Diez Leyes para administrar
Si las
exitosamente el tiempo y la vida
Existen una serie de principios para administrar su
tiempo de una manera basada en sus valores
gobernantes y la bsqueda de la Paz Interna. La Paz
Interna es el sentimiento trascendental de
cumplimiento y de bienestar personal originado
cuando cualquier persona esta viviendo su vida
conforme a sus valores internos clave.
El simple concepto de asegurarse de que sus
actividades diarias reflejan sus ms profundos
valores clave radica en la administracin productiva
de su tiempo y vida. Las 10 leyes son:
Ley 1: Usted controla su vida controlando su
tiempo.
Controlar su tiempo significa controlar los
acontecimientos de su vida. Nuestra carencia del
control se puede tambin unir a una carencia de la
autoestima.
Ley 2: Sus valores que gobiernan son la
fundacin del cumplimiento personal.
Hacerse preguntas como: cuales son las prioridades
ms altas de mi vida? Y de estas prioridades Cules
son las ms valiosas? El proceso de identificar
nuestros valores personales es la base para darle la
prioridad a esas cosas que son las ms importantes
para nosotros.
Ley 3: Cuando sus actividades diarias reflejan sus
valores que gobiernan, usted experimenta paz
interna.
Introducir la pirmide de la productividad para
demostrar los cuatro pasos principales que nos
conducen a identificar nuestros valores como la base
para lograr la consecucin de las tareas diarias.
Haciendo esto establecemos nuestras propias
prioridades personales. La creacin de la pirmide se
identifica como los valores que gobiernan, seguidos
por el nivel siguiente, metas a largo plazo. Encima de
metas a largo plazo estn las metas intermedias y por
ultimo las tareas diarias.
Ley 4: Para alcanzar cualquier meta significativa,
usted debe salir de su zona de la comodidad.
Hasta que usted est dispuesto a salir de su zona de
la comodidad y a tomar riesgos, el crecimiento y la
mejora no vendrn. Los esfuerzos son necesarios
para fijar y alcanzar metas.
Ley 5: Planeacin diaria para afianzar la
consecucin de las metas.
Una vez al da se recomienda realizar un plan en el
cual se describirn las actividades diarias para el
logro efectivo de los objetivos prximos.
Ley 6: Su comportamiento es una reflexin de lo
que usted cree verdadero.
La ventana de la creencia es la opinin del mundo y
es una reflexin de nuestros valores. Nuestra
creencia afecta directamente al elemento de las
reglas. Los patrones del comportamiento reflejan
cuales son nuestras ventanas de creencias.
Ley 7: Usted satisface necesidades cuando su
creencia est en lnea con realidad.
El cambiar es una tarea difcil de realizar.
necesidades no se estn resolviendo es necesario
identificar los patrones del comportamiento que no
estn produciendo los resultados deseados. Una vez
que se identifique el comportamiento, la creencia
posible que conduce ese comportamiento puede
entonces ser detectada. Identificando creencia
alternativa podemos producir resultados posibles y
predecir la satisfaccin de nuestras necesidades.
Ley 8: Los comportamientos negativos son
superados cambiando la creencia incorrecta.
Algunos de nosotros somos productos del ambiente
negativo. La superacin de principios incorrectos
conduce al comportamiento cambiante.
Ley 9: Su autoestima debe venir en ltima
instancia de su interior.
Identifique su papel en la vida. Una autoestima sana
conducir a la mayor motivacin para cambiar de
dentro.
Ley10: D ms y usted tendr ms.
Compartir lo que tenemos y predicar la mentalidad de
la abundancia es el factor del cambio.
Cmo hacer ms efectivas
las reuniones
Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando aplicar
los conocimientos adquiridos en su empleo.
ndice
1. Introduccin
2. Cmo hacer ms efectivas las reuniones
3. Tipos de reunin
4. Cundo son adecuadas las reuniones?
5. El papel del conductor de la reunin
6. Tcnicas para conducir las deliberaciones en
una reunin
7. Actividades previas al desarrollo de la reunin
8. Tcnicas de interrogacin
9. Actividades posteriores a la reunin
10. Las situaciones conflictivas se originan en.
1. Introduccin
Actualmente, debido a los constantes cambios en el
medio laboral, es poco comn que una sola persona
tenga toda la informacin necesaria e indispensable
para analizar un problema y adoptar una decisin
asertiva; por tal motivo, las reuniones constituyen una
herramienta administrativa de gran valor. Puede ser
una oportunidad para poner en prctica una nueva
estrategia; proporcionar la posibilidad de solucionar
un gran nmero de necesidades, tanto de la
organizacin como de los individuos, compartir ideas,
expresar sentimientos y apoyo mutuo; adems
contribuyen a que las personas se comprometan con
los resultados de las ideas que han contribuido a
generar.
Las reuniones son una excelente oportunidad para
fortalecer el "contrato psicolgico" individuo
organizacin, dado que existen pocas oportunidades
en contextos laborales que puedan igualar los
sentimientos de buena voluntad, satisfaccin y
camaradera que surgen al finalizar una reunin en la
que los participantes se han sentido escuchados,
1
apreciados y han logrado una meta mutuamente
importante.
No obstante las potenciales bondades de las
reuniones, en la prctica diaria se ven demasiados
casos de reuniones que significan un despilfarro de
tiempo, dinero y de energa sin mayores beneficios.
Cmo hacer ms efectivas las reuniones?. En este
curso se le ayudar a planearlas y ejecutarlas.
2. Cmo hacer ms efectivas las reuniones
Una reunin es la conjuncin de un grupo de
individuos unidos por un asunto que les es comn y
por lo tanto, tienen un inters mutuo en abordarlo.
Toda reunin debe responder a los siguientes
aspectos fundamentales:
1. Una reunin define al equipo (los que asisten
deben estar unidos por el mismo objetivo o la misma
situacin.)
2. Una reunin es donde el equipo revisa,
actualiza y acrecienta conocimientos para lograr una
mejor forma de hacer las cosas y aumentar la rapidez
y eficiencia de las comunicaciones entre los
miembros.
3. Una reunin contribuye a la comprensin de los
objetivos de la empresa.
4. Una reunin crea en el equipo compromiso con
las decisiones que se toman y con los objetivos que
stas persiguen.
5. La reunin es el momento en que el equipo
trabaja como tal y se ve al lder guiando a ese equipo.
3. Tipos de reunin
Una reunin es el momento-espacio en que afloran
las posiciones y el juego de fuerzas.
1. REUNIN INFORMATIVA: Su objetivo es
brindar informacin necesaria a los miembros de un
equipo para que puedan cumplir con un objetivo
determinado.
2. REUNIN INSTRUCTIVA: Su finalidad es
formar a los miembros del equipo y suministrarles la
informacin que les capacitar para trabajar con
mayores conocimientos.
3. REUNIN CREATIVA: Su propsito es
estimular a los miembros a descubrir nuevos mtodos
o soluciones.
4. REUNIN DECISORIA: Est orientada a
realizar planes y tomar decisiones.
5. REUNIN DE CONSULTA: El sentido de
esta reunin es que quien tiene la responsabilidad
por una decisin pide consejo y sugerencia.
4. Cundo son adecuadas las reuniones?
Antes de hacerlo.
1. Celebre reuniones slo cuando sea
absolutamente necesario.
2. Cuando la reunin es necesaria, asegrese
del cumplimiento de su objetivo.
3. Atienda los pequeos grandes detalles. El
que no exista con qu tomar notas, o bien dnde
proyectar transparencias, pueden ser aspectos que
perturben la atencin.
4. Utilice los resultados de la reunin para
retroalimentar al grupo.
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ASPECTOS QUE DEBE CONTENER UNA
CONVOCATORIA A REUNIN:
1. Fecha de la reunin.
2. Hora de inicio y hora de finalizacin.
3. Lugar en que se efectuar la reunin.
4. Quines, adems del convocado,
participarn?
5. Objetivo de la reunin.
6. Agenda de temas a tratar.
7. Envo de informacin previa.
8. Sugerir llevar alguna informacin
particular.
PRINCIPIOS CLAVES DE LAS REUNIONES:
Mantenga e incremente en todo momento la
autoestima del equipo.
Escuche y responda con empata.
Solicite ayuda cuando sea necesario y aliente
la participacin de todos.
CICLO DE ACCIN DE UNA REUNIN:
Empiece respondiendo: Con qu? Y Para
qu?.
Aclare: Los detalles.
Desarrolle: Las ideas.
Acuerde: Las acciones.
Termine: Con una revisin y establezca el
seguimiento.
5. El papel del conductor de la reunin
Siendo una reunin un conjunto de personas
reunidas fsicamente en un local para tratar un tema
coordinado por un conductor (ms de 2 personas y
cmo mximo 30), se deben tomar las siguientes
consideraciones.
El conductor tiene que desempear las siguientes
funciones:
1. Funcin de Clarificacin:
Al comienzo de la reunin, para asegurar que
el objetivo de la misma est claro para los
participantes y que es conforme.
Durante el transcurso de la misma, para
ayudar a los participantes a comprenderse bien.
Formulando constantemente preguntas para
asegurarse que se ha comprendido lo que se ha
dicho, y si no es as intentarlo aclarar.
2. Funcin de Control:
Con esta funcin el conductor de la reunin trata
de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es
decir, a fijar una serie de normas (ms o menos
autoritarias) que permitan la comunicacin.
Tambin permite:
regular la reunin impidiendo que alguien
monopolice
traer de nuevo a los participantes a discutir
sobre el tema de la reunin en cuestin
estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
3. Funciones de Relajamiento:
El conductor debe eliminar toda tensin que
pueda darse en la reunin, provocada por
desconocimiento de los participantes, oposicin de
caracteres, oposicin de opiniones, etc...
El conductor debe crear un clima de confianza y
relajamiento que permita la comunicacin en grupo,
no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se
consiga la armona en los mismos. Debe optar por el
papel de conciliador y optar por modular el desarrollo
de la reunin.
4. Funcin de Dinamizacin:
Consiste en instar al grupo para que sienta
deseos de realizar algo, motivarlo, llenarlo de
entusiasmo, etc...
Caractersticas de un buen conductor de
reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo: El
miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada
existe este miedo, pero despus ya se pasa. Esta
seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y
no sabe disimularlo, transmite esta sensacin al
grupo y este acaba ponindose nervioso. El grupo lo
que quiere pensar es que se encuentra en buenas
manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparacin fsica: Como colocar el cuerpo.
Los gestos y posturas son tan importantes
como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
Luchar contra posturas defensivas
Moverse para ocupar espacio
Preparacin psicolgica : superar el miedo
para juicios de grupo.
Pensar que no funcionar la reunin ---
hemos de superar esto.
Es importante encontrar un hilo conductor
para cuando veamos que el tema se desva.
Saber adaptar la funcin de animador del
grupo: Hemos de saber adaptarlo todo: como los
gestos, ropa, las frases, las expresiones, la voz, el
vocabulario. Podemos adaptar el estilo.
o Animador directo: es el que fija los
objetivos del grupo a adoptar. Fija los mtodos que se
utilizarn y se ocupa constantemente de quem grupo
no se desve e intente conocer la naturaleza del
problema.
o Animador no directivo: deja que el
grupo seleccione los objetivos y mtodos, sus
intervenciones se remiten a regular la reunin y a
reformular, deja que el grupo encuentre solo el
camino correcto. Solamente cumple una misin de
ayuda.
Saber reaccionar delante de situaciones
imprevistas: Prever la falta de materiales para el
desarrollo de la reunin (falta tiza en la pizarra, no
tenemos suficientes fotocopias para repartir...) Hay
que tener en cuenta posibles situaciones de conflicto
entre los participantes, se puede crear un ambiente
agresivo, el animador tiene que:
o No entrar en la situacin emocional.
o Buscar causas de la situacin. La
mejor manera es interrumpir la reunin y preguntar a
los miembros que es lo que pasa.
6. Tcnicas para conducir las deliberaciones en una
reunin
1. Solicite aclaraciones.
2. Acte como distribuidor (regule la
participacin de los miembros del equipo).
3. Escuche.
4. Resuma.
5. Restrinja las divagaciones.
6. Administre el tiempo.
7. Finalice la discusin.
8. Compruebe el concenso.
9. Evale el proceso de reunin.
Tenga presente los siguientes consejos a la hora
de asumir su papel como lder facilitador de
reuniones:
1. Esfurcese por mirar a los ojos de los
participantes.
2. Ejercite la mmica, cada uno de nosotros
desarrolla su propio "estilo" de mmica.
3. Luche contra la tendencia a refugiarse detrs
de las cosas: una mesa, un libro, etc.
4. Pierda el temor a moverse en su espacio,
evite la parlisis escnica.
5. Si duda, si habla un tanto confuso o se
sonroja, contine como si no sucediera nada,
evitando pensar en tales reacciones, respire profundo
y sostenga por un momento la respiracin, este
ejercicio es muy bueno para mantener o recobrar la
calma.
6. Sea natural, sea usted. Cuando un facilitador
finge o imita, el grupo lo percibe y eventualmente se
desencanta.
7. Actividades previas al desarrollo de la reunin
a. Seleccin de un local adecuado para llevar
a cabo la reunin y verificacin, que tiene espacio
suficiente y ambiente agradable.
b. Formacin e integracin de la mesa
principal.
c. Ratificacin de invitaciones a
personalidades.
d. Designacin de lugares que ocuparn los
invitados especiales y distribucin de las localidades
en funcin del nmero de asistentes.
e. Instalacin de equipo de sonido y
verificacin de su funcionamiento.
f. Instalacin de grabadora.
g. Colocacin del proyector o proyectores,
pantalla y extensiones elctricas.
h. Verificacin del material audiovisual.
i. Instalacin del servicio de cafetera y
j. Preparacin del servicio para atender a los
conferenciantes y miembros de la mesa principal
(jarra con agua, vasos, ceniceros, etc.).
En la discusin y dilogo se hacen necesarias
las preguntas. Su uso para dirigir y alentar la
participacin constituye uno de los procedimientos
3
ms eficaces. El empleo de preguntas cumple, entre
otros, con los siguientes propsitos:
a. Facilitan el proceso de comunicacin, porque
en forma inmediata permiten identificar si el
interlocutor ha comprendido el mensaje. Se genera
as un efecto recproco en el comportamiento de los
sujetos que comunican.
b. Hacen consentir en los argumentos que se
plantean.
c. Coadyuvan a destruir objeciones.
d. Impiden que la discusin se salga de sus
cauces.
e. Atraen la atencin y centran ideas y
resultados.
f. Impulsan o frenan la participacin, segn el
caso.
g. Posibilitan el control del grupo y su
conduccin hacia el objetivo.
Un director de reuniones debe evitar, en lo
posible, los siguientes aspectos negativos:
a. Decir al grupo cmo pensar.
b. Dictar los resultados del pensamiento.
c. Tener un programa propio que triunfe sobre
todas las opiniones.
d. Adoptar el papel autoritario y tonos
doctorales en asuntos sometidos a discusin.
e. Permitir que los dems apelen a l para
que diriman sus disputas.
f. Entrar en discusiones y plantear dilogos
personales.
g. Orientar en forma poco tctica la discusin
de grupo.
h. Corregir declaraciones errneas hechas
por los miembros del grupo, an cuando puedan
llamar la atencin hacia un punto o declaracin
discutibles.
i. Hablar demasiado.
8. Tcnicas de interrogacin
Algunas indicaciones adicionales sobre la tcnica
para interrogar son:
a. Solicitar respuestas claras.
b. Cuidar que diferentes personas tengan
oportunidad de responder.
c. Escoger el tipo de pregunta, en
consonancia con el objetivo de la reunin.
d. Llamar por su nombre a la persona,
cuando se haya optado por preguntas dirigidas a un
individuo en particular.
e. Favorecer o beneficiar con las preguntas a
todos los miembros por igual, as como evitar
posiciones parciales.
f. Estructurar preguntas que susciten
respuesta personal y no colectiva.
g. Introducir palabras clave en las preguntas,
que sugieran respuestas completas, para obtener
informacin y explicaciones.
h. Mantener permanentemente el control de
la reunin y el ambiente creativo, mediante las
preguntas.
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Por su parte, las contestaciones tambin
obedecen a una tcnica. Hasta donde sea factible,
conviene tenerlas previstas para emitirlas con acierto,
seguridad y rapidez. Se puede responder a una
pregunta de muy diversas maneras, en las cuales
influyen las circunstancias del caso y los propios
intereses del interrogado.
En trminos generales, las respuestas se
condensan en las siguientes especies:
DIRECTA: Es una respuesta precisa referida
al contenido de la pregunta.
INDIRECTA: La conclusin debe extraerla
quien interroga.
AMPLIFICATIVA: Se aborda un tema ms
amplio y general, que incluye una respuesta no
especfica.
RESTRICTIVA: Se reduce a contemplar un
aspecto parcial de la cuestin.
ABSTENTIVA: Es manifestacin expresa de
que se prefiere no contestar, sealando o no las
causas.
POSPOSITIVA: Promete la respuesta para
ulterior ocasin.
NEGATIVA: Expresa que no se contesta
porque no compete al interrogado, o porque alguna
otra razn lo obliga a guardar silencio.
ACLARATIVA: Solicita aclaracin del alcance
y contenido de la pregunta.
EVASIVA: No es respuesta directa. La
contestacin se desva hacia otro tema o aspecto de
la cuestin.
INCLUSIVA: Se seala que la respuesta
qued considerada en otra contestacin anterior.
REPETITIVA: Para ganar tiempo, se reitera
en sus trminos la misma pregunta o parte de ella.
INTERROGATIVA: Se contesta con otra
pregunta.
CALIFICATIVA: Juzga el carcter e intencin
de la pregunta, para justificar la respuesta o
abstencin.
CONCESIVA: Aprueba parte del
planteamiento, para objetarlo en su idea medular.
CONDICIONAL: Subordina el valor de la
respuesta al cumplimiento de un requisito que
aparentemente escapa al interrogado.
NARRATIVA: Se refiere a un hecho o fbula,
cuyo sentido constituye la respuesta.
HUMORSTICA: Para eludir
responsabilidades, cuando la pregunta no merece
respuesta, el interrogado acude a una frase
humorstica.
Por lo que se refiere a las respuestas,
corresponde al director:
No permitir respuestas de grupo.
No desalentar contestaciones claras y
completas.
No permitir que todas las respuestas queden
a cargo de unas pocas personas.
 No dejar pasar una pregunta sin respuesta;
en todo caso, elaborarla en forma ms completa y
sencilla.
No conformarse con respuesta de
monoslabos.
9. Actividades posteriores a la reunin
a. Formulacin y reproduccin del acta de la
sesin.
b. Lectura del documento final.
c. Firma del acta y documento.
d. Distribucin de los mismos a los
participantes.
e. Evaluacin de la reunin, y
f. Difusin masiva.
Segn Michael Gore, las reglas para lograr que
las cosas se hagan y se aproveche bien el tiempo
son:
a. Definir sus metas.
b. Desarrollar un programa definido.
c. Formular tablas de tiempo.
d. Concentrarse en lo esencial.
El director de reuniones dispone para el
cumplimiento de su cometido de los siguientes
elementos:
a. Preguntas
b. Respuestas
c. Material visual, audiovisual y otros apoyos.
10. Las situaciones conflictivas se originan en...
a. Contingencias y/o causas de fuerza mayor.
b. Preparacin inadecuada de la reunin, ya sea
en su etapa de planeacin de contenido o en la de
planeacin de la organizacin.
c. Falta de adecuacin y adaptacin de los
papeles caracterolgicos y de personalidad.
d. Inadecuada compaginacin de papeles e
insatisfaccin de la sed de afecto.
EVALUACIN DE REUNIONES:
La etapa correspondiente a la evaluacin de
reuniones permite al conductor y organizadores de
las mismas captar en su justa dimensin el resultado
que se obtiene, la opinin de los participantes y el
grado de sensibilizacin para poder actuar.
Es una apreciacin un tanto subjetiva; no obstante,
puede intentarse su trasposicin a trminos objetivos.
Es deseable alcanzar propsitos de cuantificacin;
por ello, el establecimiento de parmetros de
referencia y de eficiencia son muy importantes, pues
resulta obvio que para la consecucin de objetivos
(alcanzar las metas trazadas previamente a la
reunin) deben constatarse con la realidad de su
operacin, con el mejor sistema posible de
evaluacin.
La habilidad para expresar una idea es casi igual de
importante que la idea misma
Bernard Barush
TIPS PARA ADMINISTRAR TU
TIEMPO DE MANERA EFICAZ.
A veces en el transcurso del da estamos en muchas tareas
y al final nos damos cuenta que no hemos podido avanzar
los temas pendientes como quisiramos. Es ms, estamos
inmersos en nuestra propia rutina que no nos damos
cuenta que tanto valoramos ese recurso tan escaso y
preciado como es el TIEMPO.
Ahora, Qu tanto las personas sabemos aprovecharlo? A
diferencia de otras cosas, el tiempo jams se recupera,
podemos recuperar dinero, objetos, etc. pero el tiempo no,
pasa y no hay oportunidad de retroceder.
Por ello, debemos tener la capacidad de organizar
adecuadamente nuestro tiempo en los diversos espacios
donde nos desenvolvemos:
ORGANZATE: Aprende a diferenciar como quieres
administrar tu tiempo, para ello, quien tiene la ltima
palabra eres t. Administra tu tiempo de acuerdo a tus
objetivos personales y de all marca la pauta, tratando de
cumplir con tus compromisos personales.
ENUMERA: Enumera todos los temas pendientes que
tienes que realizar, considera todas las ideas que se te
vengan a la mente.
CLASIFICA: Una vez que has enumerado los temas
pendientes, debes clasificarlos segn las reas de tu vida
(familia, trabajo, estudios, etc.) porque cada rea tiene que
tener su atencin y espacio, no puedes dedicarte ms a
una que a otra.
PRIORIZA: Cuando queremos aprovechar mejor el tiempo,
es importante que sepas priorizar que es realmente
IMPORTANTE hacer, hay veces que desperdiciamos el
tiempo de una manera poco provechosa, realizando tareas
que no son fundamentales y que incluso podran ser
realizados por otras personas.
ELABORA UN PLAN DE TRABAJO: Trata de tener los
pasos concretos de lo que quieres hacer en tu da a da,
esto se traduce en un plan de trabajo. All podrs ver qu
actividades requieren tu atencin directa y en cuales
podras solicitar el apoyo de otras personas.
ESTABLECE METAS: Define que quieres lograr y aprende
a establecer tiempo.
Por ejemplo:
Terminar el inventario en el lapso de 3 das mximo el
(da), (mes), (ao).
Organizar mi biblioteca en el lapso de 1 semana mximo
el (da), (mes), (ao).
Terminar de hacer el informe de alguna actividad en 2
das...etc.
DELEGA: Si bien nos gustara tener disponibilidad de
hacer todas las cosas nosotros mismos, a veces no es
posible, aprende a delegar algunas tareas tanto en tu
hogar, trabajo, estudios, etc., que te faciliten el manejo de
tu tiempo, quizs con un pago simblico algn familiar o
amistad te puede ayudar a realizar algunas tareas, de esta
forma, no slo te beneficias t, sino tambin ayudas a otras
personas.
SE PRACTICO: Aprende a ser prctico en tu trabajo, por
ejemplo, si tu labor es hacer informes tcnicos, cartas,
documentos, etc. acostmbrate a utilizar plantillas de
diseo nico, esto te permitir ahorrarte mucho tiempo
porque no tendrs que disear a cada momento sino
tendrs la estructura armada lista para actualizarte. Dedica
tus energas a lo que realmente te pueda favorecer.
EVITA DISTRACTORES: Si quieres ser una persona que
administra su tiempo con eficiencia, aprende a evitar
elementos distractores, por ejemplo, en la oficina cuando
se usa el Messenger, Chat, redes sociales, entre otros.
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Trata de centrarte en tu objetivo y dedcate a ello
principalmente.
EVALA TUS AVANCES: Trata de elaborar un cronograma
de trabajo, donde puedas evaluar los avances que has
realizado. Si lo consideras, puedes digitarlo en una plantilla
de Excel y tenerlo disponible en alguna parte de tu casa,
oficina, cuarto de estudios, entre otros.
Recuerda, el tiempo no es slo lo que marca el reloj o lo
que seala el calendario, est relacionado a nuestra misma
esencia como seres humanos, mientras tengamos vida
tendremos capacidad de reconocerlo, valorarlo y sobre
todo, aprovecharlo.
Pautas esenciales para administrar
el tiempo.
Existen muchas formas de como perder el tiempo en
el trabajo, pero solo una para no hacerlo, la
concentracin, as que para esto aqu se le ofrece
para usted las pautas esenciales para administrar el
tiempo personal con eficacia.
Las pautas son las siguientes:
1. Adminstrelo en forma diaria.
2. Considere a su secretaria una asistente
personal valiosa.
3. Haga reuniones productivas.
4. Controle el telfono.
5. Incremente su propia productividad.
MANEJO DE LA AGENDA
Existe un viejo proverbio: Cuide sus centavos y los
pesos se cuidaran solos . Lamentablemente, muchos
gerentes parecen adoptar algo similar al administrar
su tiempo. Suponen que al crear un plan para el da
todas las maanas, las tareas claves que producirn
los resultados claves ms importantes harn realidad
las metas para el xito. Es errneo. Es un enfoque
demasiado fragmentado. El administrar el tiempo con
eficiencia requiere que usted planee lo siguiente:
1. Su ao
2. Sus meses
3. Sus semanas
4. Sus das
PLANEE SU AO PRIMERO Y SU DA DESPUS
Es mucho ms fcil de lo que cree. Organice su
agenda para el resto del ao:
1. Reuniones regulares, tales como de directorio,
mensuales de gerencia, cortas semanales.
2. Acontecimientos conocidos fundamentales a
los cuales deber asistir, tales como conferencias
anuales de ventas, reunin general anual con
accionistas, visitas a exhibiciones comerciales y
reuniones para la revisin de presupuestos.
3. Vacaciones: Asegrese de tomarse todo el
tiempo que le corresponde, porque es una inversin
en su salud y un eficaz manejo del tiempo.
4. Ocasiones familiares: Planee ahora retirarse
temprano para su aniversario de casado, y los
cumpleaos de su esposa e hijos. Llame a los
colegios para saber cundo hay deportes, discursos y
6
reuniones de padres. Averige a travs de algn
chico que va a la universidad cuando se celebra el
da de graduacin. Para lograr equilibrio en su vida,
es importante hacerse tiempo para su familia en las
ocasiones importantes para ella.
5. Tareas claves: Reserve suficientes das
completos especficamente para las tareas que
producirn un logro destacado.
De acuerdo con su trabajo, las tareas claves pueden
ser las siguientes:
1. Un taller estratgico de dos das con su
grupo.
2. Preparar el presupuesto anual.
3. Visitar el Lejano Oriente para encontrar
nuevas fuentes de suministro.
4. Asegurarse de dedicar tiempo todos los
meses para visitar a clientes importantes, a
potenciales proveedores o a quienquiera que
considere oportuno.
Es fundamental reservar tiempo ahora para los
acontecimientos conocidos y para las tareas claves;
de lo contrario, es probable que todos los das deba
dedicar tiempo a cosas triviales que parecen
urgentes. No bien reciba su agenda nueva todos los
aos, planee todo el ao. No importa que todava no
sepa a quien deber visitar en el Lejano Oriente; lo
importante es que reserve el tiempo para hacer un
viaje de tres semanas, si considera que eso es lo que
se necesita. De la misma manera, no est decidiendo
que clientes importantes o potenciales va a visitar;
solo esta reservando el tiempo para poder visitarlos.
PLANEE SU PRXIMO MES
Ahora que ya los acontecimientos conocidos y las
tareas claves para el ao, vea en su agenda cuantos
das completos equivalentes quedan sin planear en
el mes siguiente. Puede impactarlo el poco tiempo
que queda disponible. Si es as, es importante hacer
lo siguiente:
1. Evite la tentacin de cancelar un da
reservado para las tareas claves, porque ello
demorara o negara un logro importante, a menos que
pueda delegarlas con eficiencia ahora.
2. Asegrese de que asistir a los
acontecimientos importantes.
3. Pregntese a cul de las reuniones regulares
no asistir o cancelara.
Recuerde: las reuniones regulares hipotecan su
tiempo. Vuelva a revisar cada una de sus reuniones
regulares preguntndose lo siguiente:
1. Si se producirn acciones o resultados
valiosos.
2. Cul es la mnima cantidad de tiempo y
personas para lograr los resultados y acciones
necesarias.
3. Con cuanta infrecuencia se deberan hacer
las reuniones.
Planee el mes siguiente reservando al menos un da
por semana sin reuniones, para poder concentrarse
en tareas claves, trabajar en su casa si es necesario,
o coordinar una visita de un da entero con poca
anticipacin.
Algunas personas casi nunca pueden coordinar una
visita de un da entero con menos de dos o tres
semanas de anticipacin, a pesar de la necesidad o
beneficios reales de hacerlo antes, porque permiten
que todos los das se dispersen con una reunin por
lo menos.
Reserve tiempo para tareas claves a corto plazo. Por
ejemplo, asegrese de que tendr suficiente tiempo
cuando sea necesario para hacer lo siguiente:
1. Hacer entrevistas de seleccin de personal,
como resultado de un aviso laboral que haya
publicado en el diario.
2. Escribir un informe especial.
3. Hacer una visita breve al extranjero a un
cliente importante ms tarde este mes.
PLANEE SU SEMANA
Hgase hbitos semanales de trabajo para
administrar el tiempo con eficiencia. Decida cuando
har lo siguiente:
Hgase hbitos semanales de trabajo para
administrar el tiempo con eficiencia. Decida cuando
har lo siguiente:
1. Coordinar una reunin de equipo breve y
regular, s fuera necesario almorzando juntos un
sndwich.
2. Decidir en forma concreta los momentos en
que puede recibir llamados telefnicos, para que
quien lo llame sepa cundo es ms probable
contactarse con usted.
Por ejemplo, puede decidir, a menos que surja un
imponderable, acostumbrarse a almorzar un
emparedado con su equipo todos los viernes y luego
trabajar en su oficina esa tarde, para que los dems
sepan que es probable encontrarlo en ese momento
para llamarlo por telfono.
Cualesquiera sean los hbitos que adopte, antelos
en su agenda para el resto del ao. De lo contrario,
trivialidades urgentes pueden evitar que usted
adquiera dichos hbitos.
PLANEE CADA DA CUANDO ESTE COMIENZA
Hgase hbitos diarios eficientes para administrar el
tiempo. Planee su da desde el comienzo y decida
cuando hacer determinadas cosas:
1. Practicar el MBWA (management by walking
about: gerenciar yendo de un lado a otro), y tener
un momento a puertas a puertas abiertas .
2. Dedicar tiempo a su asistente personal.
3. Dictar correspondencia y memos
4. Coordinar reuniones.
Haga un hbito de planear su da desde el principio.
Si viaja en tren o lo llevan en automvil al trabajo,
planee su da mientras viaja. Si va en su propio
automvil a trabajar, es fundamental llegar antes de
que alguien o el telfono empiecen a interrumpirlo,
para poder organizar su da. Si permite que su da
comience desorganizado, es probable que termine en
esa forma, y volver a su casa diciendo: Estuve muy
ocupado todo el da y tengo la sensacin de no haber
hecho nada .
No ser eficiente para su manejo del tiempo emplear
una poltica a puertas abiertas todo el da. Ello solo
invita a cualquiera a interrumpir cuando le place. En
cambio, considere practicar el MBWA como primera
tarea todas las maanas y tener un momento a
puertas abiertas por ejemplo, desde las cinco de la
tarde todos los das. A esa hora, es probable que
todos quieran ser ms breves, para poder irse a su
casa.
Practicar el MBWA significa que se acostumbre a
visitar a su equipo pasando por sus escritorios y
tenga reuniones breves, informales y disciplinadas
con cada uno del grupo, segn lo adecuado. Algunos
gerentes realizan este control cuando comienza el da
en la oficina. Los beneficios son los siguientes:
1. Su grupo sabe cundo puede hablar con
usted.
2. Usted ve con exactitud lo que pasa por sus
propios medios.
3. Tiene la oportunidad de mantener contacto
con cada miembro del grupo, y no solo con los que
dependen directamente de usted.
4. Reducir sobremanera la cantidad de
interrupciones de su personal.
Dedique tiempo a su asistente personal y dicte lo ms
rpido posible despus de recibir la correspondencia,
para que su asistente sepa las prioridades del da y
pueda asegurarse de que la correspondencia se
despache el mismo da en que usted la dicta. Pdale
a su asistente personal que fije la hora de comienzo
de las reuniones, de manera que sea una presin
sutil para que todos quieran terminar para el
almuerzo o a la hora normal de salida. Cuando
necesita o quiere reunirse con alguien que no est en
general dispuesto a darle suficiente tiempo para
intercambiar opiniones, pdale a su asistente que le
sugiera un desayuno, un almuerzo o una cena.
HAGA LISTAS DIARIAS
Todas las maanas, como parte de planear su da al
principio, haga lo siguiente:
1. Una lista de tareas que deban realizarse en
el da.
2. Una lista de las llamadas telefnicas que
necesita realizar.
3. Evite autopresionarse en forma excesiva,
escribiendo un nmero para cada una, para indicar la
secuencia, que le asegurara que las cosas ms
importantes tienen prioridad.
Tomado del libro "Como manejar y hacer dinero con
su propia empresa" de Barrie Pearson.
Los Siete Hbitos para
dirigir tu vida
Jose M Acosta directivos puntonet Jose M
Acosta josemacosta@teleline.es www.timesystem-
7
es.com
Gracias por tu inters
En virtud del acuerdo alcanzado entre directivos.net
y Time/system ha sido posible la reproduccin
gratuita de este magnfico manual, sntesis de los
hbitos bsicos para una buena organizacin del
tiempo.
No hay ms secretos!
Brevedad y claridad de conceptos, no debemos
"perder tiempo" con demasiadas palabras.
Slo hay que tener decisin y fuerza de voluntad para
lograr pronto grandes resultados.
Estamos seguros que te ayudar en la organizacin
de tu tiempo. Buena suerte!
Oscar Vega
directivos.net
Introduccin
El tiempo es el recurso ms importante; quien no lo
sabe administrar no sabe administrar nada.
Peter Drucker
Est comprobado que solemos perder del orden de 3
horas al da a causa de hbitos que resultan
inadecuados. Estos hbitos no slo producen un
agobio en el trabajo sino tambin afectan a la calidad
de nuestra vida.
Cmo combatirlos? Cultivando siete hbitos
adecuados constructivos que nos ayudarn a
gestionar nuestro tiempo y dirigir nuestras vidas. Son
fciles de asimilar pero aplicarlos requiere cierta
disciplina. Sin embargo, una vez convertidos en
hbitos rinden dividendos durante aos.
Si aplicando estos consejos consigues lograr mas
con menos esfuerzo y aumentar tu calidad de vida,
habremos cumplido nuestra meta: ayudarte a
alcanzar la tuya.
David W.H. Teague
Sumario
Hbito n 1 Decide adnde quieres ir
Hbito n 2 Decide qu debes hacer para llegar all.
Hbito n 3 Comienza por lo ms importante
Hbito n 4 Asigna a cada cosa slo el tiempo justo. Y
delega!
Hbito n 5 Sigue tu programa
Hbito n 6 Concntrate en un solo asunto. Y
termnalo.
Hbito n 7 Hazte la vida ms fcil
Apndice
Hbito n 1
Decide adnde quieres ir
Es decir, tus Objetivos. Si no decides adnde
quieres ir, llegars a otro sitio que quizs no te guste.
Define, por escrito, de 5 a 9 objetivos. No ms,
porque te dispersaras; ni menos, porque
descuidaras facetas importantes.
Piensa en ti mismo, en tu Familia y en el Trabajo
(precisamente en este orden) y fjate objetivos para
cada uno. Sern tus aspiraciones a largo plazo.
8
Tus objetivos deben ser motivadores, claros,
cuantificados, con plazo, compatibles entre s y
retadores pero alcanzables.
La eficacia no es
cuestin de reloj,
sino de brjula. De
saber adnde vas.
Escrbelos y mantenlos a la vista: te inspirarn
y te guiarn.
Ante cada situacin nueva o imprevista que te
plantee dudas de cmo reaccionar, tus objetivos te
permitirn responder del modo ms adecuado. Sern
tu norte y tu gua.
Hbito n 2
Decide qu debes hacer para llegar
all.
Recuerda: slo cosechars lo que siembres.
Desglosa tus objetivos en etapas (jalones)
estableciendo
Proyectos (planes) para alcanzarlos.
Por escrito.
Asume que no puedes hacer todo cuanto
desearas.
Eso te obliga a elegir. Tienes todo el tiempo que hay.
Pero slo son veinticuatro horas por jornada.
Comienza por el largo plazo. Luego el medio. Y
finalmente el corto (la semana). Cuantifica. Fija
fechas. Asigna mrgenes de seguridad para lo que
tenga un plazo.
Si quieres que ocurra
algo,
asgnale un tempo.
Tus proyectos (planes) son los eslabones que te
conducirn hacia tus objetivos. Porque las tareas
ms grandes, al despiezarlas, se tornan asequibles.
Programa tiempo para pensar, para innovar, para
formarte; y para ti, para cuidar tu cuerpo y tu espritu.
Necesitas un tiempo personal, de descanso, de
diversin.
Hbito n 3
Comienza por lo ms
importante.
El 20% del tiempo de nuestras actividades produce el
80% de nuestros resultados. Identifica ese 20% y
cntrate en l, empezando tan pronto como puedas
con los Prximos Pasos que te acercarn a l.
Evita la tentacin de abordar antes lo que es
corto, cmodo, agradable o conocido. Es tentador
porque suele ser gratificante. Pero tambin suele ser
poco Importante
Anticipa lo Importante antes de que se convierta en
Urgente.
Adelntate a los problemas porque si llegan antes
que t, tendrn ventaja. Las urgencias malgastan el
tiempo, suelen conducir a soluciones poco elegantes
y provocan estrs.
Prioriza: lo importante, primero. Tu semana y tu
jornada deben estar presididas por lo importante.
Perder el tiempo es
hacer cosas menos
importantes que las
que podras hacer.
Dedica al menos dos tercios de tu tiempo a lo
importante que an no es urgente.
Porque as evitars que se convierta en urgente y
encontrars las mejores soluciones para lo que
verdaderamente importa.
Lo urgente nos lleva al
estrs;
lo importante, a los
objetivos.
Si lo importante es difcil o largo, aslate.
Encirrate en el despacho o pirdete fuera de l si es
preciso. Las interrupciones pueden multiplicar por 20
el tiempo que te lleve una tarea.
Hbito n 4
Asigna a cada cosa slo el tiempo
justo. Y delega!
Programa a cada tarea el tiempo adecuado y no ms.
Si le asignas poco te cogers los dedos: o te saldr
mal o tendrs que repetirla. Si le asignas demasiado,
lo consumir. Pero piensa que todo lleva ms tiempo
de lo que parece al principio.
Busca la perfeccin en el conjunto y no en cada
tarea.
El conjunto incluye lo econmico, lo social, lo
afectivo...tu vida.
Programa el tiempo y no las tareas.
Y no lo agotes, porque debes contar con los
imprevistos. No sabes cundo, pero te llegarn y
ocuparn ms de la mitad de tu jornada.
Busca la perfeccin en
el conjunto,
y no en cada tarea.
Dice el refrn sajn: Si lo quieres pronto y bien
hecho, hazlo t mismo". Nada ms falso. Slo sera
recomendable si tuvieras una sola cosa por hacer.
Aplcalo slo a lo importante.
Delega todo lo que puedas.
Pregntate siempre qu puedes delegar y a quin. La
nica trampa que puedes hacerle al tiempo es utilizar
el tiempo ajeno. Debes hacerlo para que tu equipo se
desarrolle y se motive, para liberar tu tiempo para
cosas ms importantes; para que todos crezcis
profesionalmente.
Pero recuerda que delegar no es abdicar. Es
preciso definir claramente el resultado a alcanzar,
informar a los implicados, formar al otro, dotarlo de
los recursos necesarios, motivarlo, concederle el
derecho al error, y establecer controles para
mantener el rumbo durante el aprendizaje.
Y ten paciencia. Delegar es invertir. Los resultados
se obtienen despus. Con creces.
Hbito n 5
Sigue tu programa
Prepara un programa de actividades para cada
semana.
Los Prximos Pasos sern los que harn avanzar tus
Proyectos (planes) y los que te llevarn da a da a
alcanzar tus Objetivos sistemticamente.
Inicia tu jornada de acuerdo con tu agenda.
Mantenla a la vista. Sigue tu programa, salvo que te
surja algo ms importante.
Acta segn tu iniciativa, tu criterio. Evita la
reaccin compulsiva a atender interrupciones,
problemas o asuntos imprevistos no prioritarios
(cortos, cmodos, urgentes...).
O a lo que te piden los dems. Acepta una
interrupcin slo cuando entiendas que te resulta de
inters (o es tu obligacin).
Aprende a decir que NO cuando sabes que es lo
correcto.
S amable, pero no a costa de abandonar tus
prioridades.
Colabora, pero sin abandonar tus propias
responsabilidades: s asertivo y decide, por ti mismo,
tu comportamiento.
No lo dejes para luego. Como dice un viejo refrn
ingls, un da de estos no es ninguno de estos das.
No pospongas lo que es difcil o te desagrada,
sobre todo si es importante. Cuanto antes te lo
quites de encima, mejor te sentirs.
El estrs no lo causa el
trabajo
realizado, sino el
pendiente.
Decide a tiempo. Evita la tentacin de seguir
acopiando ms informacin en busca de lo seguro. A
veces tendrs que tomar decisiones con informacin
insuficiente, o perders el tren.
Hbito n 6
Concntrate en un solo asunto. Y
termnalo
Nuestra cultura sobrevalora el esfuerzo y la accin.
La persona ocupada se siente importante. La
actividad se acaba convirtiendo en una trampa: se
est tan enfrascado en lo que se hace que se acaba
olvidando para qu se hace (objetivo).
Tu consciente slo puede ocuparse eficazmente de
un asunto a la vez. La dispersin lleva al estrs.
Cambiar de una tarea a
9
 otra encarece
los dos. Y las retrasa.
Saltar de un asunto a otro alarga el tiempo que
ocupa cada uno de ellos. La eficacia se consigue
tra-bajando en un asunto hasta donde se pueda, con
olvido de lo dems.
No cuenta Lo que
trabajas,
sino lo que terminas.
Mantn un escritorio ordenado. Tu escritorio es un
lugar donde recibes, procesas y emites informacin.
Slo debes tener la referente al asunto en que
trabajas y las herramientas de uso cotidiano.
Los montones de documentos sobre tu mesa
dificultarn tu concentracin y slo contribuirn a
producirte tambin estrs.
Si tocas un documento (papel o correo electrnico),
pasa a la accin: resuelve, reencamina, archiva o
tira (envalo a la papelera). Pero no lo dejes para
ms tarde.
Evita las interrupciones. Alargan
extraordinariamente el tiempo preciso para realizar
una tarea. Acepta las menos posibles y s asertivo:
aprende a decir NO cuando lo que tienes entre
manos es ms importante que el imprevisto que te
surja.
Convierte en un hbito el
preguntarte
silo que vas a hacer es lo
mejor
que puedes hacer ahora.
Hbito n 7
Hazte la vida ms fcil
Tu tiempo es tu vida. Lo necesitas para todo lo que
quieras hacer o disfrutar. No lo malgastes.
Cuida tu cuerpo, que es tu herramienta bsica.
Alimento. Ejercicio. Descanso. Todo condiciona un
alto rendimiento.
Cuida tu nimo, es tu energa y tu fuerza. Aprende
a evitar las preocupaciones y el estrs: deterioran,
cansan, debilitan. Equilibra tus intereses y tus
10
responsabilidades: tu mismo, tu familia y el trabajo.
Organzate debidamente. Encontrars ms tiempo
para todo lo que te interesa. Logrars ms con
menos esfuerzo.
Sentirs la satisfaccin de lograr lo que te propongas
y la confianza de tenerlo todo bajo control.
Apyate en las mejores herramientas de
organizacin y gestin. Hay varias y son
complementarias. Te ahorran tiempo, liberan la mente
y favorecen tu creatividad.
Las herramientas digitales (ordenadores, agendas
electrnicas, telfonos mviles) son cada vez m s
sofisticadas: tamaos ms compactos, capacidad de
datos mayor y mejor conectividad. Son idneos para
presentar listados pequeos, no relacionados y que
no requieren ser compartidos con otros.
Las herramientas de papel (dietarios, agendas,
organizadores) tienen otras grandes ventajas. Los
mejores organizadores son idneos para aplicar da a
da la gestin por objetivos y para acumular
informacin vital de forma relacionada y compartible.
Y, por ltimo, ojo con las largas jornadas y el estrs
consiguiente! Sabes que no slo baja tu rendimiento,
sino que desaparecen habilidades que te son
precisas: creatividad, memoria, empata, capacidad
para comunicar, persuadir o negociar con otros,
motivar a tu equipo, vender ideas... busca la calidad
en tu trabajo antes que la cantidad.
El uso eficaz de tu tiempo te conducir al xito
personal, nico modo de que alcances la felicidad.
Recuerda que
Una persona ms
eficaz es ms feliz.
Time/system International es lder mundial e n
planificacin y gestin del tiempo. Mas de un milln
de profesionales de todo el mundo han comprobado
que la combinacin mtodo/herramienta de
Time/system les facilita sensiblemente dirigir su vida.
Los productos Time/system (organizadores en papel,
software, TimeWap) estn diseados para ayudarte a
alcanzar tus metas personales y profesionales
aplicando la Gestin por Objetivos en la forma ms
intuitiva.
Adquirir los Siete Hbitos para dirigir tu vida requiere
cierta disciplina. El Organizador Time/system est
diseado para facilitar el proceso. Te lo presentamos
en las siguientes pginas.
OBJETIVOS / PROYECTOS PRXIMOS PASOS PROGRAMACIN DIARIA
Dnde quieres ir y cmo Para cada proyecto, Distribuye las horas del da
vas a llegar. Aclara tus sus prximos pasos. en funcin de los
Objetivos y desarrolla Tu guin semanal te compromisos adquiridos y
Proyectos para alcanzarlos. har concentrarte de las prioridades para
Mantenlos siempre en lo importante y realizar tus Prximos Pasos.
presentes, te motivarn. avanzar en cada uno Banco de Datos: con toda la
de tus Proyectos. informacin siempre a mano

11
La Quinta Disciplina
Las organizaciones que utilizan prcticas colectivas de aprendizaje como centro de competencia- estn bien
preparadas para prosperar en el futuro, porque sern capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera
para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin esta directa y
proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas.
De este modo, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern organizaciones inteligentes,
organizaciones que explotarn la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a
cmo triunfar en conjunto.
Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo
1. Desarrollar la Maestra Personal.- Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las
de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos
capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer
soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes
(paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde
dentro.
3. Impulsar la Visin Compartida.- La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin
y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos
la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central
propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno
siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo.- El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en
el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando
estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistmico.- Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya
que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el
mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a
aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o
menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se
rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta
explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o pensamiento lineal".
En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez
de las imgenes instantneas que se producen.

Nueve llaves para aprender con xito

"Las puertas del aprendizaje estn abiertas para quien use la llave correcta. Esa llave no slo se encuentra en la
tecnologa, se requiere buscarla en los predios de nuestro espritu" -Takumi. Las nueve Llaves para Aprender con
xito, sugerimos usarlas en cualquier oportunidad de aprendizaje formal e informal.
1. Respeto: slo encontramos "la verdad" cuando somos humildes para aprender. Normalmente creemos que
nuestro punto de vista es mejor que el de otra persona y con frecuencia, empleamos nuestro poder, experiencia y
cualquier otra habilidad o cualidad para demostrar que es el otro el que est equivocado o fuera de razn, an
sabiendo que existen los llamados paradigmas, que muestran que lo que puede ser claro para unas personas,
quizs no lo sea para otras.
Respetar el punto de vista del otro, nos hace desarrollar la apertura mental necesaria para ser excelente en
momentos de cambios acelerados como los que vivimos.
2. Escucha: antes de evaluar o intentar marcar nuestro punto de vista, nos nutrimos de los dems, escuchando
activamente. Los sabios escuchan ms de lo verbalizan, pues es en la habilidad de escuchar donde reposan la
mayora de los dones de un buen lder o gerente. Al escuchar en forma activa y alerta, con todos nuestros
sentidos, con apertura corporal y mental, evitamos el desperdicio causado por la repregunta, por la instruccin mal
tomada, por la confusin de lo mal interpretado.

12
3. Apertura: tener una actitud de apertura corporal e intelectual y poder proyectarla con nuestros pensamientos,
sentimientos y acciones, potencia el crecimiento de cualquier ser humano y de cualquier organizacin. En todos
los seminarios de lenguaje corporal y comunicacin en los que somos socios de aprendizaje para formarnos como
facilitadores internacionales de aprendizaje, como por ejemplo los de Allan Pease, uno de los ms prestigiosos
expertos en esta rea; aprendemos como nuestra postura fsica influye en nuestra comunicacin, bien sea como
receptores o como emisores. Al abrir nuestros brazos y poner nuestros sentidos dispuestos a captar todo lo que
est en el ambiente a la hora de hablar o escuchar, garantizaremos la confianza y la efectividad necesaria para un
aprendizaje ptimo.
4. Autorregulacin: cada quien regula sus propios procesos, es responsable de su aprendizaje, genera sus
estados de nimo, y crea su propia realidad, sean fracasos o xitos. Cuando tenemos conciencia de que todo lo
que pasa a nuestro alrededor es construido por nosotros y obedece a nuestra propia creacin, entonces podemos
cambiarla con un cambio de pensamiento, de sentimiento y de comportamiento. "Yo puedo mejorar lo que he
hecho", "He de revisarme para ver en que fall en este proceso y tomar una accin correctiva", "Voy a celebrar
este xito y tomar acciones para mantener conductas similares", son frases de una persona auto-regulada o
proactiva como la llama el Dr. Stephen Covey.
5. Alegra: sonrer alegra nuestro interior y renueva nuestra energa cerebral. Todos sabemos cuan productivo
somos cuanto estamos felices, alegres y llenos de disfrute. Nuestra productividad y efectividad depende en gran
medida de nuestra dedicacin, claridad y capacidad, por lo que la motivacin entra en juego con un rol muy
relevante, y la alegra nos motiva. Adems, la alegra genera reacciones bioqumicas altamente saludables.
6. Momentum: segn Bob Pike, "el aprendizaje no se ha dado si el comportamiento no ha cambiado". Al actuar
cambiando nuestro comportamiento realizamos acciones que en conjunto producen una energa positiva que nos
lleva hacia adelante, hacia nuestras metas y anhelos, creando un momentum en crecimiento.
7. Sinerga: aprovechar la energa especial y nica que se produce en un equipo cuando su gente cuando se une
y se potencia para formar un todo mayor con sus resultados. Los equipos de avanzada y de excelencia son los
que integran su energa para dirigirla en el mismo sentido y direccin, erradicando el "tener" que hacer su trabajo
por el "querer" hacerlo, dndole prioridad a lo colectivo y cooperativo por sobre lo individual y competitivo. El
trabajo en equipo aprovecha la diversidad de culturas y puntos de vista para enriquecer el resultado final.
8. Mottainai: conservar, valorar, aprovechar todo cuanto est a nuestro alrededor es tarea de todo aquel humano
o empresa que se visualice vigente despus del III Milenio, pues los recursos y la tierra toda con la cual contamos
puede que no existan si no tomamos acciones congruentes con la acertada corriente ecolgica. Al cuidar lo que
empleamos en las sesiones de aprendizaje y al optimizar el uso que le damos a nuestro tiempo y talento estamos
cumpliendo con esta llave.
9. Enfoque: concentrarse en una sola cosa a la vez evita el desperdicio de energa, talento y otros recursos. La
dispersin trae consecuencias graves en un mundo como el nuestro. No puede hacerse un orificio profundo con
un plato llano, ms con una aguja podemos penetrar fuerte y profundo. Si encausamos nuestras energa cual
punta de aguja, estamos poniendo todo en una sola cosa, lo cual aumenta el impacto.
Usando la memoria efectivamente
Acrnimos y Acrsticos: (para informacin incluyendo palabras claves)
Un acronimo es una combinacin inventada de letras. Cada letra es una pista a una idea que necesita recordar.
Por ejemplo, BRASS (en ingls) es un acrnimo para saber como disparar un rifle B reath (respire), R
elax(reljese), A im(apunte), S ight(vista), S queeze(apriete). Un acrstico es una oracin inventada donde la
primer letra de cada palabra es una pista a una idea que necesita recordar.
Por ejemplo, (en ingls): EVERY GOOD BOY DESERVES FUN es un acrstico para recordar el orden de las
notas G-clef en una hoja de msica--E, G, B, D, F.
Claves de Ritmo: (para listas ordenadas o desordenadas)
Primero, memorice palabras claves que puedan ser asociadas con nmeros. Pro ejemplo, pez con tres; cuatro con
gato, etc.
Luego, cree una imagen mental de los tems que necesita recordar.
Por ejemplo, si tiene que recordar los cuatro grupos bsicos de alimentos lcteos; carne, pescado, aves; granos;
frutas y vegetales --imagine queso en un pan, ganado con zapatos, un saco de grano suspendido en un rbol, y
una verduleria.
El Mtodo de Loci: (para veinte items aproximadamente)
Seleccione alguna habitacin en la cual Ud. haya pasado mucho tiempo y haya memorizado fcilmente.
Imagnese caminando por esa localidad, seleccionando claramente lugares definidos la puerta, sof, refrigerador,
estante, etc. Imagnese poniendo objetos que necesita recordar en cada uno de estos lugares caminando a travs
de esta habitacin en una direccin determinada. Nuevamente, necesita un camino directo y lugares claramente
definidos para facilitar la recuperacin de los objetos.

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Por ejemplo, si Ud. tiene que recordar a George Washington, Thomas Jefferson, y Richard Nixon, podra
imaginarse a Ud. caminando a esa habitacin y ver un billete de dlar pegado en la pared, cuando abre la puerta
Jefferson est reclinado en el sof y Nixon est abriendo el refrigerador.
El Mtodo del teclado: (para vocabulario extranjero)
Primero, antes de considerar la palabra extranjera que debe recordar, seleccione una palabra clave en espaol
que suene como la palabra extranjera.
Luego, imagine una imagen en la cual est involucrada la palabra clave con el significado espaol de la palabra
extranjera.
Por ejemplo, consideremos la palabra Inglesa "parish" que significa "iglesia parroquial" Como palabra clave en
espaol, podra pensar en "Paris-sh ... ." Luego podra inventar la imagen de una iglesia en Paris y alguien
tratando pedir silencio en la misa haciendo Shhh. Cuando vea la palabra parish en un examen debera poder
recordar la imagen de la iglesia y alguien pidiendo silencio.
La tcnica de la imagen y el nombre: (para recordar nombres)
Simplemente invente alguna relacin entre el nombre y la apariencia fsica de la persona.
Por ejemplo, si tiene que recordar el nombre de Shirley Temple, quizs grabe el nombre en su memoria teniendo
en cuenta que ella tiene su pelo "curly" (en ingls rima con Shirley) alrededor de sus temples (sienes en ingls).
Encadenado: (para listas ordenadas o desordenadas)
Cree una historia donde cada palabra o idea que tenga que recordar lo lleve a la siguiente idea que tiene que
recordar. Si tiene que recordar las palabras Napolen, odo, puerta, y Alemania, puede inventar una historia de
Napolen con su odo en una puerta escuchando a gente hablando en alemn.
Eslabones de la intuicin
Existen un total de 39 eslabones sobre la intuicin que todo directivo debe conocer para aprovechar
convenientemente esta importante virtud. Algunos de sus eslabones ms relevantes son:
- La intuicin genera seales instantneas, repentinas, a modo de sbitos mensajes del interior; pero hay que
interpretarlos adecuadamente.
- La intuicin tambin podra funcionar de manera continuada, y no slo impulsiva, fundindose, por ejemplo, con
la inspiracin o el designio personal.
- La intuicin en las relaciones humanas tiene bastante que ver con la empata; quiz, para buen fin, se nutran
mutuamente y acten en sinergia.
- La intuicin, segn dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no
somos conscientes, o lo somos slo parcialmente.
- La intuicin, ms que un rasgo de la personalidad, es una funcin del cerebro; pero el hecho es que cada
persona la utiliza de diferente manera.
- La intuicin se presenta a menudo sin avisar, pero tambin puede ser llamada, y responder enseguida o tomarse
algn tiempo.
- La intuicin, innata pero cultivable, parece mostrarse proporcional a la honradez emocional y a la motivacin por
saber, por descubrir y por resolver.
- La intuicin parece inseparable de la comunicacin, y desde luego da soporte a la interpretacin de los gestos,
los movimientos y la paralingstica.
- La intuicin, segn algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran otros elementos
del proceso, vale alinearse con los ms cautos.
- La intuicin es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos
o con peligrosas presunciones de infalibilidad.
- La intuicin tampoco debera confundirse con el instinto, la adivinacin, la creatividad o la inspiracin, aunque s
pueda fundirse con ellas.
- La intuicin complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional complementa a la analtica o
acadmica.
-La intuicin parece depender de la conciencia que tenemos de nosotros mismos; eso sera, en buena medida, lo
que distinguira a los ms intuitivos de los menos.
- La intuicin podra estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente slo en el cerebro, sino
tambin en las vsceras.
- La intuicin es bastante ms probable en estados de calma o paz interior, en que estamos atentos a nuestras
emociones.
- La intuicin pareca reservada, en la empresa, a los ejecutivos, porque son ellos quienes, ms a menudo,
pueden tomar decisiones sin dar explicaciones.

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-La intuicin no es patrimonio de directivos visionarios o narcisistas, y no debe confundirse con el mesianismo que
lucen; todos podemos cultivarla.
- La intuicin es motivadora; las seales intuitivas nos mueven a la accin, pero hemos de poner la razn en
medio y evitar la precipitacin.
- La intuicin est detrs de muchos logros en materia de creatividad e innovacin, y ha resultado clave en
numerosos xitos empresariales.
- La intuicin puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella slo por azar, sino que podemos
provocar su aparicin.
-La intuicin permite percibir (presentir) cosas venideras, aunque no siempre las personas presuntamente
visionarias lo son realmente.
En definitiva, la intuicin es un valor tan importante para lograr el xito empresarial que los directivos deben hacer
todo lo posible por reconocerla y explotarla al mximo.
Autor: Jos Enebral Fernndez
10 palabras psicoactivas que hacen que la gente compre
Algunas palabras, ms que otras, despiertan sentimientos y trasfieren mensajes muy concretos. Mensajes que t
podrs utilizar en tus presentaciones vendedoras, en tus cartas de venta, en tus anuncios.
Dependiendo en que parte del anuncio las insertes, en que parte de la carta de ventas las coloques, surtirn un
efecto beneficioso para mejorar tus ratios de conversin de visitantes o prospectos, a clientes de hecho.
Aqu tienes las 10 palabras psico-activas, que te ayudarn a mejorar tus presentaciones vendedoras. Tenlas muy
en cuenta a la hora de escribir tus cartas de venta o tus anuncios...
1. "Rpido"
Utiliza la palabra "RPIDO", "RPIDA", "RPIDOS" "RPIDAMENTE" en tu anuncio.
La gente quiere resultados "RPIDOS", entrega "rpida", material rpido, ... Hoy en da, valoramos ms nuestro
tiempo, que incluso nuestro dinero...
2. "Garantizado", "garanta"
Usar las palabras GARANTA o GARANTIZADO en nuestro anuncio, en nuestra carta de ventas, provee buenos
resultados, puesto que agrega la confianza necesaria para que un prospecto realice su compra, sobre todo, si es
la primera.
La gente quiere estar segura de que ellos no tienen ningn riesgo con la compra de tu producto o de tu servicio o
esperan conseguir las promesas que les haces en tu presentacin vendedora.
3. "Limitado"
Usa siempre que puedas la palabra "LIMITADO" en tu anuncio:
"OFERTA LIMITADA A"
"... POR TIEMPO LIMITADO"
"LIMITADO A LOS 100 PRIMEROS..."
La gente quiere ser exclusiva, quiere recibir cosas nicas, que slo unos pocos pueden llegar a tener; esto les
hace sentirse ms importantes y distinguidos, por ejemplo: si estuvieras vendiendo un curso, o una informacin
sobre tcnicas, sobre consejos, sobre ..., la gente tiene la sensacin de que, si SLO hay unos pocos que
acceden a ello, tendrn una ventaja competitiva sobre los dems...
Esto confiere al producto o al servicio un mayor valor en la mente del prospecto y con ello, se evade una de las
barreras de la compra... El Precio.
4. "Fcil" "sencillo"
Nadie quiere comprar cosas complicadas o que les compliquen la existencia. Todo el mundo quiere las cosas
fciles y sencillas, FCIL de usar, FCIL de conseguir, con instrucciones SENCILLAS, FCIL de pagar, ...
Usa siempre que te sea posible estas palabras en sus diferentes combinaciones dentro de tus cartas de venta o
de tus anuncios.
5. "Testimonio" "testimonios"
Esta es una palabra de gran fuerza puesto que las personas quieren ver que tu producto y tu servicio, es creble o
digno de crdito y necesitarn una prueba de ello antes de realizar su compra. Evidentemente esta prueba deber
ser refutable y especfica de tu producto.
La mayora de los redactores profesionales de cartas de venta y los expertos en marketing, utilizan y recomiendan
de forma vehemente, la utilizacin de los testimonios en las presentaciones comerciales para vender cualquier
producto o servicio. De hecho, apuntan que los testimonios deben estar al menos, los ms crebles e irrefutables,
casi al principio de la carta de ventas, de forma que transfiramos de forma muy rpida la credibilidad del producto
o del servicio.

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Utiliza esta palabra en tus anuncios y en tus cartas de ventas y por supuesto, las pruebas tambin.
6. "Descuento"
Usar la palabra descuento en tu anuncio o en tu carta de ventas, tiene un poder de atraccin mgico...
A la inmensa mayora de las personas les encanta conseguir "gangas", comprar a precio ms bajo que
el vecino, ...
Esta palabra la puedes utilizar especialmente cuando realizas ofertas de un determinado producto y
combinada con un "Tiempo Lmite", transfiere un sentido de urgencia que aumentar, sin duda, tus ratios de
conversin.
Otras variables que puedes utilizar con este mismo concepto, podran ser: "Rebajado", "... con la primera compra",
"... hasta fin de existencias", "ltimas plazas con descuento", ...
7. "Gratis", "gratuito", "regalo"
Estas tres palabras atraen la atencin de muchas personas en Internet ya que la gente sabe, que en la red, se
puede conseguir mucha informacin y recursos de forma gratuita.
Por lo tanto, utilizar estas palabras, sobre todo en tus anuncios, mejorar tus ratios de Click Through (CR), aunque
esto no garantiza mayores ventas a no ser que:
Con tu oferta de ventas entregues algn "REGALO".
En especial, los "REGALOS" en tus ofertas tienen un efecto muy positivo, ya que ofrece la visin de conseguir
ms cantidad de productos o servicios vendidos, incluso en algunas ocasiones, la gente compra ms por
conseguir el regalo, que le motiva ms que el propio producto...
En este caso, una muy buena tcnica para conseguir que tu anuncio de texto obtenga altos ratios de CR
es anunciar el regalo...
8. "Tu" "Usted" (EN SINGULAR)
No importa que la mayora de la gente sepa que tu e-mail promocional (siempre a tu lista opt-in) se est enviando
a miles de personas.
No importa que todo el mundo conozca que tu carta de ventas en el Web la ver todo el mundo, no solo ellos...
Escribir tus anuncios y tus cartas de ventas dirigindote a una persona tiene un efecto psicolgico subconsciente,
que te ayudar a "establecer una relacin" con el visitante de tu web, con el receptor de tu e-mail. Usa siempre la
palabra TU o USTED, aunque en Espaol el sujeto podramos obviarlo explcitamente, es bueno que en tu
redaccin publicitaria est presente y por supuesto, siempre en singular... Nunca en Plural, cuando te diriges a las
personas para las que escribes.
Esto hace que la gente se sienta importante aunque conscientemente sepan que te diriges a miles, a la vez que a
ellos; inconscientemente se siente lo contrario y esto, ayuda muchsimo a establecer la necesaria confianza para
favorecer la venta.
9. "Importante"
Usa la palabra "IMPORTANTE" en tu anuncio, en tu carta de ventas.
La gente NO QUIERE PERDERSE algo que sea importante: informacin importante, noticias importantes,
eventos importantes, ..., es decir, que las personas no quieren perderse algo que sea "importante" y pueda afectar
en sus vidas...
Cuando alguien lee la palabra importante hace un alto para leer aquello que puede afectar a su vida, a su negocio,
a su existencia.
Esta palabra tiene una especial utilidad en los envos por e-mail, pues al ser colocada en el asunto del mensaje,
generar el efecto de aumentar el ratio de apertura y lectura del mensaje "importante" que est recibiendo.
10. "Nuevo", "novedad",
A quin no le interesa lo nuevo? Si te gustan los coches No es verdad que ests pendiente de los nuevos
modelos que salen al mercado?. Si te engancha la moda A que no te pierdes los nuevos desfiles, las
pasarelas?...
Todo lo nuevo, lo novedoso, genera mucha expectativa puesto que las personas queremos nuevos productos,
nuevos servicios, que nos permitan enriquecer nuestro estilo de vida. Nos gusta saber las cosas antes que nadie,
conocer los nuevos impuestos y como nos afectarn, la nueva tecnologa, los nuevos resultados que podrs
obtener con esto o con aquello.
La novedad atrae siempre la atencin de todos, sea cual sea: la disciplina, tpico, hobbie o tipo de inters
particular.
Consejos para saber negociar
Todo buen lder debe ser tambin un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestin del tiempo,
enumeraremos a continuacin algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:

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 Sepa de antemano con quin va a negociar y cules son sus estrategias usuales de negociacin. Cuente con un
detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted
propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y dbiles, qu le motiva a negociar con
usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atencin, sin interrumpirle. No cometa el error de
encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.
Pregunte de forma abierta ("Cmo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con
amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que
permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos;
pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "s o no") cuando necesite
verificar si van por buen camino ("Hasta aqu, estamos de acuerdo?")
Est preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podra hacerle al escucharle, y ensaye
de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas.
Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que est dispuesto a aceptar
como marco mnimo de discusin), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de
accin. Recuerde que si bien toda negociacin tiene un margen de improvisacin sobre la marcha, hay que tratar
de asistir lo mejor preparado posible.
Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que est acostumbrado a manejarse
preferentemente con resmenes de hechos y una visin global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con
detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice grficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado
ser de un 20 %, como se observa en la grfica").
Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empata y los buenos modales. Pero
recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tcticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar
concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted
mismo. Tome la negociacin como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada
parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tcticas. Evite ceder a la presin que el otro
aplica sobre usted. Jams pierda el buen temple. Desve las agresiones, hacindole notar a la otra parte que as
no llegarn a ningn lugar. Vuelva a enfocar la discusin sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un
profesional, y como tal est representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello est sentado all. Si
el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya est preparado para ello y, adems, sabe
bien que eso puede suceder. En pases de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta
evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria,
cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente
slo servira para cerrarse puertas.
Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendr, pero cuidando
siempre de mencionarlos dentro de los trminos que ella considera importantes para fundar su decisin de compra
o venta (ve por qu es tan importante escuchar bien, al principio?)
Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones,
por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningn producto
o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apyese en ellas al contestar.
Jams intente forzar un cierre en una negociacin. La otra parte (y usted mismo lo hara si fuese el otro quien
tomara la iniciativa de forma abrupta) dar un paso al costado automticamente, y esquivar el tema. Todo cierre
debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena
satisfaccin los temas a tratar y estn convencidas de su conveniencia. Eso s, llegado a este punto, no tenga
reparos en proponerlo abiertamente.
Cmo ejercitar tu memoria?
La memoria humana es aquella potestad que permite al ser humano retener experiencias pasadas. Se subdivide
en una serie de sistemas, cada uno de los cuales posee diferentes funciones, como por ejemplo, almacenar
informacin por unos pocos segundos (memoria a corto plazo) o para toda la vida (memoria a largo plazo),
informacin conceptual o eventos de la vida cotidiana, etc.
Los sistemas de memoria sobre los que existe mayor consenso entre los investigadores son: memoria sensorial,
memoria operativa (tcc memoria a corto plazo) y memoria a largo plazo (declarativa y procedimental).
A continuacin, aparecen algunos consejos que pueden ayudar a la persona a recordar las cosas:
Asociar o vincular la palabra o cosa que se trata de recordar con algo ms. Por ejemplo, si Alex le present a
Patty, la persona podra recordarlas como A y P.
Repetir lo que se quiere recordar.
Hacer listas ya sea en papel o en la cabeza.
Pensar en las caras cuando se trata de recordar nombres.

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 Leer mucho si la persona tiene problemas de vocabulario, manteniendo un diccionario cerca.
Si no se puede recordar algo rpidamente, tratar de relajarse e intentarlo de nuevo.
Tomar parte en actividades que estimulen la mente, como crucigramas y juegos de tablero. Esto ayuda a
mantener activas las neuronas en el cerebro, lo cual es especialmente importante a medida que la persona
envejece.
Consultar con el mdico acerca de los medicamentos que la persona toma, ya que ciertas drogas pueden
interferir con la capacidad de recordar.
Haga gimnasia mental.
Alimente su cerebro:
Cuide su riego sanguneo, Las personas que padecen de mala circulacin y no se cuidan sufrirn a largo plazo
problemas para pensar, aunque realicen actividades estimulantes.
Evite los alimentos, como las grasas saturadas, que producen el llamado colesterol malo.
No olvide las vitaminas, Para poder generarla de forma adecuada necesita vitaminas como la B12 y cido
flico.
Prescinda del el alcohol, el tabaco y las drogas.
Falta de descanso, La asimilacin y memorizacin de lo que hemos aprendido a lo largo del da se consolidan
durante el sueo.
Cmo elaborar una gua de estudio
La Gua de estudio es una de las herramientas de ayuda principal del alumno para preparar la asignatura. El
educador de hoy incorpora a los recursos educativos tradicionales, los que les brindan las nuevas Tecnologas de
la Comunicacin y de la Informacin. Y como gran protagonista de estas ltimas, est Internet.
Pero el docente se enfrenta a un gran desafo: investigar en la red, buscar y encontrar informacin que se adapte
a su grupo escolar, textos literarios acordes con la edad de sus educandos, conceptos fundamentados y aplicables
a la escuela, y - a partir de all- realizar guas de trabajo para ser resueltas por sus alumnos.
Los materiales didcticos, en particular las guas de estudio, tienen una gran significacin en el aprendizaje de los
estudiantes, pues el correcto diseo de la misma logra el avance en el conocimiento de los contenidos que
contemple esta, desarrollando en el estudiante su responsabilidad ante el estudio.
Cmo elaborar una gua para el conocimiento terico?
a) Leer el tema o la unidad completa. Para que tengas una visin global del tema.
b) Determinar las ideas clave. Una idea clave se refiere al punto principal de un prrafo, inciso o apartado.
Se define y describe un fenmeno. Qu es y cmo es el hecho asunto tratado.
Se explica cmo se produce. Seala cul es la causa y efecto.
Se compara y contrasta ideas, objetos o sucesos.
Jerarquiza. Dice qu sucedi antes y qu despus o qu es ms importante en cuanto a hechos,
acontecimientos o conceptos.
c) Elaborar preguntas para cada idea clave. A partir de las interrogantes qu, quin, cundo, dnde, por qu, para
qu, cules otros, cmo y otras que se consideren convenientes, formular varias preguntas, que al responderlas,
permitan cumplir con los puntos mencionados en el apartado anterior.
d) Leer nuevamente el tema a partir de la gua de estudio. Slo para repasar las preguntas o para revisarlas. De
ser necesario, formula ms preguntas.
Cmo elaborar una gua para el conocimiento prctico?
1. Leer el tema o la unidad completa.
2. Determinar las ideas clave. Las ideas clave en el conocimiento prctico se identifican cuando:
Define y describe un mtodo o tcnica para resolver problemas, producir algo o ejecutar cualquier actividad.
Explica qu etapas se deben seguir, en cul orden y cmo.
Compara y contrasta los distintos mtodos y tcnicas para resolver un problema o ejecutar una actividad.
Indica los distintos momentos y circunstancias en los cules el mtodo es adecuado, as como sus
restricciones.
3. Elaborar preguntas para cada idea clave. A partir de las interrogantes cmo, por qu, para qu, qu va antes,
qu sigue, cunto, cundo, con qu y otras que se consideren convenientes, formula varias preguntas, que al
responderlas, permitan cumplir con los puntos mencionados en el apartado anterior.
4. Leer nuevamente el tema a partir de la gua de estudio.

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La gua se recomienda que se disee de manera que sea como una conversacin didctica, que orienta y adentra
al estudiante en el tema o contenido, indicndole que va a hacer, si debe leer, redactar, establecer paralelismos,
hacer mapas o esquemas conceptuales, interrelacionarlo con otras materias, disciplinas o asignaturas, dnde lo
debe buscar, etc. Estas orientaciones expresan las ayudas que se le da al estudiante y que pueden ser:
1. Anteriores. Son las que se hacen antes que el estudiante comience la lectura del texto bsico, contextualizando
para cada captulo, tema o contenido.
2. Paralelas. Como su nombre lo indica las ayudas que se brindan progresivamente mediante el desarrollo del
tema.
3. Posteriores. Dadas a la orientacin de la revisin de los contenidos.
Al elaborar la gua no olvide:
Discriminas lo esencial del tema.
Comprendes lo que lees.
Reafirmas lo que has aprendido.
Comparas, confrontas y relacionas los puntos importantes, y generalizas el aprendizaje al aplicarlo en
diferentes aspectos y/o situaciones
Una vez hecha la gua procura:
Repasar en cualquier momento los temas que te interesan y slo en los aspectos ms importantes.
Preparar mejor los exmenes.
Autoevaluarte.
Cmo tomar apuntes
Tomar apuntes es el acto de anotar los puntos sobresalientes de una clase o conferencia.
Es una actividad que apoya el estudio y el aprendizaje. Los apuntes no son dictados del profesor.
Una buena estrategia para tomar apuntes en clases recompensar en trminos de efectividad y ahorro de tiempo.
Mtodos:
Obstculos. La falta de voluntad para captar lo que se escucha, las distracciones -por fatiga, fro u otros
factores- y el sentido crtico patolgico (ese que slo permite ver el lado negativo de las cosas). Todos estos
factores son los principales enemigos de unos buenos apuntes,
Abreviaturas. Usarlas puede resultar muy til a la hora de tomar apuntes, porque se gana en velocidad de
escritura. Eso s, hay que andarse con ojo no vaya a ser que luego se olvide su significado.
Ayudas. Ttulos, fechas, guiones y asteriscos son elementos que facilitan la lectura. Adems, sirven para llamar
la atencin sobre los puntos ms importantes, y eso ayuda a estudiar.
Orden. Es otro de los factores primordiales. Si se usan folios sueltos es conveniente numerarlos y titularlos
para que aquello no se convierta en un autntico caos.
Prrafos separados. Visualmente resultan ms atractivos de estudiar. Y es que una pgina abarrotada de
frases sin espacios da sensacin de agobio. Al poner diferentes prrafos, las ideas se ordenan mejor y ms
claramente. Tambin es muy recomendable dejar mrgenes muy amplios, tanto por la izquierda, como por abajo.
Letra clara. Es un elemento clave a la hora de estudiar. Unos apuntes escritos con letra clara y fcilmente
comprensible invitan a ser estudiados.
Las claves para una buena toma de apuntes son las cinco "R's" del Cornell Notetaking System (el sistema
Cornell de toma de apuntes, Dartmouth College, Hanover, NH):
Registrar * Reducir * Recitar * Reflexionar * Revisar
Puede desarrollar su propio sistema basado en unas pocas estrategias elementales:
Obtenga un buena carpeta de hojas sueltas Esto le permitir agregar, quitar, y re-secuenciar paginas y
materias
Desarrolle un sistema organizacional.
1. Encabezados, fecha, incluso nmero de clase.
2. El nombre de cualquier orador invitado, incluyendo las contribuciones de sus compaeros de curso
3. un sistema de "secciones" para organizar sus apuntes. Deje mucho espacio en blanco para aadidos.
Cmo abreviar los apuntes?
Consiste en el uso de signos o abreviaturas:
1. Con base en signos matemticos. + (ms), - (menos), x (por), = (igual), < (menor que), etc.
2. Abreviaturas comunes. Son conocidas por cualquier persona, como: art. (artculo), edo. (estado), admn.
(administracin), dir. (direccin), ej. (ejemplo), etc.

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3. Abreviaturas personales. Se utilizan cuando la palabra es mencionada frecuentemente en la exposicin del
profesor. Suelen ser informales
4. Abreviaturas combinadas. Son las que recurren a la ayuda de signos de puntuacin como apstrofes o
diagonales, tales como: p (para), q (que), c/u (cada uno), ------ (mente), etc.
Qu hacer con los apuntes?
Los apuntes se pueden utilizar para:
Ubicar cada clase. Repasar el apunte de la clase anterior facilita la comprensin de lo que se va a escuchar.
Definir los puntos, que a juicio del profesor, son los importantes del tema.
Tener una visin global de lo que dicen varios autores respecto a un tema.
Orientan la preparacin de los exmenes.
Consultarlos tiempo despus como repaso, bibliografa, consulta, etc.
Fuentes: www.estudiantes.udg.mx / www.studygs.net / aula.el-mundo.es
Cmo mejorar la concentracin en el trabajo
Dejando a parte la voluntad, sin la concentracin no se pueden utilizar al 100% las capacidades mentales y por lo
tanto, las fsicas. Tener desarrollado el hbito de la concentracin ayuda a conseguir un mejor resultado en las
acciones en el menor tiempo posible.
Concentrarse en lo que se piensa, en lo que se hace, incluso en lo que se siente. Mediante la concentracin, la
mente y el cuerpo aprenden a actuar juntos, sin malgastar energa fsica o mental.
En este estado todo resulta ms fcil, aparte de ms exitoso, para mejorar su concentracin en el trabajo es
necesario:
1. Cree un espacio diseado exclusivamente para el trabajo. Si ese espacio es su escritorio en una oficina, por
ejemplo, selo slo para trabajar y no para tomar descansos o comer.
2. Forme una fuerte asociacin entre el trabajo y su escritorio, para hacer la concentracin ms sencilla de
conseguir.
3. Retire las distracciones que se encuentren a su alrededor. Silencie el timbre de su telfono y, si es posible,
apague la computadora si siente la tentacin de navegar en la red.
4. Acerque todos los materiales que necesitar (libros, papeles, tablas). Ello para evitar tener que levantarse a
buscarlos y distraerse.
5. Establezca una meta especfica de trabajo y dese a s mismo una razonable cantidad de tiempo (quiz una o
dos horas) para lograr este objetivo.
6. Dese una recompensa despus de cada periodo de intensa concentracin con un pequeo descanso.
7. Trabaje a la hora del da en que sabe que est alerta.
8. Trabaje cerca de otra persona cuyos hbitos de trabajo usted respete y quien no le distraiga, para animarse a
usted mismo a concentrarse mejor.
9. Trate de anotar ideas al momento de pensarlas o de tomar notas mientras lee. El acto de escribir puede
obligarle a dedicarle atencin a la tarea que realiza y evitar que su mente divague.
10.Desarrolle inters en su trabajo, lo que permitir que la concentracin fluya naturalmente.
11. Evite la expectativa de trabajar con la mxima efectividad por largos e ininterrumpidos periodos, ya que existen
lmites en el poder de la concentracin.

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