Anda di halaman 1dari 16

Chapter 8 Strategy generation and Selection

The Strategy Analysis and Choice Process


Analisis strategi dan pilihan berusaha menentukan tindakan yang terbaik bisa
memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan. Perusahaan sekarang strategi, tujuan,
visi dan misi, ditambah dengan eksternal dan informasi internal audit, memberikan dasar untuk
menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak. Pendekatan sistematis ini adalah
cara terbaik untuk menghindari krisis organisasi. Hukum Rudin yang menyatakan, "Ketika krisis
memaksa memilih antara alternatif, kebanyakan orang memilih satu mungkin yang terburuk."
Kecuali situasi putus asa menghadapi perusahaan, strategi alternatif akan mungkin mewakili
langkah-langkah bertahap yang memindahkan perusahaan dari posisi hadir ke posisi yang
diinginkan akan datang. Strategi alternatif tidak datang keluar dari biru liar sana; mereka berasal
dari perusahaan Visi, misi, tujuan, audit eksternal dan internal audit; mereka konsisten dengan,
atau membangun melewati strategi yang telah bekerja dengan baik.

The Process of Generating and Selecting Strategies

Strategi pernah mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang dapat


menguntungkan perusahaan karena ada jumlah tindakan kemungkinan tak terbatas dan jumlah tak
terbatas cara untuk menerapkan mereka tindakan. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif
yang paling menarik yang dikelola harus dikembangkan, diteliti, prioritas, dan dipilih.
Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat dari strategi ini harus ditentukan. Bagian ini
membahas proses yang menggunakan banyak perusahaan untuk menentukan seperangkat strategi
alternatif. Rekomendasi (strategi dipilih untuk mengejar) datang dari strategi alternatif yang
dirumuskan.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer


dan karyawan yang sebelumnya berkumpul organisasi visi dan misi pernyataan, dilakukan audit
eksternal dan internal audit yang dilakukan. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi
perusahaan harus dimasukkan dalam proses ini, seperti yang terjadi sebelumnya kegiatan tahap
formulasi strategi. Keterlibatan menyediakan kesempatan terbaik untuk manajer dan karyawan
untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dan menjadi
berkomitmen untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Semua peserta dalam kegiatan analisis dan pilihan strategi harus memiliki audit internal
dan eksternal perusahaan informasi tersedia. Informasi ini, ditambah dengan perusahaan visi dan
misi pernyataan, akan membantu peserta mengkristal dalam pikiran mereka sendiri strategi
tertentu yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan paling. Kreativitas perlu
digalakkan dalam hal ini proses pemikiran.

Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan dibahas dalam
Rapat atau pertemuan. Strategi yang diusulkan harus tercantum dalam menulis. Ketika semua
strategi layak yang diidentifikasi oleh peserta diberikan dan dipahami, strategi harus secara
individual digolongkan dalam urutan daya tarik oleh setiap peserta, dengan 1 = seharusnya tidak
dapat dilaksanakan, 2 = mungkin harus dilaksanakan, 3 = mungkin harus dilaksanakan, dan 4 =
pasti harus dilaksanakan. Kemudian, mengumpulkan para peserta peringkat lembar dan jumlah
penilaian yang diberikan untuk setiap strategi. Strategi dengan jumlah tertinggi dianggap yang
terbaik, sehingga proses ini hasil dalam daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan
kebijaksanaan kolektif dari kelompok.

The Strategy Formulation Analitycal Framework

Tahap 1 dari kerangka analitis tahap formulasi strategi terdiri dari matriks evaluasi faktor
eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor Internal (IFE) dan kompetitif profil Matrix (BPT). Disebut
masukan tahap, tahap 1 meringkas masukan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi. Tahap 2, disebut tahap pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang
layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal. Tahap 2 teknik meliputi

Kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) matriks, posisi strategis dan tindakan evaluasi


(spasi) matriks, Boston Consulting Group (BCG) matriks, matriks Internal-eksternal (IE) dan
matriks strategi. Tahap 3, disebut tahap keputusan, melibatkan teknik yang tunggal, kuantitatif
strategis perencanaan matriks (QSPM). QSPM menggunakan masukan informasi dari tahap 1
untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang layak yang diidentifikasi dalam tahap
2. Ini menyatakan ketertarikan relatif strategi alternatif dan dengan demikian menyediakan basis
yang objektif untuk memilih strategi yang spesifik.

Semua Sembilan teknik yang termasuk dalam kerangka analitis tahap formulasi strategi
memerlukan integrasi intuisi dan analisis. Divisi-divisi otonom di dalam sebuah organisasi sering
menggunakan teknik tahap formulasi strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Divisi
analisis memberikan dasar untuk mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih antara alternatif
strategi perusahaan-tingkat.

Strategi sendiri, alat-alat yang tidak analitik, selalu bertanggung jawab dan bertanggung
jawab untuk keputusan strategis. Lenz menekankan bahwa pergeseran dari berorientasi kata proses
perencanaan yang berorientasi angka dapat menimbulkan rasa palsu kepastian; Hal ini dapat
mengurangi dialog, diskusi dan argumen sebagai sarana untuk menjelajahi pemahaman, pengujian
asumsi dan mendorong organisasi Learning.1 strategi, oleh karena itu, harus waspada terhadap
kemungkinan ini dan menggunakan alat-alat analisis untuk memfasilitasi, bukan berkurang,
komunikasi. Tanpa tujuan informasi dan analisis, bias pribadi, politik, prasangka, emosi,
kepribadian, dan kesalahan halo (kecenderungan untuk menempatkan terlalu banyak berat badan
pada faktor tunggal) seringkali memainkan peran yang dominan dalam proses perumusan strategi,
merusak efektivitas. Dengan demikian, sebuah pendekatan analitis sangat penting untuk mencapai
efektivitas maksimum dalam perencanaan strategis.
The Input Stage

Alat input memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal dari
proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil di matriks masukan mengenai relatif
pentingnya faktor-faktor internal dan eksternal memungkinkan strategi untuk lebih efektif
menghasilkan, memprioritaskan, mengevaluasi dan memilih antara strategi alternatif. Penilaian
intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot sesuai dan peringkat, tetapi perlu
diingat bahwa peringkat 3, misalnya, secara matematis 50 persen lebih penting daripada dengan
rating 2, begitu kecil perbedaan penting.

The Machting Stage

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan membuat organisasi antara


sumber daya internal dan keahlian dan peluang dan risiko yang dibuat oleh para factors.2 eksternal
tahap pencocokan kerangka tahap formulasi strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan
dalam urutan apapun: matriks SWOT, matriks ruang, matriks BCG, matriks IE dan Grand strategi
matriks. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang Diperoleh dari tahap masukan untuk
mencocokkan eksternal peluang dan ancaman dengan internal kekuatan dan kelemahan. Faktor
internal dan eksternal yang cocok adalah penting untuk secara efektif menghasilkan strategi
alternatif yang layak. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan kelebihan modal kerja (kekuatan
internal) bisa mengambil keuntungan dari industri ponsel 20 persen laju pertumbuhan tahunan
(kesempatan eksternal) dengan mengakuisisi Cellfone, Inc Contoh ini menggambarkan sederhana
satu-satu pencocokan. Dalam kebanyakan situasi, internal dan eksternal hubungan lebih kompleks,
dan pencocokan memerlukan beberapa keberpihakan untuk setiap strategi yang dihasilkan.
Pencocokan sukses faktor internal dan eksternal tergantung pada orang-orang yang mendasari
faktor kunci yang spesifik, ditindaklanjuti dan divisi sedapat mungkin.

The Decision Stage

Sebagaimana ditunjukkan di atas, peserta bisa secara individual menilai strategi pada skala
1-ke-4 untuk keinginan, dan kemudian jumlah peringkat dari semua peserta, sehingga daftar
prioritas strategi terbaik dapat dicapai. Namun, QSPM, dijelaskan nanti dalam bab ini,
menawarkan prosedur yang lebih kuat untuk menentukan ketertarikan relatif strategi alternatif.
The SWOT Matrix

Kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) matriks adalah alat pencocokan penting


yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi: Jadi (kekuatan-peluang) strategi,
strategi WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman ) strategi, dan WT (kelemahan
ancaman) Strategies.3 pencocokan internal dan eksternal faktor kunci adalah bagian paling sulit
berkembang matriks SWOT, karena memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satu set
terbaik pertandingan. Jadi strategi menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer ingin organisasi mereka berada dalam posisi
di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren eksternal dan
peristiwa. Organisasi umumnya akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk mendapatkan ke
dalam situasi di mana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika sebuah perusahaan memiliki
kelemahan besar, itu akan berusaha untuk mengalahkan mereka dan membuat mereka kekuatan.
Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, itu akan berusaha menghindari mereka
untuk berkonsentrasi pada kesempatan.

Strategi WO bertujuan meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan


dari peluang eksternal. Kadang-kadang kunci eksternal peluang ada, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang mencegah dari mengeksploitasi kesempatan tersebut. Misalnya, mungkin
ada permintaan yang tinggi untuk perangkat elektronik untuk mengontrol jumlah dan waktu
pengisian bahan bakar di mesin mobil (kesempatan), tetapi produsen suku cadang mobil tertentu
tidak memiliki teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi perangkat ini (kelemahan). Salah
satu strategi WO mungkin akan memperoleh teknologi ini dengan membentuk perusahaan
patungan dengan sebuah perusahaan yang memiliki kompetensi di daerah ini. Strategi WO
alternatif akan menyewa dan melatih orang-orang dengan kemampuan teknis yang diperlukan.

ST strategi menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi


dampak dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalu harus
memenuhi ancaman dalam lingkungan eksternal langsung. Contoh ST strategi terjadi ketika Texas
Instruments digunakan Departemen Hukum sangat baik (kekuatan) untuk mengumpulkan hampir
$700 juta dalam kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan-perusahaan Jepang dan Korea
yang melanggar paten untuk chip semikonduktor memori (ancaman). Perusahaan saingan yang
salin ide, inovasi dan produk dipatenkan adalah ancaman di banyak industri.
Strategi WT adalah taktik defensif yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal
dan menghindari ancaman eksternal. Organisasi dihadapkan dengan berbagai ancaman eksternal
dan internal kelemahan mungkin memang di posisi Genting. Pada kenyataannya, sebuah
perusahaan harus berjuang untuk bertahan hidup, menggabungkan, menghemat, menyatakan
bangkrut, atau memilih likuidasi.

Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri dari sel-sel sembilan. Seperti yang ditunjukkan,
ada empat faktor kunci sel, empat strategi sel, dan satu sel yang akan selalu dibiarkan kosong (kiri
sel). Empat strategi sel, berlabel Jadi, WO, ST, dan WT, yang dikembangkan setelah
menyelesaikan empat faktor kunci sel, berlabel S, W, O, dan T. Proses membangun sebuah matriks
SWOT dapat diringkas dalam delapan langkah, sebagai berikut:

1. List the firms key external opportunities.


2. List the firms key external threats.
3. List the firms key internal strengths.
4. List the firms key internal weaknesses.
5. Match internal strengths with external opportunities, and record the resultant SO strategies
in the appropriate cell.
6. Match internal weaknesses with external opportunities, and record the resultant WO
strategies.
7. Match internal strengths with external threats, and record the resultant ST strategies.
8. Match internal weaknesses with external threats, and record the resultant WT strategies.

Tujuan dari analisis SWOT dan masing-masing alat pencocokan tahap 2 adalah untuk
menghasilkan strategi alternatif yang layak, tidak untuk memilih atau menentukan strategi terbaik.
Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk dilaksanakan.
Perusahaan tidak memiliki cukup modal atau sumber daya untuk menerapkan setiap strategi yang
dirumuskan.

The Strategy Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Posisi strategis dan tindakan evaluasi (spasi) matriks, penting lainnya tahap 2 cocok juga.
Kerangka empat-kuadran yang menunjukkan apakah agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif
strategi paling sesuai untuk suatu organisasi. Sumbu ruang matriks mewakili dua dimensi internal
(posisi keuangan [FP] dan posisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas posisi [SP]
dan industri posisi [IP]). Ini empat faktor yang mungkin paling penting faktor penentu posisi
strategis keseluruhan organisasi.

Hal ini membantu di sini untuk menguraikan perbedaan antara sumbu SP dan IP. Istilah SP
mengacu pada volatilitas keuntungan dan pendapatan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri
tertentu. Dengan demikian, SP volatilitas (stabilitas) didasarkan pada perkiraan dampak perubahan
dalam inti faktor-faktor eksternal seperti teknologi, ekonomi, demografis, musiman, dan
sebagainya. Semakin tinggi frekuensi dan besarnya perubahan dalam industri tertentu, semakin
tidak stabil SP menjadi. Industri dapat stabil atau tidak stabil pada SP, namun tinggi atau rendah
pada IP. Industri smartphone, misalnya, akan tidak stabil (6 atau CFB -7) pada SP namun
pertumbuhan yang tinggi pada IP, sedangkan industri makanan kaleng akan stabil (1 atau 2) di
SP namun rendah pertumbuhan di IP.

Proses pengembangan ruang matriks dapat diringkas dalam enam langkah, sebagai berikut:

1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP),
stabilitas posisi (SP) dan industri posisi (IP).
2. menetapkan nilai numerik berkisar (terburuk) + 1 + 7 (terbaik) untuk masing-masing
variabel yang membentuk dimensi FP dan IP. Menetapkan nilai numerik mulai dari 1
(terbaik) untuk CFB -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi
SP dan CP. Pada sumbu FP dan CP, membuat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu
IP dan SP, membuat perbandingan dengan industri lainnya. Pada sumbu SP, tahu bahwa
CFB -7 menunjukkan kondisi industri sangat tidak stabil, Sedangkan 1 menunjukkan
sangat stabil.
3. menghitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang
diberikan ke variabel-variabel dari masing-masing dimensi dan kemudian dengan
membagi dengan jumlah variabel yang termasuk dalam dimensi masing-masing.
4. plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP dan CP pada sumbu sesuai dalam matriks ruang.
5. Tambahkan nilai dua pada sumbu x dan plot resultant titik pada nilai tambah X. dua pada
sumbu y dan plot resultant titik plot Y. persimpangan koordinat baru (x, y).
6. Menggambar vektor arah dari asal ruang matriks (0,0) melalui koordinat baru (x, y). Yang
vektor, terletak di kuadran tertentu, mengungkapkan strategi tertentu organisasi harus
dipertimbangkan.

Vektor terarah mungkin muncul di kuadran konservatif (atas kiri) dari matriks ruang, yang
menyiratkan tinggal dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko
berlebihan. Strategi yang konservatif paling sering termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Vektor terarah mungkin terletak di kuadran
defensif (kiri bawah) dari matriks ruang, yang menunjukkan perusahaan harus fokus pada
peningkatan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif termasuk
penghematan, pelepasan, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Akhirnya, vektor terarah mungkin
terletak di kuadran kompetitif (kanan bawah) dari matriks ruang, menunjukkan strategi yang
kompetitif. Strategi yang kompetitif termasuk integrasi mundur, maju dan horisontal; penetrasi
pasar; perkembangan pasar; dan pengembangan produk.

Catatan bahwa matriks ruang memiliki beberapa keterbatasan:

1. Waktu snapshot.
2. ada lebih dari empat dimensi yang perusahaan bisa/harus dinilai pada.
3. vektor arah bisa jatuh langsung pada sumbu, atau bahkan bisa ke mana-mana jika
Koordinat adalah (0,0).
4. implikasi dari sudut yang tepat dari vektor dalam kuadran tidak jelas.
5. ketertarikan relatif strategi alternatif yang dihasilkan tidak jelas.
6. kunci faktor internal dan eksternal yang mendasari tidak dianggap secara eksplisit.

Dalam melaksanakan strategi manajemen kasus analisis, menyiapkan ruang matriks (dan semua
matriks) berdasarkan titik dalam waktu analisis Anda daripada titik masa depan yang diinginkan
dalam waktu. Namun, dalam diskusi Anda implikasi, pastikan untuk komentar pada apa yang Anda
rekomendasikan perusahaan harus lakukan untuk memperbaiki situasi dengan. Fokus lebih pada
implikasi dari matriks daripada di "angka-angka" dalam pengiriman lisan Anda sebenarnya
analisis kasus.
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Boston Consulting Group adalah sebuah perusahaan konsultan manajemen swasta yang
mengkhususkan diri dalam perencanaan strategis. Divisi otonom (juga disebut segmen atau pusat
laba) organisasi membuat apa yang disebut portofolio bisnis. Ketika divisi perusahaan bersaing
dalam industri yang berbeda, sebuah strategi yang terpisah sering harus dikembangkan untuk
setiap bisnis. Boston Consulting Group (BCG) Matrix dan matriks Internal-eksternal (IE)
dirancang khusus untuk meningkatkan usaha-usaha perusahaan multidivisional untuk
merumuskan strategi. Mengalokasikan sumber daya di seluruh divisi ini bisa dibilang paling
penting keputusan strategis yang menghadap multidivisional perusahaan. Perusahaan
multidivisional dalam ukuran berkisar dari perusahaan-perusahaan kecil, tiga-restaurant, kecil-
kecilan, untuk besar konglomerat seperti Walt Disney Company, Universitas-universitas yang
memiliki berbagai sekolah atau perguruan tinggi- dan mereka semua memerlukan untuk
menggunakan analisis portofolio.

Matriks BCG grafis menggambarkan perbedaan antara Divisi-divisi yang didasarkan pada
dua dimensi: pangsa pasar relatif (1) posisi pada tingkat pertumbuhan sumbu x dan (2) industri
pada sumbu y. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola
portofolio bisnis dengan memeriksa dua dimensi untuk masing-masing Divisi relatif terhadap
divisi lainnya dalam organisasi. Posisi pangsa pasar yang relatif (RMSP) didefinisikan sebagai
rasio pangsa pasar sendiri Divisi (atau pendapatan) dalam industri tertentu ke pasar saham (atau
pendapatan) yang diadakan oleh perusahaan saingan terbesar di industri. Variabel-variabel lainnya
dapat digunakan dalam analisis ini selain pendapatan. Sebagai contoh, jumlah toko, atau nomor
Restoran, atau, dalam industri penerbangan, jumlah pesawat dapat digunakan untuk tujuan
perbandingan untuk menentukan posisi pangsa pasar yang relatif. Dalam industri Rokok, misalnya,
posisi pangsa pasar yang relatif Newport adalah 12.2/40.2 = 0.303, dan posisi pangsa pasar yang
relatif Miller Lite 137/381 = 0.35.

Manfaat utama dari matriks BCG adalah bahwa ia menarik perhatian pada arus kas,
investasi karakteristik dan kebutuhan organisasi berbagai divisi. Divisi-divisi banyak perusahaan
berkembang dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang,
bintang-bintang menjadi sapi tunai dan sapi tunai menjadi anjing bergerak berlawanan yang
sedang berlangsung. Jarang, bintang-bintang menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi anjing,
anjing menjadi sapi tunai, dan sapi tunai menjadi bintang (bergerak searah jarum jam). Di beberapa
organisasi, tidak ada gerakan siklus jelas. Seiring waktu, organisasi harus berusaha untuk mencapai
portofolio divisi yang bintang-bintang.

The Internal External (IE) Matrix

Matriks Internal-eksternal (IE) posisi organisasi berbagai divisi (segmen) di layar


sembilan-sel. Matriks IE mirip dengan matriks BCG dalam alat kedua melibatkan merencanakan
Divisi perusahaan dalam diagram skematis; ini adalah mengapa mereka kedua disebut portofolio
matriks. Juga, dalam kedua BCG dan matriks IE, ukuran setiap lingkaran mewakili persentase
penjualan kontribusi masing-masing divisi, dan irisan kue mengungkapkan persentase kontribusi
laba Divisi masing-masing. Tapi ada empat perbedaan penting antara matriks BCG dan matriks
IE, sebagai berikut:

1. x dan y kapak berbeda.


2. matriks IE memerlukan informasi lebih lanjut tentang Divisi-divisi daripada BCG matriks.
3. implikasi strategis tiap matriks berbeda. Untuk alasan ini,
4. matriks IE memiliki sembilan kuadran versus empat dalam matriks BCG

strategi di perusahaan multidivisional sering mengembangkan BCG matriks dan matriks IE dalam
merumuskan strategi alternatif. Praktek yang umum adalah untuk mengembangkan sebuah matriks
BCG dan matriks IE untuk saat ini, dan kemudian mengembangkan proyeksi matriks untuk
mencerminkan harapan masa depan. Analisis sebelum dan setelah ini dapat menjadi sangat efektif
dalam presentasi lisan, memungkinkan siswa (atau strategi) untuk membuka jalan untuk
(membenarkan atau memberikan beberapa pemikiran untuk) rekomendasi mereka di Divisi
perusahaan.

The Decision Stage: The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Selain peringkat strategi untuk mencapai daftar prioritas, ada hanya satu teknik analisis
dalam literatur dirancang untuk menentukan ketertarikan relatif tindakan alternatif yang layak.
Kuantitatif strategis perencanaan matriks (QSPM), yang terdiri dari 3 tahap formulasi strategi
analisis kerangka, objektif menunjukkan strategi alternatif yang terbaik. QSPM menggunakan
masukan dari tahap 1 analisis dan hasil yang cocok dari tahap 2 analisis untuk memutuskan objektif
antara strategi alternatif. EFE matriks, IFE matriks dan CPM yang terdiri dari tahap 1, ditambah
dengan matriks SWOT, Ruang matriks, BCG matriks, IE matriks, dan Grand strategi matriks yang
terdiri dari 2 tahap, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mendirikan QSPM (Tahap 3).
QSPM adalah alat yang memungkinkan strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif objektif,
berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal sebelumnya diidentifikasi kunci sukses. Seperti
alat analisis tahap formulasi strategi lain, QSPM membutuhkan penetapan peringkat (disebut daya
tarik Partitur), tetapi membuat keputusan "kecil" rating memungkinkan strategi untuk membuat
keputusan "besar" yang efektif, seperti negara mana untuk menghabiskan satu miliar dolar untuk
menjual produk.

Perhatikan bahwa kolom kiri QSPM terdiri dari faktor internal dan eksternal (dari tahap 1),
dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari tahap 2). Secara khusus, kolom kiri
QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari EFE matriks dan IFE matriks. Dalam
sebuah kolom yang berdekatan dengan faktor kunci sukses, bobot masing-masing yang diterima
oleh setiap faktor dalam matriks EFE dan IFE matriks yang direkam.

Baris atas QSPM terdiri dari strategi alternatif yang berasal dari SWOT matriks, Ruang
matriks, BCG matriks, IE matriks, dan Grand strategi matriks. Ini cocok alat biasanya
menghasilkan serupa alternatif yang layak. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh
teknik pencocokan harus dievaluasi di QSPM. Strategi harus membandingkan beberapa strategi
alternatif yang layak di QSPM. Memastikan bahwa strategi Anda dinyatakan dalam istilah tertentu,
seperti "Open 275 toko baru di Indonesia" daripada "Memperluas secara global" atau "Terbuka
baru Toko di Afrika." Pada akhirnya, nilai dolar harus ditetapkan untuk setiap strategi
direkomendasikan; mustahil untuk menetapkan nilai dolar untuk "memperluas secara global."

Secara konseptual, QSPM menentukan ketertarikan relatif berbagai strategi berdasarkan


sejauh bahwa kunci eksternal dan faktor internal kapital atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari
setiap strategi dalam kumpulan alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari
setiap faktor internal dan eksternal. Jumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM,
dan sejumlah strategi dapat membuat satu set tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dalam satu set
tertentu dievaluasi relatif terhadap satu sama lain. Sebagai contoh, satu set strategi mungkin
termasuk diversifikasi, sedangkan satu set mungkin termasuk mengeluarkan saham dan menjual
divisi untuk meningkatkan modal yang diperlukan. Dua pasang strategi sama sekali berbeda, dan
QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam set.

Cultural Aspect of Strategy Analysis and Choice

Budaya organisasi mencakup seperangkat nilai-nilai bersama, kepercayaan, sikap, Bea


Cukai, norma-norma, upacara, ritual, kepribadian, pahlawan, dan pahlawan yang menggambarkan
sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik organisasi melakukan bisnis. Ini adalah dimensi
manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, dan mengilhami komitmen dan produktivitas
dalam organisasi ketika strategi perubahan yang dibuat. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar
untuk memahami dunia, untuk merasa memegang kendali, dan untuk membuat makna. Ketika
peristiwa mengancam makna, individu bereaksi membela diri. Manajer dan karyawan bahkan
mungkin sabotase strategi baru dalam upaya untuk merebut kembali status quo. Untuk alasan ini,
sangat bermanfaat untuk lihat strategi analisis dan pilihan dari perspektif budaya, karena sering
kesusksesan pada tingkat dukungan yang menerima strategi dari budaya perusahaan. Jika sebuah
perusahaan strategi didukung oleh organisasi budaya, maka Manajer sering dapat melaksanakan
perubahan cepat dan mudah. Namun, jika mendukung budaya tidak ada dan tidak dibudidayakan,
maka perubahan strategi mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan
dapat menjadi antagonis untuk strategi baru, dan hasil dari antagonisme itu mungkin kebingungan
dan berantakan.

Strategi yang memerlukan sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena
perubahan yang luas dapat mengambil banyak waktu dan usaha. Setiap kali penggabungan dua
perusahaan, menjadi sangat penting untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan hubungan
budaya-strategi. Budaya organisasi dapat menjadi alasan utama untuk kesulitan perusahaan
pertemuan ketika mencoba untuk memindahkan arah strategis, sebagai pernyataan berikut
menjelaskan:

Not only has the right corporate culture become the essence and foundation of corporate

excellence, but success or failure of needed corporate reforms hinges on managements


sagacity and ability to change the firms driving culture in time and in tune with required

changes in strategies.

The Politics of Strategy Analysis and Choice

Semua organisasi bersifat politis. Kecuali dikelola, politik manuver mengkonsumsi waktu
yang berharga, subverts tujuan organisasi, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan
hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang-kadang politik bias dan preferensi pribadi
mendapatkan terlalu tertanam dalam strategi pilihan keputusan. Politik internal mempengaruhi
pilihan strategi di semua organisasi. Hierarki perintah dalam satu organisasi, dikombinasikan
dengan aspirasi karir orang yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang
langka, menjamin pembentukan koalisi dari organisasi dan individu yang berusaha untuk
mengurus diri sendiri pertama kedua, ketiga, dan keempat. Koalisi dari individu-individu yang
sering terbentuk di sekitar siasat kunci masalah yang menghadapi suatu perusahaan. Tanggung
jawab utama dari strategi ini adalah untuk memandu pengembangan koalisi, untuk memupuk
konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari kunci individu dan
kelompok individu.

Dalam ketiadaan tujuan analisis, keputusan strategi terlalu sering didasarkan pada politik
saat itu. Dengan pengembangan meningkatkan pembentukan strategi-analitis, faktor-faktor politik
menjadi kurang penting dalam pengambilan keputusan yang strategis. Dalam ketiadaan
objektivitas, faktor-faktor politik kadang-kadang menentukan strategi, dan hal ini sangat
disayangkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian integral dari bangunan antusiasme dan
esprit de Korps dalam sebuah organisasi.

Strategi sukses murah hati dan tampak dihargai tekanan kunci yang berhasil. Mereka
ditugaskan tanggung jawab utama baru tekanan untuk juara, individu-individu yang paling kuat
diidentifikasi dengan ide atau produk dan berjangka yang terkait dengan keberhasilannya. Mereka
tetap waspada terhadap dampak simbolis dari tindakan mereka sendiri dan pernyataan sehingga
tidak untuk mengirim sinyal palsu yang dapat merangsang gerakan dalam arah yang tidak
diinginkan.
Sukses strategi ini memastikan bahwa semua basis kekuatan utama dalam sebuah
organisasi diwakili di, atau memiliki akses ke, manajemen puncak. Mereka sela wajah baru dan
pandangan baru pertimbangan perubahan besar. Hal ini penting karena karyawan baru dan manajer
umumnya memiliki lebih banyak antusiasme dan berkendara dari karyawan yang telah dengan
perusahaan waktu yang lama. Karyawan baru tidak melihat dunia dengan cara lama yang sama;
atau apakah mereka bertindak sebagai layar terhadap perubahan. Strategi sukses diminimalkan
eksposur mereka sendiri politik pada isu-isu yang sangat kontroversial dan dalam keadaan di mana
oposisi utama dari pusat-pusat kekuasaan kunci adalah mungkin. Dalam kombinasi, temuan ini
memberikan dasar untuk mengelola hubungan politik dalam sebuah organisasi.

Karena strategi harus efektif di pasar dan mampu mendapatkan komitmen internal, taktik
berikut yang digunakan oleh politisi selama berabad-abad dapat membantu strategi:

1. mencapai hasil yang diinginkan lebih penting bahwa memaksakan metode tertentu; oleh
karena itu, mempertimbangkan berbagai metode dan memilih, sedapat mungkin, satu (s)
yang akan mampu komitmen terbesar dari karyawan manajer.
2. mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang populer umumnya lebih baik
daripada mencoba untuk mencapai hasil yang optimal dengan strategi tidak populer.
3. sering, cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang
diinginkan adalah untuk beralih dari tertentu ke umum masalah dan kekhawatiran.
4. sering, cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen dan mencapai hasil yang
diinginkan adalah untuk beralih dari jangka pendek jangka panjang masalah dan
kekhawatiran.
5. tingkat menengah manajer harus benar-benar terlibat dalam dan mendukung keputusan
strategis, karena sukses implementasi akan bergantung pada dukungan mereka.

Boards of Directors: Governance Issues

Dewan Direksi adalah sekelompok orang yang dipilih oleh kepemilikan perusahaan
memiliki pengawasan dan bimbingan atas manajemen dan untuk melihat keluar untuk kepentingan
pemegang saham. Undang-undang pengawasan dan arah dirujuk sebagai pemerintahan. Asosiasi
Nasional direksi perusahaan mendefinisikan governance sebagai "karakteristik memastikan bahwa
rencana jangka panjang tujuan strategis dan yang didirikan dan bahwa struktur manajemen yang
tepat di tempat untuk mencapai tujuan tersebut, sementara pada bersamaan memastikan bahwa
struktur yang berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi dan tanggung jawab kepada konstituen
yang berbagai korporasi." Papan bertanggung jawab atas kinerja seluruh organisasi. Direksi
semakin digugat oleh pemegang saham untuk mismanaging kepentingan mereka. Aturan-aturan
akuntansi yang baru di Amerika Serikat dan Eropa sekarang meningkatkan tata kelola perusahaan
kode dan memerlukan pengungkapan keuangan yang lebih luas di antara perusahaan-perusahaan
yang dimiliki publik.

Pemegang saham semakin waspada terhadap Direksi. Kebanyakan Direksi secara global
telah berakhir citra mereka sebagai rubber-stamping teman CEO. Papan lebih otonom daripada
sebelumnya dan terus-menerus sadar dan responsif terhadap pengawasan hukum dan
kelembagaan-investor. Papan lebih sadar akan isu-isu kepatuhan dan audit dan lebih enggan untuk
menyetujui berlebihan kompensasi dan tunjangan. Papan tetap jauh lebih mengikuti hari ini umum
skandal yang menarik perhatian pemegang saham dan media. Semakin, Direksi memantau dan
meninjau eksekutif kinerja dengan hati-hati tanpa favoritisme ke eksekutif, mewakili pemegang
saham daripada CEO. Papan lebih proaktif hari ini, sementara di masa lalu mereka menjadi sering
hanya reaktif. Berikut adalah semua alasan mengapa Ketua Dewan Direksi harus tidak juga
berfungsi sebagai CEO perusahaan. Di Amerika Utara, jumlah baru masuk CEO yang juga
berfungsi sebagai Ketua Dewan telah menurun sekitar 10 persen hari dari sekitar 50 persen pada
tahun 2001.

Sampai saat ini, individu-individu yang melayani di Dewan Direksi melakukan sebagian
besar pekerjaan mereka duduk mengelilingi meja mahoni yang dipoles. Namun, Direktur Hewlett
Packard, di antara banyak lainnya, sekarang log on ke situs Dewan khusus mereka sendiri dua kali
seminggu dan melakukan bisnis berdasarkan luas rahasia pengarahan informasi yang diposting di
sana oleh tim manajemen puncak perusahaan. Kemudian para anggota Dewan bertemu tatap muka
sepenuhnya diberitahu setiap dua bulan untuk mendiskusikan masalah terbesar yang dihadapi
perusahaan. Kebijakan keterlibatan Dewan baru bertujuan untuk mengurangi gugatan terhadap
anggota Dewan.

Direksi terdiri terutama dari pihak luar yang menjadi lebih terlibat dalam organisasi
manajemen strategis. Tren di Amerika Serikat adalah terhadap akuntabilitas anggota Dewan yang
jauh lebih besar dengan papan kecil, sekarang rata-rata 12 anggota daripada 18 seperti yang mereka
lakukan beberapa tahun lalu. BusinessWeek baru saja dievaluasi Dewan sebagian besar
perusahaan-perusahaan AS dan disediakan berikut "prinsip-prinsip good governance":

1. Jangan pernah memiliki lebih dari dua eksekutif perusahaan (saat ini atau masa lalu) di
Dewan.
2. Jangan pernah membiarkan eksekutif perusahaan untuk melayani di Dewan audit,
kompensasi atau mencalonkan Komite.
3. mengharuskan semua anggota Dewan untuk memiliki sejumlah besar perusahaan ekuitas.
4. memerlukan semua anggota Dewan untuk menghadiri setidaknya 75 persen dari semua
pertemuan.
5. meminta Dewan untuk bertemu setiap tahun untuk mengevaluasi kinerja sendiri, tanpa
CEO, COO, atau manajemen puncak hadir.
6. Jangan pernah membiarkan CEO menjadi Ketua Dewan.
7. tidak pernah membiarkan jabatan Direktur interlocking (mana Direktur atau CEO duduk
di Dewan Direktur lain).