Anda di halaman 1dari 10

BAB 7

Audit Eksternal
7.1 Tujuan dan Sifat Dasar Audit Eksternal
Tujuan dari audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas
atas kesempatan yang menguntungkan perusahan juga ancaman yang harus
dihindari. Audit eksternal tidak bertujuan pada pengembangan daftar yang
lengkap atas setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi bisnis, sebaliknya
bertujuan pada identifikasi variable kunci yang memberikan respon yang dapat
ditindaklanjuti.
Kunci Kekuatan Eksternal
Kekuatan luar dapat dibedakan menja lima kategori: kekuatan ekonomi;
kekuatan social, budaya, demografi, dan lingkungan; kekuatan politik,
pemerintahan, dan hokum; kekuatan teknologi; dan kekuatan kompetitif. Ketika
mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor eksternal dan perencanaan strategi,
pastikan faktor yang dipilih adalah (1) spesifik, (2) dapat dilakukan, (3)
ditetapkan sebagai tren eksternal, kejadian, atau fakta dan bukan sebagai strategi
yang dapat diikuti perusahaan. Perubahan pada kekuatan eksternal mengubah
permintaan konsumen baik untuk industri dan konsumen, karena kekuatan
eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, sifat penentuan posisi
dan strategi segmentasi pasar, tipe jasa yang ditawarkan, dan keputusan bisnis
untuk menyediakan atau menjual. Kekuatan eksternal juha berpengaruh langsung
pada supplier dan distributor.
Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus mengikutsertakan sebanyak
mungkin manajer dan pekerja. Keikutsertaan pada proses strateji manajemen
dapat menyebabkan kita memahami dan bertanggungjawab dari anggota
organisasi. Untuk melakukan audit eksternal, perusahan pertama harus
mengumpulkan kercedasan kompetitif dan informasi mengenai ekonomi, social,
budaya, demografi, politik, pemerintahan, hokum, dan tren teknologi. Individu
dapat diminta untuk memonitor banyak sumber informasi dan mengumpulkan
laporan pemindaian perodik kepada koordinator. Informasi yang dikumpulkan
berasimilasi dan dievaluasi. Menemui para manajer diperlukan untuk
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang dialami perusahaan, kemudian
digolongkan dan dipilih yang paling prioritas untuk membuat daftar prioritas
faktor. Memprioritaskan sangatlah penting dalam perencanaan strategi karena
tidak ada organisasi yang mampumelakukan semua yang menguntungkan
perusahaan.
Pandangan Organisasi Industrial (I/O)
Pandangan organisasi industrial atas perencanaan strategi mendukung
bahwan faktor eksternal lebih penting dari internal untuk mendapatkan dan
mempertahankan keuntungan kompetitif. Keuntungan kompetitif ditentukan
dengan pemosisian kompetitif diantara industri. Teori I/O berpendapat bahwa
faktor eksternal - seperti skala ekonomi, hambatan masuk pasar, diferensiasi
produk, ekonomi, dan tingkat daya saing - lebih penting daripada sumber daya
internal, kemampuan, struktur, dan operasi.
7.2 Sepuluh Kekuatan Luar yang Mempengaruhi Organisasi
Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada potensi daya tarik
berbagai strategi. Suku bunga, harga saham, dan pendapatan discretionary
meningkat secara perlahan. Seiring kenaikan harga saham, ekuitas sebagai
sumber modal meningkat. Ketika pasar meningkat, konsumen dan kekayaan
bisnis berkembang.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Alam


Social, budaya, demografis, dan Perubahan lingkungan mempengaruhi
keputusan strategis pada hampir semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan.
Organisasi kecil, besar, profit, dan nirlaba di semua industri terhuyung dan
tertantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan. Sosial, budaya, demografi, dan tren
lingkungan membentuk cara Amerika hidup, bekerja, produksi, dan konsumsi.
Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan, akibatnya, butuh
produk yang berbeda, jasa baru, dan update strategi.

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum


Isu dan sikap politik penting bagi bisnis dan berdampak pada keputusan
strategis. Bagi industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, prakiraan politik dapat menjadi bagian terpenting dari audit
eksternal. Meningkatnya saling ketergantungan global di antara ekonomi, pasar,
pemerintah, dan organisasi membuat perusahaan sadar akan kemungkinan
dampak variabel politik pada perumusan dan pelaksanaan strategi persaingan.
Undang-undang lokal, negara bagian, dan federal, serta badan pengatur dan
kelompok kepentingan khusus, dapat memiliki dampak besar pada strategi
organisasi kecil, besar, profit, dan nirlaba. Pemerintah federal, negara bagian,
lokal, dan asing adalah regulator utama, deregulator, penyubsidi, pengusaha, dan
pelanggan organisasi. Oleh karena itu, faktor politik, pemerintahan, dan hukum
dapat mewakili peluang atau ancaman besar bagi organisasi kecil dan besar.
Kekuatan Teknologi
Bermacam-macam teknologi baru mendorong inovasi di berbagai industry,
dan berdampak pada keputusan perencanaan strategi. Bisnis menggunakan
teknologi mobile dan aplokassi untuk menentukan tren dan analisis lanjutan
untuk membuat keputusan strategi yang lebih baik. Memonitor ulasan online
tentang bisnis, besar atau keci, menjadi beban tetapi tugas yang penting, terutama
mengingat kemunculan social media yang memberdayakan konsumen yang
dogmatis.
Banyak organisasi menyediakan dua posisi di perusahaan mereka: kepala
informasi (CIO) dan kepala petugas teknologi (CTO). CIO dan CTO bekerja
sama untuk memastikan bahwa informasi tersebut harus dipastikan,
diimplementasikan, dan strateji yang dievaluasi ada dimana dan kapan ketika
dibutuhkan. Mereka bertanggungjawab untuk mengembangkan, mengelola, dan
mengupdate database informasi perusahaan. CIO lebih kepada manajer,
mengelola hubungan perusahaan dengan stakeholder, dan CTO lebih kepada
teknisi, berfokus kepada masalah teknik.
Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi terhadap
perkembangan teknologi baru. Di industri berteknologi tinggi, identifikasi dan
evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting
dari audit manajemen strategis eksternal.
Kekuatan Kompetitif
Bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi lawan
perusahaan dan menentukan kekuatannya, kelemahannya, kemampuannya,
kesempatan, ancaman, objektifitas. dan strategi. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi kompetitor adalah hal yang penting untuk formula
strategi yang sukses. Menentukan kompetitor utama bukanlah hal yang
mudah. Perusahaan multidivisi tidak menyediakan informasi keuntungan
dan penjualan dalam basis divisi, dan juga tidak mempublish informasi
keuangan maupun marketing. berikut tujuh karakteristik perusahaan paling
kompetitif:
1. Berusaha untuk meningkatkan pasar saham secara kontinyu
2. Menggunkan visi dan misi sebagai pedoman untuk seluruh keputusan
3. Berusaha terus menerus untuk meningkatkan perusahaan
4. Terus menerus beradaptasi, berinovasi. dan berimprovisasi
5. Berusaha berkembang dengan akuisisi kapanpun itu mungkin
6. Mempekerjakan dan menahan pekerja dan manajer terbaik
7. Berusahan untuk tetap kompetitif dalam harga
Competitive intelligence (CI) didefinisikan sebagai proses sistematis
dan etis untuk mendapatkan dan menganalisa informasi mengenai aktifitas
kompetisi dan tren bisnis secara umum untuk tujuan bisnis selanjutnya.
Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang didapatkan perusahaan
tentang kompetitornya, perusahaan akan membuat dan menerapkan strategi
yang lebih efektif.
Tiga tujuan dasar dari program CI adalah (1) menyediakan pemahaman
umum dari industri dan kompetiitornya,(2) mengidentifikasi area dimana
kompetitor rentan dan untuk menilai dampak dari strategi kompetitor, dan
(3) untuk mengidentifikasi gerakan potensial yang kompetitor dapat
lakukan yang membahayakan posisi perusahaan dipasar. Informasi
kompetitif ini dapat digunakan untuk perencanaan, implementasi, dan
keputusan evaluasi. Karakteristik spesial dari program CI termasuk
fleksibilitas, sangat berguna, ketepatan waktu, dan kooperasi cross-
functional.
7.3 Model Five-Forces Porter
Porter Five-Forces untuk analisa kompetitif banyak digunakan untuk
pengembangan strategi di banyak industri. Berdasarkan Porter, sifat dasar
kompetitif pada industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:
1. Rivalry among competing firm (persaingan antar perusahaan pesaing)
Strategi yang dimiliki oleh satu perusahaan dapat sukses hanya jika
strategi ini lebih menguntungkan secara kompetitif dari strategi yang
dilakukan perusahaan pesaing. Perubahan strategi dapat membuat adanya
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
menyediakan jasa, memperlama garansi, dan meningkatkan iklan. Intensitas
persaingan cenderung meningkat dengan meningkatnya jumlah kompetitor.
Persaingan jufa meningkat ketika komsumen berpindah merek dengan
mudahnya; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya
tetap tinggi; ketika produk tidak tahan lama; ketika permintaan konsumen
berkembang lamban atau menurun; ketika produk yang terjual komoditas;
ketika pesaing berbeda dalam strategi, originalitas, dan budaya; dan ketika
merger dan akuisisi menjadi biasa dalam industri.
2. Potential entry of new competitors (masuknya pesaing baru yang
berpotensi)
Kapanpun perusahaan baru masuk dengan mudah pada industry
tertentu, intensitas kompetitif semakin meningkat. Hambatan untuk
memasuki pasar termasuk kebutuhan mencapai skala ekonomi dengan cepat,
kebutuhan mendapatkan teknologi dan spesialisasi di know-how, kurangnya
pengalaman, loyalitas konsumen tinggi, preferensi merek tinggi, kebutuhan
modal besar, kurangnya channel distribusi yang cukup, peraturan regulasi
pemerintah, tariff, kurangnya akses pada bahan baku, kepemilikan paten,
lokasi yang tidak diinginkan, balas dendam oleh perusahaan yang
bersangkutan, dan potensi kejenuhan pasar. Meskipun banyak hambatan
masuk, perusahaan baru kadang memasuki industri dengan produk
berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang
substansial. Ketika ancaman perusahaan baru yang memasuki pasar kuat,
perusahaan umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan
untuk menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambahkan fitur, atau menawarkan penawaran
khusus.
3. Potential development of substitute products (perkembangan produk
subtitusi yang berpotensi)
Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
pengganti di industri lain. Kehadiran produk pengganti memberikan batas
pada harga yang bisa dikenakan sebelum konsumen beralih ke produk
pengganti. Besarnya tekanan persaingan yang berasal dari pengembangan
produk pengganti umumnya ditunjukkan oleh rencana saingan untuk
memperluas kapasitas produksi, dan juga dengan angka pertumbuhan
penjualan dan laba mereka. Tekanan kompetitif yang timbul dari produk
pengganti meningkat karena harga relatif produk substitusi turun dan karena
biaya penggantian konsumen menurun.
4. Bargaining power of suppliers (kemampuan tawar menawar supllier)
Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri, terutama bila hanya sedikit pemasok, bila
hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau bila biaya
penggantian bahan baku sangat tinggi. Perusahaan dapat mengejar strategi
integrasi kebelakang untuk mendapatkan kontrol atau kepemilikan pemasok.
Strategi ini sangat efektif bila pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal,
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
Di industri yang semakin banyak, penjual menjalin kemitraan strategis
dengan pemasok dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan
logistik, (2) mempercepat ketersediaan komponen, (3) meningkatkan kualitas
suku cadang dan komponen yang dipasok dan mengurangi tingkat cacat, dan
(4) penghematan biaya untuk diri mereka sendiri dan pemasoknya.
5. Bargaining power of consumer (kemampuan tawar menawae konsumen)
Bila pelanggan terkonsentrasi atau dalam jumlah besar atau membeli
dalam volume, daya tawar mereka mewakili kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar
menawar konsumen juga lebih tinggi bila produk yang dibeli standar atau
tidak berdiferensiasi, sehingga konsumen dapat menegosiasikan harga jual,
lamanya garansi, dan paket aksesori ke tingkat yang lebih tinggi. Konsumen
mendapatkan peningkatan daya tawar dalam situasi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek atau substitusi lainnya
2. Jika mereka sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual sedang berjuang menghadapi permintaan konsumen yang
menurun
4. Jika mereka diberitahu tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika mereka memiliki kebijaksanaan apakah dan kapan mereka membeli
produk
7.4 Sumber dari Informasi Eksternal
Sejumlah informasi strategis tersedia baik dari sumber yang diterbitkan
maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan meliputi
survei pelanggan, riset pasar, pidato di pertemuan profesional dan pemegang
saham, program televisi, wawancara, dan percakapan dengan stakeholder.
Sumber informasi yang dipublikasikan meliputi majalah berkala, jurnal, laporan,
dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.
7.5 Alat dan Teknik Forecasting
Perkiraan adalah asumsi tentang tren dan kejadian masa depan. Peramalan
adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti inovasi teknologi,
perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih baik, pesaing yang lebih
kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi
yang tidak stabil, dan kejadian tak terduga.
Membuat Asumsi
Perencanaan akan menjadi tidak mungkin tanpa asumsi. McConkey
mendefinisikan asumsi sebagai "estimasi terbaik dari dampak faktor eksternal
utama, namun dapat memberikan dampak signifikan terhadap kinerja atau
kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan". Asumsi hanya dibutuhkan
untuk tren dan kejadian masa depan yang paling mungkin memiliki pengaruh
signifikan terhadap bisnis perusahaan. Berdasarkan informasi terbaik saat itu,
asumsi berfungsi sebagai pos pemeriksaan mengenai validitas strategi. Jika
kejadian di masa depan menyimpang secara signifikan dari asumsi, ahli strategi
mengetahui bahwa tindakan perbaikan mungkin diperlukan. Tanpa asumsi yang
masuk akal, proses perumusan strategi tidak dapat berjalan efektif. Perusahaan
yang memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang paling akurat,
yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang besar.
Analisis Bisnis
Analisis bisnis adalah teknik MIS yang melibatkan penggunaan perangkat
lunak untuk menambang sejumlah besar data untuk membantu eksekutif
membuat keputusan. Analisis bisnis mirip dengan metode aktuaria yang
digunakan oleh perusahaan asuransi untuk menilai pelanggan dengan
kemungkinan hasil positif atau negatif. Setiap bisnis pada dasarnya adalah usaha
manajemen risiko, oleh karena itu semua bisnis dapat memanfaatkan pengukuran,
pelacakan, dan menghitung risiko yang terkait dengan ratusan keputusan strategis
dan taktis yang dibuat setiap hari. Analisis bisnis memungkinkan perusahaan
memperoleh manfaat dari pengukuran dan pengelolaan risiko. Analisis bisnis
dapat memberi perusahaan intelijen bisnis mengenai, segmen pelanggan mana
yang memilih perusahaan Anda dibandingkan dengan mereka yang menunda,
menunda, atau membelot ke pesaing dan mengapa.
Analisis bisnis dapat mengungkapkan dimana pesaing lemah sehingga
aktivitas pemasaran dan penjualan dapat ditargetkan secara langsung untuk
memanfaatkan peluang (pengetahuan) yang dihasilkan. Selain memahami
perilaku konsumen dengan lebih baik, yang menghasilkan pemasaran yang lebih
efektif dan efisien, analisis bisnis juga digunakan untuk memangkas biaya
dengan, misalnya, menahan penawaran retensi dari pelanggan yang akan tinggal
dengan perusahaan, atau mengelola kecurangan transaksi yang melibatkan faktur,
pembelian kartu kredit, pengembalian pajak, klaim asuransi, panggilan telepon
seluler, klik iklan online, dan lainnya. Fitur penting dari analisis bisnis adalah
memungkinkan perusahaan belajar dari pengalaman dan membuat keputusan saat
ini dan masa depan berdasarkan informasi sebelumnya. Model matematis yang
terkait dengan analisis bisnis dapat secara dramatis meningkatkan pengambilan
keputusan di semua tingkat organisasi dan semua tahap manajemen strategis.
7.6 Matrix Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks ini berguna untuk merangkum dan evaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi
dan kompetitif. Tahap membuatnya :
1. Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dari proses audit eksternal,
baik opportunities maupun threat
2. Beri tiap faktor weight berdasar seberapa penting faktor tersebut dari 0.0
1.0
3. Beri nilai 1-4 di tiap faktor untuk menunjukkan seberapa efektif strategi yang
sekarang digunakan dalam merespon faktor tersebut
4. Kalikan nilai dengan weight
5. Jumlahkan nilainya untuk menentukan skor total organisasi
7.7 Competitive Profil Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan dan kekuatan dan kelemahan spesifiknya sehubungan dengan posisi
strategis perusahaan. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup masalah
internal dan eksternal. Faktor keberhasilan kritis dalam CPM tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti pada EFE. Dalam CPM,
peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan saingan dapat dibandingkan
dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan informasi
strategis internal yang penting.

Selain faktor keberhasilan yang tercantum dalam CPM, faktor lain yang
sering dimasukan dalam analisis ini meliputi luasnya lini produk, efektivitas
distribusi penjualan, keunggulan kepemilikan atau paten, lokasi fasilitas,
kapasitas produksi dan efisiensi, pengalaman, hubungan serikat pekerja,
keuntungan teknologi, dan keahlian e-commerce. Karena satu perusahaan
menerima rating keseluruhan 3,20 dan yang 2,80 dalam CPM, tidak harus diikuti
bahwa perusahaan pertama 14,3 persen lebih baik dari yang kedua, namun
menunjukkan bahwa perusahaan pertama lebih baik di beberapa wilayah.
Mengenai bobot dalam Matriks CPM atau EFE, perbedaan kecil pun dapat
mengungkapkan persepsi penting mengenai kepentingan relatif berbagai faktor.
Tujuannya adalah untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dengan cara
yang berarti sehingga membantu dalam pengambilan keputusan.