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Reclutamiento

Reclutamiento de
de
personal
personal
A dministr acin de r e cur sos huma nos

Esquema conceptual: Unidad V

Formalizar el proceso
Formas de reclutamiento Etapa 1: Planificacin
Factores limitantes del Caractersticas
reclutamiento Acciones de planificacin

1. Concepto 2. Proceso

98 Reclutamiento de personal

4. Ventajas y desventajas de 3. Reclutamiento interno


los tipos de reclutamiento y externo

Ventajas y desventajas del Etapa 2: Bsqueda


reclutamiento interno Fuentes para contactar
Ventajas y desventajas del candidatos
reclutamiento externo Importancia del curriculum vitae
Unida d V. R eclu ta miento de per sona l

Presentacin
E n esta semana nos enfocaremos en analizar por qu comnmente el proceso
de reclutamiento y seleccin es considerado como una sola actividad, ya que
aun cuando el reclutamiento se basa en buscar y atraer candidatos potenciales para
la empresa, ste no tiene sentido si despus no se selecciona para que se incorpore
a la organizacin.

Objetivos especficos

El alumno analizar el concepto y las etapas del proceso de reclutamiento de


personal.
El alumno identificar las diferencias entre el reclutamiento interno y el externo, y
evaluar las ventajas y desventajas de cada uno. 99

Tema y subtemas
V Reclutamiento de personal
I.

V.1 Concepto

V.2 Proceso

V.3 Reclutamiento interno y externo

V.4 Ventajas y desventajas de los tipos de reclutamiento


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V.1 Concepto
Concepto de El reclutamiento es el proceso por el cual se encuentran candidatos potencialmen-
reclutamiento te calificados para ocupar las vacantes disponibles de una organizacin. Se dice
que son candidatos potenciales porque, si bien, a travs de este proceso se inten-
ta encontrar a las mejores personas para la empresa, no garantiza su desempeo
en la misma; ste depender de otros factores como los intereses del empleado, la
falta de integracin al equipo o nuevas estrategias en la empresa, etc. Sin embargo,
el reclutamiento y la seleccin efectivos disminuirn el riesgo de incorporar a una
persona inadecuada en el puesto.

El reclutamiento es un proceso activo, es decir, se realiza continuamente a lo


largo de la vida de la empresa y por eso, como ya habamos visto, la planeacin de
recursos humanos, as como hacer un anlisis y descripcin de puesto, son herra-
mientas bsicas para realizarlo.

Necesidad de Al igual que todos los procesos de recursos humanos, conviene que el de re-
formalizar el proceso clutamiento y seleccin est por escrito y sea conocido por toda la organizacin.
de reclutamiento y Adems, como se explic en la primera semana, el rea de Recursos Humanos en
seleccin
muchos casos no es la principal encargada de realizar todas las actividades dirigi-
das al personal. Concretamente, en el caso del proceso de reclutamiento y selec-
cin, si bien el rea de rh establecer las fases que se debern seguir para contratar
100 a una persona, en la decisin final resultar indispensable que colaboren los futu-
ros jefes, seleccionando al candidato que mejor se ajuste a las necesidades de su
rea.

Ventajas de formalizar Por otra parte, contar con un proceso formal para el reclutamiento y la selec-
el proceso cin favorece que las personas externas que participan en ste puedan identificar
las fases y el tiempo de duracin, decidiendo si quieren iniciarlo o no.

A pesar de que una persona no tenga el perfil deseado o que decida no partici-
par en el proceso, la organizacin debe mantener una relacin cordial y atenta con
todos sus candidatos. De hecho, en un estudio llevado a cabo entre un grupo de
personas en busca de empleo se detect que dos tercios de las mismas coincidan
en considerar que el recuerdo de una mala experiencia en un proceso de seleccin
de personal influa en el rechazo posterior de productos o servicios pertenecientes
a esa empresa (Miarro, 2004).

Diferencias entre De igual forma, se requiere que las polticas, conocidas como reglas o normas
polticas y procesos para el reclutamiento y seleccin, sean planeadas y difundidas. La diferencia entre
poltica y proceso es que las polticas son reglas que se aplican en todo el proceso,
mientras que el proceso define las fases por las que se debern pasar. Por ejemplo,
las polticas pueden ser:

Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empre-


sa, promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisi-
tos y exigencias de los puestos.
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Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamen-


te al proceso de seleccin tcnica.

Existen dos formas de reclutamiento:

Pasivo: sucede cuando una persona est interesada en laborar en la em- Formas de
presa y enva directamente su currculo al rea de Recursos Humanos o reclutamiento
al departamento en el que le interesa trabajar, aun cuando la empresa no
haya lanzado una convocatoria para seleccionar candidatos. Es importan-
te que cuando cualquier departamento reciba un currculo lo enve al rea
de Recursos Humanos, indicando si desea iniciar el proceso de seleccin
debido a una necesidad actual o simplemente archivarlo como posible
buen candidato.

Activo: sta sucede cuando se llevan a cabo acciones concretas y puntua-


les de reclutamiento a travs de insercin de anuncios, presentaciones de
la empresa, etctera.

En esta parte nos enfocaremos al reclutamiento activo, es decir, cuando la em-


presa inicia la bsqueda de candidatos idneos para ocupar un puesto.

Ser que en general las empresas cuentan con un gran volumen de personas
dispuestas a trabajar en ellas? Podramos decir que no, debido a varios factores 101
que limitan el reclutamiento como son:

Imagen de la empresa: es la percepcin que se tiene de la empresa en el Factores limitantes del


exterior. Por ejemplo, puede ser muy atractivo para los jvenes egresados reclutamiento
de la carrera de Ingeniera en sistemas ingresar a Microsoft, mientras que
no lo sera tanto trabajar en un centro de servicio donde deban arreglar
computadoras para una empresa pequea. De hecho, segn de Cenzo
(2001), Microsoft recibe ms de 12,000 solicitudes de trabajo al mes.
De igual forma, para una persona que estudi mercadotecnia puede ser
atractivo trabajar en Coca-Cola, y tal vez no lo sea tanto colocarse en
una escuela, en el departamento de promocin. Al respecto, cada empre-
sa debe tener muy en cuenta las ventajas de trabajar en sta, para saber
ofrecerlas a sus candidatos.

Atractivo del puesto de trabajo: si el puesto no es atractivo, es aburrido,


montono, el salario es bajo y sin posibilidades para crecer en el empresa,
ser difcil que atraiga a una gran cantidad de solicitantes calificados.

Costos del reclutamiento: ya sea que se decida que un especialista interno


de rh lleve a cabo el reclutamiento o que se contrate a una agencia para reali-
zarlo, lo cierto es que implica una inversin que la empresa busca disminuir.

Tiempo para cubrir la vacante: sucede cuando la vacante queda des-


ocupada por sorpresa y lo planes de la empresa exigen que una persona la
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ocupe inmediatamente. Es en este caso cuando se debe llevar a cabo un


proceso rpido, que puede limitar la bsqueda.

Cantidad de profesionales: con el surgimiento de nuevos productos y


servicios, as como con el uso de la tecnologa y la escasez de mano de
obra, existen puestos con un perfil muy especfico del que no hay muchas
personas disponibles o estn muy solicitadas. Tambin puede suceder
que los profesionales disponibles no deseen integrarse a una empresa y
ofrezcan sus servicios de manera independiente.

Por lo tanto, lograr los objetivos que cualquier rea de reclutamiento se


plantea no resulta tan sencillo, ya que contactar al mejor candidato (calidad), en
un tiempo rcord (efectividad) y al menor coste posible (rentabilidad), impli-
car acumular experiencia en el tema, as como un conocimiento profundo de la
empresa, de sus planes y de los lugares o medios de donde puede obtener a los
candidatos.

V.2 Proceso
Como ya se mencion anteriormente, el reclutamiento est totalmente vinculado
102 con su siguiente etapa: la seleccin. Es por esta razn que se le conoce comn-
mente como un solo proceso reclutamiento y seleccin, el cual consta de las si-
guientes fases:

Esquema de las fases


del reclutamiento y
seleccin I. Planificacin II. Bsqueda

III. Acogida e V. Seleccin


incorporacin

En esta lectura slo nos enfocaremos en la fase de Planificacin y de Bsqueda,


en las semanas siguientes se abordarn la Seleccin y la Acogida e Incorporacin.

Los responsables de realizar cada fase del proceso varan de una empresa a
otra. Lo que s es comn es que el rea de Recursos Humanos acta como un
mediador, contactando gente y evalundola en trminos generales (por ejemplo
con exmenes psicolgicos) y, por otra parte, se realiza una evaluacin tcnica y
entrevista directa con los responsables del rea a la que ingresar la persona.
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Etapa 1: Planificacin
Generalmente, las vacantes de la empresa surgen de la necesidad de cubrir un lu- Caractersticas de la
gar que ha dejado una persona ya sea por: planificacin

Promocin (la persona que ocupaba el puesto obtuvo otro mejor en la


misma organizacin)

Movimiento horizontal (la persona que ocupaba el lugar de trabajo fue


transferida a otra rea)

Despido

Las vacantes tambin surgen de nuevos planes de la empresa que se describen Surgimiento de
en la planeacin estratgica, donde se prev la necesidad de nuevos miembros con vacantes desde la
planeacin estratgica
determinado perfil para ciertas reas nuevas o determinadas temporadas.

En cualquier caso, se debe iniciar un proceso de reclutamiento. En esta prime-


ra etapa se recomienda realizar las siguientes acciones:

Emitir una solicitud formal de peticin de personal: consiste en que el rea Acciones de la
que tiene la vacante, solicite por escrito (generalmente en un correo elec- planificacin
trnico) cuntas personas, para qu puestos y en cunto tiempo las necesi- 103
ta. Tambin se establece el rango de sueldo que se les puede ofrecer.

Verificar con el rea interesada la descripcin de puesto, si no la tiene ste


es un buen momento para realizarla. Lo anterior le permitir tener clari-
dad tanto a la persona que ingresar, como a los que participan del proce-
so de reclutamiento y seleccin con respeto al objetivo del puesto y a las
cualidades indispensables que deben tener los candidatos.

En esta etapa, tambin se da la libertad al jefe del rea para que incluya
alguna recomendacin especfica sobre el perfil que busca.

Establecer a las personas que se involucrarn en cada etapa del proceso: el


proceso de reclutamiento est compuesto por varias etapas, as que debe
quedar claro, desde el inicio, las personas que participarn, as como las
responsabilidades de cada una.

V.3 Reclutamiento interno y externo


Etapa 2: Bsqueda

Existen distintas fuentes para contactar a un candidato, puede ser por medio de Fuentes para contactar
un anuncio en el peridico, por una recomendacin de un empleado interno, candidatos
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etctera. Algunas fuentes de reclutamiento son ms efectivas que otras para cubrir
determinados tipos de puestos. Por ejemplo, el anuncio en una importante revista
de negocios o en un suplemento de negocios de un peridico local slo llegar a
determinado perfil. En cambio, un anuncio publicado entre semana en un peri-
dico nacional invitar a que ms gente responda a la convocatoria, como cuando
sucede en los reclutamientos masivos, es decir, cuando se requiere contratar a un
nmero amplio de personas, generalmente para una temporada.

Principal compromiso Recordemos que uno de los compromisos del reclutador es responder a todas
del reclutador las personas que envan su currculo, tanto para informarles que no cumplen con
el perfil, como cuando pasan a las siguientes etapas del proceso. Estas son activida-
des que implican tiempo, esfuerzo y, por supuesto, dinero, ya que no es lo mismo
revisar 20 solicitudes que 100 o ms.

Importancia del Por lo tanto, una de las herramientas de partida para identificar si un candida-
currculum vtae to es adecuado para el puesto o si puede avanzar a la siguiente etapa es el currculo.
Al respecto, cabe aclarar que la palabra currculo es la versin castellanizada de
currculum vtae, que proviene del latn. En plural se usa la palabra currculos. Es
muy comn que se utilicen ambos trminos, as como sus abreviaturas: cv o cvs
(singular y plural).

Opciones ms comunes A continuacin presentaremos las opciones ms comunes para contactar a


de reclutamiento posibles candidatos, dividindolas segn su modalidad: reclutamiento interno o
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externo.

Caractersticas del Las fuentes internas de reclutamiento consisten en verificar dentro de la


reclutamiento interno organizacin si existen posibles candidatos, consultar la lista de aspirantes que
se han propuesto de forma independiente o solicitar a los trabajadores que re-
comienden a una persona para ocupar el puesto. A continuacin se explican las
caractersticas de cada una.

Caractersticas de la Promocin interna


promocin interna Algunas empresas tienen como poltica que antes de lanzar la convocato-
ria al exterior buscan primero dentro de la organizacin para ver si algu-
no de los trabajadores actuales puede ocupar la vacante disponible. Para
elegir entre las personas que se postulan se disean concursos internos,
en los que se revisan los expedientes de los trabajadores y, si se considera
necesario, se realizan una serie de exmenes tcnicos y psicolgicos. En
este caso, las empresas deben tener polticas muy claras sobre la manera
en que un trabajador debe postularse y sobre el nivel de confidencialidad
que se deber manejar. Por ejemplo, para algunas, antes de que la persona
manifieste el deseo de ocupar dicho cargo, debe comunicrselo a su jefe;
mientras que en otras, esta informacin deber ser confidencial. Es decir,
todo depende del nivel de apertura y comunicacin que la empresa tenga.

Otra variante de la promocin interna es cuando el rea de Recur-


sos Humanos, en conjunto con el rea interesada por cubrir la vacante,
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buscan en el registro de trabajadores, los candidatos que podran ocupar


la vacante disponible, para posteriormente ofrecerla.

Anteriormente ya hablamos del Sistema de Administracin de Re-


cursos Humanos, donde se almacena la informacin de los empleados, en
especial sobre la formacin, experiencia, resultados en el trabajo, etctera.
En este caso, dicho sistema sera consultado para identificar la informa-
cin de los posibles candidatos de acuerdo con el perfil solicitado.

Archivo de postulantes Caractersticas del


Este archivo est formado por las personas que de manera independiente archivo de postulantes
han enviado su currculo a la empresa, mostrando su inters de laborar en
ella. En este archivo se incluyen los currculos del personal que ha labo-
rado temporalmente en la organizacin y cuyos resultados fueron favora-
bles. Tambin se recomienda archivar los currculos de las personas que
participaron en anteriores procesos de seleccin para otras vacantes, a los
cuales se les considera como buenos candidatos.

Recomendacin interna
Consiste en solicitar a los trabajadores de la empresa que recomienden Caractersticas de la
recomendacin interna
a personas que podran ocupar las vacantes disponibles (por supuesto,
dando una previa explicacin del puesto requerido y las condiciones ge-
nerales de trabajo). Esta fuente de reclutamiento busca aprovechar las 105
redes de profesionistas que se hacen en los distintos sectores, ya que es
comn que las personas de un mismo campo conozcan e identifiquen en-
tre s las habilidades y capacidades que comparten, as como el potencial
para adaptarse a la empresa.

Incluso en algunas organizaciones se aplica un bono por recomen-


dacin, por ejemplo en la empresa estadounidense tibmo, cuando una
persona ingresa por recomendacin, termina su periodo de prueba y se le
contrata por tiempo indefinido, la persona que lo recomend recibe un
bono.

El reclutamiento externo consiste bsicamente en la publicacin de anun- Caractersticas del


cios, ste es el mtodo ms antiguo. Generalmente, los anuncios se colocan en reclutamiento externo
peridicos, revistas y, actualmente, est aumentando la publicacin en internet.

Dependiendo del tipo de puesto, se puede anunciar en la va pblica o en lu-


gares que puedan frecuentar el tipo de personas que se busca, por ejemplo en los
supermercados.

Uno de los aspectos ms importantes de un anuncio, es que debe ser selectivo


sobre los lugares donde se va a publicar, ya que stos le darn cierta seriedad a la
empresa. No es conveniente recibir un volumen tan grande de solicitantes, si en
primer lugar slo se busca cubrir unas cuantas vacantes, ya que se corre el riesgo
de atraer a muchas personas que potencialmente no cumplan con el perfil.
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El anuncio puede estar enfocado a las habilidades de la persona, a las fun-


ciones del trabajo o ambas. Es necesario aclarar que adems del lugar donde se
colocar el anuncio, el diseo tambin puede favorecer una alta tasa de respuesta
o no. Retomemos dos ejemplos que nos presenta De Cenzo (2001):
Ejemplo de anuncio
centrado en la persona
VENTAS: AVANCE EN SU CARRERA
$95,000 AL AO
GERENTE DE VENTAS
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Somos una dinmica organizacin de comercializacin nacional en MD. DC.


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106 Personas entusiastas, positivas, orientados hacia metas y que deseen tener
control sobre sus vidas y sus ingresos. Realmente es una gran oportunidad
para aquellos que saben lo que significa tener xito. Si usted es una de es-
tas personas y est buscando una oportunidad ilimitada de $100,000 en su
primer ao de trabajo, llame el lunes.

Caractersticas del Este anuncio est orientado a las caractersticas de la persona y no especifica
anuncio centrado en la las funciones del trabajo. Sin embargo, las caractersticas de la persona que propo-
persona ne son ambiguas, ya que seguramente muchos candidatos buscarn percibir altos
ingresos y considerarn tener confianza en s mismas. Pero en realidad, cmo
evaluar la empresa estas caractersticas? Si el anuncio est centrado en la persona,
se recomienda que la informacin publicada refleje de manera ms detallada las
caractersticas especficas que se buscan, as como que stas sean evaluables de
manera objetiva.

El siguiente ejemplo de un anuncio podra tener probabilidades de respuesta


ms bajas:
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Ejemplo de anuncio
centrado en el puesto y
VICEPRESIDENTE DE ENFERMERA. El Merryvale Medical Center, Centro la organizacin
Mdico y de enseanza para la comunidad, ubicado en Cleveland, Ohio, est
buscando un ejecutivo en enfermera de alto nivel y con gran creatividad
para desempear un papel clave en el equipo del liderazgo del Sistema de
Salud Merryvale.

El candidato ganador trabajar estrechamente con los ejecutivos corporati-


vos, mdicos y personal en continuo crecimiento dentro del Centro Mdico.
La persona que ocupe el puesto tendr bajo su responsabilidad todos los
aspectos de operacin del rea de enfermera, incluyendo la administracin,
la educacin, la investigacin y la prctica; ser el responsable fiscal del de-
partamento de enfermera y aportar modelos innovadores para el cuidado
interdisciplinario.

Esta persona ser la poseedora de una visin progresista de la prctica de


la enfermera profesional, as como una carrera comprobada como lder del
campo. Se requiere una maestra en Administracin del Trabajo de Enferme-
ra y un doctorado (PH.D.SCD., ED.D.) en un campo relacionado, de 7 a 10
aos de experiencia progresiva de liderazgo en el campo de la enfermera,
as como licencia de enfermera (o) registrada.

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Este anuncio est formado por tres partes: en la primera muestra una pers- Ejemplo de anuncio
pectiva de la institucin, describiendo sus ventajas. En la segunda, se detallan las centrado en el puesto y
la organizacin
responsabilidades generales del puesto. Finalmente, en la tercera, se especifica la
formacin y experiencia requerida. Sin duda, para puestos ms especficos se re-
querir un anuncio de este tipo, que de entrada permita que la gente evale sus
posibilidades de obtener o no el empleo, reduciendo el nmero de solicitudes re-
cibidas y, por lo tanto, el tiempo de revisin de candidatos que no cubran con el
perfil.

Estas recomendaciones se pueden aplicar en las siguientes fuentes de recluta- Fuentes de


miento exterior, que son: reclutamiento exterior

Agencias de empleo
Las agencias de empleo son oficinas de enlace entre las empresas y las
personas que buscan trabajo. Estas oficinas pueden ser gubernamentales
o privadas. En general, renen los currculos de personas que acuden a
ellas para buscar empleo y por otra parte ofrecen el servicio a las empresas
de cubrir sus vacantes.

En las oficinas de colocacin privadas se cobra una cuota a las perso-


nas para colocarlas en una empresa y a las empresas para cubrir sus vacan-
tes. En ese sentido, al planear el reclutamiento es necesario considerar el
costo que implica hacerlo a travs de una agencia.
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Agencias para el reclutamiento de ejecutivos


Este tipo de agencias, generalmente conocidas como agencias caza talen-
tos o headhunters, son privadas y se enfocan a reclutar a ejecutivos para
altos niveles en las empresas. La importancia de elegir efectivamente a un
ejecutivo radica en que son ellos quienes toman decisiones y establecen
el rumbo de la empresa. Generalmente, el ejecutivo no busca un trabajo,
por lo que la labor de estas agencias se basa en localizar a los que se ubican
en distintas organizaciones o que trabajan de manera independiente.

Instituciones educativas
A esta fuente recurren las empresas cuando tienen la necesidad de cubrir
puestos con personal potencialmente apto, es decir, que con una ade-
cuada capacitacin puedan tener xito a corto plazo. Para ello se realizan
ferias de reclutamiento en las escuelas y universidades, que permiten
vincular a las empresas con los estudiantes. Incluso, se ha diseado un es-
quema de becarios en las organizaciones, diseadas para personas con
poca o nula experiencia laboral, pero con el potencial para desarrollarse
en la organizacin.

Por otra parte, las instituciones educativas cuentan con bolsas de tra-
bajo electrnicas, que consisten en registrar el currculo de los egresados,
que pueden consultar las empresas interesadas, y en donde se pueden
108 publicar ofertas laborales.

Organizaciones de profesionales
Existen grupos de profesionales que se encargan de reunir a personas del
mismo ramo para compartir informacin, establecer alianzas, realizar
congresos, etc., tales como el colegios de arquitectos o la asociacin
de pedagogas. Estas organizaciones tambin resultan buenas fuentes de
obtencin de candidatos para las empresas, ya que por medio de reco-
mendaciones directas se pueden ubicar rpidamente a personas poten-
cialmente idneas para el puesto.

Reclutamiento por vas electrnicas (e-recruiting)


En la era en la que cada da ms personas estn conectadas a Internet, es
fundamental reconocer este medio y el crecimiento que ha tenido su uso
para el reclutamiento y seleccin.

Conclusin Por una parte, as como las instituciones educativas han incorporado
una seccin de ofertas de trabajo desde su pgina de internet, tambin
las empresas lo estn haciendo.

Otra opcin es utilizar pginas dedicadas a publicar ofertas y alma-


cenar currculos, como sucede en el caso de OCC Mundial, donde las
empresas pueden consultar la base de datos con los currculos de candi-
datos, o bien stos se pueden postular para establecer contacto con algu-
na empresa.
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Ejemplo del e-recruiting

Dentro de las grandes ventajas del e-recruiting (reclutamiento por medio de


Internet) est su alcance: cualquier persona a nivel local, nacional e internacional
que cuente con una computadora y conexin a internet puede consultar la va- 109
cante. Adems la rapidez de publicacin de la oferta, as como la respuesta de los
candidatos es considerablemente ms rpida que en los medios tradicionales.

Como hemos visto, existen diversas fuentes para contactar a los candidatos. Efectividad de
Lo recomendable es contar, por lo menos, con dos fuentes de referencia, y llevar las fuentes de
un registro del nivel de efectividad de cada una para los diversos puestos requeri- reclutamiento
dos. Para definir este nivel se extrae el porcentaje de solicitantes obtenido por cada
fuente que llega a la siguiente etapa del proceso de seleccin. Por ejemplo, si se
recibieron 100 currculos de una agencia de empleo, de los cuales 17 solicitantes
fueron invitados a una entrevista, el nivel de efectividad sera del 17% (17/100).

Luego se puede calcular este nivel para cada etapa siguiente del proceso de
seleccin (por ejemplo, despus de la entrevista y una vez ms despus de la oferta
final), esto puede dar un nivel acumulado de efectividad. Al comparar los niveles
de cada fuente de reclutamiento es posible descubrir cules proveen solicitantes
ms cualificados.
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V.4 Ventajas y desventajas de los


tipos de reclutamiento
Reclutamiento interno
A continuacin se describen las ventajas del reclutamiento interno.

Ventajas del Resulta motivador para los trabajadores comprobar que es posible desa-
reclutamiento interno rrollarse y crecer en la empresa, estimulndolos a permanecer y a buscar
mejores puestos en la organizacin. Adems, la empresa puede aprove-
char la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacita-
cin y desarrollo de su personal actual, verificando, por tanto, la efecti-
vidad que ha tenido y ahorrando dinero al evitar salir de la empresa a
reclutar.

Por otra parte, una persona que ya pertenece a la empresa y que ha de-
mostrado resultados en sta, tiene mayor posibilidad de xito en el nue-
vo puesto porque tiene mayor certidumbre sobre lo que har, el tipo de
problemas y retos que enfrentar, as como su posible relacin con el jefe
y compaeros del equipo. Por lo tanto, la empresa no invertir el mis-
110 mo tiempo y recursos para el proceso de incorporacin y adaptacin, en
comparacin con el ingreso de una nueva persona.

Cuando se trata de una vacante cubierta con una persona de la organiza-


cin, pero en modalidad de transferencia interna, es decir, un movimien-
to horizontal que no significa una mejora en las condiciones salariales y
de prestaciones, puede resultar una ventaja al proteger a los trabajadores
del despido o ampliar su experiencia laboral, desarrollando nuevas habili-
dades y cambiando la rutina, que puede ser causa de desmotivacin.

En el caso de la recomendacin que hace un colaborador de la empresa


sobre una persona externa, ha resultado una de las fuentes ms efectivas
porque los trabajadores rara vez recomiendan a alguien, a menos que
crean que esa persona puede desempearse adecuadamente. Adems, el
recomendado puede recibir informacin ms precisa y realista acerca
del puesto, reduciendo las expectativas irreales y aumentando la posibili-
dad de permanecer en el empleo.

Las desventajas del reclutamiento interno son:

Desventajas del Se enfrenta la posibilidad de promover a alguien que no tenga las habili-
reclutamiento interno dades requeridas para el puesto, cuando puede haber un buen candidato
disponible en el exterior. Asimismo, la promocin interna puede desatar
luchas entre los candidatos que se postulan para cubrir la vacante, as
como disminuir la motivacin de aquellos que no resulten elegidos.
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Por otra parte, la recomendacin de un colaborador interno se puede ba-


sar ms en la amistad que en la efectividad del recomendado.

Reclutamiento externo
Las principales ventajas del reclutamiento externo son:

Este tipo de reclutamiento permite renovar el ambiente de la organiza- Ventajas del


cin y del equipo al que se integra, ya que si bien es bueno promover a la reclutamiento externo
gente del interior de la empresa para favorecer la motivacin, lo cierto es
que esta prctica puede traer como consecuencia la ceguera de oficio, es
decir, no ser capaz de identificar los defectos o reas de mejora porque se
trabaja de la misma manera en que siempre se ha hecho. En ese sentido,
el reclutamiento externo se encarga de proveer a gente que pueda aportar
nuevas perspectivas a la empresa.

Contratar a agencias de empleo para que se encarguen de hacer el recluta-


miento es til cuando se desean cubrir las vacantes en un tiempo reduci-
do, el volumen de personas requerido es alto o se trata de perfiles especia-
lizados o de alto nivel que son difciles de contactar directamente como
empresa, o son casos en los que la empresa no tiene mucha experiencia,
pero que han surgido debido a nuevas estrategias de la misma, como la 111
incursin en nuevos mercados.

Es sabido que para los puestos directivos, el reclutamiento debe mane-


jarse con mucha confidencialidad, ya que es comn que el ejecutivo est
trabajando en otra empresa, por lo que la contratacin de una agencia de
empleo especializada (headhunters) resulta una opcin viable.

Las principales desventajas del reclutamiento externo son:

Una desventaja es el riesgo que implica ingresar a una persona ajena a la Desventajas del
organizacin, de quien no se tiene garanta o experiencias comprobadas, reclutamiento externo
es decir, el nivel de incertidumbre es alto en comparacin con una pro-
mocin interna, en la que el conocimiento de la persona permite prever
el grado de xito que puede tener en el puesto de trabajo.

Otra desventaja es el costo que implica hacer la bsqueda directa de can-


didatos, calculada segn el tiempo que le dedique el rea de Recursos
Humanos y el resto del equipo que intervendr en el proceso de recluta-
miento y seleccin. Adems, se debe calcular el costo que implica el uso
del medio para publicar la vacante, ya sea internet, peridico, etctera.

Si se contrata a una agencia de colocacin ser indispensable calcular el


costo de su intervencin para la contratacin.
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Reactivos de autoevaluacin

Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. La seleccin es aquel proceso por medio del cual se evalan los conocimientos,
habilidades y experiencia del candidato de acuerdo con las exigencias de la vacante que
se desea cubrir. _____

2. Una de las ventajas de escribir el proceso de reclutamiento y seleccin y difundirlo en la


empresa y con los candidatos es que todos los involucrados reconocen sus funciones y
responsabilidades. _____

3. El recuerdo de una mala experiencia en el proceso de seleccin puede influir en el rechazo


posterior de los productos o servicios pertenecientes a esa empresa. _____

4. La descripcin de puestos no es muy til en el proceso de reclutamiento y seleccin, ya que


las necesidades pueden cambiar; debido a esto es mejor que el jefe del rea establezca los
rasgos generales de la persona que est buscando. _____

112 5. La efectividad de cada fuente de reclutamiento depende de cada empresa y de los puestos
que solicite, por lo que es recomendable analizar el nmero de candidatos de calidad que
aporta cada fuente utilizada. _____.
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Fuentes de informacin
Bohlander, G., Sherman, A. y Snell, S. (2003). Administracin de Recursos
Humanos. Espaa: Thompson.

De Cenzo, D. y Robbins, S. (2001). Administracin de Recursos Humanos. Mxico:


Limusa Wiley.

Dolan, S., Valle. R., Jackson, S. y Schuler, R. (2003). La gestin de los recursos
humanos: preparando profesionales para el siglo xxi. Espaa: McGraw-Hill.

Ernst & Young Consultores (1998). Manual del Director de Recursos Humanos.
Espaa: Cinco das.

Miarro, J. (2004). e-Recruiting: nuevos canales de atraccin del talento. Espaa:


Aedipe.

Villegas, S. (2004) Proceso de Admisin y Seleccin de Recursos Humanos.


Recuperado en diciembre, 20 de 2009 en: http://www.elprisma.com/
apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal

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