Monografía 1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
HONDURAS
Monografía de Análisis de Experiencias

“Operaciones Críticas de Control en la planta de la
Fábrica de Muebles DIDA”
Sustentado por:
Marlene Teresa Flamenco Cárcamo

Previo al Título de:
Ingeniería en Producción Industrial
Tegucigalpa M.D.C. Honduras C.A.

Septiembre 2009
AUTORIDADES ACADEMICAS
Roger D. Valladares
Presidente Junta de Asociados
M. Sc. Ricardo Antillón

Rector
Lic. Oscar Reyes

Vice-Rector
Ing. José Isaías Barahona

Rector Campus Tegucigalpa
AUTORIDADES DE LA CARRERA

Ing. Marco Canales
Director de la Carrera de Ingeniería en
Producción Industrial Campus Tegucigalpa
Q.D.D.G.
Ing. Carlos Castro

Asesor de Monografía
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por permitirme culminar la Carrera de Ingeniería en Producción Industrial la

cual fue mi meta y gracias a Él lo he logrado.
A MIS PADRES
Por haberme apoyado desde el principio de mi carrera a cumplir mi meta, por

nunca haberse dado por vencidos aun con mis tropiezos, por siempre estar

presente dándome fuerzas y animo en este ciclo de mi vida el cual culmino
con mucha alegría; gracias a ellos.
A MIS CATEDRÁTICOS
Por darme el conocimiento y experiencias necesarias para poder guiarme y

sobresalir en mi nueva vida laboral.
Y, A TODOS ELLOS MIL GRACIAS…
DEDICATORIA
A MI PADRE

Porque gracias a él, hoy estoy redactando este escrito el cual representa el
logro más importante en nuestras vidas y espero que mis hermanos también
lo puedan realizar.
Gracias a ti por nunca haberme dado la espalda, todo lo contrario siempre

me apoyaste y me hiciste llegar a la meta.
A MI MADRE
Por nunca dejar de creer en mí, en las buenas y en las malas, por soñar a mi
lado, por hacer realidad nuestros sueños el cual uno de esos es este logro
que hoy lo disfrutemos juntas.
A AMBOS
Les dedico mis éxitos logrados y los que obtendré, porque estoy segura que
con mi preparación académica y los valores inculcados por ambos los podre
obtener.

I.I INTRODUCCION
La Industria de la fabricación de muebles en Honduras se localiza en su

mayoría en las principales ciudades del país (Tegucigalpa y San Pedro Sula),
según datos de COHDEFOR que se presentan en esta monografía.
El presente trabajo fue desarrollado para la Fábrica de Muebles DIDA, en el

cual se da a conocer la situación actual de la empresa, para ello fue
necesario realizar un diagnóstico de las actividades críticas y luego plantear
una propuesta para la solución de estos y con ello obtener mejores
resultados en sus procesos, productos terminados y estaciones de trabajo.
Muchas empresas en la actualidad han demostrado tener mayor interés en lo

que es la calidad del servicio o producto final, se preocupan cada vez más
por el bienestar o ambiente laboral del empleado es por esto que se presenta
una propuesta de ingeniería para la adecuación de la mano de obra y el
ambiente de trabajo en general, para lograr un superior desempeño en sus
labores y mejor ambiente laboral. En vista que el lugar de trabajo es como el
segundo hogar del empleado, este debe tener las condiciones para que se
desempeñe a plena satisfacción.
A continuación se presenta de forma detallada y específica las condiciones

iniciales de la fábrica así mismo la propuesta elaborada, nombrada
“Operaciones Críticas de Control en la planta de la Fábrica de Muebles
DIDA”

Se espera que con la implantación de esta propuesta se obtenga una mejora
satisfactoria en las operaciones analizadas, y que sirva de base para el logro
de sus metas ambientales y económicas.
II.I Historia de la Fábrica de Muebles DIDA

La Fábrica de Muebles “DIDA” fue creada en febrero de 1981 como una
Sociedad Responsabilidad Limitada por dos hermanos como una empresa
familiar. Su actividad principal en ese entonces era la fabricación de muebles
para el hogar y estructuras de metal para vivienda con facilidades de pago.
Tres años después DIDA se desligó de la fabricación de estructuras de metal

y se dedicó específicamente a la fabricación de muebles y puertas.
Estableció su propia distribuidora, pero poco tiempo después se dedicó
exclusivamente a fabricar y a abastecer al mercado local por medio de
tiendas mayoristas.
Hoy en día distribuye sus productos al mercado nacional siendo una mediana
empresa dueña de sus propias instalaciones. Se producen actualmente
cuarenta tipos de muebles con un proceso estandarizado. Algunos de sus
principales clientes son: UNICOMER de Honduras y Nicaragua con sus
sucursales Curacao y Tropigas, Dibisa, SU VENTA, entre otros.

Misión
“Ofrecer a nuestros clientes una amplia variedad de muebles de madera con
características funcionales y diseños atractivos, de alta calidad y a precios
competitivos, utilizando tecnología y sistemas de fabricación Modernos y
Seguros. Procurando siempre que nuestras actividades respeten al medio
ambiente y a los intereses de la sociedad, buscando una operación eficiente
y productiva que permita la satisfacción de empleados y el beneficio
necesario de la empresa para cumplimiento de sus compromisos con
acreedores, proveedores, gobierno y empresarial.”
Visión
“Llegar a obtener el desarrollo adecuado de la empresa tanto en su
estructura física como en su aspecto técnico y organizacional, buscando la
eficiencia, calidad y la productividad en la fabricación de todos nuestros
Muebles y así llegar al mercado Internacional conservando siempre nuestra
posición de liderazgo en el mercado nacional.”
II.II ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Actualmente la Fábrica de Muebles DIDA esta jerárquicamente esta

organizada en tres niveles:

1. Nivel Gerente Propietario: En este nivel el Gerente Propietario es el
encargado de dar la autorización para la introducción de nuevas
actividades, implementación de nuevos procesos o toma de
decisiones de relevancia para la empresa.
2. Nivel de Gerencias: Este nivel esta relacionado mayormente con la

parte administrativa de la fábrica debido a que es el control y
seguimiento de las actividades que se realizan. Aquí es donde se
designan las actividades a realizar para cada distinta jefatura ya sea
en el departamento de pintura, administración, contabilidad, etc.
3. Nivel de Jefaturas: Este tipo de nivel ya es mas especifico porque esta

enfocado a una sola área, donde el jefe de cada área recibe ordenes
de los gerentes administrativos y así poder seguir la jerarquía de
mando.
Figura 1. Nivel Gerencia de la fábrica de muebles DIDA
Gerente Propietario:
Ing. Jacobo Arévalo
Gerente General:
Lic. Angélica Arévalo
Gerente de Producción:
Ing. José J. Arévalo

En la figura 2, se presenta un organigrama que muestra Estructura
organizacional de la Fábrica de Muebles DIDA.
Figura 2 Estructura Organizacional Fábrica de Muebles DIDA
Fuente: Datos proporcionados en conversación, por la Gerente General
II.III Filosofía de la Empresa
1. Para nosotros primero está el cliente, después esta el cliente y por

ultimo siempre está el cliente.

2. Ofrecer un servicio con calidad que se demuestra con hechos y no
con palabras.
3. Establecer y mejorar permanente, continua, sostenida y
crecientemente nuestros estándares de calidad.
4. Disponer de colaboradores cada vez más capacitados y
comprometidos, que realicen efectivamente la misión de servir
excelentemente a nuestros clientes.
5. Compromiso de la empresa hacia los clientes de velar.
Valores
Los valores que la empresa vela son:
• Amor al trabajo
• Responsabilidad
• Honestidad
• Respeto y Lealtad
• Trabajo en equipo
• Aprendizaje continuo
• Creatividad

III.I ANALISIS FODA
El análisis F.O.D.A. (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que a

continuación se describe se elaboro en base a lo que la autora de la presente
monografía estimo conveniente.
Se realizó un diagnóstico de la misión, visión, se consideró los valores y la

filosofía de la empresa maneja, de igual forma se analizó el ambiente interno
y con ello determinar las fortalezas y debilidades; asimismo, se consideraron
algunos aspectos del entorno externo como ser factores económicos,
políticos, sociales y tecnológicos para el planteamiento de las oportunidades
y amenazas.
Para la evaluación de la misión y visión se tomó como punto de partida los

criterios establecidos en el texto Planeación Estratégica Aplicada.1
Este análisis se presenta como un resumen en los cuadros No.1 y No. 2,

posteriormente se plantea el Análisis FODA en mención.
1 Goodstein, Leonard D., Nolan Timothy M., Pfeiffer J. William. “Planeación

Estratégica Aplicada”. Mcgraw Hill Interamericana, S.A. 1998. Pag. 220

III.II Análisis de Factores Internos
Cuadro No. 1 Evaluación de la Misión:
N Aspecto Aplica
º
SI NO
1 El enunciado de la Misión es claro y comprensible para todos los miembros de la x
organización.
2 La declaración de la Misión es tan breve como para que la mayoría de las x

personas las recuerden
3 ¿Qué? Necesidades trata de satisfacer x
4 ¿A quién? A que segmento de la población esta dirigida. x
5 ¿Cómo? Va a lograr o alcanzar las metas la organización. x
6 ¿Por qué? La Fábrica ubica lo que hace en un contexto social y proporciona un x

enfoque más significativo para sus actividades.
7 Identifica las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la empresa x
8 Refleja las ventajas competitivas de la organización. x
9 Refleja los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la organización x

10 Es alcanzable y lo suficientemente realista para que los miembros de la x
organización se involucren en ella.
11 Sirve como fuente de energía y punto de unión de la organización. x
12 Sirve como modelo con el cual los dirigentes puedan tomar decisiones. x
Análisis
1. La misión de la empresa es clara y comprensible para todos los

miembros de la organización y para las demás personas.
2. El enunciado de la misión es largo por lo cual no se puede aprender
de memoria, pero puede recordarse en términos generales a lo que se
refiere.
3. Según el enunciado, tratan de satisfacer las necesidades de la
empresa así como mejorar las condiciones de trabajo de sus
empleados.
4. Esta dirigida a varios segmentos de la población, no delimita a ningún
sector de la sociedad.
5. Sus metas las va a lograr utilizando nuevas tecnologías y
herramientas de calidad.
6. La fábrica busca alcanzar un fin social con las actividades que realiza.
7. Demuestra que hay optimismo por parte de los empleados a impulsar
la visión estratégica de la empresa.
8. No se mencionan los valores que maneja, ni su filosofía.
9. No explica de manera clara y concreta la forma en que van a alcanzar
sus objetivos.

Cuadro No. 2 Evaluación de la Visión:
N Aspecto Aplica
º
SI NO
1 La visión refleja un sentido de trabajo en equipo. x
2 La visión refleja de alguna forma el deseo de control de la organización por x

contrarrestar golpes inesperados en el futuro.
3 Se percibe una visión integrada y coherente con respecto a obtener recursos X

adicionales para su operación.
4 La visión refleja una nueva coyuntura o abordar una nueva oportunidad. X
5 La visión se puede considerar Realista y Objetiva X
6 La Visión establece los mecanismos a utilizar para poder alcanzarla. x
7 La visión establece un plazo de tiempo para poderla llevar a cabo. x
Análisis
1. La visión de la empresa no está reflejando lo que es el trabajo en

equipo.
2. La Fábrica no se enfoca en la solución de problemas futuros sino más
bien en mejorar pero no especifica como contrarrestar estos golpes.
3. Claramente se puede percibir la obtención de recursos adicionales

como ser personal técnico especializado, buscando la calidad y
mejora continua.

4. La visión trata de alcanzar nuevos mercados y así mismo obtener
nuevas oportunidades.
5. Dentro de lo que cabe mencionar la visión de la fabrica tiende a ser lo
más realista posible y objetiva.
6. La fábrica de muebles dentro de su visión no establece las
herramientas con las cuales va a poder alcanzar sus objetivos.
7. No se determina el alcance de la visión, ni se determina un tiempo
específico en el cual poder cumplir los objetivos.
III.III Análisis de Factores Externos
Los elementos que a continuación se detallan constituyen fuerzas o ventajas,

con que la empresa cuenta, las oportunidades para que sus miembros las
analicen y tomen en cuenta, las debilidades ó elementos que están presente
al interior de la fabrica los cuales impiden un mejor desarrollo de las
actividades y las amenazas que pueden perjudicar a la empresa.
Como parte del análisis externo, a continuación se presenta un listado de

empresas que poseen características similares en producción y en tamaño
consideradas como la competencia directa de la Fábrica a Nivel Nacional:
1. Industrias y Fabricaciones Diversas DIDA

Tegucigalpa, Colonia Los Robles

FABRICA DE MUE
2. Fábrica de Muebles Miraflores.

Tegucigalpa, Col. Miraflores
3. Fábrica de Muebles Herrera

San Pedro Sula, Barrio El Bengue
4. Fábrica de Muebles Rolando Herrera

San Pedro Sula, Barrio Medina
5. PROINMA Fábrica de Muebles

Tegucigalpa, Zona Jacaleapa
6. Fábrica de Muebles y Puertas Banegas y Banegas

Tegucigalpa, Barrio El Calvario
7. Fábrica de Muebles el Buen Tono

Tegucigalpa, Col. El Pedregal
8. Fábrica de Muebles Artesanos S de RL de CV

San Pedro Sula, Col. Juan Ramón Molina.
9. Taller y Tapicería Cruz

Colon, Tocoa.

Fortalezas
1. Ubicación de la Fábrica, debido a su accesibilidad y la concentración
de mano de obra.
2. Trabajar con proveedores internacionales, debido a que cuentan con
certificaciones internacionales en la elaboración de los insumos.
3. Contar con variedad de productos y diseños de muebles lo que le
permite diversificarse.
4. Poseer sus propias patentes.
5. Tiempo de respuesta rápido a la solución de problemas con clientes.
6. Contar con Hojas técnicas de especificación
7. Poseer años de experiencia y liderazgo con la Empresa UNICOMER y
sus sucursales.
Debilidades
1. Poseer personal administrativo sin alto grado de especialización.
2. Contar con productos de baja calidad.

3. Manejar un número elevado de Reparaciones por garantías.
4. Falta de manejo de los conflictos entre compañeros de trabajo.
5. Administración del personal: porque no existe evaluación de
resultados, más bien se controla presencia y Puntualidad.
6. Falta de documentación de los pasos a seguir en cada proceso de
producción.
7. Productos y servicios indiferenciados: Es decir, en relación a
competidores.
8. Falta de un plan de Higiene y Seguridad.
9. No tener establecidos los costos de empaque respectivos.
Oportunidades
1. Crecimiento y expansión del producto a países vecinos.
2. Expansión de productos con facilidad por ser ellos mismos los
fabricadores y diseñadores.
3. Tener oportunidad de expansión de la planta de producción, debido al
espacio físico por utilizar.
Amenazas
1. Guerra constante de precios con los mercados internacionales.
2. Mercado de competidores saturado
3. Ebanisterías saturadas y con precios menores al mercado local.

4. Utilizar rodos de mala calidad.
5. Crisis Política actual que está viviendo el País, debido a que ha
ocasionado el cierre comercial con algunos países vecinos y también
bajas en las ventas a los clientes nacionales que distribuyen el
producto.

IV. Planteamiento del Estudio
IV. I Enunciado del Problema
En uno de los artículos de la revista “El Economista Regional”2 se menciona

que Japón es visto en la actualidad como una potencia mundial, pero lo que
mayormente se debe recordar es que sus industrias no siempre fueron así,
debido a que en los años de los 60’s y 70’s los productos eran malos, en
estos tiempos no se tenía idea de lo que era calidad, higiene y seguridad y
control de materiales en la industria.
Haciendo referencia a países del Istmo latinoamericano3, se puede

mencionar que “Colombia tiene un capital humano y empresarial talentoso,
conformado en un 85% por Pymes: micro (75%), pequeñas (8%) y medianas
empresas (1.6%) pero cuyas exportaciones contribuyen a no más del 20% de
las totales de Colombia. Esta característica es muy común en el resto de
América Latina en donde uno de los principales limitantes para avanzar es el
desconocimiento sobre el acceso a nuevos mercados y desarrollo de nuevos
productos.”
2 Revista El Economista Regional “Avances de la Industria”09, #3, pág. 61
3 Revista M&M “El Mueble y la Madera”09, #40, articulo 5

En Latinoamérica se ha podido observar que las fábricas adquieren, crean,
acumulan y transforman el conocimiento en productos nuevos y mejorados,
en procesos de fabricación y ensamblaje que son más efectivos y más
rápidos que en cualquier otro modelo de la producción industrial. La calidad,
seriedad y velocidad con que se cumplen estas tareas confieren obvias
ventajas competitivas.
En el siglo XIX ya se localizaban ciertos objetos cuya presentación y precios

los identifica como antecedentes del diseño industrial, entre los que se
cuentan:
Los muebles Thonet (Alemania), cuya economía en los procesos de

corte y montaje, así como la normalización de piezas modulares
intercambiables, los convirtió en hitos del diseño de mobiliario. Antes de la
Primera Guerra Mundial esta fábrica produjo 50 millones de sillas.
Con los avances tecnológicos también creció la preocupación por mejorar las
condiciones higiénicas del hogar y de los lugares de trabajo, lo cual originó
inventos como el inodoro de cerámica en 1890.
En los últimos años debido a las diferentes formas de pensar de algunos

fabricantes, tanto de la pequeña y mediana industria forestal secundaria en
Honduras no han alcanzado niveles de desarrollo similares a los de la
industria primaria. La falta de capacitación en áreas administrativas y de
mercadeo contribuye al bajo desempeño de la industria en el manejo de sus
negocios y estancamiento en la adquisición de habilidades técnicas.

Según datos de COHDEFOR4 en el 2002, el país tiene 29,178 Km 2 de
bosque latifoliado, 25,127 Km2 de bosque conífero. La mayor parte de la
industria forestal secundaria de valor agregado o transformación de la
madera (muebles, gabinetes, etc.) se localiza generalmente en áreas
urbanas como con San Pedro Sula, Litoral Atlántico y Tegucigalpa. La
pequeña y mediana industria no ha alcanzado niveles de desarrollo similares
a los de la industria primaria. Además el sector tiene grandes dificultades
para obtener fuentes de financiamiento, situación que limita el acceso a
nuevas y mejores tecnologías de producción y dificulta el desarrollo de la
pequeña y mediana empresa forestal en Honduras.
Las principales causas de los bajos volúmenes de venta de productos de

madera en las ciudades de Honduras es porque la mayoría de los talleres
están ubicados en áreas remotas que no son visibles al consumidor, falta de
programas promocionales de venta, falta de financiamiento, falta de apoyo
gubernamental, falta de organización a nivel de empresa y de la industria en
general, resistencia al cambio, la cultura del dueño ya que este considera
que los clientes deben llegar al negocio y no desea salir a buscarlos.
En el caso particular de la Fábrica de Muebles DIDA, se puede notar que

algunas de las condiciones expuestas en párrafos anteriores no son
característica de ella; Sin embargo, se ha identificado en el análisis FODA y
4Mejía, MA;Vlosky, RP; Shupe,T; Chavez, A;Aguilar, FX. 2003. Análisis participativo de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la pequeña y mediana industria transformadora de la madera en Siguatepeque y San
Pedro Sula, Honduras.

en acuerdo con la Gerencia General y la Gerencia de Producción las
actividades que parecen ser las críticas y se mencionan a continuación:
• El Control de Calidad de Muebles Terminados: Debido a que en la

fábrica no se lleva control ni un conteo especifico que diga cuales
fueron las cantidades de muebles devueltos durante el día o los que
han demostrado imperfecciones en el producto final.
• Validación y Documentación de Procesos: Ya que no existe un

protocolo escrito de los procesos de producción. Esta documentación
es de importancia ya que en el caso en que la persona encargada de
“X” labor llegue a faltar, otra pudiera leer el documento del proceso y
ser sustituida por otra con mayor facilidad
• Definición de las Hojas Técnicas de Especificación: comúnmente

llamadas por la fabrica minutas técnicas de especificación, están son
necesarias para poder determinar estándares de materiales y costos
de empaque de los diferentes tipos de muebles.
• Plan de Higiene y Seguridad: Debido a que los empleados no están

familiarizados la cultura de un ambiente laboral sano y seguro, dado a
que en la empresa se han originado algunos accidentes graves y a
estos no les han podido llevar un control o seguimiento adecuado, ni
han sido debidamente documentados para llevar una cuantificación de
las perdidas o accidentes ocurridos al año.

Estos cuatro puntos se constituyen como algunos de los problemas
operativos para la Fábrica generando costos de re-trabajo en algunos
muebles por la falta de inspección y cuidados de los procesos y de las
estaciones de trabajo.
Debido a lo anterior mi propuesta de trabajo se basara en:

1. El Control de Calidad de Muebles Terminados.
2. Validación y Documentación de Procesos:

a. Proceso de Recepción de Materia Prima
b. Proceso de Entrega de Materia Prima
c. Proceso de Carpintería
d. Proceso de Recepción de Lotes de Producción
e. Proceso de Entrega de Producción a Pintura
f. Proceso de Pintura
g. Proceso de Herraje
h. Proceso de Empaque
1. Definición de las Hojas Técnicas de Especificación.
2. Plan de Higiene y Seguridad:

a. Normativa del uso de extintores
b. Ubicación de extintores y definición de rutas de evacuación
c. Definición de normas de seguridad de la fabrica

d. Señalización de la fabrica
e. Elaboración de planos de evacuación, de ubicación de
extintores, de aguas negras y agua potable.
f. Implantación de una pizarra de seguridad.
IV.II Formulación del problema
¿Cuáles son las operaciones críticas de control en la planta de la Fábrica de

Muebles DIDA?

IV.III Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar una propuesta de ingeniería para la Fábrica de Muebles “DIDA”

enfocada en el control de calidad de muebles terminados, estudio y
validación de procesos, definición de las hojas técnicas de especificaciones y
la elaboración de un plan de higiene y seguridad para la planta.
Objetivos Específicos
Control de Calidad de Muebles Terminados
1. Establecer un plan de control de calidad en los productos terminados.

2. Definir cuáles son las características de calidad medibles y aceptadas
en el producto final.
3. Establecer un grafico de control de calidad adecuado para su
evaluación estadística y poder obtener mejores resultados.
4. Implementar una pizarra de calidad y la herramienta estadística a
utilizar para la validación del proceso.
Validación y documentación de Procesos

1. Identificar la cadena o secuencia de los diferentes procesos de
producción.
2. Revisar y Analizar la documentación utilizada en cada paso a seguir
en los diferentes procesos de producción de la empresa.
3. Documentar los pasos a seguir para cada proceso de producción.
4. Proponer mejoras en los procesos de acuerdo al tipo de producción.
Definición del Costo Estándar de los Materiales de Empaque
1. Definir Hojas técnicas de Especificación de los materiales utilizados en

el empaque.
2. Establecer un margen de error aceptable para los diferentes
materiales de empaque.
3. Calcular el presupuesto de materiales de empaque a los distintos
muebles.
Plan de Higiene y Seguridad
1. Definir los puntos críticos de operaciones relacionados a la Higiene y

seguridad en la planta
2. Proponer un plan de Higiene y Seguridad basado en sus puntos
críticos:
a. Definir la normativa de uso de extintores.
b. Establecer las normas de seguridad básicas a utilizar en la fábrica
de muebles “DIDA”

c. Ubicar rótulos de seguridad y señalización dentro de la fábrica.
d. Mejorar las condiciones de trabajo de cada departamento de la
fábrica.
IV. IV Preguntas de Investigación
1. ¿Cuál es la secuencia de pasos que se deben seguir en los procesos

de fabricación de muebles?
2. ¿Cuál de los tipos de gráficos de control por atributos se debe

considerar para el control de Calidad de los Muebles?

3. ¿Cuál es el estándar y el costo estándar de los materiales de
empaque en los muebles con mayor porcentaje de ventas de la
Fabrica de Muebles DIDA?
4. ¿Cuáles son los puntos de control críticos a considerar para un plan

de Higiene y Seguridad para la fábrica de Muebles DIDA?
IV.V Justificación
Debido a la competencia creciente alrededor del mundo, casi todas las

industrias han tenido que reestructurarse para operar con mayor efectividad,
reducir el tamaño de la empresa es algo que ha venido siendo muy común y
se ha convertido en una tendencia.

Para lograr la efectividad se debe aumentar la intensidad de su reducción de
costos y el mejoramiento de la calidad, al mismo tiempo de reducir su fuerza
de trabajo. La efectividad en costos con una calidad mejorada dentro de la
capacidad restringida en la planta es el resultado final de los métodos de
ingeniería, estándares de tiempos equitativos, mayor motivación ya sea
creando un sano ambiente de trabajo.
De la misma manera, en toda Fábrica de Muebles existe ya un control de lo

anterior pero en DIDA, estos controles no han sido exigencias establecidas
por la Alta Gerencia.
En el entorno global de la industria y no excluyendo a la empresa en estudio

se hace notar la importancia de la calidad del producto terminado, de un plan
de higiene y seguridad y la estandarización de materiales de empaque,
actividades que son realmente importantes debido a que estas juntas pueden
presentar un costo elevado de reelaboración o de desecho de materiales, lo
cual no es muy satisfactorio para la empresa.
Es por ello que en este documento se describirán de manera general y

especifica las teorías que se manejan para los diferentes puntos a tomar en
cuenta para el estudio y así poder encontrar una solución a cada tema ya

sea indicando cual es la herramienta o respuesta correcta a cada
insatisfacción encontrada.
Debido a ciertos cambios y el crecimiento de nuevas empresas que ocurren

en el entorno industrial los temas se estudiaran desde el punto de vista
económico y práctico.
Identificando la tendencia mundial, lo que indica el análisis FODA y el

Planteamiento del problema, donde se explica las actividades críticas de
operaciones en la planta de la fábrica de muebles DIDA, y considerando que
se cuenta con los conocimientos y la voluntad necesarios para darle solución
a la problemática planteada, se cree que el estudio puede llevarse a cabo.

IV.VI Limitaciones del Estudio
1. Limitaciones de Tiempo
El estudio se realizara en un momento específico en el tiempo, proporcional

a 3 meses de investigación de los diversos temas de estudio.
Las propuestas serán realizadas en el tiempo respectivo solicitado por el

Gerente de la Fábrica para encontrar la solución inmediata a los problemas
presentados en el periodo de tiempo especificado.
2. Limitaciones de Espacio
El estudio se realizará en la Fábrica de Muebles DIDA, situada en

Comayagüela, M.D.C., en la planta de producción en los departamentos de
Muebles Terminados, Departamento de Logística y la planta de producción.
3. Limitaciones de Recursos
Al realizar la investigación se tendrán limitaciones en las investigaciones

dado a que el periodo de tiempo para cada una de ellas es corto, por lo
mismo no se podrá profundizar mucho en los diferentes temas a tomar en
cuenta.

A nivel internacional la mayoría de las empresas están siendo afectadas por
la crisis económica mundial, ya sea directa o indirectamente. Este puede ser
un factor que afecte un poco el estudio, debido a que la fábrica no se podrá
ver en su funcionamiento normal, sino más bien en baja producción por la
poca demanda existente.
La disponibilidad de tiempo de los empleados, también podrá ser un factor

limitante para el estudio de cada proceso.
IV. VII Viabilidad
La manera más viable de encontrar solución a los problemas o a las

actividades que se realizaran será centralizándose en un tema especifico
para no hacer amplio el estudio.
Al momento de realizar una investigación de este tipo se cuenta con fuentes

de información de donde poder partir, así como textos, libros, sitios web los
cuales son la información necesaria para realizarla.
Es técnicamente viable porque en la sociedad actual existen personas

conocedoras del tema que pueden brindar la asistencia e información técnica
para realizarla.
Es administrativamente viable porque es un tema que puede ser de interés

para algunas fábricas o empresas industriales, las cuales pueden
involucrarse en la implementación de controles de calidad y trabajo laboral.

V. Marco Teórico
La fábrica de muebles “DIDA” es una empresa que en la actualmente está

planeando establecer un programa de mejora continua, como parte de esta
estrategia la gerencia superior solicito investigar cuales eran las actividades
criticas para darle prioridad y pronta solución.
Basándose en lo mencionad en el párrafo anterior, los temas relacionados

con el presente estudio son cuatro:
1. Control de calidad de muebles terminados.
2. Validación y documentación de procesos.
3. Definición de hojas técnicas de especificación para empaque, y
4. Un plan de higiene y seguridad para la planta.
A continuación se describe y se cita el tema y su respectivo marco teórico.
V.I Control de Calidad de Muebles Terminados
Para la fábrica de Muebles DIDA, la calidad es hacer bien el trabajo y que el

producto satisfaga las necesidades del cliente. Por lo que para poder
focalizar mayormente este término cabe mencionar que para la definición del
término calidad tenemos que ver el punto de vista al que queremos llegar

dado a que si hablamos de calidad para un servicio y un producto podríamos
utilizar conceptos que vayan de acuerdo al trabajo a realizar. Siempre y
cuando tomando en cuenta que el significado de calidad será el mismo pero
con diferentes enfoques.
Por ello de acuerdo a la “norma A3-1987 ANSI/ASQC, Calidad es la totalidad

de aspectos y características de un producto o servicio que permiten
satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas”.5
Al momento de querer implementar lo que es el control de calidad de

muebles terminados, se debe de empezar por explicarle al Gerente los
beneficios que se obtendrán desde el momento que se haga la
implementación de un estudio de calidad para este departamento y a la
empresa mayormente en General.
Rentabilidad de la Calidad
Aumento de Ventas
• Mejor Respuesta
• Precios más elevados
• Mejor reputación
5 Dale H. Besterfield. Control de Calidad (Cuarta Edición). Pearson, Prentice Hall

Mejor Calidad Aumento de los beneficios
6
Cuadro de la Rentabilidad de la Calidad
Lo anterior indica que la mejora de calidad aumenta las ventas, la

productividad y con esto se reducen los costos de reelaboración, de
materiales y desechos.
Para poder evaluar la calidad es necesario establecer un grafico de control o

una herramienta estadística de calidad que nos ayude a medir los factores
más relevantes de calidad o características más especificas para la
obtención de mejores resultados.
Precios Más Bajos En el caso de la medición que

• Mayor Productividad quiere llevar a cabo la Fábrica
• Menores costes de reelaboración
de Muebles DIDA se estaría
y por piezas desechadas
• Menores costes de garantía hablando de la utilización de
6 “Aspectos en los que la calidad potencia la rentabilidad”, Dirección de la

Producción , sexta edición, Jay Heizer, Barry Render, pág. 181

gráficos de control para atributos, porque se enfocaran más en la
identificación de defectuosos o no defectuosos.
Cronología de los Métodos de Calidad
1700-1900 La calidad se determina en gran medida por los esfuerzos de

los artesanos individuales.
Eli Whitney introduce las partes estandarizadas

intercambiables para simplificar el ensamblaje.
1875 Frederick W. Taylor introduce los principios de la

“Administración Científica” para dividir el trabajo en unidades
más pequeñas que pueden llevarse a cabo con mayor
facilidad- el primer enfoque para abordar los productos y
procesos más complejos. El interés se centrada en la
productividad. Gilbreth y Gantt hicieron aportaciones
posteriores.
Empezaron a desarrollarse las industrias de producción en

masa.
A consecuencia de la estandarización en métodos de

producción, hubo un impacto en la calidad de los bienes
manufacturados (mejor calidad).
Se dio un impacto positivo en la productividad, se desarrollo el

concepto de estándares de trabajo, sin embargo se resto
énfasis en la calidad del trabajo.
1900-1930 Henry Ford introduce, con la línea de ensamblaje, un

refinamiento adicional en los métodos de trabajo a fin de
mejorar la productividad y la calidad; Ford desarrollo conceptos
de ensamblaje a prueba de errores, la auto verificación y la
inspección dentro del proceso.
1901 Se establece en Gran Bretaña los primeros laboratorios de

estándares.
1907-1908 At&T inicia la inspección y prueba sistemática de productos y

materiales.
1908 W. S. Gosset (bajo el seudónimo “student”) introduce la

distribución t, resultado de su trabajo en el control de calidad
en la Cervecería Guiness.
1915-1919 WWI; el gobierno británico inicia un programa de certificación

de proveedores.
1919 Se funda en Inglaterra la Asociación de Inspección Técnica;

posteriormente se convierte en el Instituto de Aseguramiento

de Calidad.
Años 20 En la segunda mitad de la década de los veintes el Dr. Walter

(segunda A. Shewhart, inicio el desarrollo de los métodos estadísticos
mitad) para el control de calidad. A él se deben las cartas de control.
Harold F. Dodge inicio la aplicación de la teoría estadística a la
inspección por muestras como sustituto de la inspección al
100%.
1943-1945 Durante la segunda guerra mundial, el gobierno de Estados

Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la
industria y promovió un amplio programa educativo para
personal de la industria y de las universidades.
Las personas que prepararon este curso fueron el Dr. W.

Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook
Working.
1950 En el verano de este año, el doctor estadounidense W. Edwars

Deming impartió varias conferencias a altos directivos de
empresas japonesas, donde planteo las ventajas del control
estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, pronto
algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la
productividad sin comprar equipos.
Durante ese mismo verano más de 400 ingenieros japoneses

recibieron un curso de ocho días sobre control de calidad,
impartido también por el Dr. Deming.
1951 La JUSE estableció los premios de calidad Deming, que se

convirtieron con el tiempo un fuerte estimulo para la mejora.
1954 El Dr. Joseph Juran visito por primera vez Japón y sus
enseñanzas contribuyeron a que los directivos japoneses
tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de los
directivos para mejorar la calidad y la productividad.
1962 El Dr. Kaoru Ishikawa formaliza los círculos de calidad, y a

partir de entonces las actividades de estos se difundieron
rápidamente.
La competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno

hasta convertirse en líder en varias ramas industriales.

En los años Los países occidentales pierden la supremacía en la industria
70 pesada como la del acero, del bronce, del latón y del textil; su
participación en el mercado mundial declino y hubo necesidad
de cerrar plantas debido a la competencia japonesa. El
diagnostico de occidente fue que tal pérdida de competitividad
se debía al bajo costo de la mano de obra en Japón.
En gran Bretaña se forma la asociación Británica de la calidad.
1975 En los países occidentales pierden el liderazgo en el ramo de

los aparatos electrodomésticos y otros productos de los países
asiáticos, ya no solo japoneses.
Además de la mano de obra barata, se añadieron nuevos

elementos para explicar esto: el “dumping” y el plagio.
Finales de Los productos japoneses provocan alarma en la industria

los 70s orgullo de los Estados Unidos: la industria automotriz.
Empieza el interés por los círculos de calidad en USA, el cual

crece hasta formar el movimiento de la administración de la
calidad total (TQM).
1980 Se inicia una investigación sobre la razón por la cual los

productos asiáticos habían logrado conquistar los mercados
internacionales. La respuesta fue: mejor calidad y menor
precio.
En mayo de este mismo año la cadena de televisión

estadounidense NBC desarrollo un programa titulado “Si Japón
puede ¿Por qué nosotros no? Es a raíz de este documental
que el Dr. Deming empieza a ser conocido en los medios
empresariales de Estados Unidos.
En los años Japón asume el liderazgo en la electrónica, en la producción

80s de microchips, la penetración de los productos no se debía
únicamente a la mano de obra barata pues los salarios eran
equiparables a los Estados Unidos.
Se descarta el plagio de sus productos. Se descubre que hacía

más de 30 años en Japón se había iniciado un proceso de
mejora continua que condujo a ese país a aprovechar mejor la
tecnología disponible en el mundo.
Se introducen y son adoptados métodos de diseño

experimental en un grupo más amplio de organizaciones
(industria electrónica, aeroespacial, semiconductora y
automotriz).

En los años Se incrementaron las actividades de certificación ISO 9000 en
90 la industria Estadounidense, los candidatos para los premios
Baldrige aumentan de manera sostenida (premio nacional de
calidad en USA otorgado por el Congreso).
En 1995 Muchos programas de post grado en Ingeniería exigen cursos

formales de Técnicas estadísticas, enfocándose en los
métodos básicos para la caracterización y mejoramiento de
procesos.
En 1997 El enfoque seis sigma de Motorola se extiende a otras

industrias.
En 1998 La sociedad americana de Control de Calidad se convierte en

la Sociedad Americana de la Calidad. (ASQ) en un intento de
señalar los aspectos mas amplios del mejoramiento de calidad.
Gráficos de Control para Variables
“Para la medición de atributos existen los siguientes gráficos de control:
• Gráfico P: es el porcentaje de las unidades no conformes

encontradas en la muestra controlada.

• Grafico C: se emplea cuando pueden aparecen varias
disconformidades independientes, aplicable siempre y cuando todas
las muestras sean del mismo tamaño.
• Grafico U: se usa cuando hay varias disconformidades
independientes en una misma unidad del producto o servicio.
• Grafico Np: se usa para dar el número de unidades no conformes en
un lote determinado.
Conceptos
• Unidad no conforme: es una unidad de producto o servicio que

contiene una o varias disconformidades.
• Disconformidad (defecto): es el estado o condición con que se

presenta un atributo o característica con una gravedad o intensidad
suficiente para que el producto que la posee no cumpla con los
requisitos de las especificaciones.
La variabilidad de los productos o servicios puede estar dada por dos tipos
de variaciones7:
7 USBI, www.uv.mx/usbi

1. Causas internas, comunes o no asignables: estas son de
carácter aleatorio, pueden ser una gran variedad en un proceso
pero cada una de ellas tiene poca importancia en el resultado final.
Son causas de variabilidad estable, es decir que se pueden
predecir, pero es difícil eliminar los efectos sin cambiar el proceso.
2. Causas externas, especiales o asignables: son las que

aparecen en menor escala simultáneamente en un proceso, pero
producen un efecto fuerte en el resultado final, producen
variabilidad impredecible e irregular. Sus efectos desaparecen al
eliminar la causa o causas.”
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que

diferenciar tres casos según la característica medida:
• La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.
• Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee

o no posee.
• Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones

inadecuadas en la prestación del servicio
Elección del Tipo de Grafico

• Establecer los objetivos del control estadístico del proceso.
• Identificar las características a controlar
• Determinar el tipo de grafico de control a utilizar
Luego de haber decidido el tipo de grafico a utilizar para el control de calidad

de muebles terminados se van a seguir los pasos que se establezcan según
el tipo de grafico escogido por la empresa o por la persona encargada de
calidad, para poder comenzar en hacer la recolección de datos necesarias
por el periodo de tiempo establecido.
Pasos para la Elaboración de los diferentes tipos de gráficos
Grafico P
✔ Elaborar el plan de muestreo (tamaño de la muestra, frecuencia de

muestreo y numero de muestras)
✔ Hacer la recolección de datos según el plan de muestreo establecido
✔ Calcular la fracción de unidades no conformes, “P”
El número de unidades inspeccionadas “n”
El número de unidades no conformes
La fracción de unidades no conformes
p= Unidades no conformesn (100) ó p=npn

✔ Calcular los límites de control. Cuando e utiliza un Grafico P con
tamaño de subgrupo variable se calculan los limites de control para
cada subgrupo individualmente.
✔ Calcular la Línea Central y límites de control corregidos. En este paso

solo se eliminan las causas atribuibles o asignables.
pnuevo=np-npdn-nd
Donde: np: numero de no conformidades
npd: numero de no conformidades fuera de control
<
n: cantidad inspeccionada
nd: cantidad inspeccionada fuera de control
Esta fracción de no conformidad pnuevo sirve para calcular los

limites de control superior e inferior del periodo siguiente.
✔ Definir las escalas del gráfico

✔ Incluir los datos pertenecientes a la muestra correspondiente.
✔ Comprobación de datos.

Cuando el tamaño del subgrupo es variable esto quiere decir que el
subgrupo cambia diariamente.
Grafico NP

✔ Calcular los limites de control
✔ Definir las escalas del grafico

✔ Representar el grafico la línea central y sus límites de control.

Grafico U

✔ Calcular el número de disconformidades por unidad “u”
El número de unidades inspeccionadas “n”
El numero de disconformidades total de la muestra
El numero de disconformidades por unidad “u”
Según la fórmula:
U = suma de disconformidades de la muestran
✔ Definir las escalas del grafico

✔ Representar el grafico la línea central y sus límites de control.

Grafico C
✔ Registrar el numero de disconformidades “c”
Estas herramientas son muy útiles para:

✔ La determinación de causas a los problemas encontrados.
✔ Diseño de soluciones y controles para tomar medidas respectivas.
✔ Evaluación de la solución implantada, esto es para ver si los
resultados obtenidos son los esperados o están arriba de las
expectativas.
V.II Validación y Documentación de Procesos

El tema de documentación de procesos es muy extenso dado a que
tenemos que ver desde que punto comienza el proceso de producción de la
fábrica, debido a esto es importante definir los conceptos básicos para así
poder establecer y validar los procesos de producción de la Fábrica de
Muebles DIDA.
Estos procedimientos de producción se deben establecer para monitorear la

producción y validar el desempeño de aquellos procesos de fabricación que
puedan ser responsables de causar variabilidad en las características del
producto o mueble.
Se deben establecer documentos apropiados para prevenir la perdida de

información o de materiales durante la línea de producción, pruebas y
autorización para la distribución de responsabilidades.
Para la validación de procesos se necesita: establecer evidencia

documentada a tal grado que de un aseguramiento de que un proceso
específico tiene pasos a seguir y se deben cumplir. Dentro de la validación
se deben incluir las especificaciones del producto ya sea que este haya sido
terminado este en proceso o venga comenzando el proceso debe quedar un
registro y copia de él para poder llevar un mejor control de fabricación.

“Proceso8: es definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí
que, partiendo de uno o más entradas los transforman, generando una salida
o resultado.”
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como

integrantes de un proceso determinado. Desde este punto de vista, una
organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de
procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de las
entradas serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán
frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.
Documentación de Procesos: Es un método estructurado que utiliza un

preciso manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos
clave. Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su
documentación es esencial como punto de partida.
Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados

y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a
través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional,
que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en
muchos casos, interrelacionados.
Los pasos a seguir para una documentación de procesos son:
8 Fundibeg, www.fundibeg.org

1. Identificación y documentación
2. Definición de Objetivos
3. Identificación de responsables de los procesos
4. Reducción de etapas y tiempos
5. Simplificación tratando de reducir el número de personas o
departamentos que están implicados en un proceso.
Todo lo anterior para tratar de obtener procesos mejor controlados, para así
no tener pérdidas de materiales y poder llevar un mejor control tanto como
de la producción en proceso, o de muebles terminados.
Cuando se habla de muebles terminados en la fábrica de Muebles DIDA se

refiere a los muebles ya que están en la bodega es decir ya empacados, en
este estudio.
Para poder identificar la secuencia de los procesos es necesario hacer un

diagrama de procesos, para ver qué actividades dependen de otras. Este
diagrama ayuda también a identificar los problemas o las pérdidas de tiempo
y las decisiones que se pueden tomar en el camino.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y

subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
También cabe mencionar que en una Fabrica lo que se puede dar son
mejoramientos de procesos los cuales pueden estar definidos para la planta

de producción para ver que se puede mejorar en este proceso o en el
papeleo de utilizado para seguir el proceso.
Para este tipo de documentación se necesita también hacer un estudio del

tipo de producción que se lleva en la planta para poder ver los factores
tiempo de fabricación, tiempo de traslado, etc.
Prácticamente todos los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna

variante de una de estas 4 estrategias de productos9:
1. Enfoque de procesos: proyectos, talleres (maquinaria, imprenta,

carpintería).
2. Enfoque repetitivo: automóviles, motos.
3. Enfoque de producto: pastelería industrial, acero, vidrio.
4. Personalización a su gran escala: difícil de alcanzar pero con grandes
beneficios.
Enfoque de Procesos
Es un tipo de proceso en el cual es poca la cantidad de productos a fabricar

pero con mucha variedad, en algunos lugares llamados talleres. Las
instalaciones se organizan para realizar un proceso. En una fábrica estos
podrían ser los departamentos dedicados a pintura, soldadura, molienda.
9“Estrategias de Procesos”, Dirección de la Producción, sexta edición, Jay Heizer,

Barry Hender, pág. 247.

Estas instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a equipamiento,
organización y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad del
producto, debido a que los productos tienden a moverse de forma
intermitente entre los procesos. Por lo cual también a este tipo de enfoque
se le suele llamar procesos intermitentes.
Proceso Repetitivo
Este tipo de proceso se relaciona con lo que es un enfoque de producto y un

enfoque de proceso. El proceso repetitivo utiliza módulos son partes o
componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos.
Este tipo de proceso también es conocido como la clásica línea de montaje.

Utilizada mayormente en el montaje de motocicletas, automóviles,
electrodomésticos, etc. la estructura es más grande y como consecuencia a
esto tiene menor flexibilidad para el movimiento de la línea de producción.
También las empresas de comida rápida son un ejemplo de los procesos

repetitivos que utilizan módulos o líneas de montaje.
Enfoque de Producto

Estos tipos de enfoques son centrados en el producto por ello implican la
producción de una gran cantidad de productos con menor o poca variedad.
Las instalaciones se establecen conforme al producto. Se les conoce
también como procesos continuos, ya que la mayoría tienen fases de
producción muy largas. Productos tales como el vidrio, hojalata, bombillos,
cervezas, refrescos, cemento.
Una instalación enfocada al producto produce gran cantidad de un

determinado producto y poca variedad. El hecho de tratarse de instalaciones
especializadas hace que el costo fijo sea elevado, pero los costos bajos
variables compensan la elevada utilización de las instalaciones.
Enfoque de personalización a gran escala
Debido a que las sociedades cada vez van creciendo y exigiendo mas
exclusividad y servicios individualizados es por ello que nace este tipo de
enfoque.
El cual supone una producción rápida y de bajo costos de bienes y servicios

que satisfagan cada vez más los deseos del cliente. La personalización trae
la variedad de productos proporcionados tradicionalmente por la fabricación
de poca cantidad, al costo de producción estandarizada en grandes
cantidades.
La industria de los servicios también se mueve a gran escala.

Para la realización de un buen estudio para la documentación y validación
de procesos, es necesario también establecer lo que es una buena línea de
producción o la que tenga menos nudos en su proceso de producción.
Debido a esto se podrían utilizar lo que son los diagramas de flujo de
procesos para ver donde se relacionan las actividades realizadas en el
departamento o cual camino a seguir para que no existan estos nudos,
también se utilizaran lo que son mapas o planos de la planta si es que los
hay para ver el espacio físico actual disponible.
Lo anterior nos conlleva a explicar los siguientes términos:
Diagrama de Flujo10. es una representación gráfica de la secuencia de

pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un
producto, un servicio
Simbología Utilizada en los Diagramas de Flujo11
Este se utiliza para representar el inicio o el fin de un proceso.
10 Fundibeg, www.fundebig.org
11 “Diagrama de Flujo del Proceso”, Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y

diseño del trabajo, 11a edición, Niebel, Freivalds, Alfaomega, pág. 35.

Este se utiliza para un proceso determinado, es el que se utiliza comúnmente
para representar una instrucción, o cualquier tipo de operación que origine
una operación como martillar, mezclar, taladrar.
Este símbolo es utilizado para representar un transporte este ya sea por:

mover material en un troco, mover material en una banda transportadora o
mover material cargado por una persona.
Este es utilizado para la toma de decisiones, ramificaciones, para la

indicación de operaciones lógicas.

Este es utilizado para indicar el almacenamiento de un material ya sea
materia prima almacenada a granel, madera estribada o en un archivo de
documentos.
Este es utilizado para indicar una demora en el proceso de fabricación ya sea

por un material que este en espera de ser procesado, esperar un elevador o
documentos en espera para ser archivados.
Este último es utilizado para indicar una inspección como ser, examinar la
calidad y cantidad de un mueble, lecturas de temperatura en un horno,
examinar información en forma impresa.
V.III Definición de las Hojas Técnicas de Especificación
Cuando se habla de la definición de las hojas técnicas de especificación, se

está hablando de la estandarización de materiales, ya sea para la materia
prima, materiales de empaque para la Fábrica de Muebles DIDA. Debido a
que se van a empezar a estandarizar los materiales para el empaque de
muebles terminados, es necesario definir las hojas técnicas de especificación
para cada material de empaque.

Por ello se empieza por definir lo que es la estandarización:
“Estandarización12 es la redacción y aprobación de normas que se
establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos
independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser
necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad
de funcionamiento”.
La competencia entre compañías es cada vez mayor, la exigencia de los

consumidores por recibir mejores productos y servicios se incrementa y el
avance de la tecnología se desarrolla a gran velocidad; por ello, las
empresas han tenido que cambiar su manera de administrar y operar,
mejorar la eficiencia en sus procesos, disminuir sus costos y crear un valor
agregado para subsistir.
La estandarización de productos y servicios al mercado se ha convertido en

un órgano vital que determina el crecimiento y desarrollo de numerosas
compañías en varios países.
La estandarización no es un proceso nuevo, ha existido desde hace mucho

tiempo y constituye un método excelente para controlar los costos de
materiales, eliminar el número de proveedores y ayudar a la gente a
identificar los productos en donde quiera que se encuentre.
12 “Normalización” www.wikipedia.org

Es necesario establecer un grado de comparación, que actúe como punto de
referencia para la toma de decisiones. Éste se puede definir con base en la
experiencia, conocimientos o estudios previamente realizados.
Para poder establecer este grado de comparación es necesario realizar

pruebas con distintos materiales que ayuden en la investigación y así obtener
mejores referencias al momento de tomar decisiones finales y reales.
Tomando en cuenta la importancia de la definición de hojas técnicas de

especificación, se puede decir que para esta actividad es necesario
establecer el costo del material de empaque para ver si todos lo muebles de
la fábrica tendrían el mismo costo o según el tamaño, altura, forma y largo
del mueble podrían variar.
Para la fábrica de muebles DIDA, seria de mucha importancia poder definir

estos costos debido a que no hay todavía un presupuesto establecido por la
Alta Gerencia en el cual se reflejen estos costos y no saber el impacto que
pueda tener en el costo final del mueble, obviamente podría haber un cobro
de este en el producto vendido pero no el preciso.

V.IV Plan de Higiene y Seguridad para la Planta
La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como

objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad física de los
trabajadores por medio del establecimiento de normas encaminadas tanto a
que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos
para que se eviten, dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes
laborales.
La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de

conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar,
controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están
expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad
laboral. Por tanto es importante establecer que la seguridad y la higiene son
instrumentos de prevención de los riesgos y deben considerarse sinónimos
por poseer la misma naturaleza y finalidad.
Higiene13: “conjunto de normas y procedimientos que conllevan a la

protección de la integridad física y mental del trabajador, cuidándolo y
previniéndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente físico donde se ejecutan”.
13 Apuntes de la asignatura de “Higiene y Seguridad Industrial”, en la

Universidad Tecnológica de Honduras UTH.

El propósito de establecer un plan de Higiene y Seguridad en la planta de
producción de la Fábrica, es para:
○ Tratar de eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
○ Prevenir las lesiones de accidentes ya estas sean leves o graves.
○ Mantener la salud de los trabajadores
○ Mantener un ambiente de trabajo limpio, sano y ordenado.
○ Evitar pérdidas materiales y humanas.
Para poder llevar a cabo lo anterior se debe de:
Educar a todos los miembros de la fábrica, indicando los peligros existentes y

enseñando cómo evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los
riesgos existentes en la fábrica. Por os estudios y observaciones de nuevos
procesos o materiales que puedan utilizarse.
Seguridad14: “Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y

psicológicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las
condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas”.
La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:
○ Prevención de accidentes
○ Prevención de robos
○ Prevención de incendios
14 “Higiene y Seguridad Industrial”, www.mitecnologico.com

Clasificación de peligros
Peligro clase A. Una condición o práctica capaz de causar incapacidad
permanente, pérdida de la vida o de alguna parte del cuerpo y/o pérdida
considerable de estructuras, equipos o materiales.
Ejemplo: La barrera de protección faltante en el freno de una prensa para
efectuar una operación de cizalle a los metales.
Peligro clase B. Una condición o práctica capaz de causar lesión o

enfermedad grave, dando como resultado incapacidad temporal o daño a la
propiedad de tipo destructivo, pero no muy extenso.
Ejemplo: Una condición resbaladiza debido a aceite derramado y que se
observa en el pasillo principal.
Peligro clase C. Una condición o práctica capaz de causar lesiones menores

no incapacitantes, enfermedad leve, daño menor a la propiedad.
Ejemplo: Un carpintero al que se observa manipulando madera en bruto, sin
usar guantes.
Las 5S
La mención de la aplicación de las 5S para la Fábrica es de mucha
importancia debido a que es un tema que ayuda al mejoramiento tanto de la
calidad y de la seguridad de la misma. Este concepto no debería resultar

nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es para la
mayoría de las empresas. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada
a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la
orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro
de lo que se conoce como mejoramiento continuo o kaizen.
La fábrica ya tiene el conocimiento de lo que es la aplicación de las “5S”,

debido a esto, esta sería una herramienta muy importante para darle
seguimiento y terminar de implementarla, por esto mismo es importante
conocer cuál es el objetico de la aplicación de este tipo de herramienta.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de

montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa.
Estas cinco palabras son:
· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Bienestar. (Seiketsu)
· Disciplina. (Shitsuke)
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas

no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura
nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:

○ Mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos
por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
○ Reducir pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
○ Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás
recursos de la fábrica.
○ Aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección
permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Obtención de una Mejora Continua
Mejoramiento de las 5S15
15 “Mejoramiento de las 5S”, www.paritrarios.cl

En la página de internet mi tecnológico16 detalla una explicación de las 5S
1. Seir (Ordenar O Clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a

saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia
de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los
beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas
disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y
papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan
despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se
busca.
2. Seiton (Organizar O Limpiar)
Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia
para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una
ubicación para cada objeto.
• Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo
que se necesita en el menor tiempo posible.
• Identificar las diferentes clases de objetos.
• Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y
tratando de disminuir el tiempo de búsqueda. Ahorrar espacio
16 “Las 5S”, www.mitecnologico.com

3. Seiso (Limpieza O Pulcritud)
Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el

orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas
que utilizamos.
• Es más que barrer y trapear
• Limpiando se encuentran situaciones anormales
• Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
• Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en
buen estado
• Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
• Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)
El emprender sistemáticamente las primeras TRES “S”, brinda la posibilidad

de pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse
en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también
que la persona esté en un estado “ordenado”, lo que significa que hay una
simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

5. Shitsuke (Disciplina)
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual

del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos
establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando
una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la
prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un
generador de calidad y confianza.
VI. ESTRATEGIA METODOLOGICA
VI.I Tipo de Investigación
El tipo de investigación a utilizar será específicamente en base al análisis de

experiencias de trabajo de los empleados, tratando de basarse en una
investigación histórica, a través de una recolección de datos por medio de
entrevistas con las personas encargadas de cada área que se necesita
investigar, y aplicándolo a historias o teorías establecidas para cada
investigación a realizar.
VI.II Diseño de Investigación
Las distintas investigaciones se realizaran de manera individual

desarrollando así las diferentes actividades a realizar para poder llevar a
cabo su respectivo estudio.

1. Previo a la realización de la investigación se prepara un material

teórico, esto con el fin de que se tenga una base conceptual que sirva
de apoyo.
2. Se prepara el material que sirva de apoyo: entre ellos la hoja de
verificación del producto terminado y otros materiales necesarios.
3. Reunión con los Jefes de los departamentos de empaque y pintura
para la identificación de las características de calidad a tomar en
cuenta en la evaluación de las conformidades y no conformidades de
los muebles.
4. Elaboración del diseño de una hoja de Excel para realizar los
respectivos cálculos estadísticos del estudio.
5. Reunión con el Jefe del Departamento de Pintura para hacer el
planteamiento de los objetivos de la nueva herramienta a
implementar.
6. Elaboración del diseño de una pizarra de calidad para la recolección
de datos.
Validación y documentación de Procesos
1. Visita a la planta utilizando el método de observación directa para la

obtención del flujo de los procesos.

2. Realización de una entrevista con cada uno de los Jefes de los
distintos departamentos de la fábrica para la aclaración del flujo del
proceso obtenido en la observación directa.
3. Reunión con el Gerente de Producción para la corrección y validación
del proceso establecido con los jefes de cada sección de la planta.
4. Documentación y puesta en marcha del proceso final establecido.
Definición del Costo Estándar de los Materiales de Empaque
1. Medición de los muebles como ser: altura, acho de mueble y fondo

para así poder hacer los cálculos respectivos del uso de plástico.
2. Investigación de las especificaciones técnicas de los materiales de
empaque con los proveedores como ser: en el plástico cuantos pies
tiene un rollo, en el masking tape cuantos metros trae el rollo, en la
esponja ver cuántas tiras salen de una lamina y en el cartón cuantas
tiras salen de un rollo de 40 libras.
3. Debido a que es necesaria una verificación del resultado matemático
obtenido con la medición de los muebles, por lo mismo hay que
experimentar con los distintos tipos de muebles si los resultados
obtenidos con la elaboración de las hojas técnicas de especificación
se cumplen al momento de realizar el respectivo empaque de
muebles en base a lo establecido.

4. Elaboración del costo del material de empaque para cada mueble a
empacar según los resultados obtenidos de las cantidades a gastar en
las hojas técnicas de especificación establecidas.
Plan de Higiene y Seguridad
1. Identificar los problemas de mayor importancia de la fábrica como ser

las zonas de riesgo, condiciones de trabajo en que se desempeñan
los trabajadores, basada más que todo en la Higiene y Seguridad
laboral de la planta.
2. Reunión con los jefes de los departamentos, para discutir las
debilidades y problemas que encuentran cada uno de los jefes en el
desempeño de su trabajo.
3. Utilización del Software de Autocad en la elaboración de planos para
la identificación de la ruta de evacuación y ubicación de extintores en
la fábrica. La elaboración del plano se realizara debido a que no hay
un plano actualizado de la fábrica.
4. Realización de un marco referencial que sirva de apoyo para la
elaboración de una normativa de uso de extintores y la definición de
normas de seguridad para la fábrica.
5. Inspección de la ubicación de los extintores actuales para hacer un
diagnostico y ver si necesitan ser modificados de la posición actual en
que se encuentran.

6. Realización de un recorrido general en la fábrica para hacer la
correspondiente identificación en la señalización de la planta. La
señalización se realizara en las áreas de la planta en las que se
necesiten mencionar la obligación, precaución y advertencia de
algunas actividades de trabajo.
7. Para la seguridad de la planta se elaborará una pizarra de seguridad
en la cual se va establecer un plan de acción trimestral para evitar
accidentes en la planta.
VI.III Población y Muestra
Cuando se habla del tema de población y muestra en la etapa metodológica

de la investigación se refiere al cálculo del tamaño de la muestra y al
segmento de la población que se va hacer el estudio para la elaboración de
la propuesta.
La presente propuesta se baso en hacer estudios a diferentes

departamentos de la Fábrica de Muebles DIDA, debido a esto el segmento
de la población a estudiar se considera el tamaño de la muestra, se han
elegido los siguientes departamentos para la aplicación y el estudio de cada
proceso critico de control:
i. Almacén de Producto Terminado y Departamento de Herraje: para

realizar el estudio de la implementación de una Herramienta para el

Control de Calidad de los Muebles. Donde la población de estudio son
los muebles terminados.
ii. Departamento de Empaque: para la elaboración de las hojas técnicas

de especificación de los materiales de empaque.
iii. Planta de Producción: para la implementación del plan de higiene y
seguridad en la planta y hacer la identificación de los problemas.
iv. Áreas de Producción: para la validación y documentación de los

procesos de producción de la Fábrica.
VII. PROPUESTA
VII.I Objetivos de la Propuesta

Los objetivos de la propuesta se enmarcan en las operaciones críticas a
estudiar y se detallan a continuación.
1. Validar y documentar los procesos de:

a. Proceso de Recepción de materia prima.
b. Proceso de Entrega de materia prima.
c. Proceso de Carpintería
d. Proceso de Recepción de lotes de producción.

e. Proceso de entrega de producción a pintura.
f. Proceso de Pintura
g. Proceso de Herraje.
h. Proceso de Empaque
1. Preparar una herramienta de control de calidad con la que se pueda

investigar si se está cumpliendo con la conformidad y no conformidad
de los productos terminados.
2. Definir hojas técnicas de especificación para el material de empaque,

es decir, especificar el estándar de materiales de empaque.
3. Preparar un plan de Higiene y seguridad que abarque los siguientes

aspectos:
a. Normativa del uso de extintores
b. Ubicación de extintores y definición de rutas de evacuación
c. Definición de normas de seguridad de la fabrica
d. Señalización de la fabrica
e. Elaboración de planos de evacuación, de ubicación de
extintores, de aguas negras y agua potable.
f. Implantación de una pizarra de seguridad.
VII.II Propuestas a Poner en Practica

Propuesta para la validación y documentación de procesos
Para documentar y validar los procesos se realizó una entrevista a los jefes
de cada departamento en las que se realizaron preguntas abiertas17.
Asimismo se consideraron las normas establecidas a seguir para cada
actividad a realizar.
Como herramienta para la documentación utilice el diagrama de flujos el cual

muestra la secuencia de cada uno de los distintos pasos a realizar.
A continuación se describe el proceso general de producción de la fábrica de

muebles DIDA.
Pasos del Proceso General de la Fábrica.
1. Recepción de Materia Prima: El encargado de este proceso es el Jefe

del almacén, donde él comienza el ciclo de producción del producto,
con la recepción de la madera, MDF ó mazonite.
2. Inspección y selección de materia prima. En el momento de la

recepción el Jefe del Almacén se encarga de dar la inspección y
selección de la materia prima, observando si se cumplen con las
17 Ver anexo 1, Preguntas realizadas para la documentación y validación de procesos

especificaciones establecidas. Si hay muchas inconformidades o
defectos el lote es rechazado.
3. Entrega de Materia Prima a carpinteros: El jefe del almacén se

encarga de entregar a los carpinteros los materiales necesarios para
la elaboración de los muebles establecidos en la orden de trabajo
correspondiente.
4. Proceso de carpintería: Una vez que el Jefe del almacén ha entregado

la materia prima a los carpinteros, estos comienzan a elaboración de
los productos conforme a las especificaciones.
5. Entrega de los lotes al jefe de producción: Al finalizar el maquinado de

los muebles, el carpintero los entrega al jefe de producción, quien
verifica e inspecciona si los lotes están completos y si los muebles no
presentan daños. En este paso el jefe de producción acepta o envía a
reproceso el lote.
6. Si se aceptan los lotes producidos, estos muebles son trasladados a

un almacén temporal de carpintería o a la sección de muebles listos
para pintura.
7. Una vez que se realiza la venta de los productos almacenados,

entonces, el jefe de producción realiza una orden de trabajo al jefe de

pintura para trasladar los muebles almacenados a la sección de
pintura.
8. Pintado de muebles, una vez trasladados los muebles a la sección de

pintura, El jefe asigna la orden de trabajo al pintor correspondiente.
El lote de muebles es entregado a los pintores quienes se encargan

del proceso de pintura según lo establecido en la orden de trabajo
asignada.
9. Inspección de muebles terminados. Una vez finalizado el proceso de

pintura, los carpinteros lo entregan al jefe del departamento de
pintura, quien es el encargado de inspeccionar que el mueble este
bien pintado y que no presente no conformidades. Dado a que si
presente no conformidades, se trata de identificar en que parte del
proceso fue que se cometió el error.
Si no se encuentran no conformidades el lote se envía al

departamento de herraje, de lo contrario se reprocesan.
10. Proceso de Herraje: El jefe de pintura, entrega los muebles al jefe de

herraje, quien se encarga de emitir las órdenes de trabajo según la
cantidad de muebles demandados por los clientes y de distribuirla a
los cerrajeros.

El cerrajero realiza los procesos requeridos en la orden de trabajo.
11. Empaque del producto: Una vez que se ha colocado el herraje

necesario del mueble, el cerrajero a quien se le asigno la orden de
trabajo se encarga de empacar el mueble.
12. Cuando el mueble esta empacado y listo para su entrega pasa al

almacén de producto terminado, donde se ubican de acuerdo al estilo
de mueble, para su mayor cuidado e identificación.
En la figura 1 se esquematizan el proceso general de la fabricación de

productos en la Fábrica de Muebles “Industrias y Fabricaciones Diversas”
DIDA y posteriormente se presenta el diagrama de flujo del proceso de
producción general.

Figura 3. Proceso general de fabricación de productos en la Fabrica DIDA.
Fuente: Elaborado por la autora de la monografia en conjunto con el personal de Industrias DIDA

Los procesos críticos de la propuesta se detallan en los siguientes incisos.
a. Proceso de Recepción de Materia Prima
Los documentos utilizados en este proceso son:
1. Orden de Compra:
Documento que se extiende al vendedor por parte de la empresa y que
contiene los detalles de la compra, como la descripción, la cantidad, el
precio y fecha de entrega. Para uso de la fábrica se extiende una original
y una copia:
i. Color Blanco (Original): se entrega al proveedor o si no se

faxea debido a la distancia que se encuentra nuestro
proveedor.
ii. Color verde (Copia): se entrega al jefe del departamento de

recepción de materia prima y luego pasa a la administración.
Esta debe ser cotejada con la entrega al momento de recibir
materia prima por el encargado de recepción.
1. Comprobante de ingreso de materiales y accesorios:

Documento que se utiliza para dar ingreso a la materia prima (MDF,
Madera, Mazonite), especificando la descripción, la cantidad, la fecha y
dimensiones. Este comprobante tiene la hoja original y 2 copias:
i. Color Blanco (Original): se entrega al proveedor al momento de

recibir el pedido o la orden de compra.

ii. Color Amarilla: se entrega a la administración al encargado de
ingresar la materia prima.
iii. Color Verde: se entrega al jefe del departamento de recepción

de materia prima.
A continuación se describe la secuencia de pasos en la recepción de materia

prima.
1. El proveedor se presenta al almacén de materia prima con la orden de

compra original y la factura del producto a entregar.
2. El jefe del almacén de materia prima verifica que el producto a entregar

coincida con la descripción de la orden de compra extendida por la
administración (desde el momento en que la administración hace el
pedido). Inspecciona las especificaciones de calidad:
a. En la madera que no esté picada, panda, mojada, demasiado cote

o ni nudo.
b. Si es MDF o Mazonite que no esté mojado, que no presente

ralladuras, golpeaduras en el canto.
1. El jefe del almacén realiza la respectiva verificación de la compra con

Administración, (es decir ver si la factura o el valor a pagar es el
correcto).
2. Luego el Jefe del almacén hace el respectivo ingreso de la materia

prima con el formato del comprobante de ingreso.

3. El Jefe del almacén es el encargado de enviar la copia del comprobante
de ingreso, la orden de compra original junto con la factura o el
comprobante de entrega a la Administración.
Nota:
1. Si la materia prima no cumple con las especificaciones requeridas por la
empresa, se hace un aviso al Gerente de Producción y en el caso de que el
mencionado no se encuentre se avisa a la Gerencia.
2. Al momento de recibir lotes incompletos, se debe proceder a elaborar una

factura de ingreso parcial (es decir hacer el comprobante de ingreso
respectivo) del producto recibido, la cual debe ser firmada por el proveedor
para confirmar lo entregado.
Diagrama de Proceso de Recepción de Materia Prima

Figura 4. Proceso de Recepción de Materia Prima
a. Proceso de Entrega de Materia Prima

Este proceso es el momento en el cual el carpintero llega al almacén de
materia prima y reclama al Jefe del almacén los materiales a utilizar para la
elaboración del producto.
Los documentos utilizados en este proceso son:
1. Orden de Trabajo: es un documento que contiene información

general o específica del producto que se va a fabricar como el nombre
del trabajador, nombre del producto, el número de orden de trabajo, la
cantidad a producir. Aquí esta orden de trabajo consta de 1 original y 3
copias:

i. Color Blanco (Original): se la queda el carpintero como
comprobante.
ii. Color Amarilla: se entrega a la administración para hacer pagos

de planillas y costos.
iii. Color Verde: se entrega al jefe de la bodega de accesorios para

elaborar la respectiva requisición de materiales y pintura o la
requisición de materiales y accesorios de carpintería
 Requisición de materiales y pintura: se utiliza para hacer
entrega de materiales relacionados con el departamento
de pintura como ser: laca, base, tinte, medias, lijas, etc.
 Requisición de materiales y accesorios de carpintería: se
utiliza para hacer entrega de los materiales necesarios
para carpintería y empaque como ser tornillos, rodos,
clavos, pegamento, esponja, vidrios, plástico, etc.
iv. Color Rosado: se entrega al jefe del almacén de materia prima
para elaborar la respectiva requisición de madera.
 Requisición de madera: se utiliza para hacer entrega de
la materia prima necesaria para la fabricación de la
orden de trabajo como ser madera, MDF, mazonite y
sobrantes.
Los pasos a realizar en este proceso son:
1. El jefe del almacén es el encargado de pedir la orden de trabajo

original al carpintero emitida por el gerente de producción, el jefe del
almacén deberá tener con anterioridad la copia rosada de la orden de

trabajo como respaldo, recibida de parte del gerente de producción o
supervisores de línea.
2. Luego de haber recibido la orden de compra por parte del carpintero,

el Jefe del almacén compara el listado de piezas (ya definido por la
empresa) de acuerdo a la orden de trabajo y realiza el cálculo de
materiales a utilizar.
3. El jefe del almacén se encarga de entregar la cantidad adecuada de

materiales necesarios para la fabricación de los muebles y de
conseguir la firma del ebanista en la hoja de requisición de madera
que corresponda.
4. El jefe del almacén entrega la requisición de materiales original a la

administración al final del día, en caso de no poderse entregar el
mismo día, se entregara el día siguiente a primera hora y deberá dejar
con el, la copia rosada de la misma requisición de materiales para
respaldo.
5. El jefe del almacén debe saber cuál es la cantidad aproximada de

materia prima que va a sobrar para así al momento en el que el
carpintero termine de realizar el mueble asignado poder reclamar a los
carpinteros el material sobrante.
Recomendación para el Proceso: Debido a que se encontraron problemas

en el manejo de las piezas sobrantes, se le recomienda al Jefe de este
departamento llevar un mejor control de estas piezas. Ya sea realizando una
clasificación y enumeración de cada sobrante para determinar la cantidad de
piezas reutilizables y los desperdicios existentes.
Diagrama de Proceso de Entrega de Materia Prima

Figura 5. Proceso de Entrega de Materia Prima.
a. Proceso de Carpintería
Este proceso depende de:
1. Tipo de material a trabajar (Madera o MDF)
2. Tipo de mueble a producir (Comedor u otros muebles)
A continuación se detalla el proceso por tipo de madera y mueble.
i) Material a trabajar: Fibran o MDF

1. Traslado del Almacén a Corte
2. Corte del Fibran o MDF
3. Traslado de piezas al Pin Router
4. Corte de Piezas y Boquetes
5. Traslado al Taladro de Pie
6. Hacer agujeros al Fibran
7. Traslado a la Perforadora de Bisagras
8. Hacer agujeros para Bisagras
9. Traslado a Banda Lijadora
10. Lijar piezas ya cortadas
11. Traslado al departamento de Enchape
12. Enchapar Piezas
13. Moldurado de Piezas
14. Traslado a discos lijadores
15. Lijar piezas ya terminadas
16. Almacenar en el departamento de carpintería.

i) Material a trabajar: Madera y muebles varios
1. Traslado de almacén a canteadora
2. Maquinado en canteadora
3. Traslado a sacadora de grueso
4. Corte de Grueso de madera
5. Determinar la anchura de madera
6. Traslado a circular pequeña
7. Determinar el largo de madera
8. Traslado a Banda Lijadora
9. Lijar madera
10. Traslado a taladro Horizontal
11. Hacer agujeros a la madera
Si los productos que se están fabricando son comedores, después de

determinar el largo de la madera, el proceso de producción es el
siguiente:

a. Proceso de Recepción de Lotes de Producción
El encargado de este departamento es el Jefe de Producción sus funciones
son las de verificar que la producción de las diferentes ordenes de trabajo se
estén llevando a cabo y estas estén completas. Esta persona es la que
recibe todo un lote de producción de diversos carpinteros con diferentes
órdenes de trabajo, al momento de recibir los muebles sus deberes son los
siguientes:
1. El Jefe de Producción debe verificar que los lotes estén completos
según lo especificado en las órdenes de trabajo.
2. Verificar que las medidas de los muebles sean las correctas.
3. Verificar el acabado de carpintería correcto de cada mueble (si esta
bien lijado, si las molduras están bien hechas, etc.).
Recomendación para el Proceso: Se debe implementar una hoja de

ingresos de muebles terminados de carpintería para así llevar un inventario
de muebles ya listos para pintar. El ingreso de muebles debe hacerse
Nombre del Nº Cantidad de Tipo de Fecha de Firma de
Condiciones
Carpintero O/T Muebles Mueble Recibido Recibido
diariamente para un mejor control y conteo. Como por ejemplo:
Esto debido a que el Jefe de este departamento no sabe con exactitud la

cantidad de muebles existentes ya listos para pintar.
a. Proceso de entrega de producción a pintura

Las actividades a realizar aquí son pocas debido, a que es cuando el pintor
reclama el lote de muebles demandados por los clientes al Jefe de
Producción.
1. El Jefe de Producción en este proceso debe solamente de apuntar la
entrega de los muebles en su respectiva hoja de salida, en la cual va
detallado lo que es la fecha, nombre del pintor, la cantidad de muebles
a pintar, el tipo de mueble, el numero de la orden de trabajo, firma de
recibido y las condiciones en que fue entregado el mueble.
a. Proceso de Pintura
Este departamento se mantiene activo siempre y cuando la Gerencia haya
informado una demanda de muebles para pintura.
El jefe del departamento de pintura informa al jefe de producción para poder
llevar a cabo la respectiva entrega del lote de muebles a los pintores según
la orden de trabajo asignada.
Aquí se dan los siguientes pasos:

1 El pintor se encarga de dar una aplicación de base al mueble.
1. Después de haber aplicado la base a los muebles se tiene que
esperar alrededor de 25 minutos para que la base aplicada se seque
en su totalidad y así poder empezar con el siguiente paso.
2. Luego ya cuando la base está seca los ayudantes del pintor se
encargan de lijar el mueble con lija fina donde después se aplica una
nueva capa de base. Esta doble aplicación de base se realiza para
asegurarse de que el poro del material este bien sellado y de que el
acabado sea el adecuado.

3. Después el pintor comienza a darle una aplicación de tinte al mueble
es decir el color deseado. Debido a que el color del mueble puede ser
caoba, antiguo, etc.
4. El pintor hace la respectiva aplicación de efectos, estos efectos se dan
lijando el mueble ya con el tinte aplicado.
5. El último paso que realiza el pintor es el de aplicación de laca, el cual
nos da el aspecto deseado de mueble.
El mueble ya terminado en el departamento de pintura pasa al almacén de

mueble terminado donde lo recibe el jefe del departamento de pintura y hace
la respectiva inspección. Aquí permanece un día completo para el secado
total del mueble.
Diagrama de Proceso del Departamento de Pintura
Figura 6. Proceso de Pintura
a. Proceso de Herraje
El departamento de herraje es el área en donde se le agregan los
accesorios de los distintos tipos de muebles que sirven para:
Accionar: como las manijas y tiradores.
Mover: como bisagras, ruedas, rieles.
Trabar: como pasadores, cerraduras, cerrojos y también para decorar.
Antes de que el mueble pase a este departamento, dicho mueble tiene que
ser inspeccionado por el área de calidad.
En este departamento las actividades a realizar son las siguientes:

1. El jefe de herrajes es el encargado de realizar la revisión de cada
mueble para ver si no hay inconformidades, porque si las hay se da el
aviso a la persona encargada de la falla encontrada. Sea la falla del
departamento de producción o de pintura.
2. El jefe de herrajes emite las órdenes de trabajo para cada empleado
en este departamento. Esto se hace según el tamaño del lote que le
ha sido entregado por parte del jefe de pintura.
3. Conforme a la elaboración de las órdenes de trabajo el jefe de
herrajes da la original al trabajador, la copia amarilla se la entrega a
administración, y por ultimo la copia verde al jefe de bodega.
4. El jefe de herrajes se encarga de entregar el mueble o lote de
muebles terminados de herraje al jefe del departamento de empaque.
Diagrama de Proceso de Herraje
Figura 7. Proceso de Herraje.
a. Proceso de Empaque
Este es el último proceso a realizar lo podemos dividir en dos partes:
1. La primera que es el empaque del mueble. Nada más consiste en
empacar los muebles de acuerdo a su destinatario.
2. Los muebles listos para enviar a clientes. Es el despacho respectivo
del mueble empacado.

Aquí no hay muchos pasos a seguir debido a que solo se inspecciona de que
el mueble este bien empacado, y se da la orden de salida a su punto de
venta o cliente.
Propuesta para la Implementación de una Herramienta de Control de

Calidad
En la implementación de una herramienta para el control de la calidad de los

muebles se realizó una entrevista a los jefes de los departamentos de pintura
y empaque en la que se hicieron preguntas abiertas.18 Asimismo se creó un
marco referencial en el cual se indica el tipo de gráfico a utilizar para el
control de calidad en base a sus atributos. Como herramienta para la
recolección de datos se utilizó una pizarra de calidad en la cual se muestran
las no conformidades encontradas en el mueble o producto final y una hoja
de Excel para el establecimiento de los límites de control.
El objetivo de la elaboración de la pizarra de calidad es para hacer una

evaluación estadística de cómo mejorar la calidad de los muebles,
primordialmente en base a devoluciones de muebles terminados.
Para ello se requiere primero definir el tipo de grafica de control que se

utilizara para poder evaluar la calidad de muebles terminados. Para este
caso el tipo de grafico a utilizar es el “Grafico P” ya que ayudará a controlar
18 Ver anexo 2, Preguntas realizadas para la Implementación de la Herramienta

de Calidad

una pieza o un producto en su totalidad, para así poder asegurar la obtención
de un mejor beneficio. Como en esta empresa se desconoce la cantidad de
muebles no conformes con las especificaciones debemos proceder a:
1. Seleccionar las características de la calidad: este paso consiste en

definir para que se va a utilizar la grafica de control. Aquí se utilizara
para poder ver la cantidad de muebles terminados devueltos.
Haciendo las respectivas apuntaciones de los problemas por los
cuales son devueltos. En la fabrica los encargados de la inspección de
muebles han podido observar ciertas deficiencias o rechazos comunes
en los muebles como:
a. Chorretes de tinte o laca
b. Acabados con piel naranja
c. Falta de tinte en lugares específicos
d. Mal acabado de lija
e. Falta de laca o acabado
f. Exceso de secante (glicol) produce resequedad en el acabado.
g. Imperfecciones de carpintería. Como por ejemplo rodos en mal
estado, puertas despegadas, falta de algunos saques.
h. Ralladuras
i. Abolladuras
2. Definir el método a utilizar. Es aquí cuando se toma la decisión de

cómo hacer el estudio si por medio de auditorías o inspecciones. En
este caso las personas encargadas del área de calidad van a ser las
responsables de hacer inspecciones periódicas de los lotes de
muebles diarios.
3. Recopilación de datos. Los resultados de las inspecciones realizadas

diarias van a ser nuestro subgrupo del cual se va a partir para hacer

los cálculos necesarios y así controlar la producción.19 La recopilación
de datos se realiza en dos herramientas básicas la primera es una
hoja de Excel y la segunda en la pizarra de calidad en donde se
especifica lo siguiente:
Formato de Recolección de Datos
Código Nombre del Mueble Cantidad Cantida Observacio

de Inspeccion d no nes
Pintor ada conform
e
4. Calcular la línea central y los límites de control de ensayo. El cálculo

de los limites de control se realiza utilizando los mismo procedimientos
de los subgrupos nada más que aquí ya tenemos que tener cuantos
muebles fueron devueltos al día para así tener nuestro numero de no
conformidades.20
a. Primero se calcula la fracción promedio de no conformidad, que es la
línea central.
p=npn Donde: p= fracción promedio no conforme.
N = cantidad inspeccionada durante el día.
Np= numero de no conformidades encontradas en el día.
p=20323 = 0.0619195
i. El segundo paso es el cálculo de los límites de control superior e

inferior. En este caso los límites de control se calculan para cada una
19 Ver anexo 3, Pizarra de Calidad, Recolección de Datos
20 Ver anexo 4, Calculo de los Limites de Control, Hoja de Excel

de las muestras, debido a que el tamaño de la muestra no es
constante.

ii. Elaboración del Grafico de P con sus respectivos limites de control.
Figura 8. Grafico de Calidad P
Grafico elaborado en el mes de marzo.

1. Luego el paso final es el de calcular el valor patrón. En este caso
porque no hay algún valor establecido por la empresa.
Valor patrón: es el numero de muebles promedio permitidos de no

conformidades por la empresa para su calidad. El cual se obtiene
verificando que la grafica de control ya no tenga puntos fuera de
control.
Puntos fuera de control: son todos aquellos puntos que se

encuentran fuera en la grafica, pero están fuera de los limites de
control tanto superior como inferior, los cuales son desviaciones muy
altas o bajas, y esto indica que no se está cumpliendo con el valor
patrón deseado por la empresa.
En este paso solo se eliminan las causas atribuibles o asignables.
pnuevo=np-npdn-nd
pnuevo=20-2-1-1323-5-1-1
pnuevo=16316
pnuevo=0.05
Esta fracción de no conformidad pnuevo sirve para calcular los limites de

control superior e inferior del periodo siguiente.
Con este valor comenzamos a hacer los estudios estadísticos respectivos de

calidad.
Propuesta para la Definición de las Hojas Técnicas de Especificación
El cálculo del estándar de materiales de empaque se baso en la observación

directa y la medición de muebles. La definición de las hojas técnicas de

especificación del uso de masking tape, plástico y cartón se realizo en los
siguientes muebles:
1. Closet # 2
2. Closet # 3
3. Closet # 4
4. Isabel # 3
5. Armario Francés # 3
6. Cómoda Escandinava
7. Cómoda Skarlett
8. Cómoda Realeza
9. Centro de Entretenimiento Pacific
Para poder hacer mediciones en base a longitudes, es necesario saber

ciertas medidas de algunos muebles, para comenzar a hacer sus respectivos
cálculos, como: el alto, ancho y cuanto tiene de fondo cada uno. También
hay que tomar en cuenta ciertas opiniones de los trabajadores, dado a que
ellos son los que saben en realidad cual es la mejor manera de empacar los
muebles.
Al momento de hacer las mediciones del plástico se empieza a partir de que

un rollo de plástico es igual a 1200 pies de largo y con una anchura de 18
pulg. En base a estas medidas se empieza a calcular un ancho útil, este
ancho es en base al traslape que se hace al momento de empacar los
muebles. Para ello ya hay que tener definido el traslape estándar, en este
caso se toma un traslape de 3 pulg. Para así generar un ancho útil de 15
pulg.

Ya establecido el traslape estándar a utilizar en los muebles se puede
empezar a realizar los demás cálculos de los materiales de empaque con los
respectivos muebles a empacar.
1. Cálculos realizados en el Uso del Plástico.
Closet #3
Medidas Cantidad Cantidad Total a Cantidad Total a
1 Vuelta
(Alto/ancho/fondo de gastar por mueble gastar por mueble
en pulg
) Vueltas en pulg. en Pies
65/48/19'' 134 14,33 1920,22 160,02
Closet #2
1 Vuelta
en pulg
64/34,5/19,25'' 107,5 13,39 1439,425 119,95
Closet #4
1 Vuelta
en pulg
65/64/19'' 166 13,32 2211,12 184,34
Isabel #3
1 Vuelta
en pulg
65/64/19'' 166 13,32 2211,12 184,34
Armario
Francés #3
1 Vuelta
en pulg

80/74/19'' 186 15,44 2871,84 239,78
Cómoda Escandinava
1 Vuelta
en pulg
Gavetero
35/48/17'' 130 9,09 1799,82 149,99
Espejo 36/32/2'' 68
Cómoda
Skarlett
1 Vuelta
en pulg
Gavetero
35/48/17'' 130 9,09 1799,82 149,99
Espejo 36/32/2'' 68
Cómoda
Realeza
1 Vuelta
en pulg
Gavetero
36/53/20,5'' 147 9,54 2203,74 183,65
Espejo 45/40/2'' 84
Centro de Entretenimiento Pacific

1 Vuelta
en pulg
P. Superior
47/55/17'' 134 8,28 2301,84 191,82
P. Inferior
29/55/12'' 144

2. Calculo del Uso de la Esponja y el Cartón en los Distintos Muebles
Teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
i. De una lámina de esponja salen 10 tiras de 4*80 pulgadas.
ii. De un rollo de cartón pequeño de 81 libras salen 404 tiras de

cartón.
Tiras de Tiras de
Cartón a Esponja a
Nombre de Mueble
Utilizar por Utilizar por
unidad unidad
Closet #3 8 2
Closet #4 8 3
Closet #2 7 2
Isabel #3 8 3
Centro de
Entretenimiento
Pacific 8 1/2 1
Armario Francés #3 13 3
Cómoda Escandinava 6
Cómoda Skarlett 6
Cómoda Realeza 6
Cuando los muebles son de exportación, estos deben ir mayormente protegidos

y es por ello que las cómodas en este caso llevan esponja en su
empacamiento:
Tiras de Tiras de
Cartón a Esponja a
Nombre de Mueble
Utilizar por Utilizar por
unidad unidad
Cómoda Escandinava 6 1
Cómoda Skarlett 6 1

Cómoda Realeza 6 1
3. Estandarización de los Materiales de Empaque
Este paso es cuando ya se definen los estándares de los materiales después

de haber realizado las comprobaciones de los valores calculados versus la
cantidad de muebles empacados, esto confirmándolo junto con las personas
encargadas del empaque de los muebles.
A continuación se muestra el formato de las hojas técnicas de especificación

para los materiales de empaque:
Tipo de Closet #3 Proceso Paletizado

Mueble: :
Unidad Cantida
de d por
Tipo de
Descripción Medida mueble Total
Material
a Muebles a
utilizar Forrar
Plástico 1 rollo de 1200 pies pies 160,05 7,50
Masking
1 rollo de 40 mts. mts. 5,71
Tape 7,01
Cartón 1 rollo de 81' libras (404 tiras) tira 8 50,5
tira
Esponja Lamina de 40*80*1'' 2
4*80'' 5

Mueble: :
Unidad Cantida Total

Tipo de
Descripción de d por Muebles a
Material
Medida mueble Forrar
Plástico 1 rollo de 1200 pies pies 120 10,00

Masking
1 rollo de 40 mts. mts. 5
Tape 8
tira
4*80'' 5

Mueble: :

Tipo de
Material
Masking
Tape 7
tira
4*80'' 3,33
Tipo de Armario Francés #3 Proceso Paletizado

Mueble: :

Tipo de
Material
Masking
Tape 6
Esponja Lamina de 40*80*1'' tira 3 3,33
Tipo de Isabel #3 Proceso Paletizado

Mueble: :

Tipo de
Material
Masking
Tape 7
tira
4*80'' 3,33
Tipo de Cómoda Escandinava Proceso Paletizado

Mueble: :

Tipo de
Material
Masking
Tape 7
Esponja Lamina de 40*80*1''
tira
Si es de exportación 1
4*80'' 10
Tipo de Cómoda Skarlett Proceso Paletizado

Mueble: :

Tipo de
Material
Masking
Tape 7

tira
4*80'' 10
Tipo de Cómoda Realeza Proceso Paletizado

Mueble: :

Tipo de
Material
Masking
Tape 7
tira
4*80'' 10
Tipo de Centro de Entretenimiento Proceso Paletizado

Mueble: Pacific :

Tipo de
Material
Masking
Tape 6
tira
4*80'' 10
4. Elaboración del Presupuesto de los Materiales de Empaque
La formulación del presupuesto de los materiales de empaque para la

Fábrica de Mueble DIDA es de suma importancia debido a que no están
establecidos estos costos en el departamento de contabilidad. En este

departamento únicamente sacaban un valor promedio del costo de los
materiales empaque pero no tenían definido cual era el costo real al que
incurrían para el empaque de los muebles y como se puede observar el
costo varia según el tipo de mueble a empacar, esto debido a que no todos
los muebles son del mismo alto o ancho.
Costo estándar para Materiales de Empaque
Tipo de
Mueble: Closet #3
Medid Precio
Tipo de as del del Muebles
Material Mater Mater que se Costo
Unidad de Medida ial ial Forran Unitario
Plástico pies 1200 180,88 7,5 24,12

Masking Tape metros 40 11,984 7 1,71
Cartón tira 404 1523,2 50,5 30,16
Esponja lamina 4*80'' 110 5 22,00
Total 77,99
Tipo de
Mueble: Closet #2
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 10 18,09
Cartón tira 404 1523,2 57,71 26,39
Esponja lamina 4*80'' 110 5 22,00
Total 67,98
Tipo de
Mueble: Closet #4
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 6,51 27,78

Cartón tira 404 1523,2 50,5 30,16
Esponja lamina 4*80'' 110 3,33 33,03
Total 92,69
Tipo de
Mueble: Armario Francés #3
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 5 36,18
Masking Tape metros 40 11,984 6,67 1,80
Cartón tira 404 1523,2 31,08 49,01
Esponja lamina 4*80'' 110 3,33 33,03
Total 120,01
Tipo de
Mueble: Isabel #3
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 6,51 27,78
Cartón tira 404 1523,2 50,5 30,16
Esponja lamina 4*80'' 110 3,33 33,03
Total 92,69
Tipo de
Mueble: Cómoda Escandinava
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 8 22,61
Cartón tira 404 1523,2 67,33 22,62
Esponja lamina 4*80'' 110 10 11,00
Si es de exportación
utiliza esponja Total 57,94
Tipo de
Mueble: Cómoda Skarlett

Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 8 22,61
Cartón tira 404 1523,2 67,33 22,62
Esponja lamina 4*80'' 110 10 11,00
Tipo de
Mueble: Cómoda Realeza
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 6,53 27,70
Cartón tira 404 1523,2 67,33 22,62
Esponja lamina 4*80'' 110 10 11,00
Tipo de
Mueble: Centro de Entretenimiento Pacific
Medid Precio
Plástico pies 1200 180,88 6,26 28,89
Cartón tira 404 1523,2 50,5 30,16
Esponja lamina 4*80'' 110 10 11,00

Propuesta para la Elaboración de un Plan de Higiene y Seguridad para
la Planta
En la implementación de un Plan de Higiene y Seguridad para la Planta de la

Fábrica de Muebles DIDA se elaboró una entrevista21 al Jefe de la Planta de
Producción y algunos carpinteros, debido a los resultados obtenidos se tomó
la decisión de basarse en el aplicación de las 5S, dado a que la mayoría de
los empleados ya están familiarizados con este tema
Después de haber notificado a las distintas Gerencias, los resultados de las

entrevistas y observaciones realizadas en la planta de Producción, se realizó
una reunión con la Gerente General y el Gerente de Producción para discutir
cuales iban a ser los puntos con mayor prioridad a mejorar, en donde me
asignaron las siguientes actividades:
1. Definición de Normas de Seguridad de la Fábrica.
2. Definición de una Normativa de Extintores.
3. Elaboración de Un Formato para la Revisión Periódica de Extintores.
4. Señalización y Rotulación de la Fábrica.22
5. Elaboración de Planos de Ruta de Evacuación y Extintores23.
6. Ubicación de Extintores y Definición de las Rutas de Evacuación.24
7. Implantación de una Pizarra de Seguridad.25
21 Ver anexo 5, preguntas realizadas para la elaboración de un plan de higiene y

seguridad.
22 Ver anexo6, letreros utilizados para la Señalización de la Fabrica
23 Ver anexo 7, Planos de Ruta de Evacuación y Ubicación de Extintores.
24 Ver anexo 8, Ubicación de los Distintos Planos.

Al momento de hacer la Aplicación de las 5S fue necesario dar charlas cada
semana, para explicar cuales son los conceptos, usos y beneficios de esta
herramienta para que así los empleados tengan conocimiento de los
resultados que se pueden obtener.
A continuación se detallan los resultados obtenidas en las distintas

actividades encomendadas por la Gerencia:
Definición de Normas de Seguridad de la Fábrica
Las normas básicas de seguridad son un conjunto de medidas destinadas a

proteger la salud de todos, prevenir accidentes y promover el cuidado de la
fábrica.
Seguridad: Son todas las acciones requeridas para el control de las

perdidas accidentales, podemos decir tambien que es cuando se logra un
ambiente libre de accidentes logrando que las personas tambien se
encuentren a salvo de daños a su salud o lesiones.
Comité de Seguridad: debe ser un grupo de personas que normalmente
estan representando a los trabajadores y a la administracion de la empresa
que se reunen regularmente para discutir practicas y condiciones inseguras y
como disminuirlas o eliminarlas.
25 Ver anexo 9, Pizarras de Seguridad.

En una fábrica es importante saber cuales son las instrucciones a seguir en
caso de accidentes de emergencia médica o de incendios.
Para comenzar se deben tomar en cuenta ciertas medidas26 como ser:
1. Se deberá conocer la ubicación de los elementos de seguridad en el
lugar de trabajo, tales como: extintores, salidas de emergencias,
accionamiento de alarmas.
2. No se deben bloquear las rutas de escape o pasillos con equipos,
mesas, máquinas u otros elementos que entorpezcan la correcta
circulación.
3. Se debe recalcar la prudencia a los empleados del cuidado y el
correcto uso de las maquinas o herramientas.
4. Todo material corrosivo, toxico, inflamable, explosivo deberá estar
adecuadamente etiquetado.
5. El material de vidrio roto no se depositara con los residuos comunes.
Es conveniente poder ubicarlo en cajas resistentes, si es posible
envueltos en papel o dentro de bolsas plásticas.
6. Todos lo departamentos de la fabrica deben estar bien identificados,
es decir con su respectivo nombre.
Emergencias Médicas
Estas emergencias se dan cuando ocurren accidentes dentro de la fábrica
como ser: cortes, quemaduras, fracturas, etc.
1. Dar atención de primeros auxilios para poder determinar el tipo de
accidente que hay.
2. Se debe de tener o realizar una lista de contactos de emergencia o
servicios médicos.
3. Nombrar una persona específica para realizar las llamadas
respectivas y el aviso correspondiente a la gerencia.
26 Ver Anexo 10, Procedimiento de Emergencia.

En caso de Incendio
En este caso es importante ya tener establecidos los comités de seguridad
ya sea d 2 o 3 personas:
• Primero hay que mantener la calma, dar aviso de inmediato a las
personas cercanas.
• Accionar la alarma, en el caso de la fábrica el aviso podría ser hacer
timbrar 3 veces seguidas el timbre.
• Si el fuego es pequeño y se sabe utilizar el extintor, úselo. Si el fuego
es de consideración, no hay que arriesgarse y mantenga la calma,
ponga en marcha el plan de evacuación.
• Dentro del plan de evacuación esta la persona o personas encargadas
de realizar las llamadas respectivas y el aviso correspondiente a la
gerencia.
• Si se debe evacuar la planta debe apagar los equipos eléctricos,
cerrar las llaves de gas si las hay.
• Evacuar la planta por la ruta asignada.
• No se alarme, no corra, camine rápido cerrando las puertas que
encuentre a su paso.
• No lleve consigo objetos dado a que pueden estropearle su salida.
• Asigne con anterioridad un punto de conteo. Y reúnanse en este punto
especificado.
Normativa de Extintores
Esta normativa se hizo con el fin de poder llevar un control del estado y la
ubicación de los extintores que hay en la fábrica.
Al momento de realizar cada revisión la persona tiene que ser responsable,
honesta y disciplinada.
Las revisiones se deben realizar el día estipulado por la gerencia es decir ni
un día antes o después.

Un extintor ha de estar constantemente en las debidas condiciones para
funcionar. Esto sólo se consigue mediante una comprobación periódica de su
estado. Esta revisión periódica se ha estipulado en 1 vez al mes siendo esta
todos los segundos lunes de cada mes.
Esta comprobación incidirá especialmente en:

• El estado externo del extintor y su etiqueta.
• La no manipulación de los precintos. Un precinto es un dispositivo
físico que se coloca sobre la boquilla del extintor como mecanismo de
cierre para evitar aperturas no autorizadas de los mismos.
• La presión del manómetro o el peso del botellín del gas.
• El estado de la carga.
• Comprobación de la accesibilidad, señalización, buen estado aparente
de conservación.
• Inspección ocular de seguros, precintos, inscripciones, etc.
• Inspección ocular del estado externo de las partes mecánicas
(boquilla, válvula, manguera, etc.).
Todo lo anterior mencionado se debe realizar en cada revisión teniendo en

cuenta siempre que al finalizarla tiene que ser revisada por la Gerencia.

Formato de Revisión de Extintores

Los resultados esperados con la implementación del Plan de Higiene y
Seguridad en la Planta son:
a. Sectores o áreas de la fábrica limpias.

b. Escritorios ordenados.
c. Mayor espacio de trabajo.
d. Confortabilidad del lugar de trabajo.
e. Información de respaldo ordenada y accesible.
f. Minimizar los tiempos de acceso a la información.
g. Disponibilidad constante de herramientas de uso común.
h. Respeto por las Normativas implementadas.

VI.III Análisis Económico de la Propuesta
El presente análisis Costo-Beneficio fue realizado para demostrar los

beneficios que se van a obtener en los diferentes puntos críticos de control.
Para hacer el cálculo respectivo del análisis Costo-Beneficio, se pudo
identificar que en algunos de los temas solo se van a obtener beneficios en
su implementación, debido a que no se va a incurrir en un gasto o costo
monetario, para poder llevar a cabo su inmediata implementación, es decir
que se van a obtener beneficios tangibles e intangibles.
A continuación los costos y beneficios de los procesos estudiados se

distribuyen de la siguiente manera:
Validación y Documentación de Procesos
Beneficios a Obtener:
1. Identificación y Documentación de procesos esto debido a que los

procesos fluyen a través de los distintos departamentos y puestos de la
fabrica.
2. La definición de objetivos de los distintos procesos, dado a que la

descripción y definición operativa es un actividad propia de la
documentación.
3. Identificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común,

distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas

funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de
sus resultados finales.
4. Reducción de etapas y tiempos, generalmente existe una sustancial

diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La documentación de
procesos permite conocer los pasos que incluye un proceso, esto genera
una reducción de las etapas.
5. Simplificación para intentar reducir el número de personas y

departamentos implicados en un proceso.
6. Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente

encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan
nada al resultado final.
7. Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la

satisfacción del cliente.

Para encontrar la relación costo-beneficio para la implementación de una
herramienta de calidad fue necesario tomar en cuenta; que los costos de
Mano de Obra son tomados con exactitud, mientras que los demás costos
son estimados y en un periodo de un año.
COSTOS

Reparacio
nes 213,245.12
Mano de Obra 120,000.00
Proceso de Pintura 33,600.00
Energía Eléctrica 42,000.00
Material de Empaque 16,800.00
Traslado a Tienda de Mueble 845.12
Re-
Procesos 130,692.00
Mano de Obra 120,000.00
Materia Prima (madera, MDF) 5,052.00
Accesorios para Muebles 1,440.00
Tiempo de Maquinado (E. E.) 4,200.00
Costo de la Elaboración de
Pizarra de Calidad 512.80
Costo Total Lps. 344,449.92
BENEFICIOS
Clientes actuales compraran con mayor

satisfacción. 200,000.00
Reducción de un 15% para el primer año

de las reparaciones 181,258.35
Costo de
Reparaciones 213245.12
Menos el 15% 31986.77
Reducción del 20% para el primer año de

los re- procesos 104,553.60
Costo de Re-
procesos 130692.00
Menos el 20% 26138.40

Nuevos Clientes 120,000.00
Beneficios Lps.
Totales 605,811.95
Relación Costo Beneficio
R- C/B= BeneficiosCostos
R-CB= 605,811.95344,449.92=1.76
En donde el resultado obtenido claramente demuestra que la relación de

beneficios a costos es de 1.76 lempiras de retorno por cada lempira gastado,
el cual es un retorno positivo para la fábrica de Muebles DIDA.
Estandarización de los Costos De Materiales de Empaque
1. Utilización más eficiente de los materiales de empaque.

2. Se mejora la información en el sitio, ya sea del uso de los materiales o
procedimiento del empaque.
3. La Fábrica puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales o en el stock de materiales.
4. Acortar los tiempos de empaque y se van sincronizando conforme pasa

el tiempo.
5. Mejorar y establecer los costos de empaque de los distintos muebles
que se producen.
Plan de Higiene y Seguridad para la Planta
1. Reduce el costo de las lesiones, incendios o daños a la fábrica.
2. Disminuirá los costos de operación y aumentaría las ganancias.
3. Ayudaría a controlar las observaciones y las causas de perdidas de

tiempo relacionadas con la interrupción del trabajo.
4. Aumentaría el tiempo disponible para producir, evitando la repetición del

producto.
5. Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
6. La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios

de la planta.

7. La presentación y estética de la planta se mejora, habría orden,
responsabilidad y compromiso en el trabajo.
8. El ambiente de trabajo es más agradable.
VIII. CONCLUSIONES
1. En base al estudio realizado a la Fábrica se noto que la empresa

carece de planes operativos definidos como ser las descripciones de
las actividades a realizar en cada departamento, la falta de algunos
costos presupuestarios como ser los costos estándares de los
materiales de empaque, la falta de una herramienta de calidad para la
identificación de los productos que cumplan con las especificaciones y
la falta control y seguimiento de lo que es la seguridad empresarial o
industrial; todo lo anterior dificultando así el eficiente desarrollo de las
actividades de la empresa.
2. En lo referente a la Validación y Documentación de Procesos se

pudo identificar que la Fabrica carece de una descripción de puestos
en las diferentes áreas, dado a que el Jefe de cada departamento no
tiene claro el rol que le corresponde y la manera en que lo va a llevar
a cabo, también este punto revelo que la fabrica necesita la
implementación de nuevos formatos en algunos de sus almacenes
como son los de materia prima o muebles terminados, esto debido a

que no se lleva un control estadístico de algunos materiales sobrantes
y muebles listos para pintura.
3. El control de calidad es un factor muy importante que se debe tomar

en cuenta en la Fábrica de Muebles DIDA, referente a esto se detecto
que la fabrica necesita la Implementación de una herramienta de
calidad que le permita obtener un mejor producto, con esto se realizo
un estudio en el mes de marzo utilizando el Grafico P, en donde los
resultados obtenidos del grafico indican que la mayoría de las no
conformidades presentes en los muebles son por la falta de cuidado
en el almacén de producto terminado de carpintería, debido a esto la
Fábrica tiene que procurar de no mantener un elevado inventario de
muebles listos para pintura y con esto prevenir daños y costos de
sobreproducción.
4. En lo referente al área contable la fabrica carece de un presupuesto

estándar de los materiales de empaque lo cual no le permite saber
con exactitud cual es el costo estándar de estos materiales, este tipo
de costos para la empresa son de suma importancia saberlos y
tenerlos establecidos debido a que a veces este es un factor que
disminuye las utilidades del producto vendido.
5. La Fábrica no cuenta con un plan de Higiene y Seguridad definido

para la planta, lo que conlleva a mantener áreas de trabajo no
agradables, accidentes y enfermedades laborales, un mal manejo de
las herramientas de trabajo esto debido a la falta de señalización y la
capacitación de los empleados en las diferentes áreas de trabajo de la
fábrica.

IX. RECOMENDACIONES
En base a lo anteriormente expuesto, se recomienda lo siguiente:
1. Para la ejecución de las propuestas mencionadas anteriormente, se

recomienda la integración de equipos de trabajo, con el propósito de que
las mismas se efectúen de manera simultánea y de esa forma produzcan
resultados favorables para la Fábrica.
2. Se recomienda a la Fábrica planificar y ejecutar programas que ayuden

a la prevención de accidentes y al seguimiento del control de la calidad
de los muebles terminados.
3. La Fábrica debe de establecer de manera obligatoria el uso del equipo

de protección personal en las diferentes áreas de producción de la
misma, debido a que se hizo la implementación de un plan de higiene y
seguridad y a este se le tiene que dar el seguimiento correspondiente.

4. El personal administrativo y de producción debe de capacitarse en el
área de Higiene y Seguridad, para que puedan transmitir estos
conocimientos a los demás empleados de la empresa, ya sea los
actuales o a los que están por venir.
5. El Gerente de la Fábrica deberá de asignar a las personas que en un

futuro realizaran el seguimiento y evaluación a las propuestas
implementadas.
6. En cuanto a la validación y documentación de procesos se recomienda a

la Fábrica estar realizando una revisión continua de los procesos y en
caso de que estos experimenten alguna modificación realizar una
inmediata documentación y divulgación de los mismos.

X. GLOSARIO DE TERMINOS PRINCIPALES E IMPORTANTES
Análisis del Trabajo: procedimiento para realizar una cuidadosa evaluación

de cada trabajo y registrar los detalles del mismo para que la evaluación sea
justa.
Calidad: Cumplimiento o mejora de las expectativas del cliente; la

satisfacción del cliente.
Causa Asignable: es una fuente de variación que puede aislarse en un

proceso u operación.
Costo Estándar: costos presupuestados o preestablecidos que sirven como

base para las corridas de producción y las decisiones de ventas.
Defecto o no Conformidad: alejamiento de una característica de la calidad

de su nivel determinado, con gravedad suficiente como para que el producto
o servicio no satisfaga las especificaciones.
Diagrama de Flujo del Proceso: es un diagrama que muestra el avance de

un producto o de un servicio conforme va pasando a través de diversas
etapas de procesamiento.

G
Grafico de Control: registro en una grafica de las variaciones de la calidad

de una característica determinada, durante un lapso dado.
Hojas de Verificación: es un dispositivo utilizado para registrar datos con

cuidado y precisión.
Kaizen: sistema de actividades de mejora continua.
Método: Técnica empleada para realizar una operación.
Valor Fuera de Control: valores de tiempos elementales que son mucho

mayores o menores que la media de la mayoría de las observaciones
tomadas durante un estudio.

XI. BIBLIOGRAFIA
A continuación se contemplan los libros y publicaciones periódicas que sirven

como soporte informativo para la investigación de cada tema:
Libros
1. Dale H.Besterfield (1994). Control de Calidad (4ª.ed.) México:
Prentice Hall.
2. Jay Heizer, y Barry Render,(2001). Dirección de la Producción.
Decisiones Estratégicas. (6ª.ed.) España: Prentice Hall.
3. Niebel y Freivalds (2004). INGENIERIA INDUSTRIAL. Métodos,
estándares y diseño del trabajo. (11ª.ed.) México: Alfaomega.
4. Goodstein, Leonard D., Nolan Timothy M., Pfeiffer J. William.
(1998) Planeación Estratégica Aplicada. Mcgraw Hill
Interamericana, S.A. Pág. 220
Publicaciones Periódicas
1. Pablo Montoya (2009) El Mueble y la Madera, Revista M&M. 40,
articulo 5, pág. 33.
2. Avances de la Industria. (2009). Revista El Economista Regional.

#3, pág. 61

XII. RECURSOS EN INTERNET
1. Unidad de Servicios Bibliotecarios y de Información:
http://www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.p
df.
2. Higiene y Seguridad:
http://www.mitecnologico.com/main/higieneyseguridadindustrial.htm
3. SHE Control de Calidad:
http://www.seh-lelha.org/calidad.htm
4. Normalización y Estandarización:
http://www.wikipedia.org/normalizacion.htm
5. Arte y Cultura:
http://www.analitica.com/va/arte/portafolio/4110608.asp

XIII. ANEXOS
Anexo 1.
Entrevista Para la Documentación y Validación de Procesos
¿Cuáles son los procedimientos que usted lleva a cabo para la recepción de
materia prima?
¿Cree usted que el proceso de Recepción y Entrega de Materia Prima
necesite algunas mejoras?
¿Cuáles son los pasos a realizar en el proceso de producción de los
muebles?
¿Qué actividades realiza usted como Jefe del departamento de Producción?
¿Cómo regula usted la cantidad de muebles que ya están listos para pintura
¿Cuáles son los pasos que se llevan a cabo en el proceso de pintura de los
muebles?
¿Quién es la persona encargada de inspeccionar los muebles terminados?
¿Cuáles son los problemas mayormente encontrados en la recepción de
muebles en el departamento de herraje?
¿Qué operaciones llevan a cabo en el departamento de Herraje?
¿Cuáles son los pasos a seguir en área de empaque de los muebles?
Anexo 2.

Preguntas Realizadas para la Implementación de la Herramienta de
Calidad
¿Cuáles son los problemas mayormente encontrados en los muebles

terminados?
¿Cuales son las características de calidad que usted cree convenientes para
medir la calidad de los muebles?
¿Cuántos tipos de muebles revisa diariamente? Es decir de los diferentes
estilos de muebles existentes en la fábrica.
¿Cuál es el número promedio de muebles inspeccionados diariamente?
¿Qué medidas se llevan a cabo cuando se encuentran disconformidades en
los muebles? ¿Cómo resuelve los problemas?
Anexo 3.
Recolección de Datos en la Pizarra de Calidad, Hoja de Verificación y
en la Hoja de Excel
Pizarra de Calidad
Hoja de Verificación

Producto: __________________ Fecha:
_____________________
Proceso: ___________________ Inspector:
___________________
Código de Pintor: _______________
Tipo de Rechazo Revisión Total

Chorretes de tinte o laca
Acabados con piel naranja
Falta de tinte en lugares
específicos
Mal acabado de lija
Falta de laca o acabado
Ralladuras
Abolladuras
Exceso de secante (glicol)
Imperfecciones de carpintería
Otros__________________________
______________________________
Total

Hoja de Excel
Las Filas marcadas en negrita demuestran los puntos fuera de control encontrados en el Grafico P.

Anexo 4.
Calculo de Los Limites de Control
Utilización de la Hoja de Excel para el cálculo de los límites de control.

Anexo 5.
Preguntas para la Elaboración del Plan de Higiene y Seguridad de la
Planta.
Preguntas realizadas a Distintos Carpinteros:
¿Mantiene libre de elementos en exceso, su lugar de trabajo?
¿A usted le gusta trabajar en equipo?
¿Procura usted mantener limpio y ordenado su lugar de trabajo? ¿O las
herramientas que utiliza?
¿Utiliza usted para todas las actividades de la planta su equipo de protección
personal?
¿Hay demasiados ruidos molestos, durante la jornada de trabajo?
¿Qué tan importante cree usted que es la Higiene y Seguridad?
Preguntas realizadas al Jefe de la Planta:

¿Es de uso obligatorio para los carpinteros el uso del equipo de protección
personal?
¿Quién regula la obligación del equipo de protección?
¿Cuántos accidentes laborales han ocurrido en la planta?
¿Cree usted que la planta de producción y el área de baños se encuentran
en buen estado?
¿Los empleados que tiene bajo su mando se preocupan siempre por el aseo
e higiene?
¿Los materiales que pueden ser peligrosos están controlados por los
responsables?
Anexo 6.
Algunos Ejemplos de los Letreros Utilizados para la Señalización de la
Fábrica.

Rombo NFPA 704 “Identificación de Riesgos”

Anexo 7.
Planos Elaborados para la Definición de la Ruta de Evacuación y Ubicación de Extintores.
Definición de Ruta de Evacuación Primer Nivel
Definición de Ruta de Evacuación Segundo Nivel

Ubicación de Extintores

Anexo 8.
Ubicación de los Planos de Ruta de Evacuación y Ubicación de
Extintores.
Definición de la Ruta de Evacuación en la Bodega de Accesorios
Definición de la Ruta de Evacuación en Oficinas Administrativas.

Definición de la Ruta de Evacuación en el Departamento de Despacho de
Muebles.
Definición de la Ruta de Evacuación en el Departamento de Producto

Terminado.

Ubicación e Identificación de Extintores en la Planta de Producción.
Ubicación e Identificación de Extintores en la Bodega de Accesorios
Anexo 9.

Elaboración de Pizarras de Seguridad.
Departamento de Producción
Bodega de Accesorios

Departamento de Logística
Anexo 10.
Elaboración del Procedimiento de Emergencia.


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3 ¿Qué? Necesidades trata de satisfacer x

4 ¿A quién? A que segmento de la población esta dirigida. x

5 ¿Cómo? Va a lograr o alcanzar las metas la organización. x

6 ¿Por qué? La Fábrica ubica lo que hace en un contexto social y proporciona un x

7 Identifica las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la empresa x

8 Refleja las ventajas competitivas de la organización. x

9 Refleja los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la organización x

Monografía de Análisis de Experiencias

11 Sirve como fuente de energía y punto de unión de la organización. x

1. La misión de la empresa es clara y comprensible para todos los

Monografía de Análisis de Experiencias

2 La visión refleja de alguna forma el deseo de control de la organización por x

3 Se percibe una visión integrada y coherente con respecto a obtener recursos X

4 La visión refleja una nueva coyuntura o abordar una nueva oportunidad. X

5 La visión se puede considerar Realista y Objetiva X

6 La Visión establece los mecanismos a utilizar para poder alcanzarla. x

7 La visión establece un plazo de tiempo para poderla llevar a cabo. x