UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento do Estudo de Caso

Tamara Pereira das Chagas de Barros

Trabalho da disciplina

Gerenciamento de Custos

Tutor: Prof. Diego Lopes Duarte

Rio de Janeiro
2015
INTRODUO

O estudo de caso mostra a difcil deciso da empresa Volkswagen dos EUA em

priorizar projetos da rea de TI, para isso vamos entender um pouco da histria dessa
empresa.
Em 1930, Ferdinand Porsche projetou os primeiros automveis da Volkswagen na
Alemanha. Sua ideia era criar um carro que pudesse transportar uma famlia de cinco
pessoas, usar pouco combustvel e estar dentro das possibilidades financeiras da maioria da
populao, ou seja, um carro do povo. No final da dcada de 1940, o carro que se
enquadrava nesse perfil era o Fusca, durante 20 anos as vendas do Fusca foram
astronmicas, chegaram a ultrapassar um milho de unidades vendidas em 1955, e alcanou
o auge em 1969. Na dcada de 1970 sua popularidade comeou a declinar e sua importao
aos EUA foi interrompida no final dessa dcada.
Quando acabou o auge do Fusca no final da dcada de 1960, as vendas caram
drasticamente na subsidiria americana da Volkswagen iniciando um ciclo de altos e baixos.
Foi quando lanaram alguns carros como o Golf e o Jetta que deram uma impulsionada nas
vendas, porm era uma recuperao momentnea.
As vendas s foram aumentar no sculo XXI, com o desenvolvimento de uma
tendncia mais pro-ativa, onde foi criado o novo Golf, novo Jetta, novo Passat, New Beetle.
No incio da dcada de 2000, executivos seniores da Volkswagen ao redor do mundo
comearam a ampliar seu conceito a respeito do tradicional portflio de veculos do grupo
VW e em 2001 o Dr. Bernd Pischetsrieder assumiu a presidncia do grupo e comeou uma
estratgia de diversificar a oferta de produtos das empresas do grupo. A nova estratgia de
diversificao criou um portfolio que se adequaria demanda global de veculos e no se
concentraria somente para segmentos para os quais o grupo VW havia tradicionalmente
produzido. Ele criou dois grupos de marca distinta. Um grupo de marca dominante
representava o carro-chefe (VW) e duas outras marcar de menor destaque faziam parceria
com a marca dominante (Audi, SEAT). O objetivo da consolidao de marcas em grupos era
forar um alinhamento entre as marcas para ajudar a determinar requisitos para modelos
futuros em novos segmentos.
A estratgia de diversificao de produtos que estava sendo desenvolvida na
Alemanha teria criado um impacto dramtico nas operaes de importao dos EUA e
Canad, pois eles importavam nove modelos de carros em 2002 e em 2008 passariam a
importar vinte e dois modelos de carros. Esse tipo de crescimento da oferta de produtos era
algo indito na histria da Volkswagen dos EUA. A empresa se organizou em processos
centrais: vendas e marketing, logstica de distribuio de veculos e servios ps-vendas para
ajudar nessa nova estratgia adotada.
As vendas haviam se estabilizado um pouco mais, em 2003, num nvel alto, porem
ainda no tinha atingido o nvel do final da dcada de 1960. De uma maneira geral, as
perspectivas da Volkswagen EUA pareciam favorveis, apesar do excesso de capacidade da
indstria automobilstica ao redor do mundo, de taxas de cmbio desfavorveis e de altos
preos do petrleo.

REFERENCIAL TERICO

Segundo o PMBOK, o gerenciamento dos custos dos projetos inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativas, oramentos, financiamentos, gerenciamento e
controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado.
O gerenciamento dos custos dos projetos deve considerar os requisitos das partes
interessadas para o gerenciamento de custos. As diferentes partes interessada mediro os
custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes.
O gerenciamento dos custos dos projetos preocupa-se principalmente com o custo dos
recursos necessrios para completar as atividades do projeto. O gerenciamento dos custos
dos projetos deve considerar tambm o efeito das decises de projetos no custo recorrente
subsequente do uso, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto.
Em muitas organizaes, o prognstico e anlise do desempenho financeiro do
produto do projeto so realizados fora do projeto. Em outras, como o projeto de capital de
instalaes, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses
prognsticos e anlises so includos, o gerenciamento dos custos do projeto pode abordar
processos adicionais e muitas tcnicas gerais de gerenciamento como retorno do
investimento, fluxo de caixa descontado e anlise de recuperao de investimento.
 O esforo de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do
planejamento do projeto e fornece estrutura para cada processo do gerenciamento dos
custos para que o mesmo seja eficiente e coordenado.

ANLISE DE DADOS

Em 1992, a VW necessitava reduzir gastos em curto prazo e para isso ela resolveu
terceirizar seus servios de TI, contratou a empresa Perot System para prestar essa
assessoria por dez anos. Dessa forma a empresa reduziu seu gasto na rea de TI, a primeira
providncia foi demitir seu pessoal interno, ficando com menos de dez funcionrios.
Ao passar dos anos a empresa verificou que havia feito cortes exageradamente, pois
havia perdido muito conhecimento de TI que existia dentro da empresa. Nos sete anos
seguintes foi aumentando os funcionrios progressivamente no departamento de Ti,
chegando a vinte e oito funcionrios.
Uma nova empresa do grupo VW foi criada nos EUA, ela ficou responsvel pela
consolidao das operaes de TI dentro do grupo global. E essa nova empresa assumiria as
operaes de TI quando do fim do contrato da Perot.
Com o passar dos anos as tecnologias foram aumentando e verificaram a necessidade
do crescimento da rea de TI para o desenvolvimento da empresa. Foi formada uma
comisso que trabalharam para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele pudesse
suportar o ento rpido crescimento das marcas da companhia.
Em 2002, a ELE (Equipe de Liderana Executiva), junto com a organizao global de
TI, concluiu que era necessria uma nova unidade de negcios dentro da Volkswagen EUA,
uma unidade que pudesse tornar-se o nico local de governana de todos os assuntos de TI,
foi ento que essa rea saiu da nova subsidiria criada e voltou unidade central.
Para assumir essa nova rea, foi transferido um funcionrio da VW na Alemanha para
os EUA para que ele pudesse projetar, estabelecer e ento, liderar a nova organizao, esse
funcionrio foi Dr. Uwe Matulovic. Assim que assumiu criou um novo departamento interno de
TI, nomeado por Processos, Tecnologia e Organizao de Negcios (PTON) e adotou
medidas imediatas como: criou um Escritrio de Gesto de Programas (EGP) para assumir o
gerenciamento de todos os projetos de TI, todos os projetos deveriam ter um gerente
qualificado e seguissem os padres de gesto de projetos.
E como seria a escolha dos projetos certos a financiar, essa foi uma grande questo.
Ento foram elencados trs fases para definio das escolhas dos projetos.
 Primeira fase, chamada de projetos, divulgao de processos e identificao de
dependncias, nessa fase foram analisadas dois pontos: a funo empresarial que seria
afetada e o objetivo principal que a iniciativa impulsionaria os negcios da empresa. Ao
analisar os projetos foi verificado que muitos projetos tinham dependncias de outros
projetos, alguns no poderiam ser iniciados at que outros fossem finalizados. Existiam
muitos projetos semelhantes, ento resolveram agrupar em projetos empresariais comuns.
Segunda fase, pedidos formais de projetos a unidades de negcios, nessa fase foram
analisados o tipo de investimento que representava e o tipo de aplicativo tecnolgico que
estaria envolvido. Foi identificado que existiam trs tipos diferentes de investimentos:
Permanecer em Funcionamento (PEF) aes exigidas por razes legais para manter o
negcio em funcionamento; Retorno sobre o investimento(ROI) aes que previssem
reduo de custos, aumento de produtividade e/ou resultados geradores de receita;
Investimento de opo (OI) semelhante ao ROI, mas com menos certeza com relao
reduo de custos e/ou resultados geradores de receita. Tambm foram identificados trs
tipos de aplicativo tecnolgico: Plataforma Bsica de TI servios e ferramentas de
infraestrutura ou utilidades comuns e aplicativos desenvolvidos externamente utilizados por
toda a empresa; Aplicativos empresariais sistemas especficos da empresa que forneciam
alta funcionalidade e toda a empresa; Solues pontuais customizadas sistemas e solues
teis em aplicativos-alvo, mas no reconhecidos como teis em toda a empresa. Foi
elencado um ranking de projetos de maior prioridade.
Na terceira fase, transformao de pedidos das unidades de negcios em portfolios de
metas empresariais, nessa fase teve que converter os portflios de projetos focados nas
unidades de negcios em portfolio focados na empresa como um todo.
Finalizando essas trs fases chegaram lista final de projetos e seriam financiados os
projetos de unidades na ordem de portfolio de metas(financiar todos os projetos do portfolio
melhor colocado no ranking, depois passar para o portfolio segundo colocado e assim por
diante, dentro do oramento que tinham.

CONCLUSO

A empresa Volkswagen dos EUA teve seu momento de grandes vendas com o
lanamento do Fusca em 1940, porm suas vendas foram caindo medida que os anos
foram se passando. Foram criados outros veculos, mas as suas vendas s melhoravam
quando eram lanados esses novos modelos de carros, mas nenhum fez tanto sucesso de
venda como o Fusca. Com a crise de vendas a empresa precisou cortas custos e decidiram
reduzir esses custos na rea de TI, terceirizou essa rea por 10 anos, demitindo seus
funcionrios dessa rea, com essas demisses a empresa ficou sem pessoal qualificado que
obtivesse conhecimento nessa rea. Com o passar dos anos, as empresas estavam
crescendo muito em tecnologia e se a VW no voltasse a investir nessa rea estaria fora do
mercado. Quando acabou o perodo de terceirizao da rea de TI, decidiu que era
necessrio criar uma nova unidade de negcios dentro da Volkswagen EUA, uma unidade
que pudesse tornar-se o nico local de governana de todos os assuntos de TI e assim foi
feito. Nessa nova unidade foi visto que teriam que ser feitos vrios projetos para que a
empresa ficasse competitiva e se mantivesse na concorrncia de vendas. Todas as reas da
empresa apresentaram projetos, porm uma comisso teve que fazer uma anlise criteriosa
para aprovar esses projetos, foi muito difcil, pois todos achavam que o seu projeto era mais
importante que o do outro. Foi feito um ranking dos projetos e foram escolhidos os primeiros
colocados nesse ranking, conforme o oramento que eles tinham previsto. Vrias reas
ficaram criticando as escolhas dos projetos, pois seus projetos no seriam financiados. O
papel do gerente nessa anlise de grande importncia e muito difcil. As pessoas nas
empresas costumam no valorizar os projetos de TI e esses projetos so fundamentais para
o crescimento e desenvolvimento da empresa. Devemos valorizar todos os projetos de todas
as reas como projetos importantes! E assim foi feito pelo diretor de tecnologia da
Volkswagen dos EUA.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AUSTIN, Robert; Volkswagen dos EUA: gerenciamento prioridades de TI. In: Harvard
Business School (2007)
VW no quer diminuir preos nos EUA; Disponvel 05/05/2015
<http://www.estadao.com.br/jornal-do-carro/noticias/carros,vw-nao-quer-diminuir-precos-nos-
eua,24267,0.htm>

Conhea as principais reas da CIA

<http://www.vw.com.br/pt/institucional/RecursosHumanos/principais_areasdacia.html>

Volkswagen Internacional <http://en.volkswagen.com/en.html>

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5a. ed. EUA:
Project Management Institute, 2013. 595 p.