Anda di halaman 1dari 19

Chepter 2 :

Operations Strategy
Defining How Firms Compete

Disarikan oleh

Tujuan Pembahasan chapter 2 :


1. Memperkenalkan konsep strategi operasi dan bermacam-macam
komponen serta menunjukkan berbagai keterkaitan yang
berhubungan dengan strategi operasi perusahaan.
2. mengilustrasikan bagaimana strategi operasi memberikan manfaat
bagi customer.
3. mengidentifikasi proses strategi operasi yang dapat menunjang
organisasi dalam pencapaian keunggulan bersaing
4. memperkenalkan konsep penentuan pilihan antara perbedaan
strategi dan kebutuhan perusahaan dalam strategi operasi , jika
dihubungkan dengan kebutuhan pelayanaan pasar.
5. menggambarkan perbedaan antara order kwalifikasi dengan order
winner sebagai bagian dari strategi operasi.
6. menggambarkan bagaimana integrasi perusahaan manufacture
dan jasa melakukan untuk memutuskan tujuan memberikan
berbagai rangkaian keuntungan bagi customer.

Chepter 2 : Operations Strategy


Gambaran Bagaimana Perusahaan bersaing

Isu Managerial
Kegiatan bisnis selalu berkaitan dengan bagaimana
mereka bersaing dalam pasar, berkaitan dengan Barang dan
pelayanan (jasa) yang mereka sediakan kepada pelanggan.
Beberapa bisnis menawarkan barang dan pelayanan (jasa)
sangat kompetitif dan murah, tetapi dengan aneka pilihan
terbatas; sedang yang lain menawarkan pada pelanggan mereka
suatu pilihan yang lebih banyak tetapi dengan beban suatu lebih
besar untuk membuat barang. Keputusan bagaimana cara
bersaing ditentukan oleh strategi bisnis perusahaan, yang pada
gilirannya akan memandu strategi operasi yang dilakukan.
Suatu strategi operasi organisasi menyediakan suatu
kerangka yang melingkupi untuk menentukan bagaimana suatu
prioritass aktivitasnya dan penggunaan sumber daya nya untuk
keuntungan memperoleh suatu keuanggulan kompetitif dalam
pasar. Para manajer operasi masa kini menghadapi banyak
tantangan baru berkenaan dengan isu strategi,
dalamembangkan strategi yang yang dikolaborasikan keseluruh
jajaran Organbisasi.
Seperti kita lihat, beberapa faktor eksternal mempengaruhi
keputusan strategi operasi, termasuk didalamnya peningkatan
kompetisi yang telah diakibatkan oleh globalisasi bisnis dan
kemajuan teknologi. Sebagai konsekwensi, maka para manajer
operasi kini diminta untuk dapat melakukan aktivitas lebih
efektif : dalam kaitan dengan penyerahan lebih cepat waktu,
variatif, dan mutu lebih tinggi; lebih efisien, dalam kaitan dengan
biaya tenaga kerja dan material yang lebih rendah.
Pada situasi ini, para manajer harus memahami kesempatan
pesaing untuk dapat meniru strategi sukses, dengan cepat. Oleh
karena itu para manajer, harus mampu menutup rahasia dan
waspada kepada situasi dimasa akan datang, dan secara
konstan mencari strategi berikutnya yang memungkinkan
perusahaan mempunyai keunggulan bersaing.

A. Operations Strategy-An
Overview

A Short History of Operations Strategy


Pada periode perang dunia II; strategi perusahaan di Amerika
Serikat pada umumnya dikembangkan oleh fungsi pemasaran dan fungsi
keuangan dalam perusahaan. Permintaan yang tinggi untuk produk
konsumsi sepanjang tahun memungkinkan perusahaan U.S. untuk
menjual hampir segalanya, ke segala penjuru dunia. Pada masa itu
kompetisi internasional masih kecil. Pesaing utama industri dari Amerika
Serikat adalah, Negara Jerman dan Jepang, yang berasal dari Eropa dan
Asia. Mereka tidak bisa mencukupi pasar mereka sendiri, sehingga
kekurangan kebutuhan di sediakan oleh industri US.
Dalam lingkungan bisnis yang hidup pada waktu itu, pabrikasi atau
fungsi operasi mempunyai tanggung jawab untuk menghasilkan jumlah
produk standard yang besar dengan biaya-biaya minimum, dengan
mengabaikan keseluruhan tujuan dari perusahaan. Untuk memenuhi ini,
fungsi operasi maka memusatkan pada perolehan material (input) yang
murah dan menerapkan fasilitas assembly-line-type yang sangat efisien
Dengan kompetisi global yang kecil dan permintaan tinggi,
dibutuhkan output yang tinggi, biaya manajemen operasi rendah, hal ini
tanpa perubahan sepanjang 1950an sampai dengan 1960an.
Bagaimanapun, Wickham Skinner dari Harvard Bussines School, yang
sering disebut Grandfather strategi operasi, telah mengenali kelemahan
pabrikan U.S. Ia mengusulkan perusahaan tersebut dikembangkan
dengan suatu strategi operasi untuk melengkapi fungsi pemasaran yang
ada dan strategi keuangan. Dalam salah satu artikel awalnya Skinner
menyebut pabrikasi dengan mata rantai yang hilang dalam strategi
perusahaan.
Kemudian pada waktu berikutnya para peneliti berasal dari Harvard
menemukan dan menekankan pentingnya menggunakan kekuatan suatu
fasilitas pabrik dan kemampuan pengelola (orang) sebagai senjata
kompetitif di pasar.

Manfaat Strategi Operasi Bagi Customer


Sebagaimana yang sering kita dengar ungkapan "pelanggan ingin
memperoleh sesuatu yang berharga dari uang mereka"? Dari segi
pandangan manajer tidak mudah mewujudkan hal tersebut. Pelanggan
ingin sesuatu nilai yang lebih dari uang mereka.

Dalam menentukan nilai dari suatu barang atau jasa, pelanggan


mempertimbangkan dg seksama semua manfaat yang diperoleh dari
produk dan membandingkan dengan semua biaya-biaya yang dikeluarkan
untuk memperoleh produk tersebut . Jika, menurut pandangan
pelanggan, manfaat melebihi biaya-biaya, maka berarti produk tersebut
mempunyai nilai tambah

Total Benefits
Perceived Customer Value =
Total Cost

Kriteria Jika :
Ratio >1 , Customer menerima manfaat nilai dan jumlah lebih besar.

Ratio <1 , Customer membayar lebih besar terhadap produk yang dibeli
terutama untuk pembelian kembali masa yang akan datang.

Perceived Customer Value = Total Benefits - Total Cost

Jika perbedaan antara biaya-biaya dan manfaat adalah positif, pelanggan


merasa produk mempunyai nilai; dan sebaliknya.

Salah satu tujuan dalam pengembangan strategi operasi, harus dapat


memaksimalkan nilai dari barang dan jasa yang disajikan oleh
perusahaan,ketika ditawarkan pada pelanggan.

Nilai tambah bagi pelanggan mempunyai dimensi yang luas dan


berbeda beda dalam menerjemahkan nilai dari barang atau jasa. Hal
tersebut sangat dipengaruhi oleh keutamaan dan kepentingan barang
tersebut bagi pelanggan. Sebagai contoh, Amazon.Com dapat
menawarkan buku pada harga yang lebih rendah sebab mereka
mempunyai biaya-biaya yang lebih rendah. Nilai tambah kepada
pelanggan juga dapat berarti bahwa produk lebih siap tersedia, seperti
manakala kita memesan bahan makanan yang online atau membeli suatu
kamera melalui Internet. Nilai tambah dapat dilihat dari layanan yang lebih
cepat, seperti ketika kita menggunakan Jalan setapak tidak secepat pada
jalan raya atau jalan tol dengan membayar suatu bea. Kenapa mau
membayar ? karena ada nilai tambah.
Kunci dalam mengembangkan suatu strategi operasi yang sukses
untuk suatu perusahaan adalah kemampuan menyediakan barang dan
jasa bagi pelanggan dengan menawarkan manfaat yang lebih besar
dibanding biaya-biaya yang dikeluarkan pelanggan.

Trends Affecting Operation Strategy Decisions


Dua kecenderungan utama yang mempengaruhi peran strategi operasi di
dalam suatu organisasi adalah globalisasi bisnis dan kemajuan dalam
teknologi, terutama teknologi informasi.

Globalisasi, dunia dengan cepat telah menjadi suatu desa/kampung


global. Sebagai akibatnya, kompetisi industri telah semakin hebat pada
tahun tahun terakhir, dan kecenderungan ke arah hypercompetition
diperkirakan masih akan terus berlanjut. Di lain pihak, globalisasi
menyediakan peluang baru bagi perusahaan dalam wujud pasar baru,
yang sebelumnya belum digunakan untuk produk mereka seperti halnya
sumber baru berupa material, komponen, dan tenaga kerja dengan biaya-
biaya yang lebih rendah.
Pergerakan ke arah ekonomi dunia tunggal telah menjadi beberapa
pertimbangan, termasuk (a) kemajuan dalam teknologi informasi yang
memudahkan perpindahan data secara cepat dan dengan kuantitas
besarc ke segala penjuru dunia, (b) kecenderungan untuk menurunkan
penghalang perdagangan, ketika evidenced oleh NAFTA dan Uni Eropa,
(c) menurunnya biaya-biaya transportasi, (d) Munculnya high-growth
pasar dengan high-profit oleh negara negara industri baru
Sebagai contoh, Starbucks membuka coffeehouse pertama nya di
Amerika Serikat tahun 1971 dan coffeehouse internasional pertama nya,
di Tokyo. Tahun 1996 sampai dengan April 2004, Starbucks telah
mempunyai 7,569 coffeehouses di seluruh penjuru dunia dan lebih dari
1,500 berada di luar Amerika Utara. Antara 1996 s/d 2004, Starbucks,
rata-rata, membuka 187 toko pada tiap-tiap tahun di luar Amerika Utara,
dan 127 toko di dalam America Utara Oleh karena itu para manajer, harus
memperluas visi mereka tidak sekedar cakupan nasional. Pengembangan
strategi operasi dalam menentukan pabrik di wilayah bagian Asia tenggara
akan mendapat keuntungan karena tarip tenaga kerja yang murah. dan
Call Center dapat didirikan di Irlandia karena adanya suatu kombinasi dari
kemampuan pekerja, Biaya TK murah, terdidik dan memiliki infrastruktur
yang memadai.
Sebagai tambahan terhadap keputusan strategi struktural,
misalnya untuk menempatkan suatu pabrik baru, isu struktural juga harus
dievaluasi secara serentak meliputi Kemampuan Tenaga kerja, tingkat
pendidikan, bahasa, dan pengaruh kebiasaan serta hukum lokal harus
dipertimbangkan dg seksama. Sebagai contoh, untuk menempatkan suatu
fasilitas di India dan Irlandia sangat menguntungkan karena kemampuan
pekerja terdidik; juga menempatkan suatu pabrik di Negara Jerman juga
menguntungkan sebab karyawan dapat bekerja sampai kepada 70 jam
dalam beberapa minggu tanpa dibayar lembur, dan kemudian bekerja
lebih sedikit/ antara 30 jam atau lebih sedikit dalam minggu lain,

Teknologi Stan Davis dan Chris Meyer, dalam bukunya berjudul Blur,
mengidentifikasi tiga faktor yang mempengaruhi bisnis: (a) connectivas,
(b) kecepatan, dan (c) intangibility (hal tak mudah dimengerti). Mereka
menyatakan bahwa kombinasi dari ketiganya menyebabkan perubahan
dalam dunia bisnis khususnya pada tingkat tarip.
Tiga faktor secara langsung diakibatkan atas perkembangan
teknologi. Connectivas mengacu pada fakta bahwa hampir semua orang
dapat berhubungan secara elektronis melalui e-mail, Internet, telepon,
atau fax. Perusahaan dengan menggunakan jaringan saat dapat
menyediakan jasa 24/7 ( 24 jam suatu hari, tujuh hari per minggu) sebagai
pengganti jam tradisional : 9/5, Senin sampai Jumat. Contoh di sini
meliputi jasa perbankan, Amazon.Com, dan perusahaan penerbangan
serta reservasi hotel. Connectivas ini memungkinkan informasi
disebarluaskan dalam hitungan detik atau beberapa menit, sebagai ganti
jam, hari, atau bahkan minggu. Kombinasi connectivas dan kecepatan
memaksa perusahaan kini harus memusatkan pada aspek ini dalam bisnis
agar memperoleh keunggulan bersaing dalam pasar, diaplikasikan dalam
hal penyediaan jasayang lebih inovatif dan lebih baik.
Teknologi juga telah secara dramatis mempengaruhi salah satu
konsep dasar penentuan strategi: bagaimana membuat keputusan antara
berbagai prioritas. Dengan kemajuan teknologi, para manajer tidak lagi
harus membuat keputusan dengan satu prioritas saja, teknologi telah
memungkinkan perusahaan untuk bersaing pada beberapa prioritas
secara serempak.

B. The Generic Strategy Model


Agar berhasil, suatu organisasi memerlukan suatu strategi, atau
secara sederhana diartikan sebagai suatu rencana jangka panjang yang
dikembangkan untuk mencapai hasil yang diinginkan secara spesifik.
Suatu strategi menggambarkan bagaimana suatu organisasi akan
bersaing di pasar. Termasuk didalamnya bagaimana organisasi akan
memperoleh pembiayaan (contoh, hutang, hak kekayaan, sumber
eksternal, sumber internal), dan mengenali dengan siapa organisasi akan
bersaing, serta mengidentifikasikan calon pelanggan. Strategi juga
menentukan dimensi organisasi yang mana yang mampu bersaing.
"Secara klasik" dimensi kompetitif adalah biaya (murah), mutu (tinggi),
fleksibilitas (kemampuan untuk bereaksi terhadap perubahan perubahan
bauran produk dan volume), dan penyerahan (kecepatan pelayanan).
Saat ini service telah ditambahkan menjadi prioritas kompetitif.
Pada masa lalu para manajer yakin bahwa organisasi hanya
memerlukan salah satu prioritas kompetitif. Bagaimanapun, karena
perkembangan jaman (Globalisasi dan teknologi) kompetisi meningkat
dan dengan kemajuan teknologi, pelanggan mempunyai harapan mencari
produk yang mempunyai keunggulan pada beberapa dimensi, seperti Dell
Komputer sudah bangkit menghadapi tantangan dan siap bersaing.
Competitive Priorities
Kunci untuk mengembangkan suatu strategi operasi yang efektif
bermula dari pemahaman bagaimana cara menciptakan atau
menambahkan nilai bagi pelanggan. Secara rinci, nilai ditambahkan
melalui prioritas kompetitif yang terpilih untuk mendukung strategi yang
telah ditentukan.
Skinner pada awalnya mengenalkan empat prioritas dasar kompetitif.
Antara lain biaya, mutu, penyerahan, dan fleksibilitas. Tahun 1990an
perusahaan mulai untuk berusaha membedakan diri dengan menambah
satu prioritas baru, yaitu priority-service sebagai prioritas kompetitif ke
lima.

Op era tions Ma na o -em ent in P ra ctice


SAMSUNG'S STRATEGY FOR SUCCESS HAS
SEVERAL DIMENSIONS
Samsung adalah sebuah contoh dari suatu perusahaan yang bersaing
pada beberapa dimensi operasional. Walaupun ia menjual produk
dalam pasar yang paling kompetitif, meliputi telepon seluler, televisi,
DVD player, dan Microvave oven, ia bisa menghasilkan laba $ 5.9
milyar. Dan nilai penjualan sebesar $ 33.8 milyar pada tahun 2002.
Bagaimana cara Samsung melakukan itu? Pertama, memusatkan
perhatian pada standart operasi pabrikasi yang dapat menekan biaya-
biaya. Saat Yun Jong Yong mengambil alih CEO Samsung tahun 1997,
ia mengurangi 24,000 tenaga kerja dan menjualkan $ 2 milyar bisnis
Non Core nya, dengan maksud menekan biaya. Berikutnya, bahkan
menyediakan produk customizes kepada masyarakat luas. Sebagai suatu
ilustrasi, chip memori komputer samsung menjual dengan harga yang
17 persen di atas industri rata-ratasebab chip nya adalah digunakan
bagi produk spesifik, seperti Dell Server dan Nokla sel. dimensi Yang
terakhir dalam strategi Samsung'S Adalah kecepatan. Sekarang hanya
membutuhkan waktu 5 bulan untuk menfgganti produksi lama dengan
produk baru
Product Market PosItIon Market Share
Big screen TVs 1 32%
Cell phones 3 10
LCD displays 1 18
MP3 players 3 19
DRAM chips 1 32
DVD players 3 11
Microwave ovens 1 25

Biaya Di dalam tiap-tiap industri, ada pada umumnya suatu segmen


pasar bersaing keras atas dasar harga. Untuk mampu bersaing pada
situasi ini, suatu perusahaan perlu, menyiapkan tingkat biaya produksi
yang murah.
Produk Konsumsi contohnya tepung, minyak tanah, dan gula. (Dengan
kata lain, pelanggan tidak bisa dengan mudah menciri produk dibuat oleh
suatu perusahaan. Akibatnya pelanggan memutuskan pembelian dengan
harga sebagai faktor penentu yang utama di pembelian
Segmen ini pasar yang sangat besar, dan banyak perusahaan
mempunyai potensi laba dengan tingkat volume unit produk besar.
Sebagai suatu contoh, Kmart mengumumkan kebangkrutan pada bulan
Januari 2002 terutama semata mata karena ke ketidak-mampuan nya
untuk bersaing pada tingkat harga pesaing yaitu Wal-Mart. Wal-Mart
adalah produsen murah dalam segmen khususnya industri ritel hal
tersebut disebabkan oleh ukuran usaha yang luar biasa, yang
memungkinkan untuk menekan biaya usaha nya turun sesuai skala
ekonomi. Jika Kmart akan survive, ia harus bersaing pada dimensi selain
harga.

Mutu Mutu dapat dibagi menjadi dua kategori: mutu produk dan mutu
proses. Tingkatan mutu suatu disain produk akan berbeda menurut pasar
tertentu, hal ini sebagi petunjuk arah pelayanan bagi pelanggan. Suatu
sepeda two-wheel anak-anak mempunyai mutu yang berbeda dibanding
sepeda dari segmen world-class bagi pengendara sepeda profesional.
Penggunaan pelat logam lebih tebal dan aplikasi mantel ekstra cat adalah
sebagian dari produk karakteristik berkwalitas yang membedakan
Mercedes-Benz dari Hyundai. Satu keuntungan menawarkan higher-
qualas produk adalah bahwa mereka memegang kendali harga yang lebih
tinggi dari harga pasar.Tujuan menetapkan tingkatan mutu produk harus
sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Produk yang Overdesigned dengan
terlalu tinggi mutu akan dipandang sebagai sesuatu yang mahal dan
menjadi penghalang. Produk Underdesigned, pada sisi lain, akan ditinggal
pelanggan ke produk yang lain yang dirasa oleh pelanggan menawarkan
manfaat/nilai yang lebih besar. Mutu Proses adalah adalah situasi kritis
dalam tiap-tiap segmen pasar. Mengabaikan apakah produk adalah suatu
sepeda beroda dua anak-anak atau suatu sepeda untuk suatu
pengendara sepeda profesional, atau apakah itu merupakan Mercedes-
Benz atau Hyundai, pelanggan ingin produk tanpa cacat. Tujuan mutu
proses adalah menghasilkan error-free produk.

Penyerahan. Kecepatan penyerahan adalah suatu faktor penting dalam


pertimbangan pembelian keputusan pelanggan. Suatu perusahaan yang
dapat menyediakan secara konsisten dan penyerahan dengan cepat
dapat memperoleh harga tambahan untuk produknya. George Stalk Jr.,
dengan analisis Boston Consulting Group (BCG), telah menunjukkan
bahwa penguasaan pasar dan laba secara langsung mempunyai
hubungan dengan kecepatan di mana suatu perusahaan dapat
mengirimkan produknya. Sebagai tambahan terhadap penyerahan
[kecepatan], keandalan dari penyerahan adalah juga penting. Dengan
kata lain, produk harus dikirimkan ke pelanggan seperti dijanjikan.

Fleksibilitas Dari suatu perspektif strategis, fleksibilitas terdiri dari dua


dimensi, kedua-duanya berhubungan secara langsung dengan bagaimana
proses perusahaan dirancang. Satu unsur fleksibilitas adalah,
kemampuan perusahaan untuk menawarkan pada pelanggannya suatu
variasi produk. fleksibilitas Yang terbesar sepanjang dimensi ini dicapai
manakala tiap-tiap produk adalah bersifat customized untuk memenuhi
kebutuhan yang spesifik bagi tiap-tiap pelanggan individu. Ini adalah
sering dikenal sebagai Mass customization. Contoh Mass customizationi
yaitu perusahaan yang telah mencapai ini tingkat fleksibilitas adalah Dell
Komputer. Dimensi fleksibilitas yang lain adalah seberapa cepat suatu
perusahaan dapat bertukar fasilitas produc-tion nya untuk menghasilkan
suatu produk-line baru. Dimensi dibutuhkan dan penting sesuai daur hidup
produk. Contoh : Sony dengan kemampuannya dengan cepat telah
menghasilkan mode baru Walkmannya. Sony bisa dengan mudah
mengganti Walkman lama dengan model yang baru ketika model lama
tidak terjual dengan baik.

Pelayanan. Dengan daur hidup produk yang pendek, produk dengan


cepat disaingi oleh produk serupa dari perusahaan lain. Sebagai
konsekwensi, produk seperti ini sering bersaing pada faktor harga, jadi
harga menjadi faktor penentu yang utama dalam keputusan pembelian.
Suatu contoh adalah industri komputer pribadi (PC industri). Perbedaan
pada penawaran produk di antara pabrikan PC yang berbeda secara
relatif tidak penting, maka harga merupaka ukuran pemilihan yang utama.
Untuk memperoleh suatu keuntungan pada suatu lingkungan kompetitif
seperti ini, perusahaan harus menyediakan barang dan jasa dengan nilai
tambah" Service. Sandra Vandermerwe menjelaskan, Penguasaan pasar
ditentukan oleh seberapa besar pemberian service atau pelayanan, sebab
nilai tambah merupakan hasil dari produk + pelayanan)

The Next Sources of Competitive Advantage?


Para manajer selalu mencari cara baru untuk keunggulan perusahaan dari
kompetisi. Saat ini, tampak dua kecenderungan baru dalam bisnis antara
lain: (a) penggunaan proses dan Produuk yang ramah lingkungan dan (b)
penggunaan informasi.

Proses yang ramah Lingkungan sangat diperlukan dalam persaingan.


Konsumen menjadi lebih sadar akan kerapuhan dari lingkungan, mereka
terus meningkatmencari produk yang aman untuk lingkungan. Ford
sekarang mengiklankan suatu mobil ramah lingkungan. Headquartered di
Inggris, menjual berbagai cairan mengandung obat lulit kulit dan kosmetik
yang dibuat tanpa merugikan lingkungan itu.

ZARA EXCELS ON PRICE, SPEED, AND


FLEXIBILITY
Zara, adalah high-fashion butik toko pakaian, telah tumbuh
dengan cepat sejak Amancio Ortega membuka toko pertama
nya di Spanyol Tahun 1975. Headquartered Di Spanyol
utara, Zara, dengan lebih dari 400 toko eceran di 25 negara-
negara, sekarang menghasilkan penjualan lebih dari US$2
milyar tiap tahun, tidak semata di Eropa, tetapi kini mulai
menembus pasar AS. Pertimbangan untuk sukses nya
dihubungkan dengan beberapa faktor, antara lain murah,
kecepatan penyerahan, dan fleksibilitas. Barang dagangan
dikirimkan untuk masing-masing penjual eceran Zara dua kali
suatu minggu. Kecepatan pengiriman dan konsep
keberlanjutan melalui penginventarisasian terhadap pakaian
yang ketinggalan jaman.
Faktor utama kemampuan Zara'S untuk bereaksi dengan
cepat menghadapi perubahan dalam perilaku pembelian
pelanggan penggunaan teknologi informasi nya. Pelayan
toko pada setiap lokasi menggunakan handheld komputer
untuk merekam kecenderungan dan pilihan pembeli.
Informasi Ini, dipadukan dengan data penjualan nyata,
disebarluaskan sehari-hari melalui Internet ke markas besar
Zara'S di Spanyol.
Produksi Zara menghasilkan barang dagangan nya dalam
state-of-the-art pabrik nya di Spanyol. Produk dirancang,
diproduksi, dan dikirimkan ke tokonya dua minggu setelah
mereka meminta/membutuhkan. pesaingnya seperti GAP
dan H&M memerlukan waktu lima minggu dan lima lead-time
bulan untuk mengisi pesanan dari operasi eceran mereka.

Penggunaan Informasi Istilah "Zaman Informasi" pada awalnya


digunakan bagi komputer yang mass-produced pada awal dikenalkan, Kita
telah tiba pada bagian besar kemajuan dalam teknologi informasi yang
sekarang memungkinkan jumlah data yang besar untuk disebarluaskan
dan disimpan dengan cermat, dengan murah. Dampaknya, perusahaan
dapat mengandalkan penggunaan informasi untuk memperoleh
keunggulan bersaing dalam pasar. Toko eceran menggunakan informasi
untuk mendorong kesetiaan pelanggan. contoh, kartu pelanggan
memungkinkan supermarket untuk menyimpan informasi atas seberapa
banyak individu mempunyai spent-and saved-per tahun.

Distinctive (Core) Competencies.


Dalam menentukan prioritas kompetitif yang manapun, suatu perusahaan
harus menentukan faktor sukses kritisnya: aktivitas, kondisi-kondisi, atau
pelayanan lain adalah hal penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuan
bisnis nya, dengan kata lain jajaran organisasi harus memehami dengan
benar. Sebagai contoh, jika tujuan dari suatu bank akan mencapai suatu
persen tertentu dari transaksi Internet-Based, maka suatu faktor sukses
kritis ditentukan oleh website yang dioperasikan dengan mudah untuk
mendorong pelanggan ke bank yang online dibanding pada suatu ATM
atau pada teller.
Setelah faktor sukses kritis dikenali, perusahaan harus mengembangkan
satu kemampuan spesifik (inti). adalah suatu kemampuan yang
menciptakan suatu pilihan untuk suatu perusahaan dan produk atau jasa
dalam pasar, memungkinkan untuk mencapai suatu posisi leader pasar
dari waktu ke waktu. Dari suatu perspektif strategis, yang mana, secara
relatif strategi yang mudah ditiru menuntut suatu perusahaan untuk
mengembangkan beberapa kemampuan ke dalam kemampuan yang
spesifik yang sulit direplikasi oleh perusahaan lain. Kemampuan spesifik
dapat dirasakan oleh pelanggan dan karenanya sangat mempengaruhi
secara langsung menunjang sukses perusahaan dalam pasar. Sebagai
contoh, kemampuan untuk menawarkan pangkas rambut dengan gaya
tertentu dengan harga murah mungkin merupakan kemampuan yang
yang spesifik yang dirasa oleh pelanggan. Kemampuan inti tidak mungkin
dirasa secara langsung oleh pelanggan, tetapi pelanggan merasakan
ketika kemampuan mengalami hal yang spesifik. Sebagai contoh,
kemampuan yang spesifik dari pangkas rambut dengan gaya tertentu
dengan harga murah mungkin dapat dihubungkan dengan ruangan yang
nyaman. Kemampuan inti berupa kehandalan gaya rambut dapat
dilatih;terlatih.

Saat ini banyak korporasi, yang terdiri dari beberapa bisnis berdiri sendiri
yang memusatkan pada industri yang berbeda. Dalam organisasi besar
yang sedemikian, strategi dapat dipandang dari sejumlah tingkatan.
Strategi perusahaan menggambarkan bisnis yang spesifik di mana
perusahaan akan bersaing, bagaimana sumber daya akan diperoleh dan
dialokasikan antar bisnis nya, dan harapan capaian keuangan
keseluruhan nya. Sebagai contoh, Strategi perusahaan GE's di bawah
Jack Welch akan bergeser dari perusahaan manufaktur tradisional
memperluas usaha ke dalam usaha jasa seperti penyiaran dan jasa
keuangan.
Di dalam suatu korporasi, masing-masing bisnis berdiri sendiri disebut
suatu Strategi Businees Unit (SBU). Masing-Masing SBU akan
mempunyai strategi sendiri didasarkan pada segmen pelanggannya. SBU
dan Perusahaan menentukan prioritas kompetitif organisasi. prioritas yang
kompetitif, pada gilirannya, menentukan keputusan yang dibuat di
masing-masing fungsi bisnis dalam unit bisnis strategis.

Pada masing-masing fungsi (operasi, pemasaran, keuangan, dll.), para


manajer juga membuat keputusan yang strategis. Strategi fungsional
harus dikoordinasikan dengan strategi bisnis dan perusahaan yang
dikembangkan oleh strategi unit jika suatu perusahaan ingin mempunyai
suatu kepaduan dalam pasar.

Keputusan Strategis Operasi. Berkenaan dengan Strategi operasi ,


maka dapat digolongkan ke dalam dua kategori: keputusan struktural, dan
keputusan bersifat infrstruktur

Strurtural Decision keputusan strategi operasi Struktural meliputi (a)


Lokasi, (b) kapasitas, (c) integrasi vertikal, dan (d) proses teknologi.

Lokasi. Keputusan penentuan lokasi untuk perusahaan manufaktur dan


perusahaan jasa yang tidak hadapi secara langsung dengan pelanggan
sebagian besar ditentukan oleh ketersediaan sumber daya (material,
transportasi, dan tenaga kerja) dan untuk mendapatkan keuntungan harus
beroperasi pada skala ekonomi. Sebagai contoh, Pabrik kertas
cenderung untuk ditempatkan; terletak dekat sumber kayu.
Sedang usaha yang tidak banyak memerlukan kontak langsung dengan
pelanggan, seperti kartu kredit, Call Center, yang mana tidak memerlukan
kehadiran phisik pelanggan, mungkin memerlukan lokasi di mana tenaga
kerja dan biaya usaha lain yang lebih rendah. Perkembangan Teknologi
telekomunikasi memungkinkan keputusan lokasi usaha tersebut.
Keputusan penentuan Lokasi untuk jasa yang hadapi secara langsung
dengan pelanggan yang diputuskan berdasar lokasi pelanggan. Sebagai
contoh, coffeehouses yang menempatkan usahanya pada hampir tiap-tiap
kota besar.

Kapasitas. Keputusan kapasitas phisik adalah sesuatu yang penting.


Terlalu banyak kapasitas akan mengakibatkan pemborosan. Biaya-biaya
tetap yang seharusnya tidak tak perlu harus dikeluarkan, dan akan
mengurangi laba sebaliknya, terlalu kecil kapasitas akan mengakibatkan
lead-time panjang untuk barang-barang pabrik dan membuat pelanggan
menunggu, akhirnya mengurangi kesetiaan pelanggan.

Integrasi vertikal. Integrasi vertikal berhubungan dengan seberapa


banyak rantai persediaan dikendalikan oleh organisasi.
BackwardIntegration berkaitan dengan pengendalian pembelian input para
penyalur; Forwardintegration menyangkut rantai output baerkaitan dengan
pengendalian pelanggan. Sebagai contoh, rantai coffeehouse mungkin
membeli serbuk kopi penanam (backwardintegration) atau suatu
perusahaan penerbangan mungkin membeli suatu perusahaan yang
menyediakan perjalanan keliling di kota besar yang disinggahi
penerbangannya (Forwardintegration). Teknologi telah memungkinkan
organisasi untuk bekerja sama (terintegrasi) walau masih memelihara
kepemilikan individu. integrasi vertikal membutuhkan perencanaan atau
strategi yang dibangun bersama berdasar berbagai informasi untuk
memperoleh suatu keuntungan untuk semua organisasi yang terlibat.

Proses teknologi. Hal-hal paling mendasar Definisi teknologi adalah


bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Pilihan teknologi yang akan
digunakan untuk menghasilkan barang-barang dan menyediakan jasa
adalah sangat penting bagi sebagian besar organisasi. Sebagai contoh,
beberapa rumah makan memilih untuk menyediakan layanan dengan
meja kursi formal, sedang yang lain menyediakan jasa layanan konter
dengan layanan sistem swalayan.

Keputusan Bersifat infrstruktur, keputusan bersifat infrstruktur adalah


suatu keputusan yang harus dipertimbangkan dengan matang; umumnya
lebih bersifat dinamis dan cepat berubah dibanding keputusan struktural,
Keputusan Yang bersifat infrstruktur berhubungan dengan (a) kemampuan
pekerja, (b) Kualitas manajemen, ( c) kebijakan dan prosedur, dan (d)
struktur organisasi.

Kemampuan pekerja. Para manajer harus menentukan standard


kecakapan dan ketrampilan pekerja. Menejer menetukan program
Pelatihan, monitoring dan evaluasi.

Manajemen kwalitas. Para manajer juga harus menentukan bagaimana


kualitas produk dapat diukur, dan dimonitor di dalam organisasi mereka.
Motorola dan GE dikenal dengan penerapan analisis Six Sigma dalam
menjaga standart kualitas mereka,

Kebijakan dan prosedur. Bagaiman para manajer menggambarkan


aktivitas pekerjaan dilakukan serta bagaimana keputusan akan dibuat.
Kebijakan ini akan mengakibatkan perbedaan luar biasa dalam efisiensi
dan kualitas, baik pabrikasi dan proses layanan. Sebagai contoh, Toyota
telah menjadi luarbiasa sukses dengan memanfaatkan Sistem Produksi
Toyota secara efisien yang menghasilkan hampir defect-free. Cara yang
sama, dilakukan oleh Mc Donald's yang konsistensi menjamin produk dan
layanan pada pelanggan di seluruh dunia, Kedai yang tersebar di penjuru
dunia memiliki prosedur yang sangat jelas dan seragam, bagimana
hamburger harus dibuat dan bagaimana melayani pelanggan. Salah satu
harapan pelanggan Mc Donald's adalah bahwa kemana saja mereka
pergi, makanan McDonald's akan diperoleh dengan kualitas yang sama,
hal tersebut tak mungkin terjadi jika prosedur tidak dilakukan secara
konsisten di tiap-tiap Kedai mereka.

Struktur organisasi. Struktur hirarkis dari suatu organisasi


menggambarkan bagaimana pelaporan dibuat, dan oleh siapa kepada
siapa. Dan pada gilirannya menentukan bagaimana pekerjaan
dilaksanakan. Sebagai contoh, perusahaan manufaktur mungkin
dirorganisir menurut fungsi tradisional, seperti operasi, pemasaran, dan
akuntansi, atau mungkin diorganisir di sekitar lini produk dengan
pelaporan hubungan diagonal menyeberang batasan-batasan fungsional.

Seperti dinyatakan sebelumnya, bahwa keputusan operasi strategis


adalah saling berhubungan. Manakala keputusan ini padukan, strategi
membawa suatu harapan keberhasilan aktivitas. Ketikan keputusan tidak
padu, maka akan terjadi konflik intraorganizational, pada akhirnya juga
akan dirasakan pelanggan.

Keputusan Strategis yang dibuat pada berbagai fungsi menentukan


bagaimana dan proses dibentuk secara baku, Secara optimal, seluruh
proses pengembangan strategi, memerlukan informasi yang terus-
menerus. Melalui perolehan informasi umpan-balik sedemikian sehingga
kebutuhan pelanggan secara cepat dapat dikenali dan tujuan dapat
dicapai. Produksi atau proses penyerahan, secara terus-menerus dikontrol
oleh strategi, melalui kegiatan monitor dengan ukuran capaian yang telah
ditentukan. Gambar berikut menunjukkan Generic Strategy Model

The Generic Strategi Model

C. Operations Strategy And Trade


Offs
Factory Focus and Trade-offs
Perusahaan tidak bisa memusatkan perhatian pada semua prioritas
(empat) kompetitif ( biaya, mutu, penyerahan, dan fleksibilitas
Memusatkan capaian pada satu npilihan prioritas sesuai
dengan kemampuan tanpa mengabaikan pada prioritas
yang lain .

Plant-within-a-Plant (PWP) concept (Skinner)


Perbedaan tempat dan fasilitas akan menentukan
rumusan prioritas sebagai penentu prioritas yang dipilih

Questioning the Trade-Offs


World-class operationsmendorong penentuan suatu herarki diantara
prioritas kompetisi
Peningkatkan kemampuan kompetitif menuju
pencapaian semua prioritas oleh semua pesaing
Increased competitive capabilities led to increased
performance on all priorities by all competitors.
Pusat perhatian adalah pada meminimalisasi biaya
untuk memaksimalkan nilai tambah..
Nilai pelanggan ditingkatkan melalui perhatian pada berbagai prioritas.

Operations Management in Practice


PROCESS FLEXIBILITY + THE INTERNET - MASS
CUSTOMIZATION ONLINE
Internet telah menjadikan semuanya menjadi serba muda,hampir
tiap orang dapat mengakses, dan dalam banyak hal telah
mengakibatkan efisiensi dan keuntungan sebagian besar
produk. Lingkungan yang Hypercompetitive telah memaksa
bisnis untuk memperhatikan jalan baru untuk menspesifikkan diri
mereka dari pesaing.
Untuk mencapai suatu spesifikasi (kekhususan) dalam pasar,
banyak perusahaan menyediakan produk mass-customized
yang ditawarkan melalui Internet. Produk yang Customized ini
tidak dapat disediakan pada toko eceran yang tradisional. Untuk
melayani pasar mass-customisasi, perusahaan memerlukan
proses pabrikasi fleksibel yang dapat mengakomodasi suatu
bentuk wujud produk yang luas . Sebagai contoh, Masterfoods,
AS, suatu divisi Mars, Inc., sekarang dapat menawarkan pada
pelanggan suatu 21 pilihan warna M&Ms dalam kombinasi
warna yang dijual dengan ukuran delapan ons dan lima pon
(sebelumnya, ukuran order;pesanan minimum adalah 40 pon).
Kita dapat memesan celana dalam/pantalon customized dari
Landend, memilih pabrik, warna, gaya medan, gaya tutup saku,
dan suatu lipatan lengan atau keliman. Landend juga
menawarkan kemeja customized, dengan aneka pilihan pabrik
dan warna seperti halnya krah baju dan gaya lipatan lengan,
gaya kuk, dan cocok menurut badan dan ukuran kita, sesuai
dengan uraian yang kita inginkan. Reflect.Com menawarkan
kosmetik customized, mencakup lipstik dan moisturizers.
Pelanggan dapat memperoleh informasi tentang mewarnai kulit
danmemesan seperti halnya gaya pilihan makeup, serta terdapat
alamat interaktip yang menyediakan bimbingan tentang aneka
pilihan produk, Website Nike's juga menerima pemesanan
sepatu customized, kita dapat memilih kombinasi warna favorit
dan memesan menurut keseuaian kaki kita juga dapat memesan
sepatu yang bertuliskan nama kita atau semboyan favorit kita.
Agar mampu menyediakan dan menawarkan sepatu customized,
Nike menyiapkan enam bulan untuk merubah proses pabrikasi
dalam pabrik-pabriknya di Asia untuk meningkatkan fleksibilitas
mereka

Example of Trade-Offs on
Superior Performance Curves
Order Qualifiers and Order Winners

Order Qualifiers
karakteristik minimum dari suatu perusahaan atau
produknya yang menjadi perhatian pelanggan sebagai
sumber pembelian.

Order Winners
Karakteristik dari suatu perusahaan yang memberi ciri dari
kompetisi sedemikian sehingga terpilih sebagai sumber
pembelian.
ISO-9000 certification
D. Contemporary Issues in
Operations
Strategy

Focusing on Core Capabilities


Kemampuan spesifik yang dimiliki oleh suatu perusahaan
untuk mencapai prioritas yang kompetitif dan dapat
membedakan dirinya dari pesaing nya

Focusing is achieved by:


Pelepasan aktivitas tidak kritis.
Kontrak tambahan bagi penguatan aktivitas dan jasa

Integrating Manufacturing and Services


Menciptakan suatu paket total produk dan pelayanan yang terbaik
kepada seluruh kebutuhan pelanggan.

Pendekatan Bagi Pengintegrasian Pabrikasi dan Pelayanan


Demonstration Keahlian Dan Pengetahuan
Menenteramkan hati pelanggan dengan cara membebaskan
pelanggan untuk mengetahui proses produksi dan mempunyai
akses pada karyawan produksi.
Pelatihan bagi Pelanggan
Menyediakan pelatihan produk bagi pelanggan untuk
membangun kesetiaan pelanggan dan meningkatkan
penggunaan produk.

E. Conclusion
Konsep strategi operasi memainkam peranan yang penting dalam penentuan
kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Pengembangan strategi operasi
berarti melihat cara baru untuk memberikan nilai tambah bagi customer dalam
perolehan barang dan jasa yang diproduksi/disajikan perusahaan.

Supplement : Financial Analysis in Operation Management


Tujuan :
1. Memperkenalkan berbagai definisi biaya dan mendemonstarasikan
bagaimana aplikasi di dalam manajemen operasi.
2. mendemonstarasikan analisis BEP yang digunakan dalam kontek
manajemen operasi
3. mendemonstarasikan konsep pajak, depresiasi dalam pengambilan
keputusan manajemen operasi
4. memperkenalkan & mendemonstarasikan bagaimana time value of
money digunakan dalam proses pengambilan keputusan dibidang
keuangan dalam segala type manajemen operasi.
5. mendemonstarasikan penggunaan fungsi keuangan pada program excel.