Material para Primer ao de Principios de Administracin

LOS GILBRETH

Frank B. Gilbreth ( 1868 - 1924 ) tambin fue discpulo y un eficaz continuador de

los estudios de Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedic a
trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue precisamente
en esta actividad donde implant un mtodo para efectuar el menor nmero de
movimientos en el menor tiempo posible.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. Ergonoma:
Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en
Psicologa de Lillian Moller con los de su esposo Frank Gilbreth en ingeniera, para
llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano,
como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a
lo que denominaron Ergonoma.
Lillian Gilbreth era no solamente un ingeniero industrial, ella se conoce como la
madre de la ingeniera industrial. Ella ayud al pionero el campo de la gerencia
cientfica y mejor una tcnica llamada estudio de tiempo y de movimiento.
Gilbreth era la primera mujer siempre que se elegir a la academia nacional de
ingeniera. Ella es la mejor conocida como un ingeniero y un psiclogo, pero ella
era tambin autor y madre de doce.

l desarroll muchas mejoras en ladrillo-poner (uno tcnica enferma de Frank). Un

andamio l invent el ajuste rpido permitido de la plataforma de funcionamiento
de modo que el trabajador estuviera en el nivel ms conveniente siempre. l
equip el andamio de un estante para los ladrillos y el mortero, ahorrando el
esfuerzo requerido antes por el trabajador para doblarse abajo y para tomar cada
ladrillo. l hizo que los ladrillos fueran apilados en marcos de madera, por los
trabajadores a precio bajo, con el mejores lado y extremo de cada ladrillo siempre
en la misma posicin, de modo que el albail tuviera que dar vuelta no ms de
largo al ladrillo alrededor y encima buscar al mejor lado para hacer frente hacia
fuera. Los ladrillos y el mortero eran as que colocado en el andamio que el albail
podra tomar un ladrillo con un mano y mortero con el otro. Como resultado de
stos y de otras mejoras, l redujo el nmero de los movimientos hechos en poner
un ladrillo a partir del 18 a 4 1/2.

1. Los THERBLIGS:

Frank y Lillian Gilbreth continuaron su estudio y anlisis del movimiento en otros

campos e iniciados en el uso de las pelculas para estudiar el trabajo y a
trabajadores. Originando el estudio de micromovimientos, una interrupcin del
trabajo en los therbligs ahora llamados fundamentales de los elementos (derivados
de Gilbreth deletreado al revs). Estos elementos fueron estudiados por medio de
una cmara fotogrfica cinematogrfica y de un dispositivo de la sincronizacin
que indicaron los intervalos del tiempo en la pelcula mientras que fueron
expuestos.

Material recopilado por: Prof. M Cristina Dino

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Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un

smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como el estudio
de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las
fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficientes, o mal
combinados.
Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden
reducidos dichos movimientos en su mnima expresin.

Son 17 movimientos fundamentales Therbligs de los que est compuesto un

trabajo, se llama as porque es el apellido de los Gilbreth deletreado al revs

Estos elementos eran:

17 Movimientos bsicos del cuerpo humano para el trabajo.

Gilbreth denomin therblig a cada uno de los movimientos fundamentales, y

concluy que toda operacin se compone de una serie de 17 divisiones bsicas:

1.Buscar. Es elemento bsico de la operacin de localizar un objeto. Buscar es

therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Las estaciones de trabajo
bien planeadas permiten que el trabajo se lleve cabo continuamente, de manera
que no es preciso que el operario realice este elemento.

2.Seleccionar. Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que

escoger una pieza dentro de dos ms semejantes. Este therblig sigue,
generalmente, al de buscar y es difcil determinar exactamente, an mediante el
mtodo detallado de los micromovimientos, cuando termina la bsqueda y
empieza la seleccin. La seleccin puede clasificarse dentro de los therbligs
ineficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en
la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas.

3.Tomar. Este es movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El tomar es un therblig
eficiente y, por lo tanto, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se
puede mejorar. El 2tomar casi siempre va precedido de alcanzar y seguido de
mover. Estudios detallados han demostrado que existen varias formas de asir,
algunas de las cuales requieren tres veces ms tiempo que otras. Debe tratarse
de reducir al mnimo el nmero de operaciones de asimiento durante el ciclo de
trabajo, y las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas a manera que pueda
emplearse el tiempo ms simple de asir.

4.Alcanzar .El therblig alcanzar principia en el instante en que la mano se mueve

hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al
objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de soltar y seguido

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del de tomar. Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la

distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo tambin depende, en cierto grado,
del tipo de alcance. Como tomar, Alcanzar puede clasificarse como un therblig
objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin
embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar
y dando ubicacin fija a los objetos.

5.Mover. Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un
sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene
al llegar a s destino. Mover esta precedido casi siempre de asir y seguido de
soltar o colocar en posicin. El tiempo requerido para mover depende de la

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distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig
objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo.

6.Sostener. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos
manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta el
trabajo til. Sostener es un therblig ineficiente y puede eliminarse. El sostener
comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina
en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.

7.Soltar. comienza en el momento en el que los dedos comienzan a separase de

la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres
de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posicin y
seguido por alcanza.

8.Colocar en posicin. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar

un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especfico. El
thierblig colocar en posicin tiene efecto como duda o vacilacin mientras la
mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo
puede ejecutarse con ms facilidad, de hecho, colocar en posicin puede ser la
combinacin de varios movimientos muy rpidos.

9.Precolocar en posicin. Este es un elemento de trabajo que consiste en

colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda llevarse y ser
llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando s necesite. La
precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs , uno de
los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera
que quede en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo
necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser
aislado.

10.Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para

asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el
trabajador que efecta la operacin. Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fin
principal es comparar un objeto dado con un patrn o estndar. El tiempo
necesario para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad de la
comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se parte del mismo.

11.Ensamblar. El elemento ensamblar es la divisin bsica que ocurre cuando

se renen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil
mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o
mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en el que las
dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin.

12.Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar.

Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica
generalmente va precedida de asir y puede estar seguida por mover o soltar. l
desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son

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ms probables que la eliminacin del therblig. l desensamble comienza en el

momento en el que una o ambas manos tienen el control del objeto despus de
cogerlo, y termina una vez que finaliza l desensamble, que generalmente lo
evidencia el inicio de mover o soltar.

13.Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las
dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo
productivo. La duracin de este therblig depende de la operacin, as como de la
destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace
progresar la operacin hacia su objetivo final.

14. Demora( o retraso) inevitable. La dilatacin inevitable es una interrupcin

que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al
tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos,
segn la naturaleza del proceso.

15.Demora( o retraso) evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo
de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no
intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora retraso evitable.

16.Planear. Es el therbligplanear es el proceso mental que ocurre cuando el

operario se detiene para determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en
cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin
o duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este therblig es
caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina
del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.

17.Descanso(o hacer alto en el trabajo). Esta clase de retraso aparece rara vez
en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse ala fatiga. La duracin del descanso para
sobrellevar la fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las
caractersticas del operario que lo ejecuta.

ELABORACIN DEL DIAGRAMA.

Primeramente lleva su encabezado y toda la informacin descriptiva del
diagrama, inmediatamente abajo, se traza un croquis a escala de la estacin de
trabajo que ayuda a exponer el mtodo de estudio.

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UTILIZACIN DEL DIAGRAMA.

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- Se usa para equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.

- Eliminar y/o reducir los movimientos ineficientes.
- Acortar la duracin de los movimientos eficientes.
- Adiestrar a nuevos operarios.
- Sirve para analizar la estacin de trabajo con el fin de tener una distribucin de
equipo apropiada y una mejor secuencia de los elementos de trabajo.
NOTA: Es el mejor diagrama a emplear para un mejoramiento de operaciones o
movimientos manuales repetitivos.

Aunque Frank y Lilian Gilbreth afirmaron que hay 17 movimientos fundamentales y

que toda operacin consiste en una combinacin de alguno de estos elementos, el
analista encontr que es ms prctico utilizar solo 8 movimientos
fundamentales en la ejecucin de una operacin y son los siguientes:

1.- Alcanzar AL
2.- Tomar T
3.- Mover M
4.- Soltar SL
5.- Colocar en posicin P
6.- Usar U
7.- Retraso o demora D
8.- Sostener SO

Diagrama de Flujo:

Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante

diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una
actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar,
reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operacin,
transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.

SIMBOLOGA UTILIZADA PARA LA ELABORACION

DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
Demora
Acti vi dad/operaci n
del proceso.

Conector o
Di recci n del flujo
referenci a con
otra grfi ca.
Transporte

Transmi si n de
Deci si n
datos

Documento
Almacenami ento

Fi n del proceso
Inspecci n/veri fi caci n

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En teora, no es necesario usar un tipo especial de smbolos para crear un

diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es
adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando as las posibilidades de crear un
diagrama ms claro y comprensible para crear un proceso lgico y con opciones
mltiples adecuadas. Se utilizan los smbolos indicados a continuacin,
estandarizados segn la norma ISO 5807:

Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de informacin o tarea.

Rectngulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado.

ste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el
smbolo ms comnmente utilizado. Se usa para representar un evento que
ocurre de forma automtica y del cual generalmente se sigue una
secuencia determinada.

Rombo. Se utiliza para representar una condicin. Normalmente el flujo de

informacin entra por arriba y sale por un lado si la condicin se cumple o
sale por el lado opuesto si la condicin no se cumple. El rombo adems
especifica que hay una bifurcacin

Crculo. Representa un punto de conexin entre procesos. Se utiliza cuando

es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por
razones de espacio o simplicidad. Una referencia debe darse dentro para
distinguirlo de otros. La mayora de las veces se utilizan nmeros en los
mismos.

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Charles Babbage(1792-1871).

Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna.

Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo
Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica.
Anticip muchas teoras de Taylor.

Babbage se dio a la tarea por construir otra mquina similar, esta vez, deba ser
autmata, capaz de hacer mltiples anlisis de datos y con instrucciones bsicas
independiente de los datos que fuesen ingresados.

Lamentablemente, falleci antes de ver concretado su tan ansiado proyecto. Sin

embargo, el principal aporte de Charles Babbage, fue sentar los precedentes para
lo que hoy conocemos como la era de la computacin moderna. Sin duda, una
innovacin que cambi al mundo. Algunos conceptos como memoria de
almacenamiento, programas o instrucciones bsicas, su origen se remonta a
ms de 174 aos, cuando la computadora recin empezaba a dar sus primeros
pasos gracias al esfuerzo de un grande: Charles Babbage.

Capt los inconvenientes del estudio de tiempos.

Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos

especializados en productos completos.

Postul las Ventajas de la divisin del trabajo

1.-Menor tiempo en aprendizaje

2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los
procesos.

Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno

social como un aspecto importante de las organizaciones

Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin,
Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris

Henry Ford: (1863-1947)

Fue un industrial estadounidense conocido por sus innovadores mtodos en la

industria de los vehculos a motor.

Ford naci en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y

asisti a escuelas pblicas. A los 16 aos se convirti en aprendiz de mecnico en

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Detroit. De 1888 a 1899 fue mecnico, y despus jefe de mecnicos de la Edison

Illuminating Company. En 1893, tras experimentar un tiempo en sus ratos libres,
logr construir su primer coche, y en 1903 cre la Ford Motor Company.

Ford:

La primera lnea de produccin en serie de automviles se hizo en la construccin

de su modelo T.

En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez

a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el
primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal
responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran
expansin de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad,

redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el
60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos
aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores.

Ford super esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria,

pasando de pagar dos dlares y medio a cinco dlares al da. El resultado neto fue
una creciente estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costes
corrientes.

Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los

nuevos mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa
desde los 30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en
1916.

En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927,

fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica
produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en los siguientes
aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como mximo productor y
vendedor de automviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus
competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la prctica de crear un
nuevo modelo cada ao, que se haba generalizado en la industria. Durante la
dcada de los treinta Ford adopt la poltica de cambiar de modelo cada ao, pero
la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

Que es el fordismo?
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en serie que llevo a la
practica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema
supone una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos
salarios y un nmero elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de
produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio
bajo.

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Ford:

Tambin se dedic a la caridad, aunque las relaciones con los sindicatos en su

empresa siempre fueron tensas.

Su edad avanzada le oblig a abandonar la direccin efectiva de sus empresas en

1945. Muri el siete de abril de 1947, en Dearborn, dejando una fortuna personal
estimada entre los 500 y los 700 millones de dlares, y leg parte de sus acciones
en la Ford Motor Company a la Fundacin Ford, una organizacin sin nimo de
lucro. Su destacado papel en la evolucin de la moderna economa industrial ha
llevado a la acuacin del trmino fordismo para describir el modelo
socioeconmico predominante en los pases desarrollados durante la mayor parte
del siglo XX.

La produccin en masa de la economa moderna, dio un gran salto gracias a

su aporte.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo

desde la materia prima inicial hasta el producto final,
adems de una cadena de distribucin comercial a travs de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo
gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos.
A travs de la racionalizacin de la produccin
cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie,
esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades
de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

1. Principio de intensificacin:

consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los

equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

2. Principio de la economicidad:

Consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

3. Principio de la productividad:

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Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo

perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,

coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo
implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
poltica de precios.

Principio de excepcin

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba

no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de
los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no
deben ocupar demasiada atencin del administrador.

Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y

delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes
para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus
datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica,
presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn
problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran
apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y
de fcil utilizacin y visualizacin.

Material recopilado por: Prof. M Cristina Dino