Anda di halaman 1dari 14

ANALISA KASUS

Chadwick, Inc

KELOMPOK 4

DOMINGGUS R. RAMPISELA / 11

NABILA NURALIYYAH / 31

YULIANA / 44
PPA BCA 38

2017
I. LATAR BELAKANG

Latar Belakang
Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi.
Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan menjual obat
legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau
enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang
dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya.
Chadwick, Inc. mengkhususkan pada pasar mikro dan berusaha untuk terus mencari
aplikasi baru untuk senyawa yang ada. Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci
yang merupakan supplier pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan
rumah sakit dll. Norwalk sangat bergantung pada hubungan baik dengan distributornya ini.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. . Di masa lalu,
Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan penjualan karena
menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling popular, namun saat ini masih
mengalami pertumbuhan penjualan.

Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang tekanan untuk memenuhi
target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang beresiko
untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Bill Baron, pengawas dari Chadwick,
menginginkan perbaikan metode untuk mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi dan ia
mengusulkan penggunaan Balanced scorecard. Balance Scorecard memungkinkan manajer
divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan hasil operasi manajemen
perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang

Setiap divisi diminta untuk mengeembangkan scorecard disetiap divisi masing-masing.

Proyek Balanced Scorecard


Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi
kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas
dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced
scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan
jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels, presiden sekaligus COO dari
Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep tersebut, merasa bahwa Balanced
scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab
untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan 90 hari
dari sekarang dan membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,
tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah
konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk
bertanggung jawab atas proyek tersebut.
Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal,Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut :
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut,
kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya memiliki
pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya
dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?
Pengakuan Greenfield :
itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk
(Exhibit 1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya
dari pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1

Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy

Manage Norwalk portofolio of investment


Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
Satisfy customer needs
Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang


diterima dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti
beberapa prinsip untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard
menggunakan data kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa
divisi ingin mencakup tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan
wawancara. Daniels hanya menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah dalam
survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan
kekantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite
Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada soft data

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk


Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim benar-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang
telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum
Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan
menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan
dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba dipertemuan,
tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10
manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh
Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan
mengusulkan suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari
masing-masing empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan
pembukaannya, ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir
di ruangan. Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan
distributor paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00
sore hari.
10 kelompok manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Tapi
setelah 25 menit , telpon hotel berbunyi . Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden
penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer
lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas
mengganggu kelompok.
Saat hari berakhir, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah
muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin
mampu mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard
untuk Divisi Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada
Greenfield tentang scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum
penampilan Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2 Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL INNOVATION


MEASURES MEASURES MEASURES MEASURES

Net Contribution Market Share for key Price index for basket $ Revenue from New
markets of formulation Product introduced in last
3 years
Working Capital Customer Complaint Rate Cost index for technical
compounds
Operating Profit After Capital Turnover
Taxes
Inventory turns by
product class

Gross Margin $
SG & A $

II. Pertanyaan:
Bagaimana penilaian kerja perusahaan Chadwick menggunakan balance scorecard?

III. ANALISA DAN PEMBAHASAN


Faktor-faktor penentu keberhasilan dan sebagai keunggulan dari divisi Norwalk
1. Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro (Niches)
Produk yang dibuat oleh Nowalk tidak bervariasi melainkan terspesialisasi untuk pasar mikro.
Mereka tetap berfokus pada strategi ini serta terus mengembangkan produk tersebut untuk
dapat menghasilkan produk yang memiliki kualitas tinggi.
2. Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care
Pada kasus tersebut, telah disebutkan bahwa Norwalk memiliki pendekatan yang baik kepada
distributor. Pendekatan kepada distributor ini tentunya akan membawa dampak yang baik bagi
Nowalk karena distributor juga dapat menjadi customer care sehingga Nowalk bisa
mengetahui apa yang diinginkan oleh pelanggan sehingga Nowalk dapat menyediakan produk
yang sesuai dengan keinginan pelanggannya. Selain itu, distributor juga menjadi dapat
mempromosikan produk yang dihasilkan oleh Nowalk.
3. Penelitian dan Pengembangan Yang Baik
Selama ini, Nowalk terus melakukan penelitian dan pengembangan walaupun hal tersebut
membutuhkan waktu yang lama, yaitu kurang lebih selama 12 tahun. Selain itu, penelitian dan
pengembangan tersebut memerlukan biaya yang besar. Walaupun akan memerlukan waktu
yang lama dan biaya yang cukup besar, Nowalk tetap melakukan sejumlah inovasi pada
aktivitas penelitian dan pengembangannya. Untuk mengatasi banyaknya waktu yang
dibutuhkan dan biaya yang besar, maka Nowalk menggunakan senyawa yang sudah ada dan
diperbolehkan. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya
yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak
hanya dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan
konsumen yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana
seharusnya penggunaan produk Norwalk.

Risiko Utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :


1. Ketergantungan Kepada Distributor
Strategi penjualan Norwalk bergantung kepada hubungan baik antara Distributor dengan
konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh distributor. Hal ini akan
menjadi risiko bagi Nowalk. Resiko tersebut misalnya distributor tidak lagi mau
mempromosikan produk-produk norwalk karena ada pesaing yang mungkin bisa melobi lebih
dari Norwalk maka tentunya penjualan Norwalk itu sendiri akan turun.
2. Produk Tidak Terdiversifikasi
Produk Nowalk yang tidak terdiversifikasi dapat menjadi risiko bagi Nowalk. Hal ini
dikarenakan saat ini banyak pesaing yang membuat produknya tidak hanya 1 jenis saja,
melainkan bervariasi produk. Seharusnya Norwalk juga memproduksi produk utama lain
dengan mutu yang bisa lebih baik dan inovativ sehingga bisa mengurangi resiko seandainya
ada pesaing lain yang muncul dari produk yang sudah ada.
3. Penelitian & Pengembangan
Dengan fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka panjang,
dimana ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab kebutuhan dimasa
datang. Sehingga seharusnya seiring berjalannya waktu, maka Norwalk tetap melakukan
penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.
Penilaian dari pernyataan Greenfield ( Exhibit 1 )
Dari pernyataan Greenfild pada exhibit 1 belum mencakup balance scorcard secara utuh yang
meliputi 4 perspektif pada pengukuran balance scorcard yakni : Financial perspective,
Customer perspective, Internal business process perspective, Learning and growth
perspective. Hal tersebut karena itu merupakan pernyataan singkat yang belum
memperkirakan balance scorcard yang seharusnya sebelum penyusunan strategi pengukuran
tersebut, maka manajemen penting untuk mengetahui atau mendefinisikan visi, misi, strategi,
target dari perusahaan yang harus di bahas dan kombinasi dengan berbagai bidang yang ada
dalam perusahaan.

Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)


Pada Exhibit 2 telah mengacu pada 4 perspektif Balanced Scorecard :

1. Financial perspective
2. Customer perspective,
3. Internal business process perspective,
4. Learning and growth perspective

Namun demikian jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam
waktu singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi
Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan
ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat ,VP pemasaran
tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus
karena urusan pekerjaan masing-masing dan percakapan ditelpon yang berkenaan dengan
strategi tersebut.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut berperan
merumuskan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini meliputi
berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan Balanced
Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi dan misi
perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced Scorecard
yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat, karena jika dilihat dari 4 perspektif
Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara
kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada
aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah penting.
Dan tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai
tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing perpektif
itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan sehingga jelas apa alat ukur yang
digunakan untuk mencapai suatu target tertentu yang dirangkum dalam 4 perspektif tersebut.

Dimana idealnya ke 4 perspektif tersebut seharusnya mempunyai beberapa komponen sebagai


berikut:
a. Financial Perspective

Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan


kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan baru
menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan targetnya. BSC dapat menjelaskan
lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan
kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan
revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan laba
(melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi.
b. Customer Perspective

Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan
menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan target
yang ingin dicapai. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan
usaha. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group). Kelompok pengukuran ini
digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam
mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah
ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu:
pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan
yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition). Kelompok
pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar
yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut
apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi,
dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang
disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan
kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan,
termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk
menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
c. Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan
menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan
perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan murah misalnya,
meningkatkan formula standar harga, mengurangi indeks biaya, meningkatkan capital
turnover. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan
unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan
pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang
saham melalui financial retums (Simon, 1999). Idealnya untuk memberikan kerangka kerja
yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai tersebut
terdiri dari proses inovasi, operasional dan pasca penjualan

d. Learning and growth perspective

Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yangme ngukur
learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakandalam jangka
panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif bagimana
membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana mendapatkan
pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun. Sehingga
Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga pertumbuhan jangka panjang
perusahaan. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada
peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur,
yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan,
dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan
yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu
badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu:
meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang
ada. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait
dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja: Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada
perusahaan.
2. Kapabilitas sistem informasi. Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem
informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia,
serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting
untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.

Balance scorecard yang seharusnya dipresentasikan kepada Chadwick Corporate


Tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk mengukur kinerja baik
jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada
financial perspective. Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di norwalk
lebih fokus kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan
chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupaHard Data
yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari Balanced Scorecard
sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan perusahaan antara kinerja jangka pendek
maupun kinerja jangkapanjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk jangka
panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus berinovasi
sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang. Dengan demikian disamping
harus melihat data-datahard data Norwalk juga harus memperhitungkan soft data seperti
strategi pengembangan ke depan dan lain sebagainya yang tertuang dalam 3 perspektif selain
keuangan tersebut.

Formulasi BSC yang bisa direkomendasikan untuk dipresentasikan:

TUJUAN UKURAN TARGET


FINANCIAL
MEASURES

Net Contribution % Kenaikan Mencapai target tertentu, misal 90%


Kontribusi Margin
Dengan pemanfaatan capital yang
Working Capital % Kenaikan Working optimal sehingga dapat mencapai target
Capital yang disesuaikan/ tertinggi
Dengan produktivitas pemanfaatan
Operating Profit -% Kenaikan laba Bersih pendapatan, dan efisiensi pengeluaran
AfterTaxes -Profitabilitas produk dan biaya maka diharapkan tercapai target
pelanggan laba bersih yang tinggi

CUSTOMER
MEASURES

-Market Share for -Persentase (%) pasar Dapat mendefinisikan dan memilih
keymarkets -% pertumbuhan bisnis pelanggan dan segmen pasar dimana
-Peningkatan pelanggan perusahaan bersaing
retensi pasar

Customer -Survey pelanggan Pelanggan mencapai tk kepuasan


ComplaintRate tertinggi dan semua complain customer
- peningkatan dapat diakomodir
kepuasan pelanggan

INTERNAL
MEASURES

Price index for -Persentase kenaikan Mencapai formula standar harga yang
basket of formula standar harga seimbang antara keinginan pelanggan
formulation dan pemegang saham

-Persentase penurunan Mencapai minimum biaya / efisiensi


Cost index for indeks biaya
technical
compounds

- Capital Turnover -Persentase kenaikan


-Inventory turns capital turnover
byproduct class
-Gross Margin $SG
&A

INNOVATION
MEASURES

$ Revenue from -Tingkat Melaksanakan pembelajaran untuk


New Product kepuasanpegawai memenuhi/ menunjang ketiga
introduced inlast 3 -Persentase pergantian perspektif yang lain sehingga
years pegawai perusahaan mencapai perkembangan
-Untuk tujuan tersebut -Produktivitas pegawai baik dari sisi keuangan, produk dan
maka diperlukan : -Saran pegawai pekerja
1. Peningkatan -Persentase proses
kemampuan kemampuan
pegawai merespon balik
2. Peningkatan kebutuhan pelanggan
motivasi -Persentase lamanya
3. Peningkatan waktu pembuatan
kemampuan system produk baru
informasi

IV. KESIMPULAN DAN SARAN


Berdasarkan data dan analisis yang telah dilihat pada Chadwick Inc, Chadwick Inc telah
cukup sukses dalam menjalankan bisisnya. Managementnya juga sudah berusaha membuat
pengembangan implementasi balance scorecard yang baik pula.
Saran yang kelompok kami dapat berikan untuk Chadwick Inc ini ialah perlunya
evaluasi lanjut pada balance scorecard yang ada. Hal itu dikarenakan kemungkinan munculnya
perubahan pada salah satu faktor balance scorecard akibat perubahan zaman dan keinginan
konsumen, baik dalam learning and growth, internal, customer dan financial. Management juga
perlu memperhatikan sales growth sebab masih negative (penurunan penjualan).