FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
POR
MARA ELVIRA ALEJANDRA GODOY BACHEZ
PREVIO A CONFERRSELE
CONTENIDO PGINA
RESUMEN.... i
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 36
2.1. Objetivos: ............................................................................................................ 37
2.1.1. Objetivo general: .......................................................................................... 37
2.1.2. Objetivos especficos: .................................................................................. 37
2.2. Elemento de estudio:.......................................................................................... 37
2.2.1. Definicin conceptual: ................................................................................... 37
2.2.2. Definicin operacional: .................................................................................. 38
2.3. Alcances y lmites: ............................................................................................. 38
2.4 Aporte: ................................................................................................................ 39
III. MTODO ................................................................................................................. 40
3.1. Sujetos: .............................................................................................................. 40
3.2. Instrumento: ....................................................................................................... 41
3.3. Procedimiento: ................................................................................................... 43
3.4. Tipo de investigacin, diseo y metodologa estadstica: ................................... 43
IV. PRESENTACIN Y ANALISIS DE RESULTADOS .............................................. 45
V. DISCUSIN DE RESULTADOS ............................................................................ 54
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................. 57
VII. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 60
ANEXOS
RESUMEN
El presente estudio titulado las competencias laborales de los mandos medios y altos
de una industria papelera tuvo como objetivo establecer las competencias laborales en
los mandos medios y altos de una industria papelera.
Los resultados demostraron que los niveles de las competencias de los mandos medios
y altos de la empresa, son muy poco variables; as tambin se da un nivel de
aceptacin y aplicabilidad de las competencias laborales en el rea gerencial, siendo
esta el rea con la mayor puntuacin sobre el resto de las reas en cuestin, ya que
esta se encuentra muy beneficiada por el rea de liderazgo.
Se lleg a la conclusin que el rea interpersonal, la cual est compuesta por las
competencias de trabajo en equipo, influencia, negociacin, establecimiento de
relaciones y comunicacin, se ve afectada por la competencia de trabajo en equipo
pues, segn los resultados ha tenido una baja en cuanto a respuestas positivas
carece de la capacidad de llevar a cabo trabajos en equipo dado que los grupos en
estudio nicamente se han enfocado en alcanzar y cumplir las metas que brinden
satisfaccin, para s mismos. De igual forma se le recomend fortalecer las
competencias de los mandos medio y altos de la empresa para que, en la medida de lo
posible, todos posean los mismos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
para un mejor desempeo del cargo.
i
I. INTRODUCCIN
Existe una diversidad de factores los cuales favorecen y ayudan a poder cumplir a
cabalidad la efectividad en el alcance de los distintos roles en las organizaciones, los
cuales incluyen y comprenden a la naturaleza humana; algunos de estos son las
relaciones personales, el comportamiento, las destrezas y las actitudes, estos
elementos forman una competencia.
La competencia es la suma de la eficacia de personalidad necesaria para dominar un
puesto o realizar exitosamente una misin en un definitivo contexto, de la empresa.
Al definir las competencias laborales, se mostrarn las fortalezas y debilidades con que
cada miembro de la organizacin cuenta, esto aportar grandes datos y una
informacin importante con la cual podr ser sustentada, modificada y reforzada la
parte formal, tcnica y personal del perfil para as alcanzar a sobrepasar la debilidades
y convertirlas en fortalezas de cada ser humano en su mbito laboral y personal.
Actualmente se ha dado por hecho que el recurso humano ha tomado y ganado espacio
importante dentro de las organizaciones; ya que este recurso hace que la empresa u
organizacin logre alcanzar sus metas y objetivos; siendo esto importante ya que cada
persona que integra este recurso deba de tener un nivel de desempeo aceptable para
que as este pueda contribuir y ser pieza fundamental dentro de la empresa. Para
obtener los resultados deseados se ha contemplado que se debe de verificar o describir
las competencias laborales en puestos claves de las organizaciones y as la mejora
continua se vaya dando de una forma aceptable dentro de un mundo comercial con un
alto nivel de competencias laborales.
Las competencias laborales han tomado fuerza en este momento por los beneficios que
establece su manejo en las diferentes reas de recursos humanos con sus ventajas y
desventajas que este proceso tiene en las organizaciones que lo emplean.
1
En Guatemala se han realizado investigaciones relacionados con el proceso de
seleccin de personal que est basado en las competencias laborales, con la finalidad
de avalar el presente estudio, a continuacin se mencionan algunos de ellos.
Para principiar se mencionara a Garca (2012) tena como objetivo determinar los
elementos de la gestin de recursos humanos por competencias laborales que debe
aplicar la empresa entre Mares de Guatemala, S.A. La poblacin que se eligi para esta
investigacin fueron 75 sujetos, asimismo la muestra se divide en dos grupos; el primer
grupo es de 9 gerentes de diferentes reas y el segundo grupo de 66 colaboradores.
Para obtener los datos se disearon dos guas de entrevista para los gerentes y un
cuestionario que est formado por 14 preguntas de las cuales 6 de seleccin mltiple, 4
son abiertas y 4 cerradas para los colaboradores. Esta investigacin descriptiva que se
llev a cabo en Jutiapa, no se utiliz ningn mtodo estadstico, pero los resultados se
presentaron en cedulas descriptivas. Con este estudio se concluy que la empresa no
realiza el proceso de seleccin por competencias, por no contar con un plan donde se
establezca por escrito una descripcin de puestos por competencias, el cual debe
contener el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
desempear su trabajo. Por ello se recomienda la ejecucin de un proceso propicio de
seleccin donde se definan las competencias anheladas en diferentes perfiles
profesionales.
2
establecer que los resultados se vean reflejados en el desempeo, ya que con el
modelo tradicional de entrevista no se detecta las competencias laborales en los
candidatos, por lo que se podra realizar una falta al integrar un nuevo empleado sin
las competencias requeridas para desempear su puesto de manera efectiva. Se
recomend una propuesta de entrevista y la manera de aplicacin y un cronograma de
aplicacin del modelo.
Asimismo, en la cuidad de Quetzaltenango Cojuln (2011) realiz una tesis que tena
como objetivo determinar la importancias de las competencias laborales como base
para la seleccin del personal. Los instrumentos utilizados para recopilar informacin
fue una entrevista dirigida de ocho preguntas y un cuestionario con escala de likert que
consta de diez preguntas de diferentes opciones, las cuales se aplicaron a una muestra
de 3 sujetos, de nivel medio y alto de la sucursal Las Palmas. Este estudio es de tipo
descriptivo y a estadstica manipulada fue significacin y fiabilidad de diferencia de
media aritmtica en muestras independientes. Los resultados presentaron a travs de
un cuadro comparativo entre el proceso de seleccin de personal sin competencias y el
proceso seleccin por competencias laborales, consiguiendo una diferencia en los
pasos y las tcnicas que se manejan. Despus de analizar los resultados, se lleg a la
conclusin que existe una diferencia en el proceso de seleccin tradicional y el proceso
de seleccin por competencias laborales. Desde el anlisis de puesto, ya que en l se
mencionan las destrezas, conocimientos, caractersticas, habilidades, actitudes y
aptitudes que se solicitan del candidato. Se le recomend aadir pruebas psicomtricas
la cuales puedan medir las aptitudes y actitudes del candidato.
Por otro lado, en la ciudad de Guatemala se llev a cabo una investigacin descriptiva
que realiz Muoz (2009) quien tuvo como objetivo principal determinar cules son las
competencias laborales que se necesitan para ejercer el puesto de gerente en hoteles
internacionales las cuales permitan efectuar con eficiencia y eficacia las actividades
asignadas en el rea de trabajo. Se utilizaron 27 sujetos, 9 gerentes de recursos
humanos, 9 gerentes de divisin cuartos y 9 gerentes de recepcin; para recopilar la
informacin se utiliz el instrumento de anlisis conductista. Proporcionando como una
3
propuesta de descriptores de puesto basado en las competencias laborales, aplicado
en el proceso de recursos humanos por competencias. Se concluy que las
competencias laborales determinadas para el puesto de gerente de recepcin de los
hoteles que pertenecen a una cadena internacional, se debe plantear una gua de
descripcin de puesto basados en competencias laborales que servir de sustento para
el proceso de recursos humanos. Se recomienda que los hoteles observen cada una
de las habilidades y destrezas definidas que debe tener la persona previamente para
desempear el puesto del gerente de recepcin, y le servirn a recursos humanos para
identificar a la persona indicada para el puesto.
De la misma manera, Morales (2007) realiz en Santa Cruz del Quiche, una
investigacin descriptiva con enfoque ex post factum, quien tuvo como objetivo
establecer cules son las competencias laborales que deben contener los distintos
puestos de una panadera. Este estudio utiliz un cuestionario y la observacin
participativa en una muestra de 51 panaderas utilizando la estadstica descriptiva de
tabulacin, que se llev a cabo en dos fases: la fase demostrativa a travs del anlisis e
interpretacin de resultados y fase expositiva que se utiliz en el transcurso de la
conceptualizacin. Proporcionando como una propuesta para implementar el
conocimiento de las competencias laborales en los trabajadores de las panaderas. Con
este estudio se concluy que los propietarios de las panaderas desconocan el
significado de las competencias laborales, por lo tanto no lograran crear y establecer
un programa enfocado al desarrollo de las competencias laborales en las panaderas
para lograr un crecimiento. Es por ello que se recomend que aparte de tener el
conocimiento del proceso de produccin, deben destacar las actividades para
desarrollar las competencias laborales y mejorar su competitividad.
4
departamentos de ventas de 3 empresas distribuidoras de agua en la ciudad de
Guatemala con una muestra de 131 vendedores, por ello se utiliz la estadstica
descriptiva de tabulacin, de acuerdo a lo investigado los resultados fueron la
identificacin de las competencias bsicas y genricas a partir de las actitudes que
deben reflejar los empleados. Se concluy que las empresas estudiadas contaban con
un manual de descripciones, pero no tenan un enfoque de competencias laborales, por
ello se invita que implementen el manual con orientacin a las competencias laborales
para con ello conseguir una gestin eficiente del recurso humano a travs de
capacitaciones cada cierto tiempo e incrementa la eficiencia en sus habilidades,
conocimientos que desempeo sea continuo.
Por ltimo, Barrios (2002) quien realiz un estudio cualitativo tipo descriptivo, que
propone como objetivo la identificacin de las competencias laborales mediante la
aplicacin del anlisis funcional al rea ocupacional secretarial. Este estudio se realiz
en la capital de Guatemala eligiendo como muestra a 4 empresas que se dedican a la
comercializacin de servicios, as mismo se eligi al azar 10 jefes inmediatos entre las
edades de 26 a 50 aos, con estudios universitarios en nivel de Licenciatura o
Ingeniera y 30 secretarias entres 19 a 42 aos para llevar a cabo los anlisis. Los
instrumentos que utilizaron fueron cuestionarios y se dise un formato de perfil de
trabajo. Se obtuvo como el mapa funcional del rea secretarial. A partir de los
elementos de competencia identificados se obtuvieron las normas tcnicas de
competencia laboral y las competencias especficas. Se concluy que el anlisis
funcional es la identificacin de las competencias especficas a travs de los elementos
de competencia. Se recomend emplear el anlisis funcional a un rea general y se
debe contar como mnimo con cinco representantes del rea que se estudia.
5
En el mismo orden de ideas, Navarro (2013) realiz un estudio en Ciudad de Mxico,
D.F. de tipo descriptivo no experimental, quien tena de objetivo determinar si los
gerentes generales de los hoteles de tres estrellas cumplen con las competencias
laborales que necesitan para ocupar el puesto, los sujetos a investigacin fueron los
gerentes generales de los hoteles que tenga como mnimo un ao en el puesto que
pertenece a la categora de tres estrellas, obteniendo una muestra de 101, tomando
como base el instrumento desarrollado por Agut adaptndolo al presente estudio. Para
la presentacin de los resultados se utiliz la estadstica descriptiva, lo cual nos lleva a
la conclusin que depende de las estrategias de la organizacin, los conocimientos y
habilidades de los gerentes para establecer normas de calidad, ya que algunos
gerentes debern fortaleces sus competencias para obtener la eficiencia y eficacia en
sus labores. Se recomienda que tengan presente las competencias genrica y tcnica
la cuales son fundamentales para un desempeo preferente.
Por su lado Uribe, Motta, Barona y Lpez (2009) realizaron una investigacin
descriptiva, en la cual tenan como objetivo describir las competencias laborales
especficas y genricas del psiclogo javeriano segn su rea aplicada, y las
competencias laborales necesarias por los empleadores de psiclogos. En este estudio
6
se utiliz 35 sujetos, 22 psiclogos egresados de la Pontificia Universidad Javeriana de
Cali, Colombia y 13 empleadores de psiclogos. Para ello se aplic la encuesta de
competencias del psiclogo javeriano el cual fue adaptado a la investigacin. Asimismo
una entrevista semi-estructurada. Despus de analizar los resultados se concluy que
existe una diferencia en los datos dados por los psiclogos y los empleadores con
respecto a las competencias en las distintas reas aplicadas.
Por otro lado, Estvez (2004) realiz un estudio descriptivo, en el cual tena como
objetivo crear un catlogo de competencias laborales para el proceso de seleccin del
personal en el hotel Agua Dulce en la ciudad de Puebla. Se eligi como muestra 23
7
sujetos (recepcionista, botones, cajeros, supervisor de amas de llave, ventas) a
empleados de cincos hoteles con caractersticas similares al hotel Agua Dulce, para
obtener la informacin de utiliz cuestionarios, entrevistas y pruebas psicomtricas, al
obtener los se determin las competencias laborales que formaran parte del catlogo.
Despus de analizas los resultados se lleg a la conclusin que la aplicacin de la
competencias laborales, pretende solucionar los problemas del proceso de seleccin,
de alta rotacin, la evaluacin del desempeo, capacitaciones. Se recomienda a los
hoteles que inician que apliquen las competencias laborales en todos los procesos de
recursos humanos.
8
Actualmente se encuentra una gran cantidad de empresas necesitadas de mantener un
sistema de mejora continua en su labor de produccin, siendo presionadas por los
avances globalizados, as como el ritmo de las polticas de calidad que muestran los
procesos de produccin como tambin los presentan los poderes del recurso humano,
en el mbito de satisfacer totalmente las necesidades de sus consumidores es un punto
de vital importancia para el sostenimiento de la empresa o industria.
9
1.1. Competencias
Son los talentos que ponen en accin las diferentes habilidades, destrezas,
caracteres, valores y conocimientos de manera unificada, que tiene el ser humano
en el mbito personal, social y laboral. Segn el (Instituto tcnico de capacitacin y
productividad (INTECAP), 2001) Competencias es: el recurso ms importante de
la organizacin en su personal, por ello se debe de fomentar la actitud positiva
para el aprendizaje y el desarrollo que las personas aportan a la organizacin,
sus competencias, para que la organizacin permanezca en un proceso de
mejora continua y maximizar las potencialidades de sus empleados. (p. 8)
Saber (conocimientos)
Se le llama as a la agrupacin de informacin que ha sido guardada o
almacenada dentro de la memoria, siendo obtenida por la experiencia
misma o la obtencin de nuevos mtodos de aprendizaje; pero cabe
mencionar que estos son mucho ms que una base o conjunto de datos
obtenido por diversos medios, podemos conceptualizar que los
conocimientos son bases y puntos iniciales los cuales nos servirn y
ayudaran a poder apreciar la posesividad de estos ya como conjunto
mayor los cuales podemos aplicar ya en conjunto; dado esto pues de
que, el conocimiento ser de mucha utilidad siempre y cuando lo
podamos usar atado a otra cantidad indefinida de conocimientos para
formar un nmero mayor de estos, debido a que individualizado el
conocimiento puedo no estar al nivel de lo que se necesite alcanzar.
10
Hacer (habilidades y destrezas)
Estas son las que el individuo podr demostrar ante una situacin u
obstculo, as como tambin un trabajo en el cual deba de aplicar su
competitividad; as pues podr demostrar sus destrezas en la realizacin
de lo solicitado. El obtener los resultados esperados o an mejorados en
cuanto a los cuantificados har del individuo una mejor persona no solo
en lo personal sino que tambin en lo laboral, ya que le instar a
continuar mejorando y ampliando sus habilidades ya que con ellas podr
ejecutar labores con una mejor y ms amplia capacidad y disposicin
total que le har sentir que es capaz de alcanzar lo propuesto.
Ser (actitudes)
En cuanto a esta se hace la observacin que es la que el individuo toma
dadas sus bases de comportamiento y le impulsan a hacer lo requerido;
en la direccin de que esta es parte de su ser propio, de igual forma le
podemos mencionar como una motivacin personal o interna que el
propio individuo genera para s mismo. As tambin se encuentra dentro
de su banco de memoria como deber reaccionar ante las diversas
situaciones que le sean puestas delante, siendo as como el mismo se
agenciara de impulsos que lo lleven hacia el punto de cumplir o alcanzar
las metas y objetivos mentalmente propuestos por s solo.
11
SABER HACER
Conocimientos Habilidades
(Tecnicas y (Desarrollo de
procedimientos) destrezas)
COMPETENCIA
LABORAL
SER
Actitudes
(Cualidades y Valores)
13
los atributos de las diversas capacidades que son fomentadas en cada ser por
separado.
Por otra parte Jolis, citada en Cinterfor (2009) clasifica las competencias en
cuatro:
Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del
mbito de trabajo, as como los conocimientos y destrezas necesarios para
ello.
Competencia metodolgica: implica reaccionar aplicando el
procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades
que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las
nuevas situaciones de trabajo.
Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa
y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un
entendimiento interpersonal.
14
Competencia participativa: participar en la organizacin de ambiente de
trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y
decidir, as como de aceptar responsabilidades
ESPECFICAS o
TCNICAS
GENRICAS o
TRANSVERSALES
BSICAS
15
consolidando por medio de la educacin formal. Dentro de estas
competencias, se han podido definir seis campos de ellas, segn (INTECAP,
2001:16) son los siguientes:
Aplicacin de la matemtica
Campo dominio de la lectura
Adaptacin al ambiente
Campo dominio de la escritura
Campo comunicacin oral
Campo localizacin de la informacin.
16
En Guatemala, han sido determinados o determinados diez campos de
competencias genricas siendo estas otorgadas por (INTECAP, 2001:18) las
cuales a continuacin son listadas:
Planificacin de actividades
Calidad de trabajo
Administracin de actividades
Administracin de la informacin
Trabajo en equipo
Servicio al cliente
Productividad en el trabajo
Innovacin en el trabajo
Uso de tecnologa
Conservacin del ambiente y seguridad laboral.
17
Destrezas, conocimientos,
habilidades y actitudes
Rasgos de la personalidad,
valores, principios,
temperamento y motivaciones
ALTO
MEDIO
OPERATIVO
18
lado la responsabilidad en las diferentes unidades que conforman la estructura de
la organizacin, con la finalidad de lograr obtener los mejores resultados y
alcanzar los objetivos propuestos. En esta descentralizacin se aventaja en la
forma de la toma de decisiones ya que permite y da la oportunidad de situarlas en
los distintos niveles de mando dentro de la empresa.
Dentro de la organizacin, las decisiones que son tomadas a nivel directivo, son
las que afecta a la empresa en general y son las que dan trascendencia a un plazo
mucho ms largo; siendo as como las medidas que son de suma importancia para
determinar los tipos de productos que sern elaborados, de cmo se constituirn y
construirn las fbricas o bien generar los acuerdos estratgicos tanto nacionales
como internacionales; son algunas de las decisiones muy fuertes que deben de
tomar en el:
1.3.3. Operativo:
Se encuentra de igual forma el tema de la toma de decisiones, ya que es en
esta rea donde se abordarn cuestiones que llevan una relacin sumamente
apegada con el desarrollo de las tareas especficamente asignadas; ser ac
19
el punto en donde cada colaborador tendr un cargo y por lo tanto una
responsabilidad que cumplir. Sabiendo aplicar la manera de delegar funciones,
causara un orden en la forma de trabajar y apoyar a que todas y cada una de
las actividades asignadas, sea la correcta.
EJECUTIVO
MEDIO
OPERATIVO
20
Estos niveles son los que servirn a la empresa u organizacin para observar de
manera atenta las posibilidades de realizar movimientos internos, correspondiendo
a lo que son ascensos, traslados o cambios de departamento o de cargo laboral.
Tambin ayudar determinar a qu grado de capacitacin se debe de llevar el
empleado que este necesitado de esta, para as poder cumplir con las metas de
trabajo impuestas por los mandos medios (jefes inmediatos). (INTECAP, 2003: 24)
Tabla No. 1
NIVEL NIVEL DE
CARACTERISTICAS
OCUPAC. COMPETENCIA
1 Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo de actividades
Bsico de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonoma en el
Tradicional
desarrollo de sus actividades y trabajo en equipo.
OPERATIVO
21
NIVEL NIVEL DE
CARACTERISTICAS
OCUPAC. COMPETENCIA
4 Competencia para el diseo, planificacin, anlisis y administracin, en una
Profesional gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeada en una
variedad de contextos profesionales.
Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma.
Mandos
Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la
Superiores
asignacin o planificacin de recursos. Autonoma laboral.
Responsable del diseo, planeacin y desarrollo de las actividades que
(Jefe de planta, conforman los procesos de produccin y servicios, proponen o disean nuevos
administradores, procesos, software y otros, para el aumento de la productividad, competitividad
jefes de y calidad de la institucin.
EJECUTIVO
22
1.5. Ventajas de las competencias laborales
Al hablar de ventajas de las competencias laborales se propone que estas se
darn nicamente para la empresa; pero no es as. Estas ventajas son tambin
para el trabajador, ya que le dan una mayor razn de tratar de hacer bien su
trabajo para as estar a un buen nivel de competitividad ante las dems personas
dentro del departamento.
23
Fomento de la
formacin
continua y para la
vida
Reconocimiento Desarrollo de
de la experiencia multi-habilidades
TRABAJADORES
24
evaluaciones para obtener los resultados deseados y manejar de forma
correcta las reas en las que el trabajador esta propenso a cometer
desaciertos; por ello debe de capacitarle constantemente y lograr la mejora
continua. (INTECAP. 2001:33)
Mayor
compromiso y
responsabilidad
con los
trabajadores
Dispone de
Mejora el flujo recurso
de informacin humano
competente
EMPRESA
Optimiza el
Mejora la
trabajo del
gestin del
equipo de
recurso
trabajo de la
humano
empresa
Mejora calidad,
productividad y
competitividad
de la
organizacin
25
1.6. Aplicacin en los procesos de recursos humanos de la gestin de
competencias conductuales
Cuando se dice que se aplicarn en los procesos de recursos humanos las
gestiones de competencias conductuales; nos referimos a que en esta se tomaran
en cuenta todas las clases y tipos posibles de competencias las cuales nos
permitirn que en la seleccin podamos evaluar la adaptacin, desarrollo y
compensacin necesaria que debe de ser aplicada; ms as tambin debemos de
medir cmo ser su rendimiento, pero si en una situacin no sea posible obtener
los datos medibles, ser necesaria la mnima observacin de su aplicacin y su
evidencia en el trabajo desarrollado.
26
enfocados los procesos de dominio de las competencias por parte de los
trabajadores en cuanto al puesto o cargo que se encuentren desempeando; as
tambin permitir localizar el punto de interseccin en el cual se denotar la
interrelacin, procesos involucrados de seleccin, formacin, compensacin y
evaluacin de conductas conductuales.
As tambin para lograr activar las distintas competencias vlidas y luego los
comportamientos deseados se han realizado varios anlisis prcticos con diversos
grupos tcnicos, los cuales fueron integrados por representantes de distintos
sectores productivos; se analizaron contenidos, cumplimiento de objetivos,
enfoques e informacin de las competencias. En conclusin se seleccionaron 36
competencias que se dividieron en cuatro reas que nos comparte (INTECAP,
2010:19):
Personales
Social
Logro
Holstica
Fuente: Elaboracin propia
27
1.7.1. Personal: competencia que la persona demuestra o puede manifestar sin
relacin con otras personas o necesitar recursos del medio.
1.7.2. Social: competencia que la persona demuestre cuando se relaciona con su
equipo de trabajo, clientes y otras personas.
1.7.3. Logro: competencias que la persona demuestra en el cumplimiento de
actividades para alcanzar una meta.
1.7.4. Holstica: competencias que la persona demuestra al interactuar con el medio
laboral o ambiental.
Personal
28
Dedicacin: una persona con esta competencia, generalmente ocupa mucho
tiempo y esfuerzo a su objetivo; planifica su tiempo y se mantiene dentro de lo
establecido, se puede observar en su desempeo laboral y social, cuando
cumple con todas sus responsabilidad.
Aprendizaje: el trabajador con orientacin hacia el aprendizaje continuo se
interesa por las causas y efectos de un problema, indaga sobre las fuentes de
informacin en los formatos y manuales.
Apertura: es la tendencia favorable en una persona a la comprensin de
actitudes, ideolgicas, polticas distintas de las que posee. Habilidad de
abrirse ante los dems, a nuevas ideas, cambios, culturales, creencias.
Escrupuloso: se aplica a las persona que tiende a sentir rechazo a tomar o
hacer uso de algo en forma ilcita o realizar acciones contrarias a sus valores y
principios.
Social
Sociabilidad: esta competencia se evidencia cuando la persona se relaciona
con los dems y trata de conducirlos hacia la direccin que desea, llegando a
un acuerdo.
Influencia: en el trabajo esta competencia puede constituirse en lderes de
grupos, con autoridad delegada o no.
Comunicacin: la persona con una actitud positiva ante la comunicacin,
escucha atentamente y trasmite mensajes convincentes.
Cooperacin: se refiere a la ayuda, auxilio o socorro que se presta a una
persona para el logro de alguna competencia.
Conciliacin: es una forma de resolucin de conflicto, por medio de la cual
dos o ms personas tratan la solucin de sus diferencias, con la ayuda de un
tercero, quien tiene una posicin neutral. (INTECAP, 2010)
29
Servicio: la persona que posee esta competencia entiende las necesidades
de sus clientes, presta servicio y productos idneos, busca la forma de
aumentar la satisfaccin y fidelidad de los clientes.
Compromiso: la persona con esta competencia va ms all de cumplir con
una obligacin adquirida, es poner en juego las capacidades para sacar
adelante todo aquello que se le ha confiado.
Activista: la persona activista est preparada para ser animador, mediador y
cooperante en el equipo en que se desenvuelve o dirige.
Confiabilidad: es una competencia en el trabajador que impacta directamente
sobre los resultados de la empresa, porque sobre esta virtud se puede
delegar actividades y favorecer el flujo de los procesos. (INTECAP, 2010)
LOGRO
30
Dinamismo: la persona con dinamismo se proyecta con energa para trabajar
intensamente en situaciones cambiantes o alternativas.
Meticulosidad: la persona meticulosa busca la conclusin total de una tarea
o asunto hasta el final y en todas las reas que se relacionan,
independientemente de su insignificancia.
Perseverancia: es la actitud de ser firme en alcanzar un objetivo y en cada
momento buscar el final o la meta propuesta, cuestionar constantemente el
avance y auto demandarse esfuerzo.
Innovacin: se refiere a la aplicacin de nuevas ideas, enfoques, productos,
servicios y prcticas. (INTECAP, 2010)
Holstica
Empata: la persona emptica distingue y valora lo que siente los dems;
tiene la facilidad de entender las perspectiva de otros.
Cohesin: la persona predispuesta a la cohesin son capaces de ver las
circunstancias como un todo aunque estn dispersas.
Diplomacia: es un arte que posee una persona para manejar eficientemente
los intereses de varias personas y organizaciones para lograr el balance en las
relaciones entre las mismas.
Adaptacin: una persona que se caracteriza por ser adaptable tiene la
predisposicin para acomodarse y avenirse a los cambios, modificando si
fuera necesario, su propia conducta para alcanzar sus objetivos.
Estabilidad: la estabilidad emocional desata la habilidad, al crear la
plataforma sobre la cual se desarrollan los talentos y habilidades
Conciencia organizacional: los gerentes con conciencia organizacional son
capaces de desarrollar estrategias efectivas, adems de enfocar los esfuerzos
a establecer metas y desafos continuos para mejorar el desempeo de la
empresa.
31
Precaucin: la persona que acta o se comporta con cautela y precaucin,
intenta evitar o prevenir un peligro o situacin negativa y analizan o prevn las
consecuencias de los actos de los dems.
Equilibrio: se describe como la capacidad de alcanzar estabilidad en los roles
que una persona desempea en la vida.
Conciencia ambiental: la persona que posee este valor es emptica tanto
con las personas como con su ambiente se puede decir que es considerada y
responsable con los recursos que utiliza. (INTECAP, 2010)
32
tica: sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores
morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las
polticas organizacionales.
Prudencia: sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de
normas y polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bueno y lo malo
para la empresa, para el personal y para s mismo.
Justicia: actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los
negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el manejo del
personal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas
organizacionales.
Fortaleza: implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin.
entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y
huir de la temeridad.
Orientacin a los resultados: es la capacidad de encaminar todos los actos
al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los
competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin.
Calidad del trabajo: excelencia en el trabajo a realizar. implica tener amplios
conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados
Sencillez: es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo
siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores,
supervisados y compaeros de trabajo.
Adaptabilidad al cambio: es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los
cambios. hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el medio.
Temple: serenidad y dominio en todas las circunstancias. implica otras
competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o
33
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos.
Perseverancia: firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. es la
predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones
y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
Integridad: hace referencia a obrar con rectitud y probidad. es actuar en
consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y
estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles
con agentes externos.
Iniciativa: hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los
dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no
slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Innovacin: es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de
formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde
acte.
Flexibilidad: disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para
adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o
grupos diversos.
Orientacin al cliente: implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas.
Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin
empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin.
Empowerment: dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace
referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las
responsabilidades personales correspondientes. Combina adecuadamente
situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin en el equipo de trabajo.
34
Autocontrol: dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas
las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs.
Desarrollo de las personas: ayudar a que las personas crezcan intelectual
y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el
desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus
necesidades y de la organizacin.
Conciencia organizacional: reconocer los atributos y las modificaciones de
la organizacin. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones
de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes,
proveedores. (Alles, 2002:34)
35
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde hace algunos aos la preparacin profesional compensaba las demandas del
mercado laboral trayendo habilidades y conocimientos con relacin a una ocupacin
especfica, las situaciones laborales eran medianamente firmes, los trabajadores con
menos exigencia les bastaba el mnimo de capacitacin para que el mercado y sus
tcnicas de trabajo preservaran el dinamismo sin mayor dificultad.
Es por ello que se hace necesaria la interrogante: Cules son las competencias
laborales de los mandos medios y altos de los trabajadores de una industria
papelera?
36
2.1. Objetivos
37
2.2.2. Definicin Operacional:
Para el presente estudio, se ha definido como una caracterstica subyacente
que una persona posee y que esta se encuentra casualmente relacionada con
un desempeo bueno o excelente, desempeando un puesto de trabajo en
una organizacin concreta.
Variable Indicadores
Autocontrol y estabilidad
emocional
rea intrapersonal
Seguridad en s mismo
Resistencia a la adversidad
Comunicacin
Establecimiento de relaciones
rea interpersonal Negociacin
Influencia
Trabajo en equipo
Iniciativa,
Innovacin
creatividad,
rea desarrollo de tareas
Orientacin a resultados,
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones.
Conocimiento de la empresa,
Visin,
rea entorno Orientacin al cliente,
Apertura
Identificacin con la empresa.
Direccin,
rea gerencial Liderazgo
Planificacin.
38
La principal limitante que se encontr para desarrollar el presente estudio, fue la
confirmacin de citas para que los mandos medios y altos de organizacin
brindaran el tiempo necesario para completar el test.
2.4 Aporte:
Este estudio facilitara el conocimiento de las competencias laborales que se
necesitan, estimulando a la empresa a manejar los resultados obtenidos en el
proceso de seleccin, para descubrir el potencial de cada uno de sus
colaboradores y as aprovechar e incrementar su produccin y el desarrollo
personal de los individuos, as mismo motivarla a prepararse.
A los futuros profesionales les dejar un conocimiento amplio sobre las
competencias que en el presente son muy utilizadas en el proceso de seleccin en
las empresas guatemaltecas; siendo este tema de estudio e investigacin un pilar
de apoyo fundamental para los futuros estudios y aplicaciones en las diversas
empresas o compaas que tengan a bien utilizar de estas competencias
laborales.
39
III. MTODO
3.1. Sujetos:
El presente estudio se llev a cabo en una industria papelera, perteneciendo a una
corporacin desde 1993, dicha empresa cuenta con instalaciones propias y recicla
los desechos del grupo, convirtindolos en cartn chip de la ms alta calidad en:
bobinas, pliegos de cartn reciclado y cartn cara blanca, tubos o cores, liner para
la industria del corrugado y respaldos para cuadernos y libros de pasta dura. En el
2004 adquirieron la maquina MP4 en donde se triplico la produccin hasta 1,200
t/c.
Tabla No. 2
Caractersticas de los gerentes
PUESTO SEXO EDAD ESCOLARIDAD ESTADO CIVIL
Gerente de produccin Masculino 38 aos Ingeniero qumico Casado
Gerente de Masculino 53 aos Ingeniero en mantenimientos Casado
mantenimiento
Tabla No. 3
Caracterstica de los supervisores
PUESTO SEXO EDAD ESCOLARIDAD ESTADO CIVIL
Supervisor de produccin I Masculino 37 aos Sexto primaria Casado
Supervisor de produccin II Masculino 31 aos Tcnico en agro industria Casado
Supervisor de Masculino 32 aos Perito en computacin Casado
transformacin
Supervisor de Masculino 36 aos Mecnico industrial Casado
mantenimiento
Supervisor tcnico Masculino 63 aos Perito contador Casado
Supervisor empaque Masculino 44 aos Bachiller en ciencias y letras Unido
40
Tabla No. 4
Caractersticas de los encargados
PUESTO SEXO EDAD ESCOLARIDAD ESTADO CIVIL
Encargado de planificacin Masculino 30 aos Bachiller en computacin Casado
Encargada de gestin de Femenino 30 aos Ingeniera agro industrial Soltera
calidad
Encargado de centro de Masculino 47 aos Tercero bsico Casado
acopio
Encargado de bodega de Masculino 32 aos Bachiller en ciencias y Soltero
M.P. y materiales letras
3.2. Instrumento:
Para recopilar la informacin se utiliz el test COMPE-TEA es un cuestionario de
170 elementos que evala 20 competencias claves en el mbito profesional, ms
frecuentemente recogidas en los diccionarios de competencias de las empresas,
agrupadas en cinco reas:
rea intrapersonal: autocontrol, estabilidad emocional, seguridad en s
mismo y resistencia a la adversidad. Es evaluado por los tems No. 3, 5, 7,
9, 14, 21, 24, 26, 31, 39, 41, 51, 57, 58, 59, 68, 70, 72, 77, 80, 81, 86, 90,
93, 98, 102, 109, 115, 118, 123, 126, 128, 134, 135, 136, 138, 139, 145,
148, 156, 160, 162, 164, 167, 168, 170.
41
rea entorno: conocimiento de la empresa, visin, orientacin al cliente,
apertura e Identificacin con la empresa. Es evaluado por los tems No. 1, 4,
18, 23, 34, 35, 37, 47, 50, 60, 66, 67, 73, 85, 96, 100, 103, 104, 107, 108, 112,
116, 117, 121, 122, 142, 154, 161.
43
presentando los puntos importantes de los fenmenos que sean investigados as
como las propiedades, caractersticas y otros puntos que sean considerados de
importancia. As tambin permite ir tomando una serie de cuestiones y brinda la
oportunidad de recolectar y medir la informacin de todas y cada una de ellas para
poder detallar y describir la investigacin.
44
IV. PRESENTACIN Y ANALISIS DE RESULTADOS
Para una mejor facilidad de comprensin de los resultados, se obtuvo medias para cada
una de las competencias, de esta forma se presenta una sntesis comprensible de los
resultados.
45
Tabla No. 1
Puntuacin por competencias de la totalidad de la poblacin
Confianza/seguridad en s mismo
Establecimiento de Relaciones
Planificacin y organizacin
Resistencia a la adversidad
Orientacin a resultados
Capacidad de Anlisis
Orientacin al cliente
Visin y anticipacin
Toma de decisiones
Trabajo en Equipo
Comunicacin
Negociacin
Liderazgo
Influencia
Direccin
Iniciativa
Apertura
No. Puesto
P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N
55 M 60 M 50 M 75 A 40 M 65 M 80 A 20 B 50 M 80 A 50 M 50 M 80 A 80 A 50 M 60 M 75 A 20 B 50 M 40 M
1 Grte. De Produccin
50 M 60 M 95 MA 50 M 80 A 45 M 50 M 10 MB 70 A 50 M 10 MB 2 MB 70 A 90 MA 50 M 50 M 60 M 70 A 80 A 70 A
2 Grte. De Mantenimiento
70 A 60 M 30 B 65 M 40 M 45 M 50 M 35 M 10 MB 65 M 50 M 30 B 30 B 50 M 35 M 50 M 75 A 50 M 95 MA 30 B
3 Supervisor de Produccin I
20 B 50 M 65 M 65 M 40 M 50 M 45 M 45 M 70 A 50 M 50 M 85 A 55 M 30 B 35 M 35 M 45 M 40 M 65 M 30 B
4 Supervisor de Produccin II
5 MB 25 B 3 MB 50 M 20 B 45 M 30 B 35 M 80 A 40 M 10 MB 30 B 5 MB 50 M 20 B 35 M 35 M 50 M 50 M 5 MB
5 Supervisor de Transformacin
50 M 75 A 50 M 50 M 60 M 50 M 45 M 45 M 80 A 50 M 5 MB 55 M 40 M 45 M 45 M 50 M 85 A 70 A 90 MA 30 B
6 Supervisor de Mantenimiento
40 M 85 A 65 M 20 B 15 B 50 M 30 B 40 M 45 M 99 MA 15 B 45 M 35 M 50 M 55 M 50 M 80 A 70 A 35 M 90 MA
7 Supervisor Tcnico
20 B 60 M 30 B 35 M 60 M 30 M 50 M 35 M 70 A 85 A 40 M 30 B 80 A 50 M 45 M 60 M 20 B 60 M 80 A 50 M
8 Supervisor Empaque
55 M 10 MB 30 B 20 B 70 A 30 B 45 M 10 M 50 M 10 MB 3 MB 15 B 3 MB 30 B 45 M 60 M 45 M 25 B 45 M 5 MB
9 Enc. De Planificacin
5 MB 10 MB 5 MB 20 B 3 MB 10 MB 50 M 10 M 95 MA 65 M 50 M 50 M 55 M 45 MA 20 B 75 A 45 M 40 M 45 M 30 B
10 Enc. De Gestin de Calidad
95 MA 60 M 98 MA 95 MA 99 MA 85 A 97 MA 98 M 35 M 99 MA 98 MA 95 MA 95 MA 95 MA 80 A 50 M 60 M 97 MA 99 MA 99 MA
11 Enc. De Centro de Acopio
55 M 50 M 30 B 50 M 10 MB 1 MB 45 M 50 M 55 M 10 MB 15 B 5 MB 40 M 30 B 50 M 75 A 60 M 60 M 50 M 50 M
12 Enc. De Bodega de M.P. y Mat.
Promedios 43 M 50 M 46 M 50 M 45 M 42 M 51 M 36 M 59 M 59 M 33 M 41 M 49 M 54 M 44 M 54 M 57 M 54 M 65 M 44 M
P= Punteos
N= Niveles MA= Muy alto A= Alto M= Medio B= Bajo MB= Muy bajo
46
Grfica No. 1
47
Se establecen que las competencias ms utilizadas por los mandos medios y altos de la
industria papelera son:
Liderazgo
Orientacin a resultados
Iniciativa
As tambin cabe mencionar las competencias menos utilizadas por los mandos medios
y altos de la industria papelera, siendo estos los siguientes:
Capacidad de anlisis.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.
Tabla No. 2
Puntuacin de competencias por rea
INTERPERSONAL
DESARROLLO DE
INTRAPERSONAL
GERENCIAL
ENTORNO
No. Puesto TAREAS
P N P N P N P N P N
1 Gerente de produccin 55 M 56 M 58 M 69 M 37 M
2 Gerente de mantenimiento 68 M 47 M 33 M 64 M 73 M
3 Supervisor de produccin i 53 M 47 M 39 M 48 M 58 M
4 Supervisor de produccin ii 45 M 49 M 64 M 40 M 45 M
5 Supervisor de transformacin 11 B 36 M 40 M 29 B 35 M
6 Supervisor de mantenimiento 58 M 50 M 48 M 53 M 63 M
7 Supervisor tcnico 63 M 31 M 51 M 54 M 65 M
8 Supervisor empaque 37 M 42 M 56 M 51 M 63 M
9 Encargado de planificacin 32 M 35 M 20 B 37 M 25 B
10 Encargado de gestin de calidad 6.7 MB 19 B 65 M 48 M 38 M
11 Encargado de centro de acopio 84 A 95 MA 82 A 76 A 98 MA
12 Encargado de bodega de M.P. y material 45 M 31 M 21 B 51 M 53 M
Promedio 47 M 45 M 48 M 52 M 55 M
48
Grfica No. 2
Puntuacin de competencias por rea
Teniendo ya como base la muestra de las personas que fueron evaluadas con el test
CompeTEA; se establecen los datos correspondientes a las reas evaluadas por medio
de este test.
Los resultados obtenidos segn su rea de desempeo, muestran que el nivel ms bajo
de estas; se encuentra en el rea interpersonal, ya que se ve afectada por los
promedios dados en la competencia de trabajo en equipo, lo que presenta como
respuesta que los mandos altos y los mandos medios de la empresa, muestran una
calidad individualista en cuanto a sus resultados, enfocndose nicamente en alcanzar
sus propias metas.
49
Tabla No. 3
Puntuacin de competencias por puestos
DESARROLLO DE
INTRAPERSONAL
INTERPERSONAL
GERENCIAL
ENTORNO
TAREAS
Puestos
Mandos altos 62 65 65 59 60
Mandos medios 45 45 43 43 43
Grfica No. 3
Puntuacin de competencias por puestos
Al obtener los resultados del Test CompeTEA; se puede observar que los mandos
medios al igual que los mandos altos, se encuentran posicionados en la escala media;
segn las puntuaciones alcanzadas. Siendo los mandos medios, los que se encuentran
en el punto ms bajo del nivel medio.
50
Tabla No. 4
Puntuacin de competencias segn edades
Desarrollo de
No. Rango de edad Intrapersonal Interpersonal Entorno Gerencial
tareas
1 26 - 30 19 16 25 26 35
2 31 - 35 34 43 37 37 32
3 36 - 40 56 57 51 54 53
4 41 - 45 37 42 42 42 47
5 46 - 50 84 84 97 93 94
6 51 - 55 68 68 75 58 58
7 61 - 65 63 57 33 28 32
Grfica No. 4
Puntuacin de competencias segn edades
Se evidencia que los colaboradores de menor edad muestran poco desarrollo en las
competencias evaluadas, relacionndose con la experiencia que se pueda adquirir, el
conocimiento especfico de su puesto y las relaciones que puedan establecer con sus
compaeros de trabajo, para que paulatinamente las competencias sean reforzadas tal
como lo muestran los colaboradores de ms edad, llegando a su mximo potencial
despus de los cuarenta y seis hasta los cincuenta aos, en los que se alcanza un
51
adecuado complemento de experiencia, conocimiento de las actividades propias de su
puesto y se han establecido relaciones interpersonales adecuadas.
Tabla No. 5
Puntuacin de competencias segn antigedad
DESARROLLO DE
INTERPERSONAL
INTRAPERSONAL
GERENCIAL
ENTORNO
TAREAS
Antigedad
0 - 5 aos 24 33 30 36 38
6 - 10 aos 54 55 61 56 57
11 - 15 aos 45 43 30 20 19
Grfica No. 5
Puntuacin de competencias segn antigedad
52
En el presente grfico se evidencia que los colaboradores que cuentan con un tiempo
de antigedad que va desde los 6 hasta los 10 aos de permanencia; son los que mejor
puntuacin han obtenido segn los resultados de la evaluacin realizada, demostrando
as la experiencia, conocimiento de sus funciones especficas, establecimiento de
relaciones interpersonales y dems factores propios de su desenvolvimiento en la
empresa.
53
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
54
no se han llevado a cabo las contrataciones guindose por una lnea de competencias
necesarias para esto.
Analizando de igual forma las distintas competencias laborales que cada uno de los
cargos o puestos requiere se trae a discusin; lo descrito por Muoz (2009) quien
concluy en su investigacin que las competencias laborales determinadas para el
puesto de gerente, se deben plantear en una gua de descripcin de puesto basados en
competencias laborales que servir de sustento para el proceso de recursos humanos.
Siendo esta la razn por la cual se est de acuerdo y se ratifica lo descrito por Muoz
(2009) en cuanto a que se deben de determinar, de tal forma las competencias y
caractersticas para que el futuro ocupante de este cargo o puesto debe de cumplir para
llevar a cabo un trabajo de mejor calidad y un mejor servicio dentro de la empresa, y as
tener la certeza del cumplimiento de las competencias laborales y fortalecer de tal
forma los recursos humanos de la misma; Se toma en cuenta para aportarlo a lo
investigado en el presente estudio, en donde los mandos altos tienen punteos altos,
ms a su vez se posicionan en un nivel medio.
Relacionado con lo anterior, Navarro (2013) concluy que, depende de las estrategias
de la organizacin, los conocimientos y habilidades de los gerentes para establecer
normas de calidad, ya que algunos gerentes debern fortalecer sus competencias para
obtener la eficiencia y eficacia en sus labores. Se logra establecer que los mandos altos
de igual manera que los que le acompaan en los puestos o cargos inferiores,
dependen de las polticas que la empresa tenga destinada para el cumplimiento de las
competencias laborales en los distintos niveles jerrquicos; por tanto se toma como
base y se aprueba lo citado por Navarro (2013) como un apoyo de igual resultado a lo
ya antes mencionado por el autor citado. Ya que se debe reforzar las competencias de
los mandos altos para as poder llevar a un logro total de cumplimiento de las mismas
competencias en el resto de los mandos.
55
exista un marco comn, por ejemplo con lo que es mencionado en la teora de
INTECAP (2010) en donde los clasifica en; rea personales que tambin es
denominada rea intrapersonal, la cual evala la competencia autocontrol que es la
capacidad de la persona para manejar las emociones y afectos en las diferentes
situaciones laborales y rea social tambin llamada rea Interpersonal, evala la
sociabilidad: es cuando la persona establece contactos con otra persona mostrando
intuicin y perspicacia social; cuya teora es confirmada y ratificada por los resultados
obtenidos en la investigacin realizada, ya que se comprob que los colaboradores que
se encuentran dentro del rango de edades de 46 a 50 aos; fueron quienes obtuvieron
un mejor nivel en cuanto al cumplimiento de sus tareas asignadas.
Para finalizar, despus de ser observados los resultados; se determin que las
competencias laborales de mandos medios y altos, descritas en esta investigacin, al
igual que en las investigaciones antes expuestas, las competencias laborales son la
herramienta eficaz para el estudio de un puesto de trabajo, asimismo, esto favorece a
descubrir el buen desempeo jerrquico de la empresa, las cuales al tener el conjunto
de tareas de un cargo ocupacional adecuadamente determinadas, podr lograr que el
desempeo de los mandos altos de cada rea; logre un trabajo en equipo, una
comunicacin ms cercana y que la eficiencia de sus colaboradores sea ms firme y a
la vez alcanzar la productividad anhelada.
56
VI. CONCLUSIONES
Se estableci que las personas que cuentan con una edad mayor a los 30 aos,
son las personas que logran establecer sus competencias y as cumplirlas, a
diferencia de las personas menores a esta edad; ya que son personas que
cuentan con muy poco tiempo de haberse integrado a la empresa; pudiendo ser
esta una de las principales razones por las que se ven mermados en cuanto al
cumplimiento de sus competencias.
De igual forma se ha podido verificar que, las personas; quienes cuentan con un
tiempo extenso de integrar el grupo de colaboradores de esta empresa, se
encuentran en una situacin en la que logran cumplir a cabalidad con las
diversas competencias que cada uno de sus puestos requiera; evidenciando que
los que llevan un tiempo corto de estar dentro de la misma, no tienen la misma
entrega y cumplimiento en cuanto al cumplimiento de estas competencias.
Se logr establecer que las competencias ms utilizadas por los mandos medios
y altos de la industria papelera son: liderazgo, orientacin a resultados, iniciativa.
57
Se indica que las competencias menos utilizadas en esta industria papelera son:
capacidad de anlisis, trabajo en equipo, toma de decisiones.
Se pudo observar y verificar que, dados los resultados obtenidos en las pruebas
realizadas; que el trabajo en equipo es una competencia poco desarrollada y por
lo tanto poco utilizada, dado que, segn los resultados obtenidos de los grupos
en estudio nicamente se han enfocado en alcanzar y cumplir las metas que
brinden satisfaccin, para s mismos.
58
VII. RECOMENDACIONES
60
Garca, L. (2012). Gestin de recursos humanos por competencias laborales en la
empresa minera entre mares de Guatemala, S. A. Tesis indita, Universidad
Rafael Landvar, Campus de Jutiapa, Jutiapa, Guatemala.
61
Navarro, M. (2013). Las Competencias laborales de los gerentes generales en la
industria hotelera. Tesis indita, Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
Mxico.
Ruiz, M., Jaraba, B., y Romero, L. (2008) La formacin en psicologa y las nuevas
exigencias del mundo laboral: competencias laborales exigidas a los psiclogos.
Revista Cientfica Psicologa desde el Caribe, Universidad del Norte, 136-157.
Uribe, A., Motta, A., Barona, A. y Lpez, C. (2009). Competencias laborales del
psiclogo Javeriano en diferentes reas aplicadas: clnica, educativa, social y
organizacional. Revista Cientfica Psicologa desde el Caribe, Universidad del
Norte, 21- 45.
Valle, I. (2006). Tipos de competencias. (En red). Fecha de consulta: marzo 2013,
disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infordir/tipos_de_competencias.pdf
62
ANEXOS
FICHA TCNICA
NOMBRE COMPE-TEA, Evaluacin de competencias
AUTOR David Arribas y Jaime Perea
OBJETIVO Evaluar a las personas con rigor y objetividad dentro
de los modernos enfoques de la gestin por
competencias
QU MIDE? rea intrapersonal: autocontrol, estabilidad
emocional, seguridad en s mismo y resistencia a la
adversidad.
rea interpersonal: comunicacin, establecimiento de
relaciones, negociacin, influencia y trabajo en equipo.
rea desarrollo de tareas: iniciativa, innovacin y
creatividad, orientacin a resultados, capacidad de
anlisis y toma de decisiones.
rea entorno: conocimiento de la empresa, visin,
orientacin al cliente, apertura e identificacin con la
empresa.
rea gerencial: delegacin, direccin, liderazgo y
planificacin.
REACTIVOS Frecuencia: 1 al 87.
Acuerdo: 88 al 170