Matriz EFE

Peso
Factores determinantes del xito Peso Calificacin
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar .14 4 .56
por
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses estn cerrados para .10 2 .20
muchos
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Tabla 19. Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso
Factores crticos para el xito Peso Calificacin Calificacin Calificacin
Ponderado Ponderado Ponderado
Participacin en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
K. El anlisis de la competencia: el modelo de las
cinco fuerzas de Porter
La ilustracin 4 muestra el modelo del anlisis de la competencia de las
cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un
instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia
entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se
puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada
est compuesta por cinco fuerzas.

1. La rivalidad entre las empresas que compiten.

2. La entrada potencial de competidores nuevos.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. El poder de negociacin de los proveedores.
5. El poder de negociacin de los consumidores.

La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre

empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas.
Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida
en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las
estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia
de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por
ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas,
ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad.

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar

conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad,
conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y
conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad
tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una
marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del
mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es
perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a
estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones
son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas
que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van
disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su
atractivo inherente.
La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la
posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin
gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las
empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la
necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad
de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de
experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca,
el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin
adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de
acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones
indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible
saturacin del mercado.

Ilustracin 4. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones

las empresas nuevas pueden entrar a las industrias mediante productos
de calidad superior, precios ms bajos y recursos sustanciales para la
comercializacin. La entrada de Compaq al mercado de las
computadoras personales y la entrada de Wal-Mart al mercado de las
tiendas de descuento seran dos ejemplos. Por consiguiente, el estratega
tiene que identificar las empresas nuevas que podran entrar en el
mercado, vigilar las estrategias de la nuevas empresas rivales,
contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y
oportunidades existentes.

El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las

empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos
de otras industrias. Algunos ejemplos seran los productos de empaques
de plsticos que compiten con los productos de vidrio, cartn y latas de
aluminio, o los fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros
fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca. La presencia de
productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de
que los consumidores opten por un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos

aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos
disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto
bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir
con base en los avances que logran esos productos en su participacin
en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar
su capacidad y su penetracin en el mercado.

El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de

los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando
slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el
costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con
frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse
mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de
servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios,
reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes
interesadas.

Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs

para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia
es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son
demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden
negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la
integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las
empresas rivales de una industria.

El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn

muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder
de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad
de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer
amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del
cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los
consumidores es considerable. El poder de negociacin de los
consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son
estndar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los
consumidores tengan mayor poder de negociacin para los precios de
venta, la cobertura de garantas y los paquetes de accesorios.

Compaa Muestra
Peso
Fuerzas de Porter Peso Calificacin
Ponderado

Total 1.00
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total

ponderado
Fuerzas
1. Razn presente que subi a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informtica .08 3 .24
5. La participacin del mercado ha .12 3 .36
subido a 24%
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a .15 2 .30
74%
3. Falta de sistema para la .06 1 .08
administracin estratgica
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no .06 1 .06
han sido eficaces
Total 1.00 2.80
La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1.
1. 1.
2.
2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las
3. para aprovechar las 3. aprovechando las
oportunidades
4. oportunidades 4. oportunidades
4.
5. 5.
5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm

OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economas de libre mercado naciendo
en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
al ao
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canad y Mxico
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo estn
incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una
participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Matriz peyea
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm
D. La etapa de los insumos
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil
competitivo se presentaron en los dos captulos anteriores. La informacin obtenida de estas tres
matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se
FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a 2.52
2. El Margen de utilidad aument a
6.94
3. La moral de los empleados es buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado ha
aumentado a 24 %
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha bajado
a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores no
han sido eficaces
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir empresa
de riesgo compartido para distribuir
sopa en Asia (D1, O2, O4)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)
describen ms adelante, en este mismo capitulo.

Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones
menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los
factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con
mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las
calificaciones adecuados.

E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera:

La matriz AODF,
La matriz PEYEA,
La matriz del BCG,
La matriz IE y
La matriz de la gran estrategia.

Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar
las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los
factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para
generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado
capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por
ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una
empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a
uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su
adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla
siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin.

Tabla 29. Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y externos

para formular estrategias alternativas

Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante

Exceso de capacidad + Crecimiento anual del 20% en - Adquirir Visioncable,
de trabajo (fuerza la industria de cablevisin Inc
interna) (oportunidad externa)
Insuficiencia de + Salida de la industria de dos - Perseguir integracin
capacidad(debilidad de competidores extranjeros vertical comprando
interna) importantes (oportunidad instalaciones de la
externa) competencia
Gran experiencia en I + Cantidad decreciente de - Desarrollar
y D (fuerza interna) adultos jvenes (amenaza productos:nuevos para
externa) adultos con ms aos

Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o

incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede
decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es
ofensiva, mientras que las estrategias diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que
se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene ciertas
oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para
formular estrategias alternativas viables.

1. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades

debilidades-fuerzas (AODF).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste

importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave
es la parte ms difcil para desarrollar una matriz AODF y requiere juicios slidos, adems de que
no existe una serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general,
las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde
puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes,
tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que
le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de
aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los
motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de
la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible
consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una
empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las
capacidades tcnicas requeridas.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments
us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las
patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de
hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que
luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Ilustracin 8. La matriz AODF para la formulacin de estrategias.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
Dejar siempre en blanco 2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
1.
1. 1.
2.
2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las
3. para aprovechar las 3. aprovechando las
oportunidades
4. oportunidades 4. oportunidades
4.
5. 5.
5.
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las
4. 4. las amenazas amenazas.
5. 5. 4.
5.

Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda
superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan
despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se
lleva acabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias

alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las
estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su
aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa
del ramo de los alimentos.

Ilustracin 9. La matriz AODF para Campbell Soup Company

FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez aument a
2.52
2. El Margen de utilidad aument a
6.94
3. La moral de los empleados es
buena
4. El Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. La participacin en el mercado ha
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas
legales
2. La capacidad de la planta ha bajado
a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4. Los gastos de investigacin y
desarrollo han aumentado 31 %
5. Los incentivos para distribuidores
 aumentado a 24 % no han sido eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificacin de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos
3. Economas de libre mercado
naciendo en Asia
4. La demanda de sopas aumenta 10 %
al ao
5. Tratado de libre comercio EEUU,
Canad y Mxico
1. Adquirir compaa del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
1. Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos slo
estn incrementando 1 % al ao
2. Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una
participacin del 27.4 %
3. Economas inestables de Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte
de sopas (D5, A1)

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las
estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y
externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa),
entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa
tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando
un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin
concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos
especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un
tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]

2. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a

continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la
ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las
variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores
determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe
preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de
lo posible, en informacin a base de datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa de inflacin
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A
Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982):
155-156.
Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio
ambiente inestable.
 La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que
pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los
perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una
empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin
est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva
global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo
y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo)
de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no
correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin
concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante
defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las
debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector
direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin
hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la 1.0
razn generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la 1.0
razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos 4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros 4.0
bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia
Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e -4.0
inestabilidad poltica
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias -5.0
del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas.
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones -2.0
en 38 estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada -5.0
vez ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo