UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO - FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE: ING. Gonzalo Ramiro Prez Rodrguez
EXPERIENCIA CURRICULAR: TOTAL QUALITY MANAGEMENT

CASO DE ESTUDIO I: SKILLED CARE PHARMACY

Skilled Care Pharmacy, con sede en Mason, Ohio, es un proveedor regional privado con
operaciones anuales por un valor de 25 millones de dlares de productos farmacuticos
entregados en entornos de atencin de largo plazo, asistencia para sobrevivir, hospicios y
casas-hogar. El servicio incluye los siguientes productos:
Medicamentos y servicios de facturacin relacionados.
Registros mdicos
Sistemas de informacin
Educacin continua
Servicios de asesora que incluyen servicios de farmacia, enfermera, alimentarios
y sociales.
Los grupos de clientes clave a los que Skilled Care presta sus servicios incluyen la
poblacin de ancianos en entornos de atencin extendida y de largo plazo.
Los clientes de este sector dependen de Skilled Care para satisfacer sus necesidades
diarias de productos farmacuticos a una velocidad competitiva. Debido al alto factor de
riesgo de su negocio, estas necesidades requieren que el mecanismo apropiado sea
entregado al paciente correcto en el momento indicado. Adems dependiendo del
ambiente en que se preste el servicio, se pueden emplear diversos mtodos para
administrar un medicamento, como frascos, empaques con dosis mltiples o cajas con
una sola dosis. Asimismo, dependiendo del tipo de consumidor se pueden establecer
requisitos de entrega especficos para servir mejor al usuario final.
La dedicacin de Skilled Care y su compromiso con el mejoramiento continuo de la
calidad son evidentes en todas sus operaciones internas y externas. Al reflexionar sobre
los principios necesarios para lograr el xito en la calidad en todos los niveles de clientes,
Skilled Care adopt el enunciado de poltica de calidad que se muestra en la figura
adjunta.

Poltica de calidad de Skilled Care.

Nuestra poltica de Calidad
S Servicios y productos que cubren o exceden las expectativas de nuestros
C clientes internos y externos
P Dan lugar a
La satisfaccin total del cliente
Que da como resultado
Personas que trabajan juntas para mejorar la vida de los que son atendidos

La poblacin de empleados de Skilled care incluye a 176 asociados de diversas culturas

comprometidos con un lugar de trabajo libre de drogas. El equipo incluye asociados con
todos los niveles de capacitacin educativa que representan muchas de las siguientes
disciplinas farmacuticas, tcnicos farmacuticos, captura de datos mdicos, contadores,
especialistas en facturacin, enfermeras, recursos humanos, ventas y mercadotecnia,
compras administracin y asistencia administrativa , entrega, representantes de servicios
al cliente y personal certificado de tecnologa de la informacin. En ocasiones se forman
equipos de trabajo multidisciplinarios y multifuncionales para realizar la(s) tarea(s) que se
presenten.
Los productos de Skilled Care se generan en su nica planta de 8,352 m2 en Mason,
Ohio. La farmacia que est abierta las 24 horas del da, los 365 das del ao, est
protegida con un sistema de alarma Honeywell. La tecnologa principal de la empresa
descansa en el paquete de software de la farmacia llamado Rescot. Este sistema permite
a Skilled Care procesar, facturar y generar datos pertinentes decisivos para las
operaciones generales de la empresa. Se han establecido tambin otras alianzas dentro
de las capacidades de empaque multidosis de Skilled Carey la interconexin de compras
al mayoreo.
Skilled Care Pharmacy utiliza internet para publicar informacin pertinente y noticias,
adems de albergar una aplicacin de internet de servicios al cliente llamada Track-it para
dar informacin especfica sobre los problemas de los clientes y buscar las soluciones en
la empresa. Las ventajas del comercio en lnea incluyen un tiempo de respuesta ms
breve en servicios al cliente para todas las reas, que incluyen la realizacin de pedidos,
revisiones de los farmacuticos, entrega y facturacin del producto.
Skilled Care Pharmacy enfrenta retos estratgicos clave como resultado de la estructura
financiera en rpida evolucin, del cuidado de la salud, una escasez de personal
farmacutico con licencia, la constante evolucin de la prctica de la medicina y la
retencin de los empleados en todos los niveles, estos al igual que los desafos futuros,
estn equilibrados siempre con la responsabilidad con los accionistas.
Preguntas para discusin:
1. Cmo se aplican las distintas definiciones de la calidad en el caso de Skilled
Care?
2. Cmo se reflejan los principios de calidad total en la poltica y operaciones de
Skilled Care?
3. Dada la naturaleza de las operaciones de Skilled Care y los desafos que enfrenta,
explique de qu manera una estrategia de calidad total puede ayudar a la empresa
a enfrentar los retos y mejorar su capacidad para prestar los servicios que sus
clientes necesitan.

CASOS DE ESTUDIO II GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

UNA HISTORIA SOBRE DOS RESTAURANTES

Tim Kelley fund el Kelleys Seafood Restaurant hace casi 15 aos. El restaurante es muy
productivo debido a la excelente calidad de su comida, pero ltimamente ha tenido
problemas con la consistencia debido a su gran cantidad de proveedores. Las
operaciones del restaurante estn divididas en frente (meseros) y parte posterior (cocina).
La cocina tiene papeletas pegadas con adhesivo para elevar la moral de los empleados,
quienes estn capacitados en todas las reas y el personal de la cocina busca mejorar la
comida de manera continua.
Sin embargo, los meseros tienen pocos beneficios adicionales y salarios mnimos y la
rotacin de personal es un poco problemtica. El criterio principal de Tim para seleccionar
meseros es su capacidad para llegar a tiempo. Hay poca comunicacin entre las
operaciones del frente y la parte posterior, adems del surtido de los pedidos. Tim se
asegura de que los meseros le informen de inmediato sobre cualquier queja que se
presente.
El restaurante no usa ninguna automatizacin porque Tim cree que les impedira atender
cualquier peticin especial de los clientes. As es como hemos hecho las cosas durante
los ltimos 15 aos y as es como seguiremos hacindolas, fue su respuesta a la
sugerencia de utilizar un sistema de cmputo para acelerar los pedidos y eliminar las
demoras. Anteriormente, Tim organizaba juntas de personal de forma regular, pero hace
poco las cambi de una a la semana a una cada cinco o seis meses. La mayor parte del
tiempo se concentra en el comportamiento negativo y a menudo se le escucha decir: Ya
no es posible conseguir buenos empleados.
Jims SteakHouse es un restaurante de una familia que se encuentra en el mismo estado.
Jim slo utiliza la carne y los ingredientes ms frescos de los mejores proveedores y
ofrece a sus clientes porciones de comida extragrandes, de modo que sienten que reciben
mayor valor por su dinero. Jim paga a los cocineros salarios muy altos para atraer a
empleados de alta calidad.
Los meseros reciben 70 por ciento de las propinas; los garroteros 20 por ciento, y el
personal de la cocina 10 por ciento, para fomentar el trabajo en equipo. Muchas de las
nuevas contrataciones son por recomendacin de los empleados actuales. Jim entrevista
a todos los posibles empleados y les hace preguntas relacionadas con la cortesa, la
responsabilidad y la creatividad. El restaurante organiza torneos de boliche, competencias
de golf, das de campo y fiestas de Navidad para sus empleados. En da del cumpleaos
de Jim los clientes reciben una comida gratis, a los nios se les da la bienvenida con
globos, dulces y crayones y los aficionados al deporte se entretienen con una televisin
de pantalla grande. Jim se pasea por el local y constantemente pide la opinin de los
clientes. Jim visita muchos otros restaurantes para estudiar sus operaciones y aprender
tcnicas nuevas. Como resultado de estas visitas, Jim instal computadoras para
programar las reservaciones y capturar los pedidos para la cocina.
Preguntas para discusin
1. Compare estos dos restaurantes desde la perspectiva de la calidad total. Reflejan o
no los principios fundamentales de la calidad total?
2. Qu consejo dara a los propietarios?

CASOS DE ESTUDIO IV GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

DEERE & CO.

Deere & Company (www.deere.com) (conocida tambin como John Deere, en honor a su
fundador) es un fabricante lder en el mundo, distribuidor y financiador de equipo agrcola,
para la construccin y la silvicultura y aplicaciones comerciales y del consumidor (cuidado
de prados y suelos). El objetivo de Deere ha sido regularmente ser el productor de bajo
costo en los mercados que atiende. Sin embargo, busca hacerlo al tiempo que mantiene
una imagen de calidad y enfoque en el cliente.
Sus valores como empresa son calidad, innovacin, integridad y compromiso. Debido a
los estrechos lazos de la compaa con la industria agrcola, el desempeo corporativo en
ventas y utilidades fue muy variable durante las ltimas dcadas, como resultado de ciclos
de precios bajos y sobreoferta de muchos productos agrcolas.
Durante ese periodo, la compaa hizo varios ajustes en su gama de productos y
procesos de manufactura para poder competir mejor y sobrevivir en el ambiente global.
Los extractos siguientes provienen de varios informes anuales de Deere.
1984
A pesar del ambiente de la industria de baja demanda, el problema es hacer mejor lo que
hacemos. Proveer ms valor por dlar de precio de compra. Llevar a cabo esto requerir
efectividad de costos en todas las facetas de nuestro negocio, lo cual incluye ser ms
flexible y ms combativo en la adopcin del diseo y las tecnologas de manufactura ms
modernas
El diseo de producto est siendo revisado de manera sistemtica para proveer
desempeo y calidad mejores a un menor costo Las nuevas tecnologas de
manufactura como la soldadura robotizada han permitido a los empleados de Deere
volverse ms eficientes mientras producen partes de calidad mayor y ms consistente.
1987
John Deere est determinado a ser el productor de ms bajo costo en nuestras industrias
y a sostener una ventaja competitiva sobre una base global. Sin embargo, todos debemos
perpetuar la reputacin de la empresa de proveer la mejor calidad y valor a nuestros
clientes. Si bien estamos haciendo cambios estructurales en nuestras operaciones
debemos continuar adheridos en estos principios del negocio. . .
El liderazgo de John Deere en el negocio de equipo agrcola se basa en una lnea de
productos que ha ganado reputacin de calidad y confiabilidad excelentes, en las
habilidades y servicios que se tienen para apoyar la lnea de productos y en nuestra fuerte
red de distribuidores independientes. . .
En nuestro esfuerzo continuo por mejorar la calidad y el desempeo del equipo agrcola
de John Deere, hemos invertido tradicionalmente un porcentaje mayor de las ventas en
investigacin y desarrollo de producto que cualquiera de nuestros competidores. . . El
mejoramiento de equipo industrial refleja nuestra fuerte lnea de productos y organizacin
dedicada y la determinacin de nuestros empleados para reducir costos, mejorar la
calidad y entregar mejor valor al cliente. . .
El valor total del equipo de John Deere es calidad, confiabilidad, apoyo al distribuidor,
planes de financiamiento, valor de reventa y la compaa que respalda todo esto.
1989
Debemos continuar asegurando que los productos de John Deere ofrezcan al cliente el
mejor valor en todos los aspectos, en calidad, confiabilidad, caractersticas, precio de
reventa y, en particular, valor agregado por una red independiente de distribuidores bien
establecidos, que ofrecen servicio completo, en los que la gente puede confiar.
1995
El enfoque de Deere en el mejoramiento continuo toma una amplia variedad de formas,
pero se basa en el concepto simple de que cualquier producto o proceso puede ser
mejorado. Se ha puesto gran nfasis en incrementar la cultura de la compaa basada en
los equipos, en la que los empleados asalariados y los que laboran por horas trabajan de
manera cooperativa hacia el objetivo comn de crear ganancias de productividad
significativa, continua. . . Un componente clave de esta filosofa operativa es la utilizacin
creciente por parte de la compaa de sistemas de compensacin basados en equipos
que premian mejoras continuas en productividad.
1996
A medida que se avanza en la persecucin de valor genuino, se contina aplicando
estrategias gemelas de mejoramiento continuo, como incorporacin de innovacin,
eficiencia, procesos de negocios efectivos y una pasin por la excelencia y crecimiento
rentable, que se lleva a cabo a travs de la persecucin global de nuevos mercados y
productos. . .
Nada representa una mejor ilustracin del compromiso de Deere que nuestro largo
registro de inversin en programas capitales e investigacin y desarrollo. . . La bsqueda
de valor genuino de nuestra empresa como la iniciativa estratgica principal provee un
punto fuerte de enfoque. En la bsqueda por crear valor para nuestras muchas
comunidades de usuarios, nos hemos embarcado en una serie de viajes excitantes que
estn remarcando fundamentalmente nuestra empresa. Por ejemplo, un fuerte programa
de calidad total en toda la compaa contina en expansin e intensificacin, produciendo
una mejor respuesta del cliente, tiempos de ciclo reducidos y reducciones en costos y
niveles de activos.
1999
Remarcar nuestra bsqueda de valor genuino a travs del mejoramiento continuo es una
serie acometedora de iniciativas con base en procesos dirigidos a los niveles de
desempeo Six Sigma y satisfaccin del cliente. Durante el ao, unos 900 proyectos
relacionados con los esfuerzos de varios miles de empleados, se completaron o
estuvieron en progreso. Su objetivo: modernizar procesos de negocios, grandes y
pequeos, y buscar la excelencia operativa en la compaa. . .
En apoyo de la iniciativa que destaca el enfoque en el cliente, nuestras divisiones
operativas estn estructurando sus actividades en torno a procesos centrales de
adquisicin de clientes, llenado de pedidos, desarrollo de producto y apoyo al cliente.
2003
Un sistema de compensacin y premios totalmente nuevo, que comenz tomando efecto
en 2003, est apoyando la consecucin de nuestros objetivos y promoviendo la verdadera
alineacin entre los intereses de clientes, empleados e inversionistas. Miles de empleados
administrativos en todos los niveles son ahora elegibles para un bono pagable cuando
nuestro servicio a clientes obtenga un rendimiento superior al costo de capital en un
periodo de varios aos.
2005
Los empleados de Deere estn alineados firmemente a los objetivos de nuestro negocio y
estn siendo evaluados y compensados como corresponde. Casi todos nuestros 21 000
empleados asalariados en el mundo siguen planes diseados segn sus propias
responsabilidades y potencial de desarrollo. Los planes explican cmo los esfuerzos de
cada individuo contribuyen a satisfacer objetivos de unidades y de la compaa. . .
Un primer ejemplo de cmo la innovacin de producto est impulsando mayores ventas
es la podadora de pasto John Deere 2500 E, que es la primera segadora mecnica de la
industria del golf y las pistas para carreras de caballos que utiliza tecnologa hbrida.
Resultado: menor ruido y mejor eficiencia de combustible, pero bastante potencia (18
hp)... Edificada en una tradicin de liderazgo, la compaa ha continuado desarrollando
soluciones de producto que son menos perjudiciales para el ambiente circundante. Los
motores Tier 3-compliant PowerTech Plus de Deere recin introducidos usan la tecnologa
ms reciente para entregar mejor economa de combustible y ms potencia al tiempo que
satisfacen las estrictas normas de emisiones de gases contaminantes. En otro caso, la
compaa lleg a ser en 2005 el primer fabricante de equipo en usar biodiesel como el
combustible de fbrica en sus plantas de manufactura en Estados Unidos.
Asignacin
Con base en esta afirmacin, prepare un informe breve en el que se analice la evolucin
de la calidad de Deere & Company. Relacione su anlisis con las tendencias histricas,
futuros retos, las diversas perspectivas de calidad definicionales y otros asuntos
explicados en este captulo, como los principios de TQ e infraestructura.
Por ejemplo, cmo ha cambiado con los aos su perspectiva de calidad y las prcticas
empleadas para ponerla en prctica?
CASOS DE ESTUDIO III GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

EL NUEVO DIRECTOR DE CALIDAD

Hernn Gmez silbaba al ir hacia su oficina, sintindose an un poco incmodo: cuatro

semanas atrs haba sido contratado como Director de Calidad. Durante toda la semana
anterior no haba ido a la planta, pues asisti a un interesante seminario ("La calidad en la
dcada del 2000") impartido para los directores de calidad de las plantas de produccin
por el departamento de formacin de la corporacin. Ahora estaba deseoso de atacar los
problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1.200
personas.

Gmez entr brevemente en la oficina de Mark Hamer, su inmediato subordinado y

manager de control de calidad, y le pregunt acerca de cmo haban ido las cosas
durante su ausencia. La ligera sonrisa de Hamer y su "Oh, bien" frenaron en seco a
Gmez. No conoca bien al Hamer y no saba como tomar esa respuesta. Gmez dudaba
acerca de la mejor manera de entablar una relacin con l. Saba que su contratacin
haba roto las expectativas que Hamer tena de ser promovido (un informe haba evaluado
a Hamer como "un excelente tcnico falto de aptitudes para la gestin") y decidi saber
algo ms respecto a lo que haba ocurrido. "Oh, tan solo fue otra pega tpica de calidad" le
respondi. "Tuvimos un pequeo problema con la cadena de Grisex (un disolvente
especial para grasas que produca un spray para el sector de alta tecnologa).
Encontramos algunas latas en el segundo turno con algo ms de presin que la normal;
un capataz las accion para que perdieran presin y las pudiramos enviar. Al final
pudimos servir el pedido a tiempo". Como Gmez no conoca an los productos, le pidi a
Hamer ms detalle. A regaadientes, Hamer continu: Hemos ido teniendo problemas con
el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadas por encima de nuestro
NAC (nivel aceptable de calidad), que viene medido por psi (pulgadas por pulgada
cuadrada). El ritmo de la produccin es an el 50% del estndar (unas 14 cajas por turno)
y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa
cadena) lo detect, marc las cajas con un "Rechazo" y sigui con su trabajo. Cuando
volvi al final del turno para tomar nota de los rechazos se encontr con Wayne Simmons,
el supervisor de la cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de
Grisex rechazadas. Haba sacado los adhesivos "Rechazo" y le cont a Mac que, durante
el caf, se haban enterado del problema.
Haba vuelto a sacar los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las ocho
cajas estuvieron en condiciones. Le dijo a Mac que el planning de produccin iba muy
ajustado y que no podan retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Mark
que, en otra ocasin, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Mark no escribi
un informe, pero a los tres das vino a contrmelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez
en cuando, y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la mquina; luego vi a
Wayne en el hall y le dije que, en otra ocasin, mandara los rechazos a reprocesar".
Gmez se qued un poco confundido y no dijo gran cosa -no saba si era algo grave o no
-.Cuando lleg a su oficina record que Morganthal, el Director General, le dijo al
contratarlo "Gmez, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de calidad que
impera en esta planta. Tiene usted que hacer algo". Ms tarde enfatiz los problemas de
calidad: "Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero, estoy
seguro, pero no lo puedo probar.
Mark tiene usted todo mi apoyo; queda usted a cargo de todos esos problemas. Esta
espiral calidad-productividad-ventas tiene que acabar!".
El problema haba ocurrido la semana anterior y las latas ya deberan estar en manos de
los clientes. Todo el mundo haba olvidado el asunto (o quera olvidarlo). Haban otros
temas que parecan ser ms importantes, pero Gmez se lo haba tomado muy a pecho.
Tena la impresin que el departamento de control de calidad haba sido burlado y lo
presenta como una afrenta personal de produccin. No iba a iniciar una guerra contra
produccin, pero algo haba que hacer.
Gmez estaba confundido, cancel sus citas y pas el resto de la maana hablando con
distintas personas. Despus de una larga maana, consigui, con mucho tacto, la
siguiente informacin.
1. De personal. El operador del equipo envasador, acababa de ser traspasado de
almacenes quince das antes. No haba recibido ningn tipo de entrenamiento aunque
Wayne le ense, sobre la marcha, a utilizar el equipo. Cuando Mac detect la
sobrepresin en las latas, no se pudo localizar el obrero, que se enter del problema por
Wayne al finalizar el turno.

2. De mantenimiento. El equipo especial de envasado haba sido adquirido dos aos

atrs. Fue incorporado a la lnea de Grisex haca seis meses y, en el ltimo mes,
mantenimiento haba tenido 12 rdenes de trabajo reparando o ajustndolo.
Mantenimiento haba adaptado el equipo para que pudiera envasar Grisex (cuya
viscosidad era menor a la del producto para el que se haba diseado el equipo). Entre los
cambios realizados mencionaron un cabezal de llenado especial. No estaba previsto
realizar un mantenimiento preventivo y los elementos del cabezal de llenado (que se
cambiaron 3 veces en 6 meses) se haban hecho en un taller prximo. Los tiempos de
parada no previstos se haban evaluado en un 15% del tiempo de funcionamiento.

3. De compras. Los cabezales plsticos de la lata de Grisex fueron diseados

especialmente y con urgencia por un proveedor para este nuevo producto. Era comn
recibirlos con pequeos defectos en el aro inferior que dificultaban su ajuste a la lata.
Mantenimiento solvent el problema de ajuste incrementando la presin de aplicacin del
cabezal. Los agentes de compras dijeron que pensaban hablar con el proveedor de los
cabezales el prximo da que le vieran.

4. De diseo del producto y del embalaje. La lata, diseada especialmente para Grisex,
fue
modelada para permitir una mejor manipulacin por el usuario. Este cambio, investigado
por un equipo de marketing, diferenciaba notablemente a Grisex de sus competidores y
era considerado como fundamental. No se hizo ningn test sobre los efectos del modelo
en la velocidad o en la hidrodinmica de llenado. Gmez tena el presentimiento de que el
nuevo diseo tena un efecto ventura (aparicin de succiones) mientras era rellenado. El
diseador de la lata crea que era algo muy improbable.
5. De la produccin. El Director de Produccin saba algo al respecto del problema; de
hecho, Simmons haba alardeado de ello y de cmo haba logrado, a pesar de todo,
cumplir con su cuota de produccin. El Director de Produccin crea que Simmons sera el
mejor capataz de la planta, ya que siempre lograba producir su parte". De hecho, cuando
Gmez visit al Director de Produccin, pudo ver sobre su mesa los papeles para
promocionarlo a supervisor de turno. El Director de Produccin, acosado por Morganthal
para reducir costes y tiempos de entrega, simpatizaba con Gmez, pero dijo que en el
rea de reprocesamiento hubieran hecho con equipo automatizado lo que Wayne hizo a
mano. "De todas formas", dijo "hablar con Wayne del incidente"
6. De marketing. Grisex fue introducido a toda prisa en el mercado para abatir a la
competencia. Actualmente se realizaba una fuerte campaa publicitaria para aumentar el
inters del consumidor. Un verdadero diluvio de pedidos haba inundado el departamento
de ventas y aumentaba la lista de pedidos no servidos. Produccin deba entregar las
latas y pequeas desviaciones respecto a las especificaciones eran tolerables. "Es mejor
tener las latas en las estanteras que no tener ninguna. A quin le importa si la etiqueta
est un poco carcomida o si el producto sale con un poco ms de presin? Necesitamos
nuestra cuota de mercado ahora; tenemos que entrar en este segmento de la high-tech".
Lo que preocupaba a Gmez eran los problemas de seguridad que rodeaban las historia
de las latas con sobrepresin. No saba si las latas eran peligrosas o si Simmons haba
logrado reducir el peligro al ventilarlas. El Director de Produccin trat de tranquilizarlo
mostrndole informes del suministrador de latas que indicaban que podan resistir
presiones de ese nivel. Pero, de todas formas, el inspector slo us un procedimiento de
muestreo para rechazar las ocho cajas. Incluso si moralmente poda aceptar que no haba
un peligro fsico, poda Gmez asegurar que no volvera a ocurrir? Gmez no baj a
comer y se qued pensando en su oficina. El seminario de la semana anterior Haba
versado sobre el papel de la calidad, sobre productividad y calidad, sobre la importancia
de crear una nueva actitud, sobre el reto de la calidad, pero cundo le dijeron qu hacer
cuando algo as ocurriera? Haba dejado un buen empleo porque crey que la compaa
era seria en sus planteamientos sobre calidad y quera un reto. Gmez pidi y recibi el
mismo salario que los Directores de Produccin, Marketing e I+D; adems era uno de los
que tena acceso directo al Director General. Sin embargo, segua sin saber qu hacer, e
incluso, sin saber qu poda hacer.
Preguntas:
a) Cules son los inconvenientes que se presentan en la fbrica?
b) Cules son las causas de los problemas de calidad en la lnea Grisex?
c) Cules deberan ser las responsabilidades de un Departamento de Calidad en
relacin con el producto Grisex?
d) Qu plan de accin recomendaras a Hernn?