2. Evoluo do conceito de RH
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4. Procedimentos Metodolgicos
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Gil (2002) argumenta que este tipo de pesquisa possui como objetivo primordial o
relato das caractersticas de determinada populao/fenmeno ou, ento, o estabelecimento
das relaes entre as variveis para melhor entendimento do problema. Desta forma, utilizou-
se o mtodo de mltiplos casos, que Segundo Yin (2005) adequado para as situaes em que
se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real.
Para Martins (2006) o mtodo do estudo de caso uma investigao emprica que
pesquisa fenmenos dentro de seu prprio contexto (pesquisa naturalstica), onde o
pesquisador no tem controle sobre eventos e variveis, ou seja, busca apenas apreender a
totalidade de uma situao, compreend-la e interpret-la para criativamente descrever a
complexidade de um objeto delimitado, o que contribui de forma relevante para o
desenvolvimento de estudos investigativos.
As informaes de campo foram coletadas por meio de uma pesquisa survey
(aplicao de questionrios e realizao de entrevistas com os gestores de RH das usinas). As
prticas de RH utilizadas para anlise foram abordadas mediante a considerao de trs sees
presentes no questionrio traduzido do estudo de Lawler III et al (2006), professor da Marshal
School of Business Southern California University: os recursos humanos que compem a
organizao, as iniciativas estratgicas organizacionais e as mudanas nas funes de RH.
Estas sees apresentaram oito temas centrais que foram focos de anlise: o papel do
RH e suas atividades, as decises para recursos/talentos, o desenho da funo, a terceirizao,
a tecnologia da informao, os processos de anlises e mtricas, as habilidades de recursos
humanos e, por ltimo, a efetividade da rea.
Por fim, para interpretar os dados utilizou-se a anlise de contedo. Freitas e Janissek
(2000) afirmam que a tcnica de anlise de contedo permite o aprofundamento dos
significados das aes e relaes humanas, permite ir alm do que se tem como resultado
claro e manifesto, pde-se obter por inferncia at mesmo aquilo que o entrevistado deixou
subentendido.
USINA! DESCRIO!
! 61!anos!de!atuao!no!mercado;!
! 3800!funcionrios;!
! Compe!um!grupo!de!7!usinas,!no!entanto,!h!3!unidades!administrativas!!com!processos!gerenciais!
independentes,!inclusive!esta!unidade;!
USINA!A!
! Capacidade!de!moagem:!3,8!milhes!de!toneladas;!
! Faturamento!de!R$206!milhes!na!safra!2007/08;!
! Produo:!207!toneladas!de!acar!e!156!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
! Quadro!de!RH!com!66!funcionrios.!
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! 77!anos!de!atuao!no!mercado;!
! 5000!funcionrios;!
! O!grupo!de!4!usinas!!coordenador!por!esta!unidade!(centro!de!servios!compartilhados);!
USINA!B! ! Capacidade!de!moagem:!8,8!milhes!de!toneladas;!
! Faturamento!de!R$310!milhes!na!safra!2007/08;!
! Produo:!187!toneladas!de!acar!e!209!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
! Quadro!de!RH!com!35!funcionrios.!
! 71!anos!de!atuao!no!mercado;!
! 8600!funcionrios;!
! O! grupo! de! 3! usinas! ! coordenador! por! esta! unidade! (centro! de! servios! compartilhados)! e! 1!
escritrio!administrativo!em!So!Paulo;!
USINA!C!
! Capacidade!de!moagem:!10,3!milhes!de!toneladas;!
! Faturamento!de!R$500!milhes!na!safra!2007/08;!
! Produo:!331!toneladas!de!acar!e!366!mil!litros!de!lcool!(anidro!e!hidratado).!
! Quadro!de!RH!com!20!funcionrios!
Quadro 3. Descrio das usinas.
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O foco deste tpico est vinculado ao aprendizado, ou seja, seu maior objetivo
aprender em que extenso a funo de RH est se tornando um parceiro estratgico, se esta
uma realidade para as usinas estudadas e para o setor sucroalcooleiro em geral e qual desenho
organizacional das prticas de RH est associado a esta parceria estratgica. Por causa da
dinamicidade do ambiente dos negcios razovel e natural esperar que a nfase da funo de
RH em meio a uma variedade de papis e atividades tenha mudado.
O interesse reside em descobrir, se o aumento de ateno dado aos servios
estratgicos, como o desenho e desenvolvimento organizacional, est afetando a percepo de
efetividade da funo de RH. Quanto tem aumentado ou diminudo a ateno dada s
atividades tradicionais de RH: planejamento, compensao, recrutamento, seleo e sistemas
de informao de RH? Afinal, o RH est trabalhando de modo mais estratgico ou no?
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Figura 2. Porcentagem de tempo gasto com as atividades de RH nas usinas nos ltimos anos.
Quando se visualiza a Figura 2, observa-se uma forte diminuio do tempo gasto com
as atividades de administrao de contratos, no pelo fato de haver um processo de
terceirizao forte, porque isso no acontece de forma considervel em nenhuma empresa,
mas sim, pela necessidade de dedicao maior s atividades de parceria estratgica e
desenvolvimento de sistemas e prticas de RH, grandemente aumentadas.
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FOCO!!DAS!ATIVIDADES!
USINA!! CARACTERSTICAS!GERENCIAIS!!
(ltimos!5"7!anos)!
! Desenho!e!desenvolvimento;! ! Maior! abertura! de! espao! para! as! organizaes!
! Mtricas;! sindicais! e! necessidade! de! mensurao! dos!
USINA!A!!
! Sistemas!de!informao!em!RH;! resultados!financeiros!de!RH;!
! Relaes!sindicais.!! ! Inconsistncia:!desenho!e!desenvolvimento.!
! Mudana! estrutural! em! RH! e! elaborao! do!
planejamento! estratgico;! criao! e!
! Desenho!e!desenvolvimento;!
desenvolvimento! interno! dos! sistemas! de!
! Compensao!e!benefcios;!
USINA!B!! informao! (personalizados);! avaliao! de!
! Recrutamento!e!seleo;!
desempenho! por! meio! de! indicadores;!
! Sistemas!de!informao!em!RH.!!
profissionalizao!da!seleo!e!equalizao!de!cargos!
e!salrios.!
! Polticas!de!remunerao!varivel,!maior!processo!de!
! Desenho!e!desenvolvimento;!
aproximao,!relacionamento!e!negociao!sindical!e!
! Compensao!e!benefcios;!
USINA!C!! o!suporte!para!concretizao!da!estratgia;!
! Sistemas!de!informao!em!RH;!
! Inconsistncia:! desenvolvimento! dos! empregados! e!
! Relaes!sindicais.!
treinamento.!
Quadro 5. Foco das atividades de RH nas usinas nos ltimos 5-7 anos.
Sendo assim, uma atividade em particular chama ateno: a recente e cada vez mais
comum, prtica de insero das aes afirmativas nas atividades principais do RH das
organizaes em geral. Todas as usinas atribuem uma mudana grande no foco das atividades
voltadas para concesso de oportunidades a menores aprendizes e portadores de necessidades
especiais.
Por ltimo faz-se meno aos aspectos legais e regulatrios, com destaque para o
registro de pessoas empregadas. Mesmo apesar da grande diminuio na porcentagem de
tempo gasto com a execuo destas atividades de RH nos ltimos 5-7 anos, todas as usinas
permaneceram com o mesmo nvel de ateno ou foco.
Contudo, importante destacar as duas grandes inconsistncias quando comparadas as
respostas dos questionrios e discursos dos gestores. A primeira se refere grande
importncia atribuda pelo gestor da usina A ao desenho e desenvolvimento, que no reflete o
foco estratgico organizacional e em nenhum momento identificada em suas caractersticas
gerenciais. A segunda relata uma baixa mudana de foco nas atividades relacionadas ao
desenvolvimento dos funcionrios da usina C, o que no confirma a declarao do gestor de
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!
!
ATUAO!DO!RH!NAS!ATIVIDADES!
USINA! CRITRIOS!UTILIZADOS!PARA!CLASSIFICAO!!
ESTRATGICAS!!
! Participao! condicionada! a! necessidade! e!
! Foco! incipiente! ou! nenhum! foco! na!
USINA!A!! flexibilidade! dos! lderes! do! negcio! (grande!
construo!de!uma!parceria!estratgica.!
limitao).!
! Foco! de! moderado! a! alto! na! construo! de! ! Mudanas! so! propostas,! gerenciadas! e!
USINA!B!!
uma!parceria!estratgica.! implementadas!pela!rea!de!RH.!
! Foco!diretamente!voltado!para!a!parceria!de!
! Ajuda!na!conduo!e!implantao!dos!processos!
USINA!C!! negcios! (suporte! s! atividades! estratgicas!
de!mudana.!
organizacionais).!
Quadro 6. Atuao do RH nas atividades estratgicas organizacionais.
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!
!
O Quadro 7 apresenta um exame das mudanas, ou seja, busca analisar que caminho
vem sendo seguido na organizao das funes de RH para aumentar o valor que elas
proporcionam. O desenho das funes de RH nas usinas opera, atualmente, em grande
extenso, voltado para as atividades de eficincia dos recursos e, a maior importncia para o
futuro est pautada no desenvolvimento cada vez mais intenso destas mesmas atividades.
O grande destaque est na composio das atividades realizadas pela equipe de
servios da usina B, que considerada uma grande participao de outros departamentos
funcionais no desenvolvimento dos sistemas e polticas de RH. Alm disso, h em moderada
extenso, apoio do RH nos negcios e reconhecimento da expertise proporcionada pelo
processo de terceirizao.
Nota-se tambm baixo interesse em as atividades de desenvolvimento dos talentos,
que se apresenta pequena extenso nas usinas A e B e no possui perspectiva futura, com
exceo da usina C, que planeja contratar profissionais seniores de fora da organizao.
FUNES!DE!RH!! FUNES!DE!RH!!
USINA!
(atual)!! (importncia!para!o!futuro)!!
!
unes!de!RH!direcionadas!em!enorme!extenso! !
USINA!A!!
para! eficincia! dos! recursos! (baixo! custo! dos! ficincia!de!recursos!e!descentralizao!!
servios!de!RH).!!
!
!
unes!de!RH!baseadas!em:!equipes!de!servios,!
USINA!B!! quipe! de! servios! em! RH! e! eficincia! de!
descentralizao,! eficincia! de! recursos! e!
recursos!
tecnologia!da!informao.!!
!
!
unes! de! RH! baseadas! enormemente! nas!
USINA!C!! quipe! de! servios! em! RH! e! eficincia! de!
equipes!de!servios!e!em!grande!extenso!para!
recursos!
a!eficincia!de!recursos.!!
Quadro 8. Desenho das funes de RH nas usinas.
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Medem!o!impacto!empresarial!
Conduz!anlises!de!custo! A!maioria!dos!processos!
de!programas!de!RH,!coletam!
ANLISES!E! benefcio,!coletam!indicadores!e! esto!sendo!construdos,!
indicadores!e!analisam!
MTRICAS! analisam!comparativamente! mesmo!sendo!de!grande!
comparativamente!dados!de!
dados!de!outras!empresas.! importncia.!
outras!empresas.!
61!a!80%!dos!
81!a!99%!dos! 81!a!99%!dos!
profissionais/gestores!de!RH!
profissionais/gestores!de!RH! profissionais/gestores!de!RH!
apresentam!as!habilidades!
HABILIDADES! apresentam!as!habilidades! apresentam!as!habilidades!
necessrias!(Habilidades!
necessrias!(Dinmica! necessrias!(Habilidades!
tcnicas,!administrativas!e!de!
organizacional).! tcnicas!e!de!mensurao).!
mensurao).!!
Satisfao!geral!de!80%!das! Satisfao!geral!de!70%!das! Satisfao!quase!total!das!
EFICCIA!
necessidades!apresentadas.! necessidades!apresentadas.! necessidades!apresentadas.!
Quadro 9. Avaliao dos demais critrios para classificao do papel de RH das usinas.
5.4.1 Usina A
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Figura 3. Papel da gesto de RH na usina A.
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5.4.2 Usina B
A usina B possui um papel de parceria dos negcios, em que se pode notar muitas
atividades de parceria estratgica e uma transio forte para esse novo papel. No existe nesta
empresa uma especificidade estratgica, h uma preocupao moderada em todas as
iniciativas: crescimento, negcio central, qualidade e velocidade, estratgia baseada em
informao, estratgia baseada em conhecimento e desempenho organizacional. Desta forma,
de acordo com as mudanas ocorridas nas atividades de RH, verifica-se uma estratgia de
capital humano integrada estratgia de negcios (Figura 4).
Percebe-se, assim, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam o
desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento estratgico, desenvolvimento
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Figura 4. Papel da gesto de RH na usina B.
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5.4.3 Usina C
Quando se trata da usina C, nota-se que esta possui um papel de parceria dos negcios,
em que se pode notar uma leve atuao ainda consistente nas atividades usuais e uma leve
tendncia de transio para o papel de parceria estratgica. No caso especfico desta empresa,
as especificidades estratgicas se referem estratgia baseada em informao, estratgia
baseada em conhecimento e desempenho organizacional. Desta forma, prevalece s
preocupaes do gestor de RH em atender esta necessidade. De acordo com as mudanas
ocorridas, verifica-se um foco estratgico que objetiva conduzir os processos de mudana e
proporcionar dados de RH para suporte gesto de mudanas (Figura 5).
Percebe-se, assim, uma tendncia em direo a adoo de atividades que relacionam o
desenho e desenvolvimento (planejamento de RH, planejamento estratgico, desenvolvimento
e desenho organizacional) e tambm ajuda a desenhar a estrutura organizacional para
implementar estratgias, ajuda no desenho dos critrios para o sucesso estratgico e ajuda a
planejar e implementar a estratgia. O RH, neste caso, possui um nmero moderado de
pessoas nas reas corporativas (gerentes e profissionais) e um padro cultural com
flexibilidade moderada, que apresenta algumas evolues para se adaptar necessidade de
viso estratgica.!
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6. Consideraes finais
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7. Referncias Bibliogrficas
ANSELMI, Renato. RH deve se alinhar aos objetivos e perfil da empresa. Jornal Cana.
Jun/2007, p.64.
BECKER, B. E; HUSELID, M. A; ULRICH, D. Gesto estratgica de pessoas com
scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance.Traduo Afonso Celso da Cunha
Serra. 6 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
BOHLANDER, G; SNELL, S; SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos.
Traduo Maria Lcia G. Leite. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. Traduo Ceclia Leo Oderich. 2 ed.
So Paulo: Prentice Hall, 2003.
FISCHER, A. L. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil: um
estudo sobre as empresas consideradas exemplares.1998. Tese (Doutorado em Administrao)
- Universidade de So Paulo; Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
FEA/USP. So Paulo-SP.
FLEURY Maria Tereza, FISCHER, Rosa Maria. Relaes de Trabalho e polticas de gesto
uma histria das questes atuais. Revista de Administrao, So Paulo, v.27, n.4, p.5-15,
out./dez. 1992.
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