente a otra decisin y que por lo tanto requiere de un anlisis diferente.

Si lo que me debes es poco, el problema es tuyo, pero si lo que


me debes es mucho el problema es tambin mo

A nivel de las personas, percibimos que las restriccin principal o nica es el dinero; sin embargo, tambin
lo son la falta de tiempo, la falta de buena salud, el conocimiento, la experiencia, las relaciones personales
y sociales, la falta de apoyo moral, la estabilidad emocional, aptitud y actitud por lo habra necesidad de
financiarlos.

A nivel de un estudiante, las restricciones en muchos casos estn dadas por las limitaciones de recursos
financieros; sin embargo, tambin estn las limitaciones de tiempo, la inestabilidad emocional, las aptitudes
para ciertas materias, la distancia al centro de estudio, etc. A nivel empresarial, por lo general las
restricciones estn dadas tambin por los recursos financieros limitados pero tambin por la calidad del
capital humano disponible, el tamao ptimo de planta, la tecnologa disponible, etc. A nivel del gobierno,
las restricciones principalmente tambin estn dadas por los recursos financieros con los que cuenta, los
cuales estn determinados por lo recaudado por la SUNAT con la relacin al pago de impuestos y al nivel
de deuda que podra tomar de instituciones internacionales u otros pases.

1
Tambin entendidos como prstamos o crditos, los cuales se caracterizan por el pago de intereses.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 42


2. Factores que afectan la toma de decisiones: racionalidad vs emocionalidad

Considerando lo anterior, el saber tomar decisiones quizs no debera ser algo muy complicado, sin
embargo, en ciertas circunstancias puede llegar a estar en un locked in a loop, dando infinitas vueltas
alrededor del mismo punto, cundo puede suceder ello?, obviamente cuando la racionalidad es desviada
por lo que llamaremos la emocionalidad del agente; en estos casos, la toma de decisiones puede tener
efectos adversos a los deseados.

Cabe observar que la emocionalidad se forma a partir de percepciones, las cuales pueden alterar la
intensidad de los deseos de una unidad econmica sobre un determinado objeto o accin.
Muy a menudo tomamos malas decisiones cuando dejamos de
considerar ciertos factores por falta de informacin sobre otras
alternativas o cuando los subvaluamos o sobrevaloramos el valor real
de un bien debido a una percepcin artificial y temporal.

Por ejemplo, si observamos el caso de los nios, nos daremos cuenta que ellos tienden a limitar su universo
de alternativas disponibles (sea por terquedad o falta de informacin) o eligen una que no est disponible
para sus padres (es decir, no tienen en cuenta el factor factibilidad).

Tambin podemos observar que en sus procesos de decisin, por lo general distorsionan las magnitudes de
los pros y contras, debido a la carga emocional que les imputan. Suelen tambin no identificar las
verdaderas consecuencias de sus decisiones debido a que slo proyectan los pros de aquello que les gusta,
o los contras de lo que no les gusta.

A este tipo de procesamiento de la informacin en la toma de decisiones, los psiclogos le suelen llamar
inmadurez, el cual impide por lo general realizar una adecuada toma de decisiones pues las emociones
estn distorsionando su proceso de toma de decisiones.

Si recurrimos a nuestra experiencia, nos daremos cuenta que en el caso de los adultos tambin podemos
encontrar comportamientos similares a la de los nios, sea por deficiencias o insuficiencias en sus sistemas
de informacin, o por incorporar aspectos de ndole emocional en sus procesos de decisin.

Como consecuencia de lo anterior, debe quedarnos claro que al tomar decisiones deberemos compatibilizar
nuestra racionalidad; es decir nuestra capacidad para diferenciar lo que ms nos conviene, con nuestra
emocionalidad, la cual nos impulsar a elegir los que ms nos agrada.

Debo elegir primero lo que ms me conviene y a ello ponerle


todo mi corazn?

Debo elegir primero lo que ms me agrada y a ello ponerle


todo mi cabeza?

Obviamente, el resultado de este proceso de interaccin (o conflicto) entre su racionalidad y emocionalidad,


ser la toma de decisiones del agente, la cual determinar y explicar su conducta futura, que podemos
asumir ser repetitiva en situaciones similares, en la medida que estos factores no cambien.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 43


Es conveniente recalcar que la Teora Econmica considera por lo general el tratamiento slo el aspecto
racional en la mayora de sus modelos, asumiendo como constante el aspecto emocional o en todo
caso que ste se neutraliza en el caso de agregados econmicos, quizs ah encontremos una explicacin
de por qu a veces sus predicciones no logran corroborarse con la realidad y algunas poltica econmicas
fracasen en su aplicacin.2 .

Como ya antes se mencion, el resultado de la interaccin entre la racionalidad y la emocionalidad del


agente, ser su toma de decisiones, la cual se exteriorizar o materializar travs de su conducta.

RACIONALIDAD

TOMA DE
DECISIONES

EMOCIONALIDAD

A partir de lo anterior; es posible que un agente no necesariamente tome la decisin de elegir siempre la
alternativa que le permita lograr su objetivo racional, pues ste depender en gran medida de que su
emocionalidad este conciliada con su racionalidad.

Un ejemplo tpico o podemos observar en nuestro medio, con el uso de las tarjetas de crdito o el
endeudamiento. Muchas veces, a pesar de que los agentes no estn en posibilidad de asumir tales
obligaciones, acceden a tomarlas con la finalidad de lograr lo que Adams Smith defini como la aprobacin
de los dems, claro est a travs de un mecanismo prcticamente artificial o bajo una conducta
relativamente amoral, e inmoral algunas veces.

Un caso extremo de cmo los sentimientos pueden jugar un papel por encima de la racionalidad en la toma
de decisiones, lo encontramos en la decisin de contraer matrimonio (o la convivencia, relacin ms comn
actualmente). A pesar de que es la decisin econmica ms importante del ser humano 3, en los tiempos
actuales se ha tornado en una decisin puramente emocional, de ah que unirse como pareja y luego
divorciarse o separase se ha convertido actualmente; como se suele decir, en un deporte de alto riesgo"
ms, que causa mucho perjuicio a la sociedad.

Muchas personas ignoran que lo que se percibe como amor eterno en realidad es simplemente la reaccin
sucesiva de las hormonas tales como la endorfina, feniletilamina, serotonina, dopamina y otros mensajeros
qumicos que generan una adiccin a tener permanentemente cerca a la persona amada, a saber qu hace,
a sentir una correspondencia similar, etc.4

2
El caso de Conga en nuestro pas quizs sea el ms ilustrativo, cuando el gobierno insiste en un dialogo racional en lugar de iniciar uno
emocional que es lo que caracteriza a la mayora de comunidades campesinas de nuestro pas.
3
Pues hay algunos estudios que sostiene que cerca del 50% del bienestar de una persona depende de la pareja que elija para casarse, dado que
permanentemente compartirn tanto lo espiritual como lo material por el resto de sus vidas.
4
Lo cual en realidad es una obsesin, pues el amor en verdad, no es un sentimiento sino una decisin de estar al lado de una persona para
toda la vida, aceptando a la pareja tal como es y por tanto respetando su libertad en un contexto de claridad, confianza y fe, de ah que el
amor usualmente se construye en el camino.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 44
Lo malo de esta situacin es que tales hormonas tiene una fecha de vencimiento, luego de lo cual se
recupera la objetividad y la racionalidad del individuo prima de nuevo; es obvio, que el quitarnos la venda
de los ojos puede generarnos efectos traumticos con relacin a la pareja que hemos elegido,
lamentablemente muchas veces el hacer una correcta evaluacin de la situacin resulta demasiado tarde y
no hay posibilidad de dar marcha atrs con lo cual solo queda llevar la fiesta en paz por el resto de
nuestros das, situacin que como mencionamos anteriormente no consideramos un ptimo para nuestras
vidas.

Esto explica muy bien la razn por la cual los padres antiguamente imponan un tiempo de noviazgo
(esperando empricamente que pase el efecto de los mensajeros qumicos antes descritos) antes de
autorizar el matrimonio de los hijos, con lo cual se lograba una alta probabilidad de xito en la relacin. Asi,
podramos sugerir, que el matrimonio no debe ser la resultante nicamente de un sentimiento, sino tambin,
de una decisin de carcter econmico en el cual el fin de ambas partes sea el mismo, de lo contrario los
procesos de valoracin podran resultar muy diferentes y con ello generarse conflictos permanentes.

Con relacin al tema de evaluar el resultado de tomar una determinada decisin, sostenemos que una
decisin no se debe evaluar necesariamente slo por los resultados que sta genera, sino que tambin debe
evaluarse por la calidad de la informacin tomada en cuenta, la consistencia lgica del anlisis realizado y
de la determinacin de la preferencia del agente por el riesgo.

En otras palabras, asociar o imputar una mala decisin a un mal resultado obtenido, equivale a asumir como
buena, una decisin tomada al azar y que dio buenos resultados. La explicacin de ello radica en el hecho
de que vivimos en un mundo incierto, en el cual simplemente no sabemos lo que puede suceder en el futuro.

Quizs alguien pudiera decir: al decidir entre comprar la accin A o la accin B, eleg la primera y fue una
mala decisin debido a que su cotizacin bajo mientras que la de la accin B subi, de hecho tal evaluacin
es incorrecta, pues nada nos asegura que de haber elegido comprar la accin B sta hubiera bajado mientras
que la de A hubiera subido y ello es porque simplemente no existe una mquina del tiempo que nos haga
retroceder en el tiempo tal como lo podemos hacer con un video.

2.1 La racionalidad de los agentes


Si aceptamos que la razn es la facultad que tiene el hombre para identificar, analizar y estructurar de
manera lgica los conceptos o axiomas5 fundamentales que posee, entonces podemos definir una
determinada racionalidad como una respuesta automatizada de razonamiento que se puede generar
como consecuencia de sucesivas y repetitivos procesos de razonamiento a una situacin especfica que
resultan vlidas para el agente, luego de lo cual ste determina lo debera hacer segn su racionalidad.

PROCESOS DE
AXIOMAS RACIONALIDAD
RAZONAMIENTO

Como podemos observar, en realidad la racionalidad se encuentra fundamentada en un conjunto de


conceptos o axiomas que son formados en base al nivel de instruccin recibida, la educacin y de la
experiencia que se haya tenido.

5
Afirmacin de la cual se desconoce su valor de verdad pero que sin embargo se asume como verdadera.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 45


Por lo tanto, el punto de partida para cambiar la racionalidad de un agente implica primero llegar a modificar
su estructura de conceptos o axiomas. Luego de ello, podemos dejar el proceso en automtico, pues el
dado el atributo de razonar que tenemos los seres humanos, el agente por cuenta propia se ver obligado a
realizar repetitivos procesos de razonamientos, los cuales derivarn en un descarte de sus conclusiones
iniciales y la conformacin una nuevas que le resultarn validadas, con ello finalmente se restructurar su
racionalidad.

A partir de lo tratado anteriormente, debemos aceptar cada agente aplicar su propia racionalidad al
momento de tomar sus decisiones con fines de lograr objetivos relevantes, como lo pueden ser el realizar
un trabajo, alimentarse, cuidar su salud o escoger una pareja. De este modo, es posible encontrar en una
sociedad algunas racionalidades que pueden ser diferentes o incompatibles con las de la mayora, ante lo
cual se les suele asignar equivocadamente el trmino irracional (que carece de la facultad de razonar)
cuando simplemente se trata de agentes que no son racionales con relacin a una determinada estructura
comn de conceptos o axiomas.

Por ejemplo, en el mbito universitario se suele afirmar que muchos estudiantes tienen como objetivo
fundamental aprobar los cursos con el menor esfuerzo posible, por ello, su racionalidad lo llevar quizs
a elegir los cursos o profesores que les hagan ms fcil aprobar el plan de estudios de su especialidad; sin
embargo, ello no justifica necesariamente una imputacin de ociosidad a los fines que persigue, pues
puede ser que tal racionalidad del estudiante tenga como fin el graduarse ms rpidamente para as trabajar
y obtener recursos financieros para satisfacer sus necesidades de corto plazo.

Como observamos, hay un anlisis econmico con relacin a pros y contras detrs de racionalidad de
este estudiante; en verdad casi siempre se realiza (o debera hacerse) una evaluacin de este tipo al momento
de tomar una decisin, independientemente de nuestras preferencias. Claro est, que en el largo plazo una
inadecuada formacin profesional puede determinar muchas dificultades de insercin en el mercado laboral
y una menor escala remunerativa a lo largo de la vida de un estudiante con este tipo de racionalidad, con lo
cual habra realizado quizs una ineficiente toma de decisiones al no considerar el largo plazo en su
evaluacin.

A partir del ejemplo anterior, vale la pena resaltar el hecho de que en nuestras decisiones a veces no
consideramos a la variable tiempo o realizamos la evaluacin en un horizonte temporal muy breve e
insuficiente para poder visualizar ms adecuadamente los ingresos y costo en los cuales incurriremos al
tomar una decisin.

Otro ejemplo podemos encontrarlo en el campo empresarial, cuando observamos que una empresa est
vendiendo sus productos a un precio por debajo de su costo, algunos podran llegar a afirmar que no estn
realizando bien sus clculos; sin embargo, la racionalidad de la empresa podra estar centrada en eliminar
a la competencia para luego de ello subir sus precios, tal como ya sucede con ciertos sectores con
caractersticas cercanas al monopolio.

A pesar de lo anteriormente expuesto, es posible que la interaccin de muchas racionalidades, pueda


llevarnos a encontrar una promedio6, la cual podra explicarnos la racionalidad de un conjunto de agentes
econmicos, de ah que una tarea fundamental en el anlisis econmico es el saber plantear y justificar
adecuadamente, la racionalidad promedio que se va a asumir en sus modelos, pues de lo contrario su
capacidad para explicar y pronosticar estaran muy limitados.
2.2 Las emociones de los agentes

6
Observemos que un promedio es una medida de tendencia central alrededor del cual se dar el valor real; por lo que slo es un buen
indicador en situaciones de relativa homogeneidad y estabilidad, lo cual es usual de encontrar en economas desarrolladas pero no en economas
emergentes.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 46
En primer lugar, cabe mencionar que la teora inicial acerca de rol de los sentimientos en la toma de
decisiones de los agentes en su desenvolvimiento social, se lo debemos a Adams Smith quien sostena que
el amor a s mismo y la simpata (entindase empata, factor clave de su teora), eran los factores ms
determinantes en la conducta de las personas, pues a travs de stos, lograban los objetivos ms necesarios
para ellos en aquel entonces, como son, la convivencia en armona y la aprobacin de los dems.

por ms egosta que se puede suponer al hombre, existen evidentemente en su


naturaleza algunos principios que le hacen interesarse por la suerte de otros, y
hacen que la felicidad de stos le resulte necesaria, aunque no derive de ella nada
ms que el placer de contemplarla... el sentir mucho por los dems y poco por
nosotros mismos, el restringir nuestros impulsos egostas y fomentar los
benevolentes, constituye la perfeccin de la naturaleza humana7.

Podemos interpretar entonces, que lo que prevaleca era una racionalidad con el objetivo de tomar decisiones
morales y as evitar conflictos con los dems miembros de la sociedad, ante lo cual los sentimientos se
alineaban en la misma direccin.

En la actualidad; sin embargo, observamos una tendencia inversa, es decir, la prioridad del sentirse bien uno
mismo sobre el bienestar de los dems, e inclusive tambin, por encima del bienestar futuro del mismo
individuo, lo cual nos puede invitar a pensar acerca de una posible Teora de los sentimientos amorales e
inmorales.

Si aceptamos que los sentimientos se generan a partir de las percepciones8 que van teniendo los agentes
a lo largo de su contacto con el entorno en el cual se desenvuelven; entonces podemos definir una
emocionalidad como un conjunto de respuestas automatizadas de sentimientos los cuales pueden ser
el resultado de sucesivas experiencias de percepciones de bienestar, miedo o tristeza; o de una que ha sido
muy profunda y marcada.

PERCEPCIONES SENTIMIENTOS EMOCIONALIDAD

Por lo tanto, cambiar los sentimientos de un agente implicar primero, iniciar nuevos ciclos repetitivos de
percepciones de bienestar o experimentar unas nuevas y profundas, de este modo se generarn nuevos
sentimientos, los cuales podran desplazar o sobreponerse a los anteriores, de esta manera es posible
reestructurar los sentimientos de un agente y por lo tanto su emocionalidad con la finalidad de hacerla
ms compatible con su racionalidad.

Cabe mencionar que por lo general, este factor que hemos denominado sentimientos del agente no ha sido
tomado en cuenta en la mayora de modelos econmicos, quizs porque se mantiene el supuesto de que va
a la par con la racionalidad del agente o porque simplemente no es un factor relevante en ciertas
sociedades, con lo cual sus resultados pueden tener en ciertos casos poco nivel explicativo si se aplican a
otras realidades, de hecho, los temas referidos a la inteligencia emocional podran resultar muy ilustrativos
con fines de reformular estos modelos.

Finalmente, un esquema que puede explicarnos de algn modo la toma de decisiones de los agentes es el
siguiente:

7
Teora de los sentimientos morales, 1759
8
Una percepcin es una sensacin, impresin o idea de cierta realidad que ha sido generada a travs de nuestros sentidos, pensamientos o
estmulos.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 47


PROCESOS DE
AXIOMAS RACIONALIDAD
RAZONAMIENTO

TOMA DE
DECISIONES

PERCEPCIONES SENTIMIENTOS EMOCIONALIDAD

3. El proceso de la toma de decisiones

Si bien la ciencia econmica nos brinda los conceptos, herramientas y criterios para tomar las mejores
decisiones, stas en verdad son el resultado de un proceso que consta de tres etapas que las podemos
esquematizar de la siguiente manera:

VALORACIN FORMULACIN EVALUACIN TOMA DE


ECONOMA
DECISIONES

En la etapa de VALORACIN9 se identifican y cuantifican los pros y contras; es decir los ingresos
y costos respectivamente, que se generarn como consecuencia de la toma de decisin; obviamente como
se seal anteriormente, este proceso de valoracin estar en funcin del Fin que se persigue. La principal
dificultad de esta etapa est en establecer las metodologas ms convenientes de utilizar para cuantificar o
expresar en nmeros el valor de bienes que no son habitualmente transados en los mercados o que pueden
resultar particularmente valiosos para un agente econmico pero que no para los dems, dentro de esta
categora caen los bienes llamados intangibles que los trataremos ms adelante.

La segunda etapa FORMULACIN la consideramos como la ms importante, pues en sta etapa se realiza
la proyeccin de los ingresos y costos a lo largo de un horizonte temporal, constituyendo lo que se
denomina el flujo de caja de la decisin a evaluar. Dado que el mundo real es un contexto de
incertidumbre, la labor de proyectar a travs de la construccin de posibles escenarios futuros con la
finalidad de hallar valores esperados para las variables a proyectar se convierte en la tarea ms complicada
de esta etapa y que requiere de mucha experiencia en el mbito en el cual se tomar la decisin y un pleno
conocimiento del intorno y entornos cercano y lejano de la unidad decisora, pues slo as se podrn construir
perfiles de los posibles escenarios que podran presentarse en el futuro.

En la tercera etapa EVALUACIN, se debern utilizar los criterios y tcnicas ms adecuadas para evaluar
cada alternativa de decisin; obviamente la prioridad que tenga cada una de ellas estar en funcin directa
del Fin del agente econmico; pues quizs para algunos agentes, la variable tiempo puede ser relevante que
la variable rentabilidad o quizs la variable riesgo ms importante que las dos anteriores. La principal
dificultad de esta etapa est en determinar la lnea de base10 o frontera que separa lo conveniente de lo
no conveniente, ello con fines de elaborar un ranking con la alternativas que se pretenden evaluar.

9
Aunque en este caso quizs la palabra ms adecuada sea valuar, pues el objetivo de esta etapa es expresar un conjunto de valores en
trminos monetarios, diferencia de la palabra valoracin en la cual no necesariamente se har en trminos monetarios.
10
Por ejemplo, en nuestro sistema educativo, la lnea de base para las evaluaciones es una nota 11, por debajo de sta se considera que el
alumno est desaprobado. En el caso de algunos negocios, una utilidad por encima de cero (positiva) es conveniente.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 48
4. Primera etapa en la toma de decisiones: VALORACIN

Como mencionamos anteriormente, una toma de decisiones debe implicar necesariamente una primera etapa
en la cual se determine el valor monetario de todos los bienes que intervendrn en la toma de decisiones;
pues slo as podremos estar en la capacidad de comparar correctamente los ingresos y costos derivados de
la toma de decisiones.

Para ello, es necesario tener bien definidos algunos conceptos econmicos que nos permitirn; siguiendo
una secuencia lgica, identificar los componentes principales de los precios de los bienes involucrados en
la toma de decisiones, de este modo consideraremos el siguiente esquema:

VALOR
BIENES MONETARIO PRECIO DE
DE UN BIEN UN BIEN VALORACIN
EQUIVALENTES

4.1 Bienes equivalentes

Dos bienes sern econmicamente equivalentes para un agente, si con ambos bienes se acerca en la misma
magnitud a su Fin; es decir, si con ambos obtiene el mismo nivel de satisfaccin. Este concepto es muy
importante pues a partir de ste se define el concepto de equilibrio econmico el cual implica una situacin
de intercambio en el cual los bienes que se intercambian tienen igual valor econmico y por lo tanto brindan
el mismo nivel de satisfaccin para el agente.

As entonces, si una unidad econmica intercambia unos bienes por otros, de modo tal que el valor de los
bienes que ha recibido es mayor que el valor de los bienes que ha dado; entonces afirmamos en este caso que
dicha unidad econmica ha creado valor u obtenido un beneficio positivo en dicho intercambio. De ah
que se suele afirmar, que las empresas en la actualidad estn concentradas en que las decisiones de todas sus
gerencias tengan como objetivo maximizar el valor para la empresa.

Obviamente, si dos bienes son econmicamente equivalentes para un agente, no necesariamente lo sern para
otro, pues el Fin de ambos puede ser diferente y con ello sus sistemas de valoracin. De este modo, es posible
que en un intercambio comercial, ambas unidades econmicas participantes puedan ganar simultneamente,
dependiendo ello de la diferencia que haya entre los bienes que poseen y el Fin que persigan.

4.2 Valor monetario de un bien

Para un agente, el valor monetario de un bien es la cantidad de dinero que es econmicamente equivalente con
dicho bien; de modo tal que si el agente lo adquiere por esa cantidad de dinero, su nivel de satisfaccin no se
ver alterado. Obviamente, podemos notar que si el agente paga por el bien una cantidad mayor a su valor
monetario, entonces su nivel de satisfaccin se ver reducido con dicho intercambio.

El valor monetario de un bien representa el mxima cantidad de dinero


que un agente est dispuesto a pagar por adquirir dicho bien

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 49


Al valor monetario de un bien usualmente se le denomina Disposicin a Pagar y es una variable muy
importante de estimar cuando se realizan estudios de mercado tendientes a estimar las ventas futuras de una
empresa cuando sta piensa lanzar al mercado un producto nuevo o un producto que ha sido innovado11.

Dado que un bien econmico se puede considerar como un reciente de valores econmicos, entonces su
valor monetario depender de los valores econmicos que contenga; como por ejemplo los relacionados con
su uso, tales como su estructura, solidez, sabor, aroma, presentacin, versatilidad, duracin, seguridad,
exactitud, productividad, etc. pero tambin depender de otros valores econmicos tales como la marca,
estatus, prestigio, exclusividad, amistad, solidaridad, informacin, el tiempo de adquisicin, la atencin, la
oportunidad, la distancia, la seguridad personal, etc.

Como podemos observar, hay varios caminos que la empresa puede tomar con la finalidad de que los
consumidores le imputen un mayor valor monetario a los productos que vende, donde se debe resaltar en
primer lugar el conocimiento del Fin del consumidor.

La primera regla en las ventas es:


Conoce el Fin de tu cliente

Por ejemplo, es posible identificar que los grandes centros comerciales estn abocados a incorporar mayor
valor a sus productos en funcin a la infraestructura que presentan, la garanta que representan, la diversin
que brindan, la seguridad y otros factores que los hacen escasos y deseados, logrado con ello que el valor
monetario de los productos que se venden en l sea relativamente alto.

Como vimos anteriormente; dado que para un agente el valor econmico de un bien depende de su Fin,
entonces el valor monetario que le impute al bien tambin depender de su Fin. Ello explicara el hecho de
encontrar que algunos consumidores estn dispuestos a pagar una cantidad de dinero mayor que otros para
comprar el bien. As hay varios caminos que una empresa puede seguir para lograr que un consumidor le
impute un mayor valor monetario a los productos que vende, los cuales requieren el conocer su Fin, la prioridad
de sus necesidades y la intensidad de sus deseos.

El mximo nmero de unidades monetarias que un consumidor estar dispuesto a


pagar por un bien econmico, depender de su Fin, necesidades y deseos

4.3 Precio de un bien econmico

Definimos el precio de un bien econmico como el nmero de unidades monetarias que se pagar por el bien
en el momento de realizar la operacin de compra-venta del bien; suponiendo que la decisiones de comprar y
vender por parte del consumidor y vendedor respectivamente han sido tomadas con plena libertad y en
condiciones normales del mercado. En el caso de inversiones pblicas realizadas por el gobierno, la
valoracin se hace a travs de los llamados precios sociales los cuales son determinados por l en funcin a
parmetros sociales y n de mercado.

Cabe aclarar, que para un consumidor el precio del bien no necesariamente coincide con el valor monetario
que l le ha imputado al bien, pues este ltimo representa en verdad el mximo precio que l estar dispuesto
a pagar si se diera la operacin de compra-venta de dicho bien.

11
Cambio o transformacin de un producto, que ha generado que los consumidores le asignen un mayor valor econmico.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 50


Por ejemplo, podra suceder que en un da muy caluroso una persona que est dispuesta a pagar hasta S/ 4 por
tomar una bebida gaseosa bien helada, la compre en una tienda a un precio de S/ 3, en este caso el valor
monetario o disposicin a pagar por el bien es S/ 4. Obviamente esta persona se estara ahorrando S/ 1 que
es la diferencia entre lo que l estaba dispuesto a pagar y el precio que pago por la bebida, a esta diferencia se
le denomina excedente del consumidor. Por otro lado, si suponemos que el vendedor de la tienda estaba
dispuesto a vender la bebida hasta en S/ 2.5012 con tal de realizar dicha venta, entonces a la diferencia entre el
precio de S/ 3 y lo que estaba dispuesto a recibir se le denomina excedente del productor.

En este ejemplo anterior, debemos notar que al comprar la bebida el consumidor ha creado valor para l,
pues el valor que pag que est representado por el precio de S/ 3, es menor que el valor que la bebida tena
par l que est representado por S/ 4

Si una empresa logra incrementar la diferencia entre la disposicin


a pagar de sus clientes y el precio de su producto, entonces ha
creado valor para ellos

Normalmente las empresas invierten dinero tratando de mejorar sus procesos de produccin con la finalidad
de agregar valor a sus productos; es decir, de lograr que los consumidores le imputen un mayor valor
monetario a sus productos y as estn dispuestos a pagar un mayor precio por ellos, as las empresas podran
subir sus precios para recuperar el dinero invertido en la mejora del producto y quizs obtener ganancias
adicionales con ello. El caso de Apple, es a nuestro entender el mejor ejemplo de este tipo de polticas y de
cmo la empresa se debe anticipar a trabajar en funcin al Fin de sus clientes.

Si una empresa recupera un mayor valor que el invertido,


entonces ha creado valor para ella; es decir se ha
acercado ms a su Fin

Por otro lado, tambin es posible que las empresas tomen la decisin de cambiar sus procesos productivos
orientndolos a ahorrar costos, lo cual generalmente tiene como consecuencia el quitar valor a sus
productos con lo cual generarn que los consumidores estn dispuestos a pagar un menor precio por ellos.
Sin embargo, el resultado neto podra representar mayores ganancias para la empresa y al mismo tiempo
aumentar sus ventas. Obviamente, de forma similar que el caso anterior, la idea principal es la de lograr que el
ahorro de costos sea mayor que el efecto de reducir el precio de sus productos.

Al respecto, los casos de las compaas areas Southwest Airlines y Ryanair13 constituyen experiencias
exitosas de este tipo de polticas orientadas a reducir significativamente el precio y calidad de sus servicios,
pero logrando reducir sus costos de produccin en mayor proporcin. As en la actualidad, son las empresas
areas que tienen ms quejas de sus clientes; sin embargo, son las ms demandadas por sus bajsimos precios
y las ms rentables del mundo en su sector.
5. Segunda etapa en la toma de decisiones: FORMULACIN

Este es el paso que sigue a la etapa de valoracin, pues una vez que hemos asignado correctamente un valor
monetario a todos los bienes que intervendrn en la eleccin de una alternativa de decisin, el siguiente paso

12
Asuma que el costo de adquisicin de la bebida para el vendedor de la tienda fue por ejemplo S/ 1.30 con lo que al venderlo en S/ 2.50 l
ganara S/ 1.20 que es lo que estima debera ser su ganancia mnima.
13
La experiencia de cada una de estas empresas lder figura como un caso de Harvard Business School (HBS) que puede ser adquirido
fcilmente va internet.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 51
es identificar cules de ellos son ingresos y cuales costos, con el objetivo de distribuirlos eficientemente14 a lo
largo del horizonte temporal en el que piensa evaluar la decisin, para lo cual seguiremos el siguiente esquema:

COSTOS E FLUJO DE
ALTERNATIVA FORMULACIN
INGRESOS CAJA

5.1 Eleccin de la alternativa a evaluar

Para tomar una decisin; es aconsejable contar con un conjunto de alternativas del cual seleccionaremos
aquella que ser evaluada; este procedimiento se realiza en base a lo que comnmente se denomina un
anlisis de pre factibilidad de cada alternativa, el cual implica realizar una evaluacin relativamente rpida
de las alternativas en base a datos e informacin secundarias, por tanto, la etapa de formulacin comienza
por determinar a aquella alternativa que ser evaluada pero esta vez en base a informacin primaria y
utilizando una mayor especificacin tcnica que la que se emple en el anlisis de pre factibilidad.

5.2 Los Costos e Ingresos econmicos a considerar en la toma de decisiones

En primer lugar, debemos tener en cuenta que en una evaluacin I-C de una alternativa, los nicos costos e
ingresos que debemos tener en cuenta son aquellos imputables exclusivamente a nuestra decisin de elegir tal
alternativa, es decir, aquellas que solamente se generarn si se toma la decisin.

Por ello, las preguntas relevantes a hacernos al momento de evaluar una alternativa son: cmo variarn mis
costos e ingresos con la eleccin de una alternativa?

En la literatura de la Ingeniera Econmica, encontramos las respuestas utilizando los conceptos denominados
costos incrementales e ingresos incrementales respectivamente, conformando ambos, lo que se denomina
flujo de caja incremental, con el cual se evaluarn todas las decisiones, sean stas de inversin o
financiamiento.

En la Teora Econmica, el paralelo de los conceptos anteriores son los llamados costos marginales e
ingresos marginales, respectivamente. Con ellos se desarrolla el enfoque llamado del anlisis marginal,
muy utilizado dentro del campo de la optimizacin econmica.

La diferencia bsica entre estos dos enfoques radica en que en el primero, se trabajan con cambios o variables
discretas como lo sera el pago de los jornales semanales o del alquiler mensual del local (razones de cambio),
mientras que en el segundo se consideran que los cambios son diferenciales o que las variables son continuas
como por ejemplo una tasa de inters continua (razones instantneas de cambio). En general, es muy
importante resaltar, que al momento de identificar los costos e ingresos de una alternativa, los errores ms
frecuentes son:

a) La omisin de algunos que se generan como consecuencia de tomarla, a los cuales llamaremos costos e
ingresos implcitos.
b) La inclusin de otros que en verdad no son imputables a la dicha alternativa, llamados costos e ingresos
muertos o hundidos.

14
Cabe mencionar que el objetivo bsico de la formulacin es determinar la asignacin de los recursos de manera ptima en la decisin a
evaluar a la cual se le denominar alternativa optimizada.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 52
La regla entonces a tener presente, para evitar lo anterior es la concentrar esfuerzos en identificar nicamente
a las variables que experimentarn un cambio luego de tomar la decisin a evaluar, todo lo dems ser lo de
menos.

5.2.1 Los costos de oportunidad

Son los nicos costos econmicos que debemos de considerar en toda evaluacin de una alternativa y en tal
caso se les llama tambin costos de oportunidad de dicha alternativa.

Para determinar un costo econmico o costo de oportunidad debemos tener presente los siguientes
conceptos: sacrificio, dejar de hacer, renunciar, descuidar, dejar de lado, etc. De este modo, si
deseamos identificar los costos econmicos de seleccionar una alternativa, deberemos preguntarnos: qu
sacrificamos al tomar la decisin de elegir tal alternativa?, a qu estamos renunciando?, qu estamos
dejando de tener?

Todos los recursos que invertiremos en una decisin o proyecto de inversin deben ser costeados o valorados
utilizando el criterio del costo de oportunidad por el cual deberemos determinar lo que obtendremos por
ellos si los invertimos en otra alternativa de inversin, as determinaremos lo que sacrificamos o a lo que
renunciamos por no invertirlos en su uso alternativo.

Por ejemplo si salimos a comprar un nuevo celular, parte de los costos de esta decisin estar conformado
por el valor del tiempo que invertiremos en realizar dicha compra, la fatiga que experimentaremos en esta
accin y el dinero que pagaremos por tal bien. Los costos de oportunidad pueden ser de dos tipos:

a) Costos de oportunidad explcitos o contables.- Son aquellos que son fcilmente cuantificables y estn
representados por los pagos o desembolsos de efectivo que realizamos al adquirir un bien. Normalmente
se le asocia al precio que pagamos por un bien.

b) Costos de oportunidad implcitos.- Son por lo general los ingresos que dejamos de obtener por no
elegir nuestra mejor alternativa, muchas veces estn referidos a bienes econmicos reales intangibles por
lo que su cuantificacin resulta a veces difcil de realizar; a veces en tales casos errneamente se les
suele omitir.

Por ejemplo, si tomo la decisin de cambiar de trabajo renunciando al actual, en el cual recibo una
remuneracin mensual de S/. 5,000 entonces el costo de oportunidad implcito de tomar la decisin de
aceptar el nuevo trabajo ser S/. 5,000 pues es lo que estara sacrificando al tomar mi nuevo empleo.

Del mismo modo, si una empresa decidiera comprar una maquina nueva y vender la antigua; entonces,
parte de los costos implcitos estaran dados por los ingresos que generaba la maquina antigua para la
empresa, pues estara renunciando a ellos, tambin lo sera su valor de salvamento (valor de venta al final
de su vida til) pues ya no contara con dicho ingreso.

De este modo, debe quedar claramente establecido que en la toma de decisiones, los costos monetarios o
lo que pagamos por la adquisicin de ciertos bienes son slo una parte de los costos verdaderos que
enfrentaremos al tomar tal decisin y que la mayor dificultad estar en monetizar o cuantificar los costos
intangibles que asumiremos, por lo que ser necesario en algunos ajustar las cifras reales multiplicndolos
por un factor de correccin que deber determinado a la experiencia, intuicin o profesionalismo del
evaluador.

5.2.2 Los costos muertos o hundidos

Son aquellos costos que los pagamos o asumimos debido a una decisin que tomamos en el pasado o
aquellos en los cuales incurriremos de todas formas en el futuro, por lo que no son imputables a la decisin
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 53
que pretendemos evaluar, es decir, costos o desembolsos que se realizarn independientemente de la
decisin que tomemos.

Es por ello de que no deben ser considerados en nuestra evaluacin, siendo aconsejable por lo tanto tener
siempre presente que: el pasado jams existi.

Al tomar una decisin, simplemente debemos partir de cero y CERO ES CERO; asumir que el pasado
jams existi, pensar que solo existe el presente y el futuro, por lo que resultar conveniente preguntarnos
por ejemplo:

- Cul es la situacin real y actual de la empresa?


- Cules son los recursos factibles que tenemos y tendremos en el futuro?
- Cules son las limitaciones que tenemos y enfrentaremos en el futuro?
- Cul es la visin de la empresa?, Cmo la vemos dentro de 3, 5 o 10 aos?

Lo nico que debemos guardar del pasado es la EXPERIENCIA, es decir, las respuestas a las siguientes
preguntas:

- qu hizo que ganemos?


- qu fue suficiente y necesario para ello?
- qu conocimiento o tcnica nos sirvi?
- por qu perdimos?
- qu nos falt?
- qu necesitbamos saber?

De hecho, ms adelante la vida nos tomar de nuevo la leccin, ello es seguro y por lo tanto hay que estar
preparados.

Ejemplo 1

Un alumno trabaja a tiempo parcial en una empresa, cobrando S/. 8 por hora de trabajo y est evaluando la
decisin de pedir permiso para salir 3 horas antes, para e ir a la Universidad a recibir una asesora de 2 horas,
del curso de Economa General, determine los costos de oportunidad de asistir a dicha asesora. Asuma que
el pasaje general es S/.1 y demora una hora en ir de su trabajo a la universidad y que si no va a la universidad,
del trabajo va a su casa a seguir estudiando por su cuenta pagando el mismo pasaje y demorando tambin
una hora en llegar.

Solucin

Costo explcito: de S/. 1 si suponemos que es lo que paga por concepto de pasaje y que el pasaje de la
universidad a su casa tiene el mismo costo.
Costo implcito: de S/. 24, que es lo que sacrifica por salir de su trabajo antes.

Por lo tanto, el costo que asumir el alumno por asistir a la asesora de su curso ser de S/. 25. Cabe aclarar
en este caso, que si el alumno de todas maneras iba a ir a la universidad ese da, entonces, dentro del costo
de la decisin, no se debera haber considerado el costo del pasaje, en este caso ese sera un costo muerto o
hundido, por no ser imputable a su decisin de asistir a la asesora.

Ejemplo 2

Suponga que su padre es dueo de un local comercial cuyo precio de alquiler de mercado es de $ 500
mensuales y cierto da le dice a Ud.: hijo te alquilo el local en $ 100 mensuales para que lo explotes como

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 54


mejor te parezca. Si en tal situacin Ud. desea evaluar la alternativa de instalar en dicho local un negocio
de venta de prendas de vestir, entonces al disear el flujo de caja qu costo le imputa al concepto alquiler?

Solucin

Usted no debe considerar como costo de alquiler solamente los $ 100 que le cobra su padre, sino los $ 500
que el mercado le pagara a usted. Ello se puede explicar por el hecho de que Ud. tiene $ 100 como egreso
de efectivo (costo explicito) y por otro, un sacrificio de $ 400 (costo implcito), pues est renunciando a
esta renta al decidir instalar su negocio en dicho local en lugar de alquilarlo.
Una leccin que podemos desprender del caso presentado es tal como lo mencionamos anteriormente, que
nada es gratis, ni aun lo que se nos regala.

Ejemplo 3

Milenka es la enamorada de Daniel y durante los 3 aos que ha durado su relacin, permanentemente han
venido teniendo rias y discusiones. Cuando se le pregunto a Milenka el por qu no terminaba su relacin
con Daniel, ella contesto: y perder los 3 aos de duros sufrimientos que he tenido que soportar!. Determine
el error en el anlisis de Milenka.

Solucin

Es obvio que el proyecto que debe analizar es: terminar mi relacin con Daniel, entre los costos de esta
decisin est la posibilidad de quedarse sola por un cierto tiempo, entre los ingresos estara la liberacin de
energa debido a que ya no estara constantemente riendo con Daniel y la posibilidad de encontrar uno o
ms compaeros ms agradables que l. Sin embargo, al incorporar esos 3 aos tan duros como parte del
costo de su proyecto, al realizar un anlisis B-C, el resultado es negativo, por lo que decide rechazar su
ejecucin.

Su error principal est en no reconocer que dichos 3 aos, ya pasaron, ya fueron, y que ninguna decisin
en el futuro har que los recupere, por lo que no se deben considerar al evaluar cualquier proyecto futuro
(slo debe quedar la experiencia adquirida al realizar una eleccin equivocada).

Por decirlo de algn modo, el sufrimiento asumido en dichos 3 aos debe ser considerado como un costo
muerto (y como tal, debe como se dice usualmente enterrarlo en una fosa y echarle 50 kg. de concreto).

En el ejemplo anterior se visualiza que uno de los principales errores al tomar decisiones, mirar el pasado,
reconocer costos muertos y proyectarlos al futuro como parte de los costos que los nuevos proyectos deben
recuperar. Como podemos observar, existen situaciones en las cuales se suelen sobredimensionan tanto los
costos como los ingresos, distorsionando con ello en resultado de un proceso de anlisis B-C.

Ejemplo 4

Imaginemos que Ud. desea establecer un negocio de venta de refrescos y helados para lo cual compra al
contado una congeladora por $ 1 500 y una mquina para hacer helados por $ 5 000, luego de 2 meses de
pruebas se ve imposibilitado de seguir implementando su alternativa de inversin por problemas de liquidez.
Suponga que hoy da, 8 meses despus Ud. desea evaluar la alternativa de seguir con la implementacin de
su negocio pues cuenta con los fondos suficientes, sin embargo, debido al ofrecimiento de un amigo suyo,
sabe que puede vender ambas mquinas hoy da por un precio de S/. 3 800. En tal situacin, cul es el costo
muerto que debe asumir y no imputarlo a su nuevo proyecto?

Solucin
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 55
Al momento de disear el flujo de caja Ud. no debe considerar como costo de la inversin, los $ 6 500 que
desembols hace 8 meses, pues dicha cantidad fue desembolsada en el pasado. Lo que Ud. estara
sacrificando al SEGUIR con su proyecto son los S/. 3 800 que le ofrecen, ese es el costo que debe considerar
en el rubro inversin en maquinaria. El costo muerto que debe asumir, es el valor que perdi por no haber
ejecutado su proyecto original; es decir S/. 2 700.

Debe quedar claro entonces que en la evaluacin de alternativas slo cuentan los costos que se generarn
desde el momento en que tomamos la decisin de ejecutar dichas alternativas, en otras palabras debemos
tener presente que lo pasado, pasado est y mirar hacia adelante.

Asimismo cabe mencionar que en nuestro medio, muchos inversionistas son reacios a aceptar o digerir
los costos de sus errores pasados tratando a toda costa de "pasarle la factura" a los proyectos futuros con lo
cual al hacerlos equivocadamente menos atractivos, corren el riesgo de rechazar proyectos en verdad
rentables, tal como se da tambin en muchas decisiones a nivel personal.

Ejemplo 5

Una empresa tom un prstamo de S/. 80,000 a una tasa de inters de 5% y su mejor alternativa es invertirlo
en un negocio que brinda una rentabilidad del 12% (por lo tanto su ganancia esperada ser 7%). Si de pronto
desea evaluar la posibilidad de invertir esos S/. 80,000 en otro negocio, determine el costo de oportunidad
del dinero, llamado en este caso costo de capital.

Solucin

Un error muy frecuente es asumir la tasa del 5% como costo de capital; en este caso slo se estara realizando
una evaluacin parcial dado que se est omitiendo otra parte del costo de su dinero. El anlisis correcto
debera ser:
Costo de capital explcito: 5%, lo que paga por el prstamo.
Costo de capital implcito: 7%, el beneficio al que renuncia en su mejor alternativa.
Costo de capital total: 12%

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 56


Caso: Compra-venta de auto

Consideremos el caso de un mecnico dedicado a comprar autos siniestrados a las compaas de seguro con
la finalidad de repararlos y luego venderlos, imaginemos que este mecnico compr uno de esos autos en
S/. 3 000 estimando invertir en l S/. 4 500, para revenderlo luego en S/. 10 500 que sera su precio de
mercado si estuviese totalmente reparado.

Supongamos que despus de haber invertido S/. 3 000 en la reparacin se percata de que tuvo un error en la
estimacin de los costos de reparacin, pues se da cuenta que necesita invertir S/. 4 000 adicionales para
reparar completamente el auto. En esta situacin el mecnico razona de la siguiente manera:

Costo de la reparacin total = S/. 3 000 + S/. 3 000 + S/. 6 000 = S/. 12 000
Precio de venta en el mercado = S/. 10 500
Futura prdida del negocio = S/. 1 500

Con lo cual decide no continuar con la reparacin del auto. Por otro lado, al tratar de vender el auto
semireparado se encuentra que el mximo precio al cual podra venderlo es S/. 4 200 con lo cual razona de
la siguiente manera:

Costo del auto semireparado = S/. 3 000 + S/. 3 000 = S/. 6 000
Precio de venta en el mercado = S/. 4 200
Futura prdida del negocio = S/. 1 800

Ante tal situacin el mecnico decide ubicar el auto en un rincn de su taller esperando poder arreglarlo
poco a poco o que se presente la dichosa oportunidad de vendrselo a algn incauto en S/. 6 000 con lo
cual recuperara su inversin, evitando as perder.

Si asumimos que el poco a poco nunca se dar, ni tampoco se presentar el incauto que arregle la situacin,
entonces el mecnico tom la peor decisin. Su error estuvo en considerar costos pasados en la evaluacin
de sus alternativas futuras, pero cmo debera haber razonado correctamente?

Costo de SEGUIR con la reparacin = S/. 6 000 + S/. 4 200 = S/. 10 200
Precio de venta en el mercado = S/. 10 500
Futura ganancia del "nuevo" negocio = S/. 300

Por lo que la mejor decisin era la de seguir con la reparacin del auto pues no debemos olvidar que
optimizar nuestras decisiones financieras implican maximizar nuestras ganancias o minimizar nuestras
prdidas, esto ltimo a veces no lo tomamos en cuenta.

Con la finalidad de reducir la posibilidad de error en la determinacin de los costos de nuestras alternativas
es conveniente recordar que los activos que invertimos deben ser valorados a su costo de oportunidad o
valor de mercado.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 57


5.2.3 Los Ingresos de oportunidad

En forma simtrica a los costos de oportunidad, tambin podemos afirmar que todos los ingresos
econmicos que tendremos al tomar una decisin, son los llamados de ingresos de oportunidad, los cuales
a su vez podran tambin clasificarse en explcito e implcitos.

Por ejemplo, un beneficio explcito o contable podra ser lo que recibimos en pago por el trabajo que
realizamos para una empresa de prestigio, mientras que el beneficio implcito del mismo, podra ser la
experiencia ganada al realizar tal trabajo para dicha empresa, ello de hecho tiene un valor econmico que
en muchos casos supera incluso al beneficio de oportunidad explcito.

Usualmente los ingresos implcitos estn relacionados con bienes econmicos reales intangibles o, en su
defecto, con los ahorros de recursos generados exclusivamente por la decisin.

La dificultad en la determinacin de los ingresos implcitos recae por tanto en la visualizacin y


monetizacin de los intangibles y ahorros generados por la decisin. Para superar esta dificultad se
requiere en la mayora de los casos cierto conocimiento especializado o experiencia en el rea que se desea
evaluar.

5.2.4 Los Ingresos muertos o hundidos

En forma simtrica a los costos muertos o hundidos, tambin podemos definir a los ingresos muertos o
hundidos como aquellos ingresos que se obtuvieron en el pasado y que se asume equivocadamente se
volvern a tener en el futuro como consecuencia de nuestras decisiones, cuando en verdad, no hay ninguna
relacin de causalidad entre ellas, o tambin a aquellos ingresos que de todas maneras los obtendremos
tomemos o no la decisin; es decir, aquellos que se darn de manera independiente a nuestra decisin.

Ejemplo 1

Una empresa est evaluando adquirir una mquina a travs de un prstamo bancario, identifique un ingreso
implcito de esta decisin.

Solucin

Dado que la empresa financiar la compra de la mquina va deuda, pagar intereses, los cuales sern
registrados como gastos financieros. Al aumentar los gastos, la utilidad contable de la empresa se ver
reducida y con ello, la empresa pagar menos impuestos a la SUNAT.

Este menor pago de impuestos es lo que se denomina ahorro tributario o escudo fiscal y es un ingreso
implcito que deber estar presente al momento de disear el flujo de caja de la alternativa de financiamiento.
Cabe mencionar, que probablemente omitiramos este importante componente del flujo de caja si no
tuvisemos ciertos conocimientos contables o la debida experiencia del caso.

Ejemplo 2

Una persona recibe de una tienda, un descuento en compra, debido a ello decide regresar a la semana
siguiente a la tienda con la esperanza de recibir de nuevo el descuento, hay algn error en su toma de
decisin?

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 58


Solucin

Si la semana pasada recibi un descuento (que pudo ser otorgado por problemas de liquidez de la tienda en
esa oportunidad), en nuestra evaluacin de volver a comprar en dicha tienda no podemos asumir, como
beneficio de la misma el que obtendremos otra vez el mismo descuento, dado que dicho descuento obtenido
debe ser considerado como un beneficio muerto o hundido.

Ejemplo 3

Ivn compr un pasaje en avin para ir a Cuzco por S/ 380 con fines de realizar un trabajo por el cual le
pagarn S/ 1,900 siendo el costo de su estada S/ 400. Dos das antes de irse, su amigo Lucho le hace una
propuesta de trabajo en Huaraz por el cual le pagaran S/ 2,400. Si el costo de su pasaje a Huaraz es S/ 100
y el de su estada S/ 200, determine:

a) Los costos e ingresos de tomar la decisin de viajar al Cusco.


b) Cul es el beneficio econmico neto de Ivn de ir al Cusco?

Solucin

a)
Costo de oportunidad explcito: S/ 400
Costo de oportunidad implcito: S/ 2,400
Costo muerto o hundido: S/ 380

COSTO DE OPORTUNIDAD TOTAL: S/ 400 + S/ 2,400 = S/ 2,800

Ingreso de oportunidad implcito: S/ 100 + S/ 200


Ingreso de oportunidad explcito: S/ 1,900

INGRESO DE OPORTUNIDAD TOTAL: S/ 100 + S/ 200 + S/ 1,900 = S/ 2,200

b)
BENEFICIO NETO = S/ 2,200 - S/ 2,800 = - S/ 600

Ejemplo 4

Una empresa planifica incrementar su participacin en el mercado para lo cual requiere ampliar su nivel de
produccin, para lo cual cuenta con las siguientes alternativas:

a) Vender una mquina inyectora antigua y adquirir una nueva.


b) Reparar la maquina antigua y no comprara una nueva.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 59


En base a los datos mostrados a continuacin determine los costos e ingresos derivados de la decisin de la
empresa de vender una mquina inyectora antigua y adquirir una nueva; as como el beneficio neto de
tomar tal decisin.

MQUINA NUEVA MQUINA ANTIGUA


VALOR DE VENTA ACTUAL 1,200,000 340,000
INCREMENTO ANUAL EN LAS VENTAS 500,000 300,000
COSTO DE REPARACIN 180,000
COSTO ANUAL DE MANTENIMIENTO 50,000 80,000
COSTO ANUAL DE OPERACIN 80,000 100,000
AOS DE VIDA TIL 1 1
VALOR DE LIQUIDACION 140,000 60,000

Determine los costos e ingresos explcitos e implcitos de tal decisin.

Solucin

Considerando que la mejor alternativa es la reparacin de la mquina antigua:

MQUINA NUEVA MAQUINA ANTIGUA


VALOR DE VENTA ACTUAL 1,200,000
COSTOS EXPLCITOS COSTO ANUAL DE MANTENIMIENTO 50,000
COSTO ANUAL DE OPERACIN 80,000
INCREMENTO ANUAL EN LAS VENTAS 300,000
COSTOS IMPLCITOS
VALOR DE LIQUIDACION 60,000
INCREMENTO ANUAL EN LAS VENTAS 500,000
INGRESOS
VALOR DE LIQUIDACION 140,000
EXPLCITOS
VALOR DE VENTA ACTUAL 340,000
COSTO DE REPARACION 180,000
INGRESOS
COSTO ANUAL DE MANTENIMIENTO 80,000
IMPLCITOS
COSTO ANUAL DE OPERACIN 100,000

Notar que los costos que la empresa se ahorra con la decisin de comprar la mquina nueva, tales como los
costos de reparacin, mantenimiento y operacin de la mquina antigua son ingresos implcitos. As lo que
seran costos explcitos si la empresa decide reparar la mquina antigua se convierten en ingresos implcitos
en la decisin de adquirir una maquina nueva.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 60


5.3 El flujo de caja

Una vez que los ingresos y costos; imputables exclusivamente a la toma de decisin de ejecutar un proyecto,
han sido identificados y cuantificados monetariamente, se debe proceder a distribuirlos a lo largo del
horizonte temporal que representa el perodo de evaluacin determinado por el decisor.

El resultado final del proceso denominado formulacin, es el flujo de caja de la alternativa a evaluar; as
ste debe considerar el escenario futuro que se espera con relacin a la demanda, ventas, costos,
reinversiones, etc. donde la parte ms compleja de este proceso est en el proceso de cuantificacin de los
bienes econmicos reales intangibles los cuales; como vimos anteriormente, cada vez estn teniendo ms
valor a nivel mundial.

IDEA DE
PROYECTO
F1 F2 F3 Fn

0 1 2 3 . n

Inversin
Inversionista

EL PASADO JAMS EXISTI


Cabe recordar, que cuando evaluamos una decisin o proyecto de inversin siempre debemos de tener en
cuenta lo que ganaremos o perderemos al descartar la alternativa que tenemos con respecto a esta decisin.
De este modo, el flujo de caja debe ser incremental; es decir, reflejar cunto dems estamos dando y
recibiendo? con respecto a nuestra mejor alternativa.

En la teora econmica, la palabra incremental se asocia al trmino marginal, siendo la diferencia entre
ambos que en el primer caso se consideran cambios discretos mientras que en el segundo cambios continuos.

Es conveniente mencionar que en el mundo real hay muchas personas denominadas visionarias, las cuales
tienen una gran capacidad de proyectar el presente e idealizar el futuro bajo diferentes escenarios. De hecho,
a partir de ellos es que se han generado negocios excepcionales en el mundo; sin embargo, cabe resaltar que
tener la idea de un buen negocio no es suficiente, pues si no tenemos la capacidad de plasmarla en trminos
cuantitativos, simplemente dicha idea no tendr ningn valor.

Si un proyecto no tiene flujo de caja, no existe, slo es una idea, deseo


o una buena intensin

A partir de lo anterior, queremos resaltar la necesidad que hay en pases emergentes latinoamericanos de
contar con profesionales de alto nivel, con formacin en ingeniera, dficit sealado en algunas
investigaciones publicadas por el Banco Mundial.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 61


6. Tercera etapa en la toma de decisiones: EVALUACIN

En primer lugar debemos entender que evaluar simplemente es un proceso de comparar el valor de una
determinada variable o ndice15 con otro valor predeterminado al cual denominaremos lnea de base.

NDICES DE
LINEA DE BASE EVALUACIN
COMPARACIN EVALUACIN

Evaluar es comparar el valor de un ndice con otro valor denominado


lnea de base

Por ejemplo, normalmente para aprobar un curso hay que obtener una nota promedio de 11 hacia arriba; as
la evaluacin del rendimiento de un alumno pasa por comparar su nota promedio obtenida con la lnea de
base que es una nota de 11.

Lamentablemente, en pases emergentes, en la formacin profesional no se incide mucho en desarrollar


metodologas para disear lneas de base; ello debido a que gran parte de la bibliografa universitaria
proviene de econmicas desarrolladas en las cuales no hay necesidad de crearlas, pues disponen de una gran
lnea de base denominada MERCADO; as si una empresa desea saber si est bien, solo debe
compararse con el mercado o con el llamado promedio de sector16.

Dada la heterogeneidad en economas emergentes, la lnea de base debe ser uno mismo, de este modo
resulta muchas veces muy inconveniente compararnos con los dems.

6.1 Las lneas de base: contable y econmica

En funcin a las definiciones anteriormente expuestas, es razonable pensar que habra cierto nivel de
ambigedad al tratar de interpretar resultados referentes a costos, ingresos o utilidades, si es que no se
especifica de si estamos utilizando una perspectiva contable o una econmica.

Al respecto, el convenio generalmente aceptado, es que de no especificarse algo al respecto, los trminos
utilizados debern ser interpretados desde la perspectiva contable.

El lenguaje universal de la empresa es la contabilidad

Por lo tanto cuando mencionemos las palabras, costo, ingreso o utilidad a secas, deberemos entender que
estamos haciendo referencia a los trminos definidos en la contabilidad.

Por otro lado, debido a que la contabilidad considera bsicamente el movimiento de efectivo y de algunos
costos e ingresos intangibles tales como las marcas, patentes, regalas, conocimiento, etc. la evaluacin
desde la perspectiva contable debe considerarse como parcial o como una aproximacin de la evaluacin
desde la perspectiva econmica.

Por ello, podemos concluir con que toda evaluacin debe realizarse desde la perspectiva econmica; por ser
la ms completa, aunque obviamente mucho ms complicada de realizar.

15
Indicador que se utiliza para medir atributos, resultados o caractersticas de una situacin o contexto.
16
Cabe observar que muchas veces se usamos los promedios sin saber si en verdad es aplicable este indicador en economas como la nuestra;
en verdad a casi todo le hallamos el promedio y lo utilizamos como medida de proyeccin.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 62
Debemos expresarnos como contadores pero evaluar como
economistas

Cabe aclarar, que si bien la evaluacin y toma de decisiones debe ser realizada desde la perspectiva
econmica; debido a que la contable podra inducirnos a algn error de aproximacin; luego de tomar la
decisin, la perspectiva que deberemos utilizar es la contable; pues en este caso, la econmica podra
inducirnos a un error de aproximacin al considerar por ejemplo; ciertos niveles de bienestar en el flujo
de caja y obviamente al banco, no le podemos pagar un prstamo con nuestra felicidad; slo lo haremos
con efectivos o lo que se denomina nuestro cash.

A partir de los anterior debe quedar muy en claro que tanto la contabilidad como la economa son igualmente
importantes en la toma de decisiones de la empresa y deben complementarse apropiadamente.

De ah que manejar el lenguaje financiero implica ser de alguna manera bilinge con relacin a la
contabilidad y economa as como el conocer las contracciones lingsticas o terminologa breve y
familiar de cada una de ellas para hacer referencia a ciertos conceptos o conjunto de acciones; por ello,
aconsejamos tener un conocimiento previo de ambas reas antes de iniciar estudios en finanzas.

Finanzas es una moneda con dos caras; una econmica y otra


contable

6.1.1 La lnea de base contable

Consideremos el caso de un inversionista que evala el proyecto de invertir S/. 10,000 en un negocio de
confecciones, por el cual obtendr un retorno total de S/. 15,000 luego de un mes. El flujo de caja del
proyecto ser el siguiente:

15,000

0 1 mes

10,000

Si utilizamos la perspectiva contable, la evaluacin estar centrada en comparar el ANTES VS DESPUS;


donde la lnea de base es el ANTES; es decir estar determinada por el pasado o la situacin inicial.

En este caso la lnea de base sern los S/ 10,000 iniciales; es decir el ANTES, mientras que el flujo futuro;
en este caso los S/ 15,000 ser el DESPUS. As en este caso, el resultado de la evaluacin ser:

Utilidad contable = DESPUS ANTES = S/ 15,000 S/ 10,000 = S/ 5,000


Por lo tanto, podramos decir que si el inversionista se dedica al negocio de confecciones, ganar
contablemente en trminos absolutos S/ 5,000 luego de un mes.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 63
Notemos que en la perspectiva contable una unidad monetaria actual tiene el mismo valor que una unidad
monetaria del pasado, por ello es que se permite que se puedan restar dichas cantidades.

Por otro lado si deseramos expresar esta utilidad en trminos relativos; como por ejemplo representar a la
utilidad como un porcentaje de la inversin, estaramos haciendo referencia a lo que en finanzas usualmente
se denomina Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto; as en este caso:

TIR = Tasa de utilidad contable = S/ 5,000 / S/ 10,000 = 50%

15,000

0 1 mes

10,000
Utilidad contable = 5,000
TIR = 50% mensual

De este modo debe quedar claramente establecido que la TIR es una medida de la rentabilidad a obtener en
un proyecto pero desde la perspectiva contable, por lo cual sugerimos evitar de utilizar para la seleccin
de proyectos de inversin, en aquellos pases emergentes en los cuales las tasas de inters son relativamente
grandes, pues en estos casos la desvalorizacin monetaria es significativa y por tanto la perspectiva
contable no es adecuada para la evaluacin de alternativas de inversin.

Finalmente, cabe observar que el comn de las personas suele utilizar el enfoque contable cuando tratan de
evaluar el resultado de decisiones personales o de establecer el resultado de una operacin financiera, as es
posible escuchar: he mejorado pues ahora tengo ms de lo que tena antes.

Es obvio que en esta evaluacin se ha usado un enfoque contable; pues se est comparando el antes vs
despus y tener ms de lo que tenamos antes no necesariamente implica que realmente hemos mejorado
como veremos ms adelante.

6.1.2 La lnea de base econmica

Consideremos el mismo ejemplo anterior, en el cual la empresa piensa invertir S/. 10,000 en el negocio de
confecciones, esperando obtener un retorno total de S/. 15,000 luego de un mes.

15,000

0 1 mes

10,000

En principio, debe quedarnos muy claro que si contamos nicamente con el flujo de caja del proyecto, desde
el punto de vista econmico, no podremos afirmar si el inversionista ganar o perder en el negocio de
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 64
confecciones, ello debido a que no contamos con la lnea de base econmica con la cual se comparar el
resultado esperado en este negocio.

As, lo que primero deberamos averiguar el costo econmico de los S/. 10,000, es decir, la TIR que
obtendra en su mejor alternativa de negocio, a la cual se le denomina costo de oportunidad del capital
(COK) de la empresa.

No debemos olvidar que el costo econmico de cualquier bien econmico est determinado por el beneficio
al cual se renuncia por no utilizarlos en su mejor alternativa.

Supongamos que la mejor alternativa de inversin para la empresa es un negocio de comidas, por el cual
espera obtener una TIR del 20% anual, entonces si desea evaluar la alternativa de invertir en el negocio de
confecciones, el COK que deber utilizar ser 20% anual. Bsicamente, la evaluacin de proyectos consiste
simplemente en comparar lo que se obtendra en el proyecto a evaluar con lo que se obtendra en su mejor
alternativa a travs de una diferencia en sus valores.

Con el COK del inversionista podemos trazar su lnea o curva de base con la cual se evaluarn los flujos
de caja comparando el CON VS SIN.

En este caso el flujo de caja futuro del inversionista si ste decidiera no ejecutar el proyecto (se entiende
que en este caso ejecutara su mejor alternativa) es lo que constituye el SIN, mientras que el flujo de caja
futuro del inversionista si ste decidiera ejecutar el proyecto es lo denominamos el CON. La diferencia de
ambos es lo que se denomina flujo de caja incremental y es lo que finalmente se debe evaluar, comparando
los equivalentes econmicos de ambos flujos en un mismo punto en el tiempo.

Cabe resaltar que la evaluacin econmica siempre implicar comparar cifras monetarias en un mismo punto
en el tiempo, debido a que stas cambian de valor econmicos en el tiempo por la Ley del Valor del Dinero
en el Tiempo (VDT), por ello es que si el inversionista no cuenta con el dato del COK, le ser imposible
realizar una evaluacin desde la perspectiva econmica, que es sobre la cual se centra la Evaluacin de
Proyectos.

Teniendo en cuenta lo anterior, el estimado que recibira la empresa en su mejor alternativa (negocio de
comidas) sera S/. 12,000, mientras que el estimado a recibir en el negocio de confecciones es S/. 15,000.

En consecuencia; el beneficio econmico que obtendra la empresa en el negocio de confecciones sera slo
de S/. 3,000; es decir es lo que obtendra por encima de lo que le brindara su mejor alternativa.
Grficamente:

15,000

0 1
Capitalizar

10,000
12,000
Ganancia econmica = 3,000

Como podemos observar, el beneficio econmico de un proyecto de inversin es el resultado de comparar


los mnimo que deberamos obtener por nuestra inversin con lo que se espera obtener en el futuro en el

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 65


proyecto a evaluar, es decir, la evaluacin econmica es una evaluacin relativa a los resultados a obtener
en nuestra mejor alternativa.

Es muy importante tener en cuenta que debido a que existe un COK, las unidades monetarias no tienen el
mismo valor econmico si estn en puntos en el tiempo diferentes, es decir, que S/. 1 ahora no vale lo
mismo que S/. 1 dentro de un ao, pues para compensar su costo econmico las unidades monetarias deben
crecer como mnimo a una tasa igual a su COK; ese es el concepto bsico detrs de lo que se conoce como
El Valor del dinero en el Tiempo, concepto fundamental en el mbito de las Finanzas.

Notar que los S/. 3,000 estn referidos a unidades monetarias dentro de un ao (en el punto 1) y a veces es
conveniente expresar esa ganancia futura en trminos de unidades monetarias de hoy da, por ejemplo en
el caso en el que hoy da debamos tomar la decisin de inversin y por lo tanto percibiremos de mejor modo
el valor econmico de tales ganancias dado que conocemos hoy da poder adquisitivo de una unidad
monetaria. Por ello, se requiere hacer es lo que se denomina un proceso de actualizacin, por el cual al
capital en el futuro se le castigar o descontar cierta magnitud de dinero por concepto de ganancia por
el tiempo transcurrido, por su supuesto deber mayor que la tasa de inflacin.

Debido a que la mejor alternativa del inversionista; es decir, lo que hara normalmente en el futuro es
invertir en su negocio de comidas, entonces su dinero debe crecer como mnimo a la tasa de 20%, por ello
al capital futuro habra que restarle esas ganancias o descontar o actualizar con dicha tasa, para lo
cual basta dividir dicha cantidad entre el factor de capitalizacin de dicha tasa del 20%. De este modo, dado
que la tasa mnima de crecimiento del dinero en el tiempo es 20% (COK); entonces, dichos S/. 3,000 del
futuro ser equivalentes a S/. 2,500 (S/. 3,000/1.2) de hoy da.

En tal caso, se suele afirma que el beneficio econmico del proyecto ser equivalente a S/. 2,500 de hoy
da. A dicha cantidad se le suele llamar comnmente el VAN (Valor Actual Neto) del proyecto., que no es
sino el resultado de una evacuacin desde la perspectiva econmica.

Dado que ya conocemos la utilidad esperada del negocio, podemos entonces calcular la tasa de beneficio
econmico esperado, a la cual la denominamos ndice de Rentabilidad (IR).

0 Actualizar 1

2,500
3,000

Valor Actual Neto (VAN) = 3,000/1.2 = 2,500

ndice de Rentabilidad (IR) = 2,500/10,000 = 25%

En este caso la interpretacin del IR es: por cada Nuevo Sol que invirtamos hoy da obtendremos un
beneficio econmico equivalente a 0.25 Nuevos Soles hoy da.

A nuestro entender, fue el economista britnico Alfred Marshall17 (1842-1924) el primero en expresar el
concepto originario del VAN al afirmar:

17
The Principles of Economics, 1890

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 66


"Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el ao son
el exceso de ingresos que recibi del negocio durante al ao sobre sus desembolsos en el
negocio.
La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del ao, es
tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha
presentado un incremento o un decremento del valor.
Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre el capital a la tasa
corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar".

Obviamente, si deducir los intereses sobre el capital lo entendemos como actualizar los flujos de caja y
el trmino tasa corriente como el COK, encontraremos que Marshall describi de manera exacta al VAN,
tal como lo entendemos actualmente, es decir, como una medida del beneficio econmico que se determina
como el exceso de ingresos (en unidades monetarias de hoy da) que el proyecto brinda por encima de su
COK (lo que obtendra en su mejor alternativa).

Una forma alternativa y ms prctica de hallar el VAN de un proyecto es restar el equivalente actual de los
ingresos con el equivalente actual de los egresos pues con ellos estaramos restando unidades monetarias
del mismo valor econmico; es decir:

VAN = VA (Ingresos) VA (Egresos)

Considerando el ejemplo anterior:


15,000
VA (15,000) Actualizar

0 1

VAN = 15,000/1.2 10,000 = 2,500


10,000
A partir de los conceptos vertidos, podemos deducir que si el VAN es positivo, entonces el proyecto est
generando Valor Econmico Agregado o en trminos ms comunes, creando valor para la empresa. De
aqu entonces, podemos afirmar que el VAN de un proyecto, es una medida de su aporte al valor de la
riqueza de la empresa o ms comnmente al valor de la empresa.

A manera de ejercicio, podemos entones deducir fcilmente que si el VAN de un proyecto es cero; entonces
ejecutarlo no incrementar el valor de la empresa; es decir, no aportar nada nuevo con respecto al
proyecto que representa su mejor alternativa, por lo que resultar indiferente ejecutar cualquiera de ellos. Si
el VAN es negativo, entonces ejecutar el proyecto destruir valor para la empresa; en otras palabras
simplemente podra ganarse menos de lo que obtendra en su mejor alternativa.

Cabe mencionar que a partir de la dcada de los 90, ha entrado en el campo de la evaluacin, el concepto
denominado EVA (Economic Value Added) o Valor Econmico Agregado como un indicador de creacin
de valor para la empresa

En nuestra opinin; los conceptos Beneficio Econmico, VAN o EVA, son en esencia sinnimos, la
diferencia est en que el primero puede expresarse en trminos de bienes no necesariamente monetarios y
por lo general se utiliza en el campo de la Teora econmica, el segundo supone la monetizacin de todos
los costos e ingresos y se expresa en unidades monetarias actuales (del mismo valor econmico) y el ltimo,
simplemente es una aproximacin; desde una perspectiva contable, del VAN, calculado a travs de una
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 67
metodologa patentada y difundida por la consultora americana Stern Stewart & Company quien la registr
como marca.

6.2 Los ndices de evaluacin

Independientemente de qu tipo de enfoque utilicemos en una evaluacin, es preciso determinar cules sern
los criterios; es decir los indicadores o ndices de medicin que utilizaremos para comparar los resultados
de la toma de decisiones con la lnea de base elegida.

Si bien tericamente se han diseado una gran variedad de estos ndices, en nuestra opinin los podemos
agrupar alrededor de las variables retorno, tiempo y riesgo; donde la prioridad o importancia que se
les asigne a cada uno de ellos depender del fin que persiga.

De este modo, cuando tratemos de evaluar una decisin deberemos preguntarnos, qu cantidad de recursos
debo sacrificar?, por cunto tiempo? y qu nivel de riesgo asumir?

Como se mencion, dependiendo de las preferencias de los agentes decisores, para unos ser ms importante
el retorno, para otros el tiempo o el riesgo. De hecho ello tambin depender de la situacin en que se
encuentren y del nivel de escasez de recursos que enfrenten.

6.3 La comparacin de ndices

Una vez que hemos determinado el valor de los ndices que se obtendrn luego de tomar una decisin siguen
las preguntas: es la ganancia adecuada?, es el tiempo prudencial?, es el nivel de riesgo ms conveniente?

La repuesta a ellas, estar en saber con qu valores compararemos estos ndices, ante ello, lo usual para las
empresas en pases desarrollados es tomar los valores promedios del sector, los valores promedios de la
competencia ms cercana o los valores que tienen estos ndices para el lder del sector. Obviamente ello
es conveniente y natural en economas fuertemente competitivas con un relativo gran nivel de
homogeneidad entre sus unidades econmicas.

En economas desarrolladas, para saber si estamos bien


o mal debemos comparamos con los dems

Sin embargo para el caso de economas emergentes, ello puede no resultar conveniente, pues en ellas existe
por lo general un gran nivel de heterogeneidad tanto en fines, recursos disponibles y acceso a mercados,
por lo que estimamos que lo ms conveniente es comparar nuestros resultados con aquellos que proyectamos
obtendramos si tomamos las decisiones ms ptimas.

En economas emergentes, para saber si estamos bien o mal


debemos comparamos con nosotros mismos actuando
eficientemente.

Finalmente, entre los factores a tener en cuenta para realizar una comparacin adecuada esta en analizar los
niveles de homogeneidad o heterogeneidad que existe en al mbito en el cual nos desarrollamos y de los
objetivos que nos hemos trazado.
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 68
7. Tipos de decisiones econmicas

Como vimos en el captulo anterior, las decisiones que bsicamente toman las unidades econmicas giran
en torno a las decisiones de: CONSUMO, PRODUCCIN e INTERCAMBIO.

Si bien se las tratan acadmicamente por separado, en la realidad son inseparables como lo deberan ser
los ingredientes de un buen trago; pues si los bebemos por separado, lo ms probable es que tengamos
una experiencia muy desagradable.

Con el avance tecnolgico, la globalizacin y los mayores niveles de competitividad, se ha hecho cada vez
ms indispensable el que todas las decisiones estn coordinadas y alineadas en torno al Fin de la
organizacin18 y por tanto, que las decisiones que tomen las diferentes gerencias de la empresa, estn
dirigidas a crear valor; es decir, a invertir recursos con el objetivo de tener un mayor retorno y as acercar
de mejor modo a la empresa a su Fin.

7.1 Decisiones de INTERCAMBIO

Estas decisiones corresponden al rea o dimensin del Marketing y Ventas cuyo objetivo fundamental es el
diseo de productos que satisfagan las necesidades de clientes determinados o segmentos de mercado
tratando de fidelizarlos al mximo, en este caso las preguntas bsicas a responder son: Qu, para quin y
por cunto vendo?

Su campo de accin o las principales variables que se manejan en esta rea de la empresa las presentamos
y explicamos de la siguiente manera:

1. Precio
2. Plaza
MARKETING Y VENTAS 3. Producto

4. Promocin
5. Posventa

1. Precio: Una opcin es trabajando con el margen

2. Plaza: Condiciones de oferta en el mercado: Lugar, canales de distribucin, proceso de atencin al


pblico. Previo es la determinacin del segmento de mercado o el conocimiento de los clientes.
Considerar tambin a competencia del lugar y a la ubicacin de los proveedores con relacin a los puntos
de venta.

3. Producto: Satisfaccin de necesidades, diseo del producto y presentacin del producto (marca propia)

18
En la actualidad la Gerencia Basada en el Valor (GBV) o Value Based Management (VBM, es el modelo que estn adoptando las
empresas corporativas modernas, el cual busca disear un sistema de toma de decisiones con el objetivo de que las gerencias tomen decisiones
que creen valor de manera individual y general para toda la empresa..
Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 69
4. Promocin y publicidad: Incluye a la publicidad. Prueba fsica acerca del xito del producto o evidencia
a travs de personalidades de la calidad y posicionamiento del producto. Personal que dar la cara al
pblico que promocionar y vender. Se ven tambin los canales de distribucin y difusin.

5. Posventa: Entrevista de satisfaccin de los clientes y opinin de vendedores con respecto al xito de la
operacin global de venta.

7.2 Decisiones de CONSUMO

Estas corresponde al rea o dimensin de las Finanzas quien bsicamente estructura el presupuesto de la
empresa; es decir, determina, lo que se va a consumir o adquirir, lo que se va a financiar con recursos de
terceros (prstamos) y lo que se redistribuir (reparto de utilidades).

Por tanto, las preguntas bsicas a responder en este caso son: qu, cundo y dnde invierto?; cabe observar
que al determinarse los recurso a invertir, se est determinado de alguna manera, los recursos que sern
consumidos, pues con cierta lgica podemos asumir que lo que no se consume se invertir, si es que lo
que se busca es un retorno mximo por todos los recursos que se poseen.

Decisiones de inversin

FINANZAS Decisiones de financiamiento

Decisiones de redistribucin

Con la finalidad de explicitar de mejor modo lo anterior presentamos ejemplos de cada uno de los casos de
decisin en el mbito financiero.

Si bien en la mayora de textos de Finanzas Corporativas los grandes temas se agrupan alrededor de estas
decisiones en forma independiente, como si stas pudieran tomarse en forma separada, debe entenderse que
ello se hace slo con fines acadmicos, pues en la realidad las decisiones de inversin, financiamiento y
redistribucin son inseparables.

Muchos de los errores en la toma de decisiones tienen su origen en realizar el anlisis, evaluacin y toma
de decisiones de inversin , financiamiento y redistribucin por separado, pues muchas veces el descalce
de tiempo entre la generacin de ingresos y el cumplimiento de las obligaciones de pagos, entindase
problemas de liquidez19, pueden en el mediano plazo atentar gravemente contra la rentabilidad de la
empresa, asimismo, el no saber retribuir adecuadamente a los accionistas o a la sociedad puede generar
conflictos que podra atentar contra la operatividad normal de la empresa en el futuro.
As, con la finalidad de lograr sus objetivos de produccin, los agentes deben adquirir ciertos bienes
(inversin) para lo cual deben contar con los recursos necesarios para ello (financiamiento propio o de
terceros), luego de obtener las utilidades resultantes de sus operaciones, deben decidir cmo repartirn esas
utilidades entre sus accionistas y la sociedad sobre la cual realizan sus actividades productivas, debido a
ello, las decisiones que toma una agente. De este modo las preguntas a responder en esta rea se pueden
agrupar de la siguiente manera:

DECISIONES DE DECISIONES DE
DECISIONES DE INVERSIN
FINANCIAMIENTO REDISTRIBUCIN

19
Incapacidad para cumplir con sus obligaciones de pago en el corto plazo.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 70


PERSONAS PERSONAS PERSONAS
Qu bienes debo comprar? A quin le debo pedir prestado? A quin debo ayudar
Qu cantidades debo comprar? Qu cantidad debo prestarme? econmicamente?
En qu institucin deposito mis A qu plazo prestarme? Cmo ayudo a la sociedad?
ahorros?

EMPRESAS EMPRESAS EMPRESAS


Qu maquinaria debo comprar? Cunto dinero deben aportar los Cunto reparto a los accionistas?
Qu cantidad de insumos debo dueos? (Poltica de dividendos)
tener? Debemos emitir bonos? Cmo mitigar el dao ambiental que
De qu tamao debe ser la fbrica? Debemos emitir acciones? causo?
A qu proveedor le debo comprar? Qu lnea bancaria debo elegir? Qu medios utilizare parta colaborar
En qu momento debo comprar? En qu momento debemos con la comunidad en la cual opero?
prestarnos? Cmo aportar para desarrollo de
valores en los miembros de la sociedad?
ESTADO
ESTADO ESTADO Cmo reducir la desigualdad?
Cuntos mdicos debemos Cunto prestarnos del Banco Cuntas becas 18 otorgar?
contratar? mundial?
Dnde debemos construir Cuntos bonos debemos emitir?
carreteras? Qu impuestos debemos cobrar?
Cunto colegios debemos construir?

7.3 Decisiones de PRODUCCIN

Estas decisiones corresponden al rea o dimensin de las Operaciones cuyo objetivo fundamental es la
produccin de bienes competitivos al menor costo posible, en este caso las preguntas bsicas a responder
son: Cmo, dnde y cunto produzco?

En forma esquemtica podemos representar el campo de accin de sus decisiones de la siguiente manera:

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 71


Input (factores de produccin y materias primas)

OPERACIONES Funcin de Produccin (Procesos de transformacin)

Output (Bienes o productos terminados)

Sera esta area la que deba garantizar el funcionamiento contino de este flujo de conversin de input en
output, creando y desarrollando procesos eficientes para el logro de su objetivo. Cabe mencionar que en
todas las etapas debe haber la retroalimentacin necesaria para una mejora continua de los procesos.

Prof. Alfredo Vento Ortiz Pgina 72