Implantacin de las estrategias

Luis ngel Guerras Martn

Jos Emilio Navas Lpez

Con la colaboracin de Pedro Lpez Sez

Con la colaboracin de Gregorio Martn de Castro

Con la colaboracin de Antonio Montero Navarro

Con la colaboracin de Mara Sacristn Navarro

PID_00144806

Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o
transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio, sea ste elctrico, qumico, mecnico, ptico, grabacin, fotocopia, o
cualquier otro, sin la previa autorizacin escrita de los titulares del copyright.

ndice
Introduccin
Objetivos
1. La implantacin de la estrategia
 1.1. La implantacin y el cambio organizativo
1.2. Actividades de la implantacin estratgica
2. El diseo de la estructura organizativa
2.1. Diseo organizativo de la estructura primaria
2.1.1. Formas bsicas de estructura primaria
2.2. Diseo organizativo de la estructura operativa
3. Sistemas de direccin y liderazgo
3.1. Estilos de direccin y liderazgo y tipo de estrategia
3.2. Las actividades del liderazgo en la implantacin estratgica
4. La cultura organizativa y la estrategia
4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa
4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa
5. Sistemas de planificacin y control
5.1. Sistemas de planificacin

5.1.1. El proceso de planificacin estratgica

5.1.2. El proceso de planificacin tctica
5.2. El proceso de control estratgico
5.2.1. La medicin de los resultados de la empresa
5.2.2. La definicin de sistemas de control interno
5.2.3. El diseo de un sistema de informacin
Resumen
Actividades
Ejercicios de autoevaluacin
Solucionario
Glosario
Bibliografa

Introduccin
La implantacin de la estrategia se refiere a las decisiones y los problemas que surgen a la hora de desarrollar o
ejecutar la estrategia para su aplicacin efectiva. Esta fase, que ha sido descuidada tradicionalmente por el
pensamiento estratgico, tiene sin embargo una gran importancia, ya que de ella puede depender, en mltiples
ocasiones, el xito de la empresa. Adems, la implantacin estratgica suele requerir algn tipo de cambios en la
organizacin, razn por la que en este mdulo analizaremos tambin la relacin de las actividades de implantacin
con el cambio organizativo.

Las actividades de implantacin se pueden resumir en los siguientes cuatro mbitos: las caractersticas del diseo
organizativo compatibles con los requerimientos de la estrategia, los sistemas de direccin y liderazgo de los
recursos humanos, la cultura organizativa coherente con los comportamientos exigidos y los sistemas
administrativos de planificacin y control.
Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y conveniente sobre la que va a descansar la
estrategia. Son, por tanto, problemas esencialmente organizativos y tienen una influencia considerable en el xito o
fracaso de cualquier estrategia al facilitar, dificultar o retardar su correcta implantacin. En definitiva, una buena
estrategia funciona mucho mejor en una buena organizacin que, adems, se adapte a sus necesidades.

El cuarto mbito, los sistemas de planificacin y control, tienen un carcter ms tcnico y permiten concretar la
estrategia elegida en los distintos niveles funcionales para que sea traducida en objetivos especficos para cada
unidad organizativa o grupo de trabajo y, de este modo, vaya consiguindose la implantacin real. El control permite
revisar todo el proceso y detectar, en su caso, las anomalas que pudieran resultar, ofreciendo as la posibilidad de
corregir no slo el proceso de implantacin sino, en ltimo trmino, la estrategia misma (denominndose en este
caso, control estratgico). Pero para realizar el control estratgico deben resolverse una serie de problemas internos
en la empresa: el control de las unidades organizativas, que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta
utilizacin de los recursos que se les asignan; la fijacin de los precios de transferencia que regulan las
transacciones internas que se hacen en la empresa; y el diseo del adecuado sistema de informacin para el control
estratgico.

En este mdulo didctico, vamos a abordar los principales aspectos de la implantacin estratgica, tanto en lo que
se refiere a la definicin del proceso mismo como a los elementos centrales de cada uno de los cuatro mbitos
sealados.

Objetivos
Al finalizar este mdulo didctico, el estudiante ser capaz de lo siguiente:

1. Explicar la importancia del proceso de implantacin para el xito de la estrategia y conocer los factores ms
importantes de los que depende.

2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel del liderazgo en una organizacin.

3. Comentar la relacin entre estrategia y estructura, as como la necesidad de congruencia entre ambos aspectos.

4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas ms adecuadas para cada tipo de estrategia, tanto
corporativa como competitiva, de una organizacin.

5. Analizar la importancia de la direccin y el liderazgo en la implantacin de las estrategias.

6. Explicar los principales problemas de la direccin de recursos humanos desde un punto de vista estratgico.

7. Describir la relacin entre estrategia y cultura organizativa.

8. Exponer la importancia de la formalizacin de la direccin estratgica mediante la planificacin estratgica, as

como la importancia del control estratgico en la evaluacin y la forma de llevarlo a cabo.
1. La implantacin de la estrategia
La implantacin de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para
hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misin y los objetivos
estratgicos previamente planteados.

La literatura sobre direccin estratgica ha dedicado gran atencin y esfuerzo al estudio de la formulacin o diseo
de las estrategias ms apropiadas, mucho ms que al anlisis de los problemas que se derivan de su implantacin.
Este poco inters hacia los problemas de implantacin ha podido comportar que los objetivos estratgicos
planteados no se hayan alcanzado de la forma esperada.

Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los ltimos aos, y hoy en da se considera que la
implantacin de la estrategia es un problema tan importante como su formulacin. En este sentido, una mala
formulacin no acertar con la orientacin adecuada puede ser tan perjudicial como una mala implantacin: no
acertar con la forma de poner en marcha una buena estrategia. La tabla 1 recoge de forma sinttica la interaccin
Direccin estratgica (index.html)
entre la formulacin y la implantacin de la estrategia.

Fuente: Bonoma (1984).

Tabla 1. Interaccin entre formulacin e implantacin

Estrategia formulada

Adecuada Inadecuada

xito Rescate o ruina

Excelente Se consiguen los objetivos de crecimiento, valor Una buena implantacin puede salvar una
o beneficios. estrategia pobre o acelerar su fracaso.
Estrategia
implantada
Problema Fracaso

Pobre Una implantacin pobre dificulta una buena C ausa de fracaso difcil de diagnosticar. Una
estrategia. La direccin puede concluir que la estrategia pobre marcada por la incapacidad
estrategia es inadecuada. para implantarla.
 Un cuento

Para explicar la importancia que tiene la implantacin de la estrategia en la empresa, Vasconcellos utiliza este delicioso
cuento:

"rase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corra frenticamente. Un conejo ms viejo que
pasaba por all se dio cuenta del comportamiento del joven y se detuvo para preguntarle qu le pasaba. El conejo joven se
sorprendi y, resoplando, dijo: Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?. Mirndolo fijamente, el
conejo viejo replic lentamente: Joven compaero, si eso es todo lo que te preocupa, yo tengo la solucin. Transfrmate en
un rbol. Los cazadores pasarn de largo y no te dispararn. Excelente idea, replic el conejo joven. Por qu no lo
habra pensado antes? Los cazadores pasarn de largo sin verme! Muchas gracias. El conejo viejo continu su camino por
la carretera, cuando el joven, asaltado por una duda, nervioso, lo llam: Pero... qu tengo que hacer para convertirme en
un rbol? C mo lo hago?. El conejo viejo se detuvo y replic secamente por encima de su hombro: Joven compaero, te
he dado una gran idea... s agradecido y no me molestes con cuestiones de detalle. T ya puedes ponerla en marcha."

J. de Vasconcellos (1990).

El xito de la implantacin slo se puede garantizar cuando se elige bien la estrategia y cuando se implanta
de forma excelente

En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia ms adecuada, una buena implantacin pondr de
manifiesto el problema y permitir corregir algunos aspectos de la estrategia sobre la marcha si es que ello es
posible. En el caso de una buena eleccin de la estrategia, una pobre implantacin va a provocar malos resultados,
haciendo intil la decisin tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que
la estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificacin de la misma conducir inevitablemente al
fracaso.

Pero la formulacin y la implantacin de la estrategia no deben concebirse como problemas independientes. Al

contrario, son aspectos que estn necesariamente relacionados entre s. De hecho, en muchas organizaciones
ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya que la situacin de partida de
la organizacin condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y sta, a su vez, puede requerir cambios en la
organizacin en la que deber implantarse.

Esta necesaria interrelacin entre ambos aspectos del proceso de direccin estratgica pone de manifiesto la
necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y el contexto en el que va a ser implantada: Miles
y Snow (1984) distinguen dos tipos de ajuste como indicativos del grado de xito de una empresa:

Ajuste estratgico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno
existente, con la situacin interna de la organizacin, y con la misin y objetivos definidos en ella. Se vincula con la
adecuada eleccin o formulacin de la estrategia de la organizacin.

Ajuste organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la

organizacin entre s, y a la congruencia entre stos y la estrategia que se va a implantar. Se vincula con la
implantacin o puesta en marcha de la estrategia.

Podemos considerar, as, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada por una empresa va a
generar desajustes con la organizacin en la que se implanta. Por este motivo, mientras que la formulacin de las
estrategias nos remite al problema del cambio estratgico, la implantacin nos enfrenta casi inevitablemente a un
problema de cambio organizativo. Mientras que la formulacin o cambio estratgico requiere habilidades directivas
relacionadas con el anlisis, la implantacin o cambio organizativo, demanda habilidades de gestin y, muy
especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).

El qu y el cmo
 Si la formulacin nos indica qu es lo que debe hacerse, la implantacin seala cmo debe actuarse para conseguirlo.

1.1. La implantacin y el cambio organizativo

La adopcin de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, genera desajustes con la situacin
de la organizacin en la que se va a implantar. Estos desajustes provocan, a su vez, una prdida de eficacia como
consecuencia del funcionamiento no adecuado de la organizacin. De esta manera, se genera la necesidad de
modificar algunos elementos organizativos para reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones podemos
calificarlas de cambio organizativo, de manera que el cambio estratgico suele generar la necesidad de introducir
cambios organizativos.

En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identificarse aspectos importantes tales como
los factores determinantes del cambio, los agentes promotores, las etapas del proceso de cambio, las
tcticas de implantacin y las fuerzas restrictivas de los cambios o resistencias (Robbins, 1990).

Figura 1. Modelo general de cambio organizativo

Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:

1) El anlisis de los factores determinantes del cambio implica identificar la necesidad de cambiar y los factores
internos o externos que generan dicha necesidad. En el caso de la implantacin estratgica, podemos considerar
que el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratgico que se haya introducido, y por la necesidad
de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la
identificacin de la necesidad de cambiar, sta puede venir motivada por el deterioro de los resultados de la
empresa que pone en evidencia la falta de adecuacin de la estrategia al entorno o de la organizacin a la
estrategia elegida.

2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen la responsabilidad de identificar la
necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo. Estas personas reciben el nombre de
promotores o agentes del cambio. En general, podemos considerar que este papel es asumido por el equipo
directivo de la empresa, siendo especialmente relevante el papel de la alta direccin en las situaciones de cambios
profundos requeridos para la implantacin estratgica. Mientras que las habilidades tcnicas de los directivos
facilitan la introduccin de las modificaciones formales necesarias, las habilidades de liderazgo son especialmente
relevantes a efectos de motivar cambios en los comportamientos de las personas y grupos. Estros aspectos sern
tratados en los apartados posteriores.

3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del proceso de cambio: la
descongelacin de la situacin establecida, el cambio propiamente dicho, y la recongelacin o estabilizacin de la
nueva situacin. Por ello, el anlisis de la inercia organizativa o resistencia a los cambios, junto con las tcticas para
la gestin del cambio organizativo, se convierten en aspectos clave para el xito de la implantacin estratgica.

Cambio organizativo

El cambio organizativo constituye uno de los elementos cruciales de la implantacin de las estrategias, y puede ser de tipo
gradual o de tipo amplio.

4) Sin lugar a dudas, la resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del xito en la
introduccin de cambios organizativos. Estas resistencias son difciles de gestionar cuando aparecen de forma
explcita (por ejemplo, en el caso de conflictos laborales) e inmediata (en el mismo momento en que se anuncia o
conoce el cambio que las provoca). Sin embargo, la resistencia al cambio es todava ms peligrosa cuando no se
manifiesta de forma explcita sino implcita (mediante, por ejemplo, una prdida de lealtad hacia la empresa o una
disminucin de la motivacin en el trabajo). Igualmente peligrosa resulta cuando no se manifiesta de forma
inmediata sino diferida en el tiempo, ya que entonces es ms difcil establecer las causas que la han motivado.

La estructura organizativa, los procesos directivos, las polticas en vigor o los hbitos organizativos establecen
formas experimentadas de hacer las cosas que han funcionado en el pasado, pero que limitan la posibilidad de
afrontar nuevos problemas que exijan modos de hacer o actuar distintos. Algo similar ocurre con la cultura
organizativa, que constituye uno de los elementos ms resistentes a los cambios, como veremos ms adelante.

Origen de la resistencia al cambio

Las resistencias al cambio pueden tener su origen tanto en comportamientos individuales como grupales y organizativos
(Robbins, 1990).

Un anlisis especial merece la alta direccin de la empresa. Por una parte, constituye el principal agente del cambio
pero, por la otra, representa el grupo que ms podra perder con los cambios ya que tienen fuertes intereses
creados con la situacin actual en trminos de estatus, poder, privilegios, ingresos, etctera. Por este motivo, una de
las primeras medidas que se abordan en estrategias de reestructuracin es la sustitucin del equipo directivo.

5) Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que las personas que lideren el cambio
deben ser conscientes de ello y disear tcticas que permitan una adecuada gestin del proceso. La direccin tiene
a su disposicin algunos instrumentos que pueden resultar tiles para este fin, entre los que se encuentran los
siguientes:

Informacin y comunicacin: la transparencia en la informacin puede deshacer algunas resistencias vinculadas

con el miedo a lo desconocido, por ejemplo. Adems, un esfuerzo de comunicacin ayuda a convencer de la
necesidad de cambio, de sus probables ventajas as como identificar algunas resistencias.

Participacin y compromiso: en general, puede afirmarse que si las personas afectadas por el cambio participan
en la decisin, se sentirn ms comprometidas con el xito del cambio y presentarn menores resistencias. La
definicin clara y explcita de la misin de la empresa y del propsito estratgico pueden ayudar notablemente en
esta direccin.

Negociacin e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante dilogo y negociacin,
ofreciendo contraprestaciones y diseando sistemas de incentivos que potencien los comportamientos de
aquellas personas que se adhieran al cambio propuesto.

Difusin del cambio: una implantacin rpida y extensa del cambio propuesto debilita las resistencias existentes,
ya que cuantas ms personas lo aceptan, las resistencias de los dems tienden a debilitarse.

Apoyo de personas y grupos clave: la bsqueda de apoyos entre personas y grupos con poder e influencia
facilita la implantacin de los cambios. Estos grupos pueden ser internos (directivos, lderes sindicales) o externos
(inversores, Administracin pblica, asociaciones).

Comportamiento de los directivos

La existencia de controles externos como son los mercados constituye un buen mecanismo de disciplina del comportamiento
de los directivos en relacin con el objetivo de creacin de valor.

Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspectos del cambio organizativo vinculados
con el comportamiento de las personas, en contraposicin con aquellos otros que afectan a las variables formales.

Lectura complementaria

J. Aguilar Lpez
(2003) (ed.).

Nuevas tendencias en gestin del cambio

. Barcelona: Ariel.

1.2. Actividades de la implantacin estratgica

De lo comentado hasta ahora resulta claro que la implantacin de la estrategia constituye un problema fundamental
para el xito de la empresa y, a su vez, algo complejo de abordar como consecuencia de la gran cantidad de factores
que influyen en el proceso de implantacin. Un esquema que integra los diferentes factores que influyen en el xito
del proceso estratgico queda reflejado en el esquema de las 7 S de McKinsey, representado en la figura 2.

Figura 2. El esquema de las 7 S de McKinsey

Fuente: Waterman (1982).

El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:

1)Existe un conjunto de factores (los siete sealados) que influyen en el cambio estratgico de una empresa, lo que
supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio.

2)Los siete factores estn interconectados y es difcil conseguir resultados significativos en un factor sin que
tambin se produzcan mejoras en los resultados de otros factores.

3)Muchas estrategias bien diseadas fracasan por la falta de atencin a varios factores bsicos.

4)No es una cuestin obvia saber cul o cules de los siete factores sern ms importantes o crticos en cada
momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias
para la implantacin en las cuatro categoras bsicas siguientes:

1) Diseo organizativo: problemas relativos a la definicin del tipo y caractersticas de la estructura organizativa
coherente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte.

2) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que ha de poner en marcha la estrategia. Los
estilos de direccin y liderazgo y la direccin de los recursos humanos confluyen en este apartado.

3) Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa
y puede facilitar la implantacin de una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la
organizacin o, por el contrario, erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratgico.

4) Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificacin y control, as como los sistemas de
informacin, que permiten traducir el plan estratgico en planes operativos, as como vigilar y reorientar su
cumplimiento cuando sea preciso.

El resto del presente mdulo aborda los aspectos principales de estos cuatro factores. Sin embargo, antes
analizaremos brevemente dos problemas adicionales que deben plantearse: quin tiene la responsabilidad de
implantar la estrategia y la definicin del horizonte temporal para la implantacin.

1) El problema de la responsabilidad muestra que, mientras que la estrategia es formulada por un nmero reducido
de personas, normalmente vinculadas a la ms alta direccin de la empresa, la implantacin implica a todas y cada
una de las personas que pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus
respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor medida, el xito de la estrategia. Este aspecto pone de
manifiesto la importancia de una correcta gestin del cambio organizativo, as como la necesidad de liderazgo y de
una adecuada poltica de recursos humanos.

2) En cuanto al horizonte temporal para la implantacin, ya hemos visto cmo ste constituye el principal factor de
fracaso de la implantacin. En general, puede decirse que, a medida que la necesidad de cambio estratgico es ms
urgente y, por tanto, el horizonte temporal se reduce, la implantacin se hace ms compleja como consecuencia de
abordar simultneamente varias de las actividades bsicas necesarias. Por el contrario, si el horizonte temporal se
alarga, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades de una forma ms secuencial, lo que
permite reducir los riesgos del cambio estratgico al ir solapando en el tiempo los distintos retos estratgicos
planteados. Una adecuada definicin del horizonte temporal para la implantacin de la estrategia se hace as
necesaria para definir la jerarqua y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el proceso de implantacin
estratgica.

Las 7 S de McKinsey

El esquema de las 7 S de McKinsey se denomina as porqu los siete factores que lo integran tienen como inicial la letra S
en el original en ingls: strategy, structure, systems, style, staff, shared values y skills.

2. El diseo de la estructura organizativa

Para tratar el problema que supone el diseo de la estructura organizativa ms adecuada para la implantacin de
la estrategia, hay que plantearse si es realmente importante el papel que tiene la estructura organizativa en el xito
de una estrategia empresarial.
Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar las organizaciones, la estrategia se
muestra como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopta una empresa.

Esto quiere decir que no se requieren las mismas estructuras en las empresas que disponen de un solo producto, o
que son muy especializadas, que en las que estn muy diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o
actividades.

Significa tambin que necesitan diseos diferentes tanto las empresas que buscan competir por medio de
reducciones de costes importantes como las que utilizan la calidad o distincin de sus productos como arma
competitiva fundamental.

La posible relacin entre estrategia empresarial y estructura organizativa fue analizada por Chandler (1962), que
observ estas tres cuestiones bsicas:

1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican tambin la estructura organizativa. Si
no lo hicieran as, los resultados econmicos empeoraran.

2) El modelo de relacin entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es bastante predictible, tal y como
muestra la tabla 2.

Fuente: Hrebiniak y Joyce (1984, pg. 69).

Tabla 2. Etapas de crecimiento y cambios estructurales resultantes

Etapa o tipo de estrategia

Respuesta estructural
de crecimiento

Expansin simple en Oficina administrativa central

volumen

Expansin geogrfica Organizacin funcional (para coordinar y controlar las unidades geogrficamente
dispersas)

Integracin vertical Organizacin funcional (con tcnicas de planificacin y estructuras operativas ms

sofisticadas)

Diversificacin de Organizacin multidivisional (divisiones o negocios separados) con una oficina corporativa
productos central (para coordinar las diferentes divisiones)

3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantnea, sino con un cierto
retraso.

El estudio de Chandler, as como otros posteriores que lo desarrollaron, sugiere que a medida que aumenta
la diversidad de productos, mercados y tecnologas de la empresa, es decir, a medida que aumenta la
diversificacin, se requieren tipos de estructuras ms diferentes ahora multidivisionales que cuando se
 siguen estrategias ms simples basadas en una menor diversificacin como por ejemplo, estructuras
funcionales.

Una vez examinado cmo afecta la estrategia a la estructura organizativa, vamos a ver cmo podemos plantear el
diseo organizativo. En el diseo organizativo se hace necesario distinguir entre estructura primaria y estructura
operativa de una empresa. La distincin entre estructura primaria y operativa:

por una parte, se adapta a los niveles bsicos de la estrategia corporativa y de negocio;

por otra, sugiere que no todas las variables de diseo organizativo son igualmente relevantes en cada nivel.

a) As, la estructura primaria hace referencia a la desagregacin de la empresa en sus unidades

organizativas principales departamentos, divisiones, etc.

b) La estructura operativa plantea los problemas internos de organizacin y funcionamiento de estas

unidades organizativas bsicas, as como su vinculacin con otras unidades bsicas estructura interna,
grado de autonoma, coordinacin con otras unidades, etc.

A continuacin se tratan, en sendos apartados, los problemas de diseo organizativo en relacin tanto con la
estructura primaria como con la estructura operativa.

"La estructura sigue a la estrategia"

Alfred C handler fue el pionero, en los aos sesenta, de este tipo de estudios. C handler analiza la evolucin histrica de un
conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el periodo 1909-1959, al cual pertenece la conocida hiptesis,
tantas veces repetida, de que "la estructura sigue a la estrategia".

2.1. Diseo organizativo de la estructura primaria

El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa
elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificacin de actividades, la cooperacin, los procesos de
internacionalizacin, etc.

Por tanto, la estructura primaria representa la segmentacin bsica que la empresa hace de las actividades y/o
negocios en los que est comprometida.

Esta segmentacin se necesita como consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia

corporativa, sobre todo si la empresa est diversificada. Esta complejidad proviene de la variedad de
objetivos estratgicos y planes operativos a los que puede dar lugar esta estrategia.

Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantacin de la estrategia y conseguir la unidad de
accin, considerando la capacidad limitada de los directivos para procesar informacin, es recomendable
dividir la actividad total de la empresa en unidades organizativas ms sencillas, homogneas y manejables.
ste es el problema bsico que supone definir la estructura primaria.

Desde el punto de vista del diseo organizativo, definir la estructura primaria es un problema de diferenciacin de
las actividades de la empresa. La cuestin que se plantea a continuacin es, por lo tanto, qu criterio elegir para la
segregacin. En este sentido, los criterios habituales de divisin del trabajo pueden agruparse en dos categoras:
1) Por propsito: productos, clientes, reas geogrficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta
determinada. Esto facilita la coordinacin, aunque supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de la
especializacin.

2) Por procedimiento: se centra en la especializacin de actividades, de manera que las tareas se agrupan por:

Ejemplo

En el BBVA la desagregacin por propsito utilizada en el ao 2007 se basa, sobre todo, en las zonas geogrficas en que
acta: reas de negocio para Espaa y Portugal, Mxico, Estados Unidos, Sudamrica, etctera.

Fuente: http://www.bbva.es (http://www.bbva.es)

a)Funciones: produccin, comercializacin, etc.

b)Procesos.

La eleccin del criterio ms adecuado para definir la estructura primaria es, quiz, la decisin ms importante
desde el punto de vista organizativo. Hay que identificar cules son las dimensiones ms importantes
productos, mercados, clientes, etc., y tambin conocer en cules hay ms diversidad o heterogeneidad en
lo que concierne a las variables estratgicas importantes o formas de competir.

En ltima instancia, la dimensin elegida para la desagregacin est muy influida por la estrategia de diversificacin
que sigue la empresa. As pues, la diversidad de negocios impone condiciones a la estructura, por lo que antes de
determinar la estructura primaria adecuada, se deben identificar y analizar los negocios que tiene la empresa, as
como las relaciones entre stos.

En cualquier caso, la eleccin que de la estructura primaria, por parte de la empresa, conduce a una estructura que
en lo fundamental, se adaptar a una de las cuatro formas bsicas siguientes: estructura simple, funcional, divisional
y matricial.

Ejemplo

En un centro de investigacin en tecnologa las divisiones por procedimiento pueden referirse a procesos como electrnica,
metrologa, fabricacin, anlisis qumico, etctera.

2.1.1. Formas bsicas de estructura primaria

Veamos cada uno de estos modelos bsicos y las condiciones ms adecuadas para su utilizacin:

1) La estructura simple. Es la estructura que se utiliza en pequeas empresas dominadas por un empresario
director. Esta estructura es altamente informal, la coordinacin de las tareas se hace por medio de la supervisin
directa, hay poca especializacin de tareas y escasa formalizacin. El sistema de informacin es elemental. El poder
est centralizado. Este tipo de estructura es til para aplicar estrategias de "nicho" o segmentacin y de
diferenciacin. Sin embargo, slo se utiliza en empresas pequeas, ya que el crecimiento del volumen de ventas
genera la necesidad de algn tipo de divisin del trabajo y la consiguiente especializacin.

Dificultad

Es difcil que una sola persona pueda resolver los numerosos problemas que surgen en una organizacin media.

2) La estructura funcional. Supone la utilizacin de los criterios por procedimiento para definir la estructura
primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos produccin,
comercializacin, administracin, etc., de manera que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la
empresa.

La mayor ventaja es la especializacin de tareas, que permite desarrollar las habilidades tcnicas de los individuos y
crear un ambiente que favorece las mejoras tcnicas y la eficiencia. As, la empresa puede ganar experiencia.
Adems, la utilizacin de funciones comunes para los productos de la empresa supone generar importantes
economas de escala, lo cual hace que la empresa sea ms eficiente.

A pesar de ello, tambin presenta algunos inconvenientes:

Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene dificultades para adaptarse a entornos
no estables.

Es una estructura bastante centralizada, donde cada funcin depende de las otras, lo cual crea problemas de
coordinacin que se resuelven por va jerrquica, ya que slo el nivel superior tiene la visin general que hace
falta para tomar una decisin final en relacin con los productos o los mercados.

Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto, o en varios
muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnolgico como de mercado. En estos casos, pueden
aprovecharse la especializacin y la economa de recursos sin originar costes de coordinacin. Evidentemente,
cuando el nmero de productos aumenta, los problemas administrativos crecen y los costes de coordinacin se
disparan. Esta situacin se agrava si la relacin de los nuevos productos con los anteriores disminuye, por razones
tecnolgicas o de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar por una forma divisional.

3) La estructura divisional. Se basa en la agrupacin de unidades por criterios de propsito (productos, clientes,
reas geogrficas o mercados). Esta estructura est formada por:

a) Unas unidades autnomas (divisiones).

b) Una direccin central que se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control.

La separacin de funciones estratgicas y operativas hace posible que la direccin se centre en los objetivos
globales y que las divisiones aprovechen las potencialidades de actuar como "cuasiempresas" independientes. La
divisin, por su parte, presenta su propia estructura primaria.

La estructura U

Williamson denomina estructura U (U-form) la estructura funcional, ya que slo puede existir como unidad, y es difcil que
sobrevivan funciones separadas.

La estructura divisional tiende a ser un sistema ms descentralizado que la estructura funcional. La relacin entre la
direccin central y las divisiones depende del grado de interdependencia y vinculacin entre los productos. Si los
productos no estn relacionados entre ellos por el tipo de tecnologa productiva o de distribucin, la divisin acta
como una autntica empresa.

Normalmente, la direccin central conserva una serie de funciones de asesora general, o "staff", que proporciona
servicios de forma centralizada, por ejemplo de tipo financiero, compras, I+D o aspectos legales y jurdicos. Tambin
ejerce funciones de asesora interna. Cada divisin se considera como un centro de beneficios, y se controla por
sus resultados. Esto supone la utilizacin de incentivos, y formas de retribucin especiales, para estimular la
confluencia entre los objetivos de la direccin central y los de las divisiones.

La estructura M

Williamson denomina estructura M o mltiple (M-form) la estructura divisional, ya que permite un sistema descentralizado
en funcin del grado de interdependencia y vinculacin entre los productos.

La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de variables:

Estructura multidivisional

La estructura multidivisional est constituida por divisiones separadas definidas en funcin de los productos, servicios,
clientes o reas geogrficas.

Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco relacionados con los
anteriores, pero orientados a mercados similares, la divisionalizacin se establece segn un criterio de productos.

Diversidad de mercados: cuando la empresa acta en mercados diferentes pero con productos altamente
relacionados, la divisionalizacin se lleva a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de mercado clientes,
reas geogrficas, etc., teniendo en cuenta cul es el ms importante o el que ofrece ms diversidad.

Finalmente, cuando no hay interrelacin ni entre productos ni entre mercados diversificacin conglomerada
puede conducir a la empresa hacia una divisionalizacin radical, en la que se hace difcil que la alta direccin
asuma un papel estratgico aglutinador.

4) La estructura matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores realiza una eleccin bsica en lo que
se refiere al criterio utilizado para la diferenciacin de actividades: por procedimiento, en la funcional; o por
propsito, en la divisional. Sin embargo, a veces hay condiciones en las que las ventajas y los inconvenientes de
cada una de las opciones no permiten una eleccin clara. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar
simultneamente ms de un criterio de diferenciacin, lo cual da lugar a la denominada estructura matricial.

As, la matriz es el resultado de coordinar dos estructuras de autoridad, normalmente una, por
procedimiento, y la otra, por propsito. Por lo tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y
divisiones por productos o reas geogrficas. De esta manera, se trata de captar las ventajas de ambas
opciones, y evitar sus inconvenientes.

Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serle posible dirigir la atencin hacia
problemas que estn vinculados, por ejemplo, a los productos o los mercados, sin perder de vista los
aspectos funcionales de cada uno de ellos.

La divisionalizacin radical
 La evolucin en estos casos suele ser la creacin de sociedades holding o de cartera, en las que la oficina central se limita a
ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas.

Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre
las dos dependencias jerrquicas, lo que exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinacin o de
enlace. Adems, la estructura matricial requiere, para implantarse, que las personas que deben participar en ella
tengan una preparacin o cultura organizativa especial. Estos riesgos pueden hacer que la empresa considere la
adopcin de mecanismos de integracin especficos que, con un planteamiento ms tradicional, eviten llegar a la
estructura matricial completa.

Estructura matricial

La estructura matricial combina distintas dimensiones de forma simultnea, como por ejemplo, divisiones de productos y
territorios geogrficos o productos y funciones.

2.2. Diseo organizativo de la estructura operativa

Una vez diseada la estructura primaria, hay que disear la estructura organizativa de las unidades bsicas en las
que se ha dividido la empresa, como por ejemplo, departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.

Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categoras:

1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseo organizativo detallado dentro de cada unidad, departamento o
divisin, de acuerdo con las variables de diseo habituales.

2) En segundo lugar, hay que decidir qu unidades organizativas tienen que integrarse en el conjunto de la
empresa.

De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el diseo de la estructura
operativa se relacionan con la estructura primaria elegida, y los objetivos y estrategias competitivas
asignados a cada unidad organizativa bsica

Veamos brevemente ambos aspectos:

1) La estructura primaria elegida. La relacin entre la estructura primaria y la estructura operativa es

especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estructura primaria condiciona el diseo de la estructura
operativa de tres maneras diferentes:

a) Define el contexto en el que tiene que moverse cada unidad organizativa bsica al seleccionar el negocio o los
negocios a los que se quiere dedicar, as como el entorno al que tiene que enfrentarse.

b) Condiciona el nmero y las dimensiones de las unidades organizativas bsicas.

c) La forma en que se definen estas unidades bsicas incide en el grado de autonoma que tienen para llevar a cabo
sus actividades.

Este ltimo aspecto es especialmente relevante cuando las unidades bsicas se definen como divisiones o unidades
de negocio (Guerras, Garca-Tenorio y Prez, 1994). La autonoma de estas unidades viene delimitada por las
funciones o las actividades que asumen en comparacin con las que quedan centralizadas en la oficina corporativa,
as como por los mecanismos de control que se establezca sobre ellas.

El factor estratgico global que ms afecta a la autonoma de las unidades organizativas por medio de la estructura
primaria sera, quiz, la estrategia de diversificacin que sigue la empresa (Guerras y Garca-Tenorio, 1995). La
necesidad de generar sinergias o el hecho de que las unidades organizativas dependan unas de otras comporta que
tengan que coordinarse. En estos casos, hay que establecer mecanismos de coordinacin o de enlace lateral que
ayuden a conseguir los objetivos estratgicos globales.

En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos bsicos de coordinacin:

Lectura complementaria

Para ampliar el estudio de los factores que determinan el diseo de la estructura operativa, podis consultar:

L. G. Hrebiniak; W. F. Joyce (1984). Implementing Strategy

. Nueva York: McMillan.

La adaptacin mutua, que se consigue fomentando la cooperacin entre los responsables de las unidades
organizativas bsicas mediante el adecuado sistema de incentivos.

La creacin de grupos de trabajo o comits integrados por responsables de las unidades organizativas, cuya
funcin principal es detectar la necesidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones.

La creacin de un nivel intermedio entre la alta direccin y las unidades organizativas, por medio del
nombramiento de un responsable de grupo o sector que ejerza funciones meramente de coordinador o bien
asuma la responsabilidad formal de los directores de las unidades organizativas.

La creacin de una estructura matricial, de la que hemos hablado anteriormente, ayuda a coordinar las
principales unidades organizativas y representa la mxima coordinacin posible.

2) El segundo factor importante que condiciona el diseo de la estructura operativa es el contexto estratgico
competitivo entorno competitivo, objetivos estratgicos, estrategias competitivas de cada unidad organizativa
bsica. Esta influencia se manifiesta tanto en las variables bsicas de diseo -diferenciacin de actividades, mbito
de control, delegacin de autoridad, etc.- como en la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa -
estructuras mecnicas u orgnicas.

Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la estructura operativa de funcionamiento por medio de su
efecto sobre los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y
la consiguiente capacidad de procesamiento de informacin que se requiere.

En lo que atae a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas son, bsicamente, de estos dos tipos:

Grado de autonoma

La capacidad de decisin y la influencia que tiene este comit determinan en gran medida el grado de autonoma que
conserva cada responsable y el que cede al integrarse en el mismo.

La estructura burocrtica o mecnica. Se caracteriza por el uso de procedimientos preestablecidos alta

formalizacin, una divisin estricta del trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralizacin de la toma
de decisiones. Se trata de una estructura eficiente pero rgida, que tiene sistemas de informacin bien
desarrollados. Esta estructura permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos simples y
estables.
 As pues, la estructura mecnica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya que el objetivo de esta
estrategia est relacionado con la consecucin de eficiencia por medio de controles de costes, de economas de escala o del
efecto experiencia. De la misma manera, la estructura burocrtica sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros,
con empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comportamientos de los clientes, y que tienen una
demanda estable.

Tareas rutinarias

En estas circunstancias la mejor estructura es la mecnica, que se caracteriza por ser compleja, de alta formalizacin y
centralizacin.

La estructura adhocrtica u orgnica. Esta estructura, por el contrario, es flexible y fluida, a causa de la baja
formalizacin de las actividades. Se basa en las relaciones laterales y la descentralizacin de la toma de decisin.
Esta estructura permite abordar tareas complejas en las cuales se produzcan muchos cambios, y es apta para
entornos complejos y dinmicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas.

La estructura orgnica sirve para desarrollar estrategias de diferenciacin de productos, ya que el objetivo de esta
estrategia desarrollo de productos nicos para el cliente exige un alto grado de flexibilidad, lo cual puede conseguirse con
una baja formalizacin, una baja complejidad y una descentralizacin en la toma de decisiones que proporcionan las
estructuras adhocrticas.

La estructura orgnica es ideal para sectores punteros, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos, por lo que
se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la innovacin. El entorno, en estos sectores, se caracteriza por el hecho de
que suele ser complejo y muy dinmico, y genera mucha incertidumbre.

Aplicacin 1. El cambio de estructura organizativa en Coca-Cola

Hubo un tiempo en el que Coca-Cola pareca la empresa perfecta: una mquina de ganar dinero con un
producto fcil de fabricar, una red de ventas planetaria y una marca que, ao tras ao, se mantena como la
ms clebre del mundo. Sin embargo, algunas salidas del sector de los refrescos, como las compras en 1977
de Columbia Pictures, o en 1982 de la vincola Taylor, se cerraron con grandes prdidas.

El gran xito de su ex presidente Roberto Goyzueta consisti en devolver la empresa al sendero tradicional:
una estructura centralizada y concentrada en un solo producto identificable en todos los continentes. Pero la
muerte de Goyzueta abri un periodo de dificultades en el que las ventas se estancaron, se manej muy mal
un problema de envases contaminados en Blgica, se perdi tensin publicitaria y se despidi al 18% de la
plantilla. Pero lo peor de todo para la empresa fue que su rival Pepsi Cola empez a aproximarse
peligrosamente. Todo ello se reflej en una gran cada de la cotizacin burstil y unos mediocres resultados
para su potencial, inferiores al 4% anual.

Ante esta situacin, en el ao 2001, el nuevo presidente, Douglas Daft, cambi la direccin y estableci una
nueva estructura divisional en un intento de recuperar mercado y rentabilidad. As, sustituy a su segundo
de a bordo, el veterano de la casa Jack Stahl, por Steven Heyer, un hombre procedente de la televisin (era
directivo del grupo AOL Time Warner) y anteriormente del mundillo publicitario.

Pero la decisin ms interesante pareci ser el diseo de una nueva estructura descentralizada, en la que
se reduca considerablemente el poder de la oficina central y se divida la compaa en cinco divisiones casi
autnomas: Amrica, Europa, frica, Asia y Nuevos Productos. En concreto, se pretendi dar gran relevancia
a la nueva divisin de Nuevos Productos aunque, a la vista de las experiencias anteriores fuera del sector,
 sera en alianza con otras empresas como Procter and Gamble y Nestl, para el desarrollo de marcas de
zumos, t y caf.

Con el fin de impulsar el relanzamiento, Daft lleg a pagar 150 millones de dlares a AOL Time Warner, por la
exclusiva del marketing mundial de Harry Potter, y otra cantidad muy considerable a Walt Disney, por la
utilizacin de sus personajes en la publicidad de futuras bebidas infantiles.

Poder

En la estructura orgnica el poder est descentralizado en tcnicos y profesionales responsables de las diferentes tareas.

3. Sistemas de direccin y liderazgo

Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura organizativa que proporcione apoyo
para su realizacin.

Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sistema de direccin y liderazgo, cuya
funcin principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de
sus miembros para conseguirlos.

Por tanto, los sistemas de direccin y liderazgo hacen referencia a las diferentes alternativas de dirigir los
recursos humanos en las organizaciones; alternativas que inciden en la actitud, habilidades, motivacin y
responsabilidad de los individuos hacia la estrategia diseada.

Aunque los conceptos de direccin y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan como equivalentes, sus significados
son en principio distintos:

a) Segn Menguzzato y Renau (1991), la funcin de direccin, ya concebida por Fayol, tiene como objeto integrar y
coordinar los esfuerzos de los miembros de una organizacin, de manera que puedan realizarse las actividades que
llevan a la consecucin de los objetivos. La direccin es una funcin que implica a todos los miembros de una
organizacin dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ejercer autoridad formal lo que diferencia
la direccin del liderazgo.

b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por medio del cual puede conseguirse que
los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecucin de los objetivos
organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder.

El lder es, por tanto, una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo,
adems de influenciar en sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal. El
director, en cambio, slo podr influir en sus acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal.

Lectura complementaria

Para ampliar los conceptos de direccin y liderazgo, consultad los captulos 11 y 12 de:
 S. P. Robbins (2004). Comportamiento organizacional
(10. ed.). Mxico: Pearson Educacin.

La diferencia entre el entusiasmo y la desgana en las actitudes del subordinado a la hora de llevar adelante las
directrices de su superior es, a menudo, la diferencia entre el xito y el fracaso de una organizacin. Esta diferencia
de respuesta y la necesidad de una direccin realmente efectiva provoca que, en la actualidad, cuando se incorpora
una persona para ocupar un puesto directivo, se requiera que en ella est presente la caracterstica de lder.

En definitiva, direccin y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias y necesarias para
asegurar el xito de una organizacin. Sin una direccin y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo, es
bastante probable que disminuya de manera sensible el rendimiento de una organizacin. Es decir, una
direccin fuerte, sin un liderazgo fuerte, puede dar lugar a una organizacin burocratizada y abrumadora.
Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una direccin fuerte, puede generar una organizacin en la cual se
siga a un lder de manera acrtica, sin una planificacin cuidadosa de las actividades.

Hay dos problemas que es preciso tratar en relacin con la direccin y el liderazgo en el mbito de la implantacin de
la estrategia:

Los estilos de direccin y liderazgo, que hacen referencia a aspectos de la personalidad de quien ejerce ambas
funciones.

Las actividades que se vinculan al liderazgo para el xito de la implantacin estratgica.

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir en una organizacin sin necesidad de autoridad formal.

3.1. Estilos de direccin y liderazgo y tipo de estrategia

Dado que la funcin de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulacin e implantacin de las
estrategias, los estilos de direccin y liderazgo pueden llegar a condicionar fuertemente no slo las
decisiones estratgicas que se adoptarn, sino la puesta en prctica de la estrategia.

Distintos trabajos han tratado de establecer las relaciones entre los estilos de liderazgo, medidos normalmente por
las caractersticas deseables de los directivos, y los tipos de estrategia formuladas (Menguzzato y Renau, 1991).
Para Ibrahim y Kelly (1986), hay cuatro estilos de direccin-liderazgo:

a)Elentrepreneuroempresario.

b)Elprofesional.

c)Elcare-takeroresolutoriode problemas.

d)Elvisionario.

Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta relacin se incluye en la tabla 3:
Fuente: Ibrahim y Kelly (1986).

Tabla 3. Relacin entre estrategia y estilo de liderazgo

Direccin de la
Caractersticas del estilo de liderazgo
estrategia

Entrepreneur C recimiento Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, optimista, motivado, arriesgado, etc.

C osecha Persona de equipo, burocrtico, conformista, estable, maduro, conservador,

Profesional precavido, acepta pequeos cambios, etc.
C recimiento estable

Estabilidad Fuerte, dominante, calculador, egosta, eficiente, dogmtico, legalista, orientado

Care-taker
hacia las prioridades, etc.

Supervivencia Fuerte, analtico, asume riesgos, espritu de ganador, exigente, calculador, flexible
Visionario
en la asignacin de recursos.

En definitiva, cabe afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia, y viceversa. El
estilo de liderazgo influye en la estrategia que se seleccionar y en su posterior ejecucin; pero tambin una
determinada estrategia, para ser puesta en prctica con xito, exige un determinado estilo de direccin.

3.2. Las actividades del liderazgo en la implantacin estratgica

Cada da se considera ms importante la implicacin activa del liderazgo tanto en el proceso tanto de formulacin
como en la implantacin de la estrategia. El papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin puede
concretarse por medio de cuatro actividades esenciales, que debe realizar para que su funcin sea realmente
eficaz, y que, segn Dess y Lumpkin (2003), son las siguientes: fijar la orientacin bsica de la empresa, disear la
organizacin, fomentar la implantacin de una cultura de xito, as como un comportamiento tico, y saber gestionar
las presiones polticas.

1) Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo que va ms all de una planificacin a
largo plazo supone crear visiones y estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un
negocio, una tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que tiene que llegar a ser la empresa a muy
largo plazo. Es decir, el liderazgo debe crear la visin de la empresa, concepto que est muy prximo al de
propsito estratgico.

Cuando esta visin est bien definida por un lder y es ampliamente aceptada, permite dotar a la empresa de una
clara orientacin de futuro en el periodo de ms largo plazo que pueda considerarse, definir de manera til su misin
y sus objetivos bsicos y facilitar la participacin, la comunicacin y el compromiso de los empleados.

La creacin de una visin estratgica requiere que el liderazgo tenga la habilidad para explorar el entorno, para
desarrollar un conocimiento de todos los grupos que forman parte integrante de la organizacin y para integrar este
conocimiento en un concepto o una visin de lo que la organizacin debe ser. Implica la habilidad de resolver
problemas cada vez ms complejos, as como la capacidad para desarrollar opciones estratgicas vlidas para este
tipo de organizacin.
2) Disear la organizacin. El liderazgo tambin tiene que estar implicado en el diseo de la organizacin en un
sentido genrico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la organizacin y, cuando es necesario, cambiar
las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, de modo que se asegure el xito de la implantacin de la
visin y las estrategias elegidas. Esta actividad implica, por lo tanto, elegir las estructuras, sistemas y procesos
adecuados para la estrategia escogida, as como evaluar la congruencia general entre todos estos elementos.

Lectura complementaria

Para conocer mejor las actividades bsicas del lder de una organizacin, podis consultar:

G. G. Dess; G. T. Lumpkim (2003). Direccin estratgica

. Madrid: McGraw-Hill.

3) Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Esta actividad del liderazgo
pretende conseguir el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la consecucin de la visin de la
empresa. Instaurar una cultura empresarial adecuada es una de las labores ms difciles del liderazgo y se trata en
un apartado posterior.

4) Gestionar las presiones polticas. Cuando formula e implanta el plan estratgico, la direccin se suele ver
sometida a ciertas presiones polticas, procedentes de los distintos grupos de participantes en la empresa
accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos pblicos, consumidores, etctera, que tratan de limitar
su actuacin.

Un lder ha de conocer cmo funciona la estructura de poder en la empresa, quines son y cmo piensan las
personas decisivas, cules son las alianzas que se han formado y en qu direccin se orienta la organizacin en
cada problema concreto. Las habilidades polticas de negociacin y bsqueda del consenso son caractersticas
deseables para quien tiene la responsabilidad de implantar la estrategia. En cualquier caso, el lder tiene que contar
con los apoyos necesarios de las personas clave para asegurar el xito de la implantacin. Las presiones polticas
son particularmente relevantes, durante los primeros aos de formacin de una organizacin, y durante sus
principales cambios en la orientacin estratgica.

Aprendo de mi jefe?

En la vida encontramos algunas personas, pocas, que nos influyen decisivamente. Quin no guarda el recuerdo de un
admirado profesor de instituto que despert nuestra inquietud por ser mejores, orient nuestra vocacin y nos hizo
madurar? Aquel maestro nos educ para la vida. Algunos conservamos tambin el recuerdo del jefe que, cuando ingresamos
por primera vez en una empresa, nos tom de su mano, nos ayud a comprender la organizacin y a trabajar eficazmente.
Aquel jefe nos educ para el trabajo. Ambos tenan e impartan criterio. Eran exigentes y con principios, enseaban lo que
saban y, sobre todo, lo que ellos mismos eran, mediante el ejemplo.

Hoy, cada vez es ms frecuente, entre directores generales, la preocupacin por la actitud y la actuacin de directivos y
mandos. Se lamentan de la creciente dificultad para hacer llegar la estrategia, los objetivos, valores y mensajes a la
plantilla, advirtiendo falta de responsabilidad para asumir y trasmitir decisiones empresariales. En el fondo, se quejan de
falta de liderazgo operativo. Lgica preocupacin! Porque un buen director general sabe que una estructura de mandos
alineada con los objetivos de la empresa es una clave de xito y una ventaja competitiva.

Extrado de Expansin, 21 de enero del 2007.

Ved tambin

C onsultad el apartado 4 de este mdulo didctico: "La cultura organizativa y la estrategia".

4. La cultura organizativa y la estrategia
La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si hay una fuerte coherencia entre las dos o,
por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica de manera notable. Si aceptamos la premisa de que la
estrategia empresarial, adems de llevar a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivos econmicos,
sirve de gua para buscar un mejor funcionamiento, es posible deducir, por lo tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Analizaremos a continuacin la funcin que desempea la cultura en la empresa, su proceso de formacin, la relacin
entre estrategia y cultura organizativa y la forma de influir en esta ltima para mejorar la compatibilidad entre
ambas.

4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa

Pmpin y Garca Echevarra (1988, pg. 20) definen la cultura empresarial "como el conjunto de normas, de
valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa, as como en la propia presentacin de la imagen de la empresa".

En sta y en otras definiciones similares pueden encontrarse como constantes la existencia de valores,
smbolos y creencias que comparten un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento.

La cultura organizativa de la empresa como tal es implcita, invisible e informal. No obstante, tiene un claro reflejo
en los comportamientos de las personas de la organizacin, as como en el funcionamiento del conjunto de la
empresa. Es importante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de una organizacin de modo que pueda
ser dirigida u orientada.

Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no se tienen en cuenta los factores que
han incidido en su creacin. La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un
conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.

En general, se identifican los siguientes tres tipos de factores de contexto (Nadler y Tushman, 1988):

1) Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa sobre la
cultura empresarial. En general, se considera que estos factores son una restriccin para la direccin y que, por
tanto, no puede interferir en ellos.

Factores externos

Algunos factores externos son, por ejemplo, la cultura nacional o local, la cultura profesional de los
empleados, las caractersticas del entorno, la regulacin de los mercados, etc.

En la imagen, podemos ver a empleados de una empresa japonesa que hacen ejercicios de gimnasia en
grupo, costumbre muy extendida en el mbito laboral japons.
2) Los factores histricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura organizativa. En este
grupo, hay que remarcar los siguientes tres factores relevantes:

a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.

b) Las crisis empresariales: cmo se han planteado y cmo se han resuelto los problemas.

c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.

3) Finalmente, los factores internos se consideran los ms abundantes a la hora de generar la cultura organizativa.
Adems, en muchos casos, la direccin los puede modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores
deseados. Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos bsicos:

a)El comportamiento de la alta direccin.

b)La direccin de la estrategia.

c)La estructura organizativa.

d)La direccin de recursos humanos.

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta

la consistencia del comportamiento de las personas, sobre todo cuando la cultura es fuerte. Es decir, la
cultura expresa a los empleados qu comportamientos se deben seguir y cules tienen que evitarse, y de
este modo se intenta que las conductas personales sean homogneas.

La cultura, por lo tanto, acta como un mecanismo de coordinacin en la empresa mediante la normalizacin
de los comportamientos, lo cual permite crear previsibilidad, orden y consistencia. En este sentido, se
 puede decir que una cultura fuerte consigue la misma finalidad que un conjunto de normas, reglas y
regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentacin escrita.

La cuestin que se plantea a continuacin es si la cultura puede ser una rmora que impida a la organizacin
progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. En cualquier caso, la funcin de la cultura
organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes: estrategia, entorno, tecnologa, etc.

4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa

Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber si la estrategia elegida es "compatible"
con el sistema de valores y normas de comportamientos voluntariamente generado por los miembros y, si no lo
fuera, qu actuaciones pueden llevarse a cabo para corregir esta situacin.

Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que supone para la empresa y el riesgo que
representa para la cultura existente (que se puede hacer evidente al mismo tiempo como la intensidad del cambio
cultural que implica la implantacin de la estrategia), es posible identificar, como se refleja en la figura 3, aquellas
situaciones potencialmente ms problemticas, o en las que tal vez resulte interesante plantear un cambio
estratgico o un cambio de cultura.

Figura 3. Congruencia entre cultura y estrategia

Fuente: Schwartz y Davis (1981).

A partir de esta matriz, no slo se puede contrastar la congruencia entre la estrategia globalmente considerada y la
cultura empresarial, sino que tambin es posible analizar esta congruencia para los planes o programas bsicos de
accin. De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes mbitos de anlisis estratgico.

El anlisis anterior puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo inaceptable. Es entonces
cuando la direccin de la empresa tiene que plantearse la manera de actuar ms adecuada para reducir el riesgo
cultural y aumentar, en consecuencia, las posibilidades de xito de la implantacin estratgica.

La cuestin primordial en estas situaciones plantea qu debe modificarse: la cultura o la estrategia. Es decir, es
posible renunciar a un fuerte cambio estratgico para incorporar un cambio excesivamente traumtico desde el
punto de vista cultural, a pesar de que peligre la propia supervivencia de la empresa? Las alternativas genricas que
se pueden seguir para afrontar una situacin de incompatibilidad entre estrategia y cultura son, segn Schwartz y
Davis (1981), estas cuatro:

1) Ignorar la cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando hay serias incongruencias.

2) Intentar un cambio de la cultura para que se ajuste a la estrategia. Esta tarea no es fcil de llevar a cabo, ya
que requiere un proceso lento y numerosos recursos.

3) Tratar los obstculos culturales cambiando el plan de implantacin. Esta alternativa consiste en identificar las
barreras culturales que representan serios obstculos a la hora de implantar la estrategia deseada, y plantear
enfoques alternativos sin cambiar el enfoque estratgico bsico.

4) Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener menos expectativas.

Cuanto ms fuerte y arraigada es la cultura y ms cambio requiere la estrategia, ms difcil, si no imposible,

es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo tanto se hace imprescindible algn tipo de modificacin.

En consecuencia, en los casos de incongruencia entre la estrategia y la cultura empresarial es necesario

preguntarse por las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la manera de llevarlo a cabo.

El cambio de una cultura organizativa no es fcil, como ya se ha dicho. Adems, no depende exclusivamente de la
voluntad de la direccin para llevarlo a cabo con xito. En este sentido, hay un conjunto de factores que inciden de
manera importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de cultura organizativa, y que deben ser
observados y analizados por la direccin antes de emprender cualquier iniciativa.

Los principales factores que actan como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de cultura organizativa
pueden estar relacionados, segn Robbins (1990), con los siguientes elementos:

a)La existencia de una crisis dramtica.

b)Un cambio de liderazgo.

c)La edad y la etapa del ciclo de vida de la organizacin.

d)La dimensin de la organizacin.

e)La fortaleza de la cultura vigente.

f)La presencia o ausencia de subculturas internas.

La cuestin que se plantea es qu mecanismos puede activar la alta direccin de la empresa para provocar, o al
menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se describe mediante las siguientes dos etapas:

1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente intangible e implcito, conviene hacer
de ella un anlisis a fondo.

2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten ms convenientes para conseguir el cambio
cultural.

Lectura complementaria

Para ampliar el conocimiento de estas alternativas podis consultar el siguiente artculo, ya clsico:

H. Schwartz; S. M. Davis (1981).

"Matching C orporate C ulture and Business Strategy".

Organizational Dynamics
(vol. 10, pgs. 30-48).

El anlisis cultural tambin denominado auditora o diagnosis de la cultura tiene en cuenta los siguientes aspectos:

Identificar el contenido de la cultura actual.

Entender los factores de contexto que la han originado.

Formular la cultura deseada.

Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta direccin.

Las actuaciones concretas que la alta direccin tiene que emprender para provocar o fomentar el cambio
cultural deben ir orientadas hacia la modificacin de los factores que inciden de manera significativa en la
cultura de la organizacin: externos, histricos e internos.

Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse, y que el factor interno vinculado a la
estrategia ya se ha modificado, puede actuarse sobre:

Lectura recomendada

Una buena descripcin de las tcnicas adecuadas para estudiar la cultura de una organizacin puede encontrarse en el texto
siguiente:

W. Driskill; A. L. Brenton (2005). Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Workbook. Thousad Oaks, Calif
.: Sage Publications.

1) Los factores histricos: la actuacin sobre los factores histricos trata de modificar los valores del pasado.
Pueden desarrollarse nuevos smbolos, rituales e historias que refuercen los nuevos valores que se pretenden
implantar. El cambio de la imagen corporativa va a menudo asociado al cambio estratgico y cultural.

2) El comportamiento de la alta direccin: la promocin de una nueva cultura se hace ms evidente con un cambio
de liderazgo que no slo implica la sustitucin del mximo responsable de la empresa, sino tambin la de los
puestos clave del equipo directivo, y la promocin de las personas que ms sintonicen con los nuevos valores.
Adems, los nuevos valores se deben comunicar de forma clara y congruente al resto de la organizacin.
3) El cambio de la estructura organizativa vigente: crear nuevas unidades organizativas y agrupar o eliminar otras,
practicar extensivamente la rotacin en los puestos de trabajo u otras decisiones que supongan redisear la
organizacin puede contribuir a romper el status quo y favorecer a las personas y los grupos que aceptan los nuevos
valores y se adhieren a ellos.

4) La poltica de recursos humanos: los procesos de seleccin de personal, la formacin y el adoctrinamiento

permiten infundir a los nuevos miembros los nuevos valores culturales. Igualmente, los sistemas de incentivos
permiten reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados, as como promocionar a las
personas que ms sintonizan con los nuevos valores.

Smbolos

Los smbolos son objetos, acontecimientos, actos o individuos que expresan ms que su contenido intrnseco (Johnson y
otros, 2006, pg. 526).

En todo caso, es importante sealar que el cambio cultural es lento, costoso y difcil porque los valores
asumidos perduran durante mucho tiempo. La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas por
decisiones de la alta direccin, pero la cultura tiene su propia vida y no puede modificarse directamente, si
no es por medio de la promocin o el rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar
situaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha seleccionado, as como a un
posible conflicto dentro de la organizacin.

Aplicacin 2. La cultura organizativa en El Corte Ingls

La cultura organizativa creada por El Corte Ingls es una de las ms emblemticas mantenidas por empresa
espaola alguna, como smbolo de una cultura fuerte que sintoniza perfectamente con los requerimientos
exigidos a su personal para contribuir al xito de la misma. En primer lugar, hay que destacar a su fundador,
Ramn Areces, que fue capaz de transmitir al resto de la empresa su personalidad, caracterizada por la
austeridad y la propensin al trabajo. Tales caractersticas fueron continuadas por su sucesor, Isidoro
lvarez, quien se hizo cargo de la presidencia de la empresa en 1989 tras la muerte de Areces.

La estructura accionarial de El Corte Ingls presenta a la Fundacin Ramn Areces como poseedora de casi
la totalidad de las acciones, derivada de la herencia del fundador, ms un relativamente reducido grupo de
accionistas, compuesto por personas con vinculaciones familiares y directivos altos y medios de la empresa.
Esta estructura asegura el control absoluto sobre la empresa y evita la dispersin del accionariado. Por otro
lado, la empresa siempre se ha caracterizado por los siguientes principios que conforman su cultura:

Estilo de direccin: centralizado en un reducido nmero de componentes, pero con una cierta
descentralizacin operativa por negocios y reas funcionales. El grupo directivo se basa en la
profesionalidad, la relacin humana, la confianza personal y la lealtad a la organizacin.

Integracin del personal: se ha conseguido una importante vinculacin del conjunto del personal hacia los
objetivos de la empresa, no slo por medio de la internalizacin individual de los principios, valores y
normas de comportamiento que la organizacin exige a sus miembros, sino tambin por una serie de
ventajas adicionales que les son ofrecidas. Esta vinculacin cultural hace que se le haya denominado
como "grupo espaol a la japonesa".

Atencin al cliente: la venta de los productos suele estar acompaada de una serie de ventajas
adicionales (aplazamiento de pago, facilidad de devolucin, aparcamiento gratuito, etctera) que la hace
diferente a los dems. Esto se manifestara en el famoso lema: "Si no queda satisfecho con su compra le
 devolvemos su dinero".

Calidad de los productos: aunque con precios superiores a la competencia, se da una imagen de mayor
calidad en sus productos por mediacin de una oferta mucho ms selecta de artculos.

Tendencia a la innovacin: utilizacin sistemtica de nuevos procedimientos en la comercializacin de los

productos que se reflejan en actuaciones como la tarjeta de compra, las rebajas, las promociones
especiales, las listas de bodas o los servicios de televenta.

Autofinanciacin: el crecimiento de la empresa se ha venido apoyando en la autofinanciacin, evitando lo

mximo posible el endeudamiento externo, gracias a los elevados rendimientos obtenidos a lo largo de su
historia, reinvertidos en proporciones considerables. La empresa no cotiza en bolsa.

En resumen, estas caractersticas y este estilo de direccin, basado en un personal eficiente, motivado y
responsable, han configurado una cultura que responde desde hace aos a estos lemas: compromiso con el
cliente, mxima seriedad, eficacia administrativa e innovacin permanente de servicios y procedimientos.
Todo ello conforma una fuerte cultura corporativa que facilita enormemente el xito de la empresa en los
distintos negocios en los que opera.

Plazos

Algunos estudios sugieren que dos aos representan un cambio muy rpido en una cultura, y que es ms normal el plazo
de cuatro o cinco aos.

5. Sistemas de planificacin y control

La implantacin de las estrategias exige que stas se hayan planificado previamente de una manera
adecuada y que, adems, existan mecanismos para asegurar que dichos planes se estn desarrollando
segn lo previsto.

Por lo tanto, la planificacin y el control son dos elementos complementarios imprescindibles para que la implantacin
de las estrategias tenga xito, como veremos en este apartado.

5.1. Sistemas de planificacin

De acuerdo con Strategor (1995, pg. 371), la planificacin empresarial "es un proceso formalizado de toma de
decisin que elabora una representacin deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de
puesta en prctica de esta voluntad". La funcin de planificacin supone, por tanto, proyectar la vida de la empresa
a lo largo del tiempo, mediante un proceso de formalizacin.

Desde el punto de vista de su estructura, la planificacin se concreta materialmente en el diseo de los distintos
planes especficos. Como ya indic Ackoff en 1972, pueden distinguirse dos tipos de planificacin en funcin del
horizonte temporal abarcado: las reas de la organizacin afectadas y los objetivos perseguidos.

La planificacin estratgica: identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organizacin y cubre largos

perodos de tiempo. Por este motivo, debe definirse en los altos niveles jerrquicos de autoridad.

La planificacin tctica: est subordinada a la estratgica, ya que busca la seleccin de medios que lleve
a alcanzar objetivos parciales que, a su vez, consigan otros de orden superior. Afecta a reas funcionales
concretas de la empresa y se establece a corto plazo. Este tipo de planificacin ser estudiado ms
adelante en el campo de las estrategias funcionales.

5.1.1. El proceso de planificacin estratgica

La planificacin estratgica es la principal herramienta de la direccin empresarial a la hora de concebir un

futuro deseable para la empresa y disear los medios y alternativas adecuados para llegar hasta l. En este
sentido, como ya se ha dicho, constituye la formalizacin explcita en un conjunto de planes de todos los
supuestos de la direccin estratgica de la empresa.

Para algunos ejecutivos y profesionales de empresa, la estrategia puede ser simplemente implcita o emergente, es
decir, consistir en pautas de conducta conocidas aunque no se hayan formalizado en una serie de documentos. Sin
embargo, a medida que la organizacin crece, las ventajas que incorpora la formalizacin de estos procesos se van
haciendo ms evidentes.

Es obvio que el proceso de planificacin que tiene una empresa que desarrolla un nico negocio es diferente del de
la empresa diversificada que tiene varios negocios distintos entre s. Desde este punto de vista, conviene distinguir
en la planificacin los tres mbitos habituales de la estrategia:

En el mbito corporativo, se definen la misin y el propsito estratgico de la empresa, el anlisis estratgico

general que identifica las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas.

En el mbito de negocio, se persigue el posicionamiento competitivo de cada uno de sus negocios que permitan
conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para ello, se debe realizar el anlisis estratgico, tanto
interno como externo en el negocio, para formular la estrategia competitiva ms adecuada. Ello, evidentemente,
est sometido a las directrices generales emanadas del mbito corporativo.

En el mbito funcional, se ponen de manifiesto no slo las necesidades formales que en las distintas reas
operativas de la empresa exigen las estrategias corporativas y de negocios, sino tambin la importancia que las
reas funcionales tienen en la generacin de las competencias distintivas de la empresa.

La integracin de estos tres mbitos se desarrolla mediante dos grandes ciclos en el proceso de planificacin (Hax
y Majluf, 1997, pg. 55-58):

El ciclo de formulacin de la estrategia debe reconocer los problemas estratgicos clave de la empresa, por
medio de una participacin secuencial de los tres mbitos considerados anteriormente. Las tareas de planificacin
relacionadas con cada uno de ellos, el anlisis interno y externo, desembocan en el posicionamiento competitivo
 sugerido. En el terreno corporativo, ello se expresa en trminos de directrices y objetivos genricos. En torno a
los campos de negocio y funcional, se disean programas y presupuestos de accin. Dichos programas y
presupuestos han de ser evaluados y aceptados en el mbito corporativo.

Sistema de planificacin estratgica

Un sistema de planificacin estratgica se puede entender como el proceso que fija las grandes orientaciones y permite a la
empresa modificar, mejorar o acomodar su posicin frente a la competencia (Strategor, 1995).

El ciclo de presupuesto estratgico y operativo se refiere a la definicin de los presupuestos de todos los
negocios y reas funcionales de la empresa, que posteriormente debern ser aceptados en el mbito corporativo.
Con el presupuesto, cada nivel y cada unidad organizativa tienen una declaracin, una informacin, un objetivo y
un plan de accin concreto para desarrollar su actividad.

Como hemos dicho, la planificacin estratgica es una poderosa herramienta que facilita el proceso de direccin de la
empresa. Entre sus ventajas podemos destacar las siguientes (Hax y Majluf, 1997, pg. 59-60):

Presupuesto

El presupuesto es el resultado esencial de la planificacin, que integra la asignacin de los recursos, la definicin de las
responsabilidades y la asuncin de los compromisos necesarios para la adecuada implantacin de las estrategias.

a) unifica la orientacin de la empresa mediante el procedimiento formal y sistemtico que significa la planificacin, lo
que permite una visin integral;

b) mejora notablemente la segmentacin de la empresa por medio de la identificacin de los tres mbitos
estratgicos;

c) introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.

Sin embargo, como es obvio, la planificacin estratgica tambin presenta ciertas limitaciones que es preciso tener
en cuenta y que, en ocasiones, han hecho reducir considerablemente la efectividad del proceso. Entre ellas,
encontramos las siguientes (Mintzberg, 1994; Hax y Majluf, 1997):

a) la excesiva burocratizacin que puede implicar el proceso de planificacin puede no tener en cuenta el proceso
informal de cambio y aprendizaje continuo derivado de la propia experiencia de los directivos;

b) la dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los competidores y, en ltimo extremo,
de elaborar escenarios como base de planificacin contingente;

c) puede provocar la separacin entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia, olvidando que
planteamiento y accin deben ir unidos;

d) el diseo de grandes propuestas incorporadas en los planes estratgicos puede chocar con el incremento lgico
que busca la mejora continua derivada de la accin cotidiana.

Virtud de la planificacin

La mayor virtud de la planificacin es el propio proceso de su generacin. La planificacin obliga a los directivos a pensar,
reflexionar, comprender y negociar entre ellos los principales problemas que les afectan, lo cual es de una importancia vital
para la empresa.
5.1.2. El proceso de planificacin tctica

La planificacin tctica afecta a reas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo. Puede
decirse que constituye la desagregacin de la planificacin estratgica hacia la consecucin de objetivos
especficos. Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes reas funcionales para efectuar una
planificacin: produccin y tecnologa, financiacin, comercializacin, recursos humanos y compras (Hax y
Majluf, 1997).

1) Las estrategias de produccin y tecnolgicas se relacionan tanto con la fabricacin y obtencin de un producto
como con la prestacin de un servicio. En este sentido, se ha de entender como el proceso de transformacin de
materias primas y otros factores para conseguir un producto o servicio para los clientes. Por tanto, el proceso
tecnolgico de esta transformacin es la esencia de la funcin productiva.

Los principales problemas que se plantean son los siguientes: decisiones sobre medios productivos (plantas,
fbricas, establecimientos, nmero, tamao, localizacin y grado de especializacin), decisiones sobre capacidad
productiva, grado de integracin vertical, tecnologa empleada, gama de productos, recursos humanos, calidad,
relacin con proveedores e infraestructura.

2) Las estrategias de financiacin poseen, como objetivo primario, el anlisis de las principales caractersticas y
tendencias de los mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiacin necesaria.
Esto conlleva el anlisis de las distintas oportunidades de financiacin que se le ofrecen a la empresa respecto a
modalidades, tipos de inters, condiciones generales, tipos de cambio, legislacin, etc.

Adems de estos planteamientos primarios, la problemtica de la funcin financiera se relaciona con los siguientes
puntos: decisiones acerca del presupuesto de capital, ayuda en decisiones sobre fusiones y adquisiciones, poltica
de dividendos, nivel de endeudamiento a largo plazo, fondo de maniobra, fondo de pensiones, pago de impuestos,
gestin del riesgo, relaciones con la comunidad financiera, decisiones sobre aspectos contables, normas de
auditora, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas del rendimiento y sistemas de informacin
general.

3) Las estrategias de comercializacin se orientan, principalmente, hacia la satisfaccin de las necesidades de los
consumidores, el diseo de la logstica de la distribucin de los productos y los requerimientos de los servicios
posventa. La clave de esta funcin reside en comprender las necesidades de los consumidores, el estmulo de
nuevas necesidades y el impulso a las actividades de venta, lo cual est relacionado con nuevos productos,
segmentacin de mercados, poltica de precios, poltica de productos, canales de distribucin y servicios adicionales.

Los principales problemas con los que se enfrenta la funcin de comercializacin son los siguientes: decisiones sobre
delimitacin y anlisis de mercados sobre poltica de producto, desarrollo de nuevos productos, canales de
distribucin, poltica de precios, promocin y publicidad.

Ejemplo

Estos aspectos han alcanzado una significativa actualidad con la aparicin de los modernos sistemas japoneses de gestin
de la produccin, como por ejemplo la Produccin Justo a Tiempo o los Sistemas de C alidad Total.

4) Las estrategias de recursos humanos tratan de conseguir la adhesin de los individuos al proyecto de empresa
y los cambios organizativos necesarios. De acuerdo con Hax y Majluf (1997), las decisiones estratgicas que afectan
a los recursos humanos se agrupan en cinco categoras:

Eleccin entre "hacer" o "comprar"

Una de las principales decisiones de recursos humanos se refiere a la eleccin entre "hacer" o "comprar". La primera
implica "contratar" para construir las habilidades necesarias. Por el contrario, una estrategia pura de "comprar" permite
adquirir recursos humanos en el exterior. En la prctica, las empresas pueden situarse en cualquier punto entre estos dos
extremos.

Decisiones de seleccin, promocin y colocacin, que gestionan el flujo de personas hacia la organizacin,
dentro de ella y hacia afuera.

Decisiones de evaluacin, que tienen que ver con la medicin del rendimiento de las personas dentro de la
organizacin.

Decisiones sobre el sistema de incentivos que proporcione la adecuada compensacin y motivacin a los
empleados. La decisin fundamental dentro de esta categora se refiere a si el sistema:

se orientar hacia la posicin que se ocupa en la jerarqua organizativa o bien hacia el rendimiento de cada
persona,

se centrar en los aspectos puramente monetarios o bien se introducirn de forma complementaria otros
elementos indirectos de incentivos (tales como la estabilidad en el empleo, el desarrollo de carreras
profesionales de los diferentes miembros de la empresa, etctera).

Decisiones sobre desarrollo directivo, que crean mecanismos para reforzar las habilidades, las oportunidades de
promocin y las carreras profesionales del personal de la empresa.

Decisiones sobre las relaciones con los trabajadores y participacin, que orientan el clima de cooperacin de los
empleados con la empresa. Es importante decidir entre la mayor o menor sindicalizacin de la mano de obra, la
adopcin de un determinado sistema de direccin y liderazgo o la posibilidad de establecer mecanismos de
influencia de los trabajadores en la vida de la empresa mediante su participacin activa.

5) La estrategia de compras se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y servicios que
necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. A
la funcin de compras le corresponde el anlisis de las fuentes alternativas de aprovisionamiento, en las condiciones
adecuadas de calidad y coste.

Las principales tareas que se le encomiendan a la funcin de compras son las siguientes: seleccin y evaluacin de
proveedores, calidad de los bienes comprados y gestin de materias primas.

Como resumen del anlisis de las estrategias funcionales, es preciso volver a insistir en la necesaria
coordinacin que debe existir entre todas ellas, ya que ninguna puede desarrollarse de forma
independiente. Ser, por tanto, responsabilidad de la alta direccin el establecimiento de los oportunos
controles que aseguren la correcta coordinacin.

Ejemplo

Una decisin crucial en el mbito de la evaluacin es saber si sta va a estar orientada al proceso o al resultado, si se va a
evaluar al individuo o al grupo y si se van a utilizar indicadores objetivos o subjetivos.
5.2. El proceso de control estratgico

La funcin de control en la empresa posee una doble vertiente: por una parte, la evaluacin, fiscalizacin y
valoracin de las actividades que se desarrollan en la empresa; por la otra, la toma de decisiones para
procurar que los planes preestablecidos se cumplan y, en su caso, corregir las desviaciones producidas.

Recogiendo estas ideas, Zerilli (1980, pg. 379) aporta la siguiente definicin de control: "Es un proceso de carcter
permanente, dirigido a la medicin y valoracin de cualquier actividad o prestacin, sobre la base de criterios y
puntos de referencia fijados, y a la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de tales
criterios y puntos de referencia".

A la vista de esta definicin, es fcil deducir que el control es una funcin ntimamente relacionada con la
planificacin, hasta el punto de que podramos decir que una no tiene sentido sin la otra. La planificacin fija los
objetivos y planes concretos para una actividad. El control observa los resultados, los compara con los objetivos y
toma las medidas oportunas para corregir las posibles desviaciones. Dicha accin correctora se puede efectuar tanto
sobre la actividad como sobre la propia planificacin mediante un proceso de realimentacin.

La funcin de control es un proceso continuo integrado por las siguientes etapas:

1) Establecimiento de objetivos y estndares: relacionado con la planificacin, donde se fijan los criterios o puntos
de referencia con los que se juzgan posteriormente los resultados.

2) Medida de los resultados: implica la identificacin de qu resultados se deben medir y cmo medirlos.

3) Comparacin entre los resultados y los objetivos y estndares: para identificar las desviaciones ocurridas,
tanto positivas como negativas.

4) Anlisis de las desviaciones: para conocer las causas que las han provocado.

5) Correccin de desviaciones: implica corregir o modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y
potenciar aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La accin correctora puede ir encaminada a la
actividad (cuando las causas de las desviaciones estn en la realizacin o ejecucin de la misma) o a la propia
planificacin (cuando se descubre que las causas de la desviacin radican en la incorrecta fijacin de los objetivos o
estndares), aunque esto ltimo no es lo ms frecuente.

Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control de resultados o "a posteriori" que es
preciso completar con otros dos tipos de control:

El control previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos,
previniendo de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar.

El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se est
realizando la actividad.

Asimismo, en el mbito de la direccin estratgica, la empresa debe considerar de forma especfica el denominado
control estratgico.

El control estratgico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de
direccin estratgica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento (Menguzzato y Renau, 1991). En
esencia, el control estratgico est destinado a asegurar que todas las ideas planificadas, durante el
proceso de direccin estratgica, se materialicen en la realidad. Quizs el ms importante objetivo del