Anda di halaman 1dari 6

#13A

An Examination of the Effect of Positive and Negative Performance on the Relative


Weighting of Strategically and Non-Strategically Linked Balanced Scorecard Measures

Hipotesis
1. Hipotesis awal penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian Banker et al (2004):
ketika evaluator memiliki pemahaman yang kuat terhadap strategi perusahaan, evaluator
akan lebih strategically (SL) daripada non-strategycally (NSL), dengan menambahkan
satu set pengukuran baru BSC.
H1: Ketika manajer selalu menunjukkan performa yang lebih baik dari target mereka,
evaluator akan lebih menitik beratkan pada pengukuran-pengukuran SL daripada ukuran
NSL untuk evaluasi manajer
2. Hipotesis kedua, peneliti mempertimbangkan pengaturan perbedaan kinerja antara dua
manajer dengan melibatkan kinerja positif (kinerja yang lebih baik dari target) serta kinerja
negatif (kinerja yang lebih buruk dari target), peneliti juga mengamati negatif bias untuk
kedua ukuran kinerja tersebut. Peneliti berpendapat bahwa negatif bias merupakan proses
otomatis yang tidak disengaja.
H2: Ketika salah satu manajer tidak menunjukkan performa yang lebih baik dari target
mereka, evaluator akan lebih menitik beratkan pada tindakan SL atau NSL yang melibatkan
kinerja yang kurang.
3. Hipotesis ketiga, evaluator diharapkan dapat menunjukkan negatif bias terlepas dari
apakah kinerja yang kurang melibatkan SL atau NSL. Peneliti melakukan penelitian
berbasis psikologis yang sebelumnya belum pernah dieksplorasi, dengan berharap dapat
meningkatkan negatif bias. Secara keseluruhan, peneliti berharap bahwa pengukuran-
pengukuran SL akan memperlemah negatif bias.
H3: Ketika salah satu manajer tidak menunjukkan performa yang lebih baik dari target
mereka, negatif bias akan semakin kuat saat manajer hanya berkinerja buruk pada
pengukuran-pengukuran SL, dibandingkan hanya berkinerja buruk pada pengukuran-
pengukuran NSL.
EXPERIMENTAL DESIGN AND METHOD
Peneliti melakukan dua percobaan untuk menguji efek dari kinerja di atas dan dibawah
target menggunakan seluruh set pengukuran BSC pada penilaian evaluasi. Percobaan ini
serupa dengan penelitian sebelumnya (Lipe dan Salterio, 2000; Banker et al 2004).
Percobaan pertama, peneliti menggunakan desain dominasi antara 2 x 2 partisipan
(Manajer A dibawah kinerja Manajer B pada pengukuran SL atau NSL) serta desain negatif
(ada atau tidaknya kinerja yang kurang pada pengukuran-pengukuran tertentu).
Percobaan kedua akan dibahas pada bagian selanjutnya.
Case Material and Procedures
1. Peneliti mengasumsikan bahwa partisipan berada pada posisi evaluator dari dua manajer
regional (Manajer A dan Manajer B). Material termasuk deskripsi dari strategi untuk divisi
serta peta strategi dengan delapan ukuran kinerja yang terkait satu sama lain.
2. Partisipan diberi sampel BSC delapan SL dan delapan pengukuran umum (NSL) termasuk
target serta deskripsi target.
3. Sampel yang diterima partisipan merupakan empat kategori BSC termasuk dua SL dan dua
ukuran NSL.
4. Selanjutnya, partisipan diberi BSC yang memuat kinerja aktual Manajer A dan B. Dalam
merespon kasus material, partisipan mengevaluasi kinerja masing-masing dan
menyelesaikan kuesioner pasca percobaan.
Independen Variabel
Partisipan dalam penelitian ini mengevaluasi satu kasus termasuk salah satu dari dua
tingkat untuk masing-masing variabel independen (Dominasi dan Negatif).
Dominasi
1. Partisipan secara acak ditugaskan untuk salah satu dari dua kondisi dominasi.
2. Dominasi mengacu pada kinerja aktual untuk satu set ukuran kinerja manajer yang relatif
terhadap manajer lain (Manajer A mendominasi kinerja Manajer B pada pengukuran NSL
namun Manajer B mendominasi kinerja Manajer A pada pengukuran SL, dan Manajer A
mendominasi kinerja Manajer B pada pengukuran SL tetapi Manajer B mendominasi
kinerja Manajer A pada pengukuran NSL).
3. Manipulasi ini dioperasionalkan dengan memodifikasi hasil kinerja aktual untuk Manajer
A.
Negatif
1. Partisipan secara acak ditugaskan untuk salah satu dari dua kondisi negatif
2. Manajer A secara substansional melibihi kinerja dari delapan pengukuran untuk kondisi
dominan (SL atau NSL) dan sedikit dibawah kinerja untuk delapan pengukuran lainnya.
3. Dalam kondisi negatif absen, kedua Manajer mengungguli target pada semua ukuran
kinerja.
4. Dalam kondisi negatif saat ini, Manajer A melebihi kinerja dari delapan pengukuran dalam
kondisi dominan (SL atau NSL) dan sedikit dibawah kinerja untuk delapan pengukuran
lainnya, sedangkan Manajer B secara moderat berada dibawah kinerja pada seluruh
pengukuran (16 pengukuran).
5. Untuk kedua kondisi negatif absen dan saat ini, hasil kinerja Manajer A memiliki varians
yang jauh lebih besar daripada hasil kinerja Manajer B.
6. Namun dengan menggunakan fitur desain yang mengontrol varian dalam hasil kinerja pada
kedua kondisi negatif, hasil kinerja untuk Manajer A dan B pada kondisi negatif absen dan
saat ini adalah sama.
Ukuran Dependen
1. Setiap partisipan memberikan rating evaluasi untuk masing-masing Manajer dari 0 hingga
12, dengan jumlah yang lebih tinggi menunjukkan peringkat evaluasi yang lebih baik.
2. Peneliti membangun skor perbedaan evaluasi dengan mengurangi evaluasi untuk Manajer
B dari evaluasi terhadap Manajer A, dengan menggunakan ukuran yang sama milik Banker
et, al (2004).
3. Skor perbedaan evaluasi ini digunakan sebagai ukuran dependen untuk menguji hipotesis
penelitian.
Partisipan
1. Total partisipan dalam penelitian ini adalah sebanyak 103 mahasiswa M.B.A dari
universitas metropolitan.
2. Untuk memberikan pengetahuan yang cukup tentang BSC, partisipan diberikan kursus
serta tugas selama 20-25 menit mengenai peta dan strategi BSC.
3. Usia rata-rata partisipan adalah 30,8 tahun, dengan rata-rata pengalaman kerja adalah 9
tahun. 70% laki-laki dengan 77% memiliki karyawan yang sebelumnya telah dievaluasi.
#13B
Performance Measurement System Design in Joint Strategy Setting

Joint Strategies and Curbing Costly Differentiation as Alternative Arguments for the
Prevalence of Financial/Efficiency Measures in Differentiation Settings
1. Peneliti memperkirakan bahwa, ketergantungan pada pengukuran efisiensi lebih melekat
pada perusahaan dengan karakteristik joint strategi dibandingkan dengan perusahaan yang
memiliki karakteristik diferensiasi.
2. Sedangkan ketergantungan pada pengukuran keuangan melekat pada kedua jenis
perusahaan.
H3a: Perusahaan yang berkomitmen secara bersama-sama pada biaya rendah dan
diferensiasi strategi akan lebih mengandalkan pengukuran efisiensi dibandingkan pola
dasar pembeda perusahaan (archetypal differentiator firm).
H3b: Perusahaan yang berkomitmen secara bersama-sama pada biaya rendah dan
diferensiasi strategi tidak akan mengandalkan pengukuran keuangan dibandingkan pola
dasar pembeda perusahaan (archetypal differentiator firm).
DESAIN DAN METODE PENELITIAN
1. Penelitian ini dilakukan dengan kuesioner terstruktur. Peneliti melakukan pra-pengujian
serta validitas item survey dengan panel 12 rekan akademik. Hasil evaluasi direvisi serta
direview oleh tiga ahli akademis.
2. Data sampel dikumpulkan secara acak dari 84 manajer produksi di perusahaan-perusahaan
industri di Belanda sepanjang tahun 2000-2001.
3. Manajer produksi yang ditargetkan sebagai responden adalah orang yang mengawasi
kegiatan produksi dalam unit bisnis.
4. Nama dan alamat dari manajer produksi diperoleh dengan panggilan telepon ke perusahaan
dalam sampel, kuesioner diberikan kepada 140 manajer. Tingkat respon adalah 60%: 140
kontak yang efektif menghasilkan 84 kuesioner yang kembali.
5. Responden dan non-responden perusahaan dibandingkan menggunakan karakteristik
industri dan ukuran jumlah karyawan.
6. Perusahaan diklasifikasikan ke dalam empat kategori untuk industri dan tiga kategori untuk
ukuran. Uji Chi-square untuk kedua karakteristik menunjukkan tidak terdapat perbedaan
antara responden dan non-responden.
VARIABEL DAN PENGUKURAN VARIABEL
Ketergantungan dalam Pengukuran Kinerja
1. Daftar ukuran kinerja yang digunakan merupakan kombinasi instrumen penelitian milik
Abernethy dan Lilis (1995) dan Perera et al (1997).
2. Tiga jenis ukuran kinerja dibedakan menggunakan analisis faktor eksplorasi: (1)
pengukuran yang berfokus pada pelanggan, (2) tindakan keuangan yang luang, serta (3)
pengukuran efisiensi.
3. Analisis faktor eksploratori menunjukkan bahwa salah satu ukuran (keluhan pelanggan)
memiliki komunalitas yang rendah, sehingga ukuran ini dihilangkan.
4. Peneliti menggabungkan pengukuran ketergantungan untuk memperoleh intesitas
ukuran kinerja menggunakan INTENS yang dilakukan pada semua kategori ukuran
kinerja.
Strategi
1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur orientasi strategis didasarkan pada instrumen
yang digunakan dan divalidasi oleh Miller dan Roth (1994), instrumen ini memungkinkan
komitmen untuk biaya rendah dan setiap bentuk variasi diferensiasi secara independen.
2. Instrumen ini berisi 11 item (lampiran B, pertanyaan 1). Analisis faktor yang dilakukan
menghasilkan empat faktor:
a. Volume fleksibilitas (VL) yang menekankan pada fleksibilitas volume, dependabilitas,
kecepatan, dan kualitas kepatuhan,
b. Kinerja produk (PP) menekankan pada desain fleksibilitas, kinerja produk, dan layanan
pelanggan.
c. Cakupan pasar (MS) menekankan pada iklan, luasnya distribusi, serta luas lini produk.
d. Komitmen untuk biaya rendah (CL) menekankan pada harga rendah.
Metode Analisis
1. Untuk memperoleh sifat serta implikasi strategi archetypal peneliti mendikotomikan setiap
variabel strategi berdasarkan mean serta menganalisis kelompok yang diperoleh.
2. Untuk menilai hubungan antara fokus strategi dan ketergantungan antara kinerja dengan
kelompok, peneliti merancang 12 model ANCOVA termasuk volume fleksibilitas, kinerja
produk, ruang lingkup pasar, serta komitmen untuk biaya rendah.
3. Peneliti juga menggunakan variabel kontrol yang secara sistematis berhubungan dengan
ketergantungan pada ukuran kinerj: desain usia, ketidakpastian, dan ukurannya.
Statistik Deskriptif
1. Korelasi signifikan yang ditunjukkan konsisten dengan prediksi penelitian antara
mengandalkan pengukuran yang efisien serta mengejar biaya rendah, dan ketergantungan
pada pengukuran yang berfokus pada pelanggan dengan mengejar fleksibilitas volume.
2. Tidak terdapat korelasi antara ketergantungan pengukuran yang berfokus pada pelanggan
dengan strategi diferensiasi kinerja produk atau cakupan pasar.
3. Hasil korelasi menunjukkan bahwa hubungan antara pengukuran kinerja dengan strategi
mungkin berbeda untuk bentuk-bentuk strategi diferensiasi yang khusus dengan cara yang
tidak diantisipasi pada penelitian ini.
4. Ukuran kinerja individu yang digunakan dalam penelitian ini secara keseluruhan mungkin
lebih cocok digunakan untuk volume strategi fleksibilitas pada kinerja produk atau strategi
dengan cakupan pasar.