UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

COORDENAO DO CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO
SERVIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

ARLINDO ALVES DOS SANTOS JNIOR

ANLISE ADMINISTRATIVA E PROPOSTA DE MELHORIA PARA

A EMPRESA PORTAX

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

REA: ORGANIZAO E MTODOS

Joo Pessoa PB
agosto de 2009
 1

ARLINDO ALVES DOS SANTOS JNIOR

ANLISE ADMINISTRATIVA E PROPOSTA DE MELHORIA PARA

A EMPRESA PORTAX

Trabalho de Concluso de Curso

Apresentado Coordenao do Servio
de Estgio Supervisionado em
Administrao, do Curso de Graduao
em Administrao, do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraba, em cumprimento s
Exigncias para a Obteno do Grau de
Bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Ktia Virgnia Ayres

Joo Pessoa PB
agosto de 2009
 2

Professora Orientadora Ktia Virgnia Ayres.

Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Concluso de Curso do aluno

Arlindo Alves dos Santos Jnior.

Joo Pessoa, 17 de agosto de 2009.

____________________________
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA

Parecer do Professor Orientador:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________
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ARLINDO ALVES DOS SANTOS JNIOR

ANLISE ADMINISTRATIVA E PROPOSTA DE MELHORIA PARA

A EMPRESA PORTAX

Aprovado em: ______ de ________ de 2009.

Banca Examinadora

____________________________
Prof. Ktia Virgnia Ayres
Orientadora

____________________________
Prof. Walmir Rufino da Silva
Examinador

____________________________
Prof. Roberia Cesar Souto Maior
Examinador
 4

DEDICATRIA

Dedico esta monografia aos meus pais, Arlindo Alves dos Santos e Maria da
Conceio Trindade dos Santos. No momento em que cheguei a duvidar da
concluso do meu curso, quando pensei em desistir por causa das minhas
atribuies no trabalho, meus pais seguraram a minha mo e me trouxeram de volta
ao caminho certo. Quando eu imaginava impossvel me ausentar do trabalho, meus
pais me afastaram sumariamente da empresa, deram-me frias com tempo
indeterminado para eu me dedicar plenamente aos estudos e concluir o curso. Esta
monografia s tornou-se possvel aps a interveno de vocs. Obrigado por terem
me colocado de volta ao meu caminho. Essa monografia dedicada a vocs.
 5

AGRADECIMENTOS

minha orientadora, Professora Ktia Virgnia Ayres, que me indicou os caminhos tericos
para a elaborao desta monografia.

Gostaria de agradecer ao meu irmo Jacob Berzelius Trindade dos Santos. Obrigado por
sempre ter me apoiado em meus projetos. Obrigado por ser to atencioso comigo. Voc
viabilizou a concluso desta monografia. Voc quem proporcionou as condies para eu
elaborar minha monografia. Afinal, s tive a tranqilidade e a paz necessria para me
dedicar aos estudos porque voc foi minha retaguarda na empresa. Voc quem me
substituiu nesse perodo em que me ausentei na empresa para concluir minha monografia.
Assumiu minhas funes. Somou com os seus, os meus problemas. Com certeza, foi muito
difcil para voc. Obrigado por ter sofrido pelos problemas na empresa, que deveriam ser
meus. Obrigado por ter sofrido por mim. Sua contribuio foi fundamental para a concluso
da minha monografia.

Agradeo tambm ao meu irmo Srgio Francisco Trindade dos Santos. Essa monografia
comeou h muitos anos atrs, a partir de um estmulo provocado por voc. Graas a voc,
eu tive o primeiro contato com uma obra de administrao, Introduo Teoria Geral da
Administrao, de Chiavenato. A partir daquele momento, consegui me identificar em um
curso, e hoje, sou uma pessoa feliz e realizada na profisso que escolhi. Obrigado por ser
um irmo to protetor. No tenho um melhor irmo, mas tenho um melhor amigo. De todos
os amigos de colgio ou faculdade, nenhum lhe supera. Voc foi o meu melhor amigo.
Obrigado irmo. Obrigado por ter contribudo na escolha da minha profisso e na escolha do
meu ser.
 6

Uma jornada de mil milhas deve comear

com o primeiro passo.
(Provrbio Chins)
 7

RESUMO

Este trabalho tem como ttulo Anlise administrativa e proposta de melhoria para a
empresa Portax. A empresa JSA Indstria de Esquadrias Ltda , nome fantasia
Portax, foi fundada em meados de 2007. Durante os dois anos de sua existncia, a
Portax conquistou alguns resultados positivos, entre eles: a penetrao em novos
mercados; ampliao da linha de produtos; e crescimento mdio anual de 50% em
seu faturamento. Contudo, apesar do desempenho mercadolgico positivo
apresentado pela Portax no incio de sua trajetria, nesse mesmo perodo a
empresa no evoluiu sua gesto interna. Atualmente, a Portax no possui um setor
administrativo definido e estruturado. A empresa precisa institucionalizar o setor
administrativo para dar retaguarda e sustentculo ao seu crescimento. O objetivo
geral organizar a gesto interna da empresa Portax, ou seja, buscar o
desempenho eficiente e eficaz de suas atividades, visando sobrevivncia da
empresa em um mercado altamente competitivo. Este estudo de pesquisa
apresentou um carter descritivo. A partir dos conhecimentos adquiridos na rea de
Sistemas e Mtodos, foi realizada uma anlise administrativa na empresa Portax, e
o resultado dessa anlise foi a definio da estrutura organizacional da Portax e a
elaborao de instrumentos normativos para auxiliar no desenvolvimento das
atividades administrativas da empresa. Como concluso, observaramos que a
implementao dos instrumentos normativos nas organizaes deve ser equilibrada,
pois o excesso de burocratizao pode prejudicar o funcionamento das
organizaes.

Palavras-chave: Organizaes. Anlise Administrativa. Gesto Eficiente.

 8

ABSTRACT

This work has as heading administrative Analysis and proposal of improvement for
the Portax company. Company JSA - Indstria de Esquadrias Ltda, name fancy
Portax, was established in 2007 middle. During the two years of its existence, the
Portax conquered some positive results, between them: the penetration in new
markets; magnifying of the line of products; e annual average growth of 50% in its
invoicing. However, although the positive marketing performance presented by the
Portax at the beginning of its trajectory, in this exactly period the company did not
evolve its internal management. Currently, the Portax does not possess a definite
and structuralized administrative sector. The necessary company to institutionalize
the administrative sector to give to rear and structure to its growth. The general
objective is to organize the internal management of the company Portax, that is, to
search the efficient and efficient performance of its activities, aiming at to the survival
of the company in a highly competitive market. This study of research it presented a
descriptive character. From the knowledge acquired in the area of Systems and
Methods, an administrative analysis in the company Portax was carried through,
and the result of this analysis was the definition of the organizational structure of the
Portax and the elaboration of normative instruments to assist in the development of
the administrative activities of the company. As conclusion, we would observe that
the implementation of the normative instruments in the organizations must be
balanced; therefore the bureaucratization excess can harm the functioning of the
organizations.

Key-words: Organizations. Administrative Analysis. Efficient Management.

 9

SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAO TERICA..........................................................................14
2.1 Organizaes................................................................................................... 14
2.2 Anlise Administrativa...................................................................................... 14
2.2.1 Conceito........................................................................................................ 14
2.2.2 Objetivos....................................................................................................... 15
2.2.3 Metodologia: Ciclo PDCA............................................................................. 15
2.3 Estrutura Organizacional................................................................................. 17
2.3.1 Conceito........................................................................................................ 17
2.3.2 Objetivo......................................................................................................... 17
2.3.3 Departamentalizao.................................................................................... 17
2.3.4 Representao Grfica da Estrutura Organizacional................................... 18
2.4 Anlise da Distribuio do Trabalho................................................................ 19
2.5 Processos Empresariais.................................................................................. 20
2.5.1 Conceito........................................................................................................ 20
2.5.2 Representao Grfica do Processo Empresarial........................................ 21
2.6 Formulrios...................................................................................................... 21
2.7 Manuais........................................................................................................... 22
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................... 24
3.1 Natureza da Pesquisa...................................................................................... 24
3.2 Mtodo de Abordagem.................................................................................... 24
3.3 Mtodo de Procedimento................................................................................. 24
3.4 Tcnicas de Pesquisa...................................................................................... 24
3.5 Instrumentos de Pesquisa............................................................................... 25
3.6 Anlise dos Dados........................................................................................... 25
4 ESTUDO DE CASO: PORTAX.......................................................................... 26
5 APRESENTAO E DISCUSSO DE RESULTADOS.................................... 29
5.1 Anlise Administrativa...................................................................................... 29
5.2 Estruturao do Setor Administrativo.............................................................. 34
5.3 Ferramentas de Gesto................................................................................... 36
 10

6 CONSIDERAES FINAIS............................................................................... 56
REFERNCIAS..................................................................................................... 58
 11

1 INTRODUO

A organizao pode ser entendida como sendo um sistema aberto que

importa recursos do ambiente, transforma os recursos e exporta produtos para o
ambiente.
A partir desse enfoque sistmico da organizao, podemos verificar a
existncia de dois ambientes que se relacionam entre si: o ambiente interno e o
ambiente externo. De acordo com Cury (2007, p. 119), a interdependncia da
organizao (microssistema) do meio social em que se integra (macrosistema) o
fundamento bsico do moderno enfoque das organizaes como sistemas abertos.
Baseado nessa abordagem, conclumos que a empresa deve manter seu foco
sob duas perspectivas: nos aspectos de sua ambincia interna e nas mudanas
constantes do seu ambiente externo.
No basta uma determinada empresa ter uma operao eficiente, se no
houver demanda no mercado para o seu produto. Assim como no adianta a
empresa ter um departamento de marketing eficiente, se no possuir mecanismos
de controle financeiro interno, pois a empresa pode atingir seu pblico-alvo e
encerrar o perodo com prejuzo financeiro. Para uma empresa obter sucesso e
consolidar-se no mercado, ela deve possuir uma gesto interna eficiente e antecipar-
se s rpidas mudanas do ambiente externo que influenciam sobre o seu sistema
organizacional.
A empresa JSA Indstria de Esquadrias Ltda , nome fantasia Portax, foi
fundada em meados de 2007. Com apenas dois anos de existncia, a Portax
conquistou os seguintes resultados positivos:
Penetrao em novos mercados. No incio, a Portax atendia apenas aos
Estados de Pernambuco e Alagoas. Atualmente, a empresa j distribui seus
produtos por toda a regio Nordeste, com exceo apenas dos Estados do Cear e
Sergipe;
Ampliao da linha de produtos. Alm das linhas de produo em srie e
sob encomenda e a unidade de revenda de portas lisas j existentes desde sua
fundao, a Portax teve a iniciativa de agregar novas linhas de produtos, como a
revenda de forras e madeiras para construes e a fabricao de portas lisas,
proporcionando uma expectativa de aumento no montante de vendas;
Crescimento mdio anual de 50% em seu faturamento.
 12

Quando analisamos esse incio de trajetria da Portax, verificamos a

expanso de seus negcios, a consolidao de sua marca no mercado e o
crescimento de suas receitas.
Contudo, quando nos aprofundamos na anlise e nos debruamos sobre o
ambiente interno da Portax, identificamos um desempenho ineficiente na gesto
interna da empresa, contrapondo-se com o seu desempenho mercadolgico bem-
sucedido. Ou seja, enquanto a empresa vem rompendo fronteiras no mercado desde
sua fundao, sua gesto interna no acompanhou seu desempenho externo. A
empresa ampliou sua rea de atuao, dobrou suas receitas, mas no evoluiu em
termos administrativos. O setor administrativo da Portax no possui uma estrutura
organizada.
Sabemos que o administrador deve ter uma viso ampla da organizao,
conceber a empresa como um sistema aberto, gerir de forma eficaz as ambincias
interna e externa da organizao e as trocas existentes entre esses ambientes.
Atualmente, vivemos em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas,
onde a competitividade torna-se cada vez mais acirrada entre as organizaes.
Nesse contexto, as organizaes devem buscar a excelncia no desempenho de
suas atividades para vencer a concorrncia e assegurar sua sobrevivncia em um
mercado altamente concorrido. Se o administrador centralizar-se apenas no
ambiente externo da organizao, focar-se apenas no mercado, e negligenciar o
ambiente interno da organizao, ele estar contribuindo para a obteno de uma
gesto interna ineficiente, e que poder comprometer a sobrevivncia de sua
empresa. Em virtude disso, a Portax precisa aperfeioar e fortalecer sua gesto
interna.
Portanto, o problema identificado na Portax a ausncia de um setor
administrativo na empresa. Para solucionar esse problema, buscamos alternativas
de melhoria na gesto interna da empresa. O foco do estudo foi sobre os aspectos
formais da administrao, como a estrutura organizacional, processos
administrativos, fluxogramas, formulrios e manuais, conhecimentos adquiridos na
rea de Sistemas e Mtodos do curso de Administrao da Universidade Federal da
Paraba.
O objetivo geral desta monografia organizar a gesto interna da empresa
Portax, com a finalidade de buscar o desempenho eficiente e eficaz das atividades,
visando sobrevivncia da empresa em um mercado altamente competitivo.
 13

Os objetivos especficos foram definir a estrutura organizacional da Portax e

elaborar os instrumentos normativos e ferramentas de gesto para auxiliar no
desenvolvimento das atividades administrativas da empresa.
 14

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Organizaes

Atualmente, vivemos em um mundo dependente de instituies que

denominamos organizaes.

De acordo com Chiavenato (2000, p. 1):

O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de

organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens
(produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so
planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes.
(...) A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem do
trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem,
trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro das organizaes.

As organizaes variam de tamanho e de complexidade das suas operaes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 1), por seu tamanho e pela complexidade de suas
operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, precisam ser
administradas (...).
Chiavenato (2000, p. 7) conceitua administrao como sendo a conduo
racional das atividades de uma organizao, atravs do planejamento, estruturao,
direo e controle de todas as atividades que ocorrem dentro da organizao.

2.2 Anlise Administrativa

2.2.1 Conceito

Um dos processos envolvidos nas organizaes o processo de anlise

administrativa. Em seguida, veremos o conceito de anlise administrativa, segundo
Cury (2007, p.281):

A anlise administrativa um processo de trabalho, dinmico e permanente,

que tem como objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e
estudar solues integradas para os problemas administrativos, envolvendo,
portanto, a responsabilidade bsica de planejar as mudanas,
aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os
processos e os mtodos de trabalho.
 15

Portanto, identificado um problema administrativo na organizao, deve ser

iniciado o processo de anlise administrativa. A partir do conceito citado acima,
podemos sintetizar o processo de anlise administrativa em trs fases: diagnstico
situacional das causas dos problemas; estudo das solues para os problemas; e
implementao das mudanas.

2.2.2 Objetivos

Segundo Cury (2007, p. 284), a anlise administrativa possui um amplo

campo de aplicaes, e pode ser utilizada para aprovar uma estrutura
organizacional, seja de uma empresa, de um departamento, uma fbrica ou outra
unidade qualquer da organizao, de nvel setorial, assim como para elaborar e/ou
rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas, instrues, rotinas
etc.
Portanto, o processo de anlise administrativa tambm utilizado para definir
a estrutura organizacional da empresa, assim como a delimitao dos seus setores
e sees.

2.2.3 Metodologia: Ciclo PDCA

De acordo com Cury (2007, p. 283), a anlise administrativa deve ser

realizada por meio da adoo de uma metodologia que procure o constante
aperfeioamento das prticas de trabalho e a renovao organizacional, condies
indispensveis sobrevivncia de uma empresa na sociedade contempornea, de
grandes, complexas e rpidas mudanas em todos os setores.
A metodologia utilizada neste processo de anlise administrativa da Portax,
foi a metodologia denominada Ciclo PDCA.
Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin (2006, p. 88), conceituam o Ciclo
PDCA como sendo um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua.
De acordo Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin (2006, p. 92), Uma das
aplicaes mais usuais do ciclo PDCA utiliz-lo na anlise e na soluo de
problemas.
Segundo Marshall, Cierco, Rocha, Mota, Leusin (2006, p. 91), Para implantar
a prtica da melhoria contnua, assim como criar uma cultura de padronizao por
 16

toda a empresa, a alta administrao tem que estar insatisfeita com o desempenho
passado e precisa ter coragem para mudar. Tem que estar ansiosa para altera seu
estilo de administrao.
De acordo com Marshall, et. al., (2006, p. 92), o ciclo PDCA pode ser
desdobrado em etapas ou passos. A seguir, esto os passos do ciclo PDCA para
soluo de problemas, segundo os autores citados:

Passo 1 Identificao do problema

Passo 2 Observao
Passo 3 Anlise
Passo 4 Plano de Ao
Passo 5 Ao
Passo 6 Verificao
Passo 7 Padronizao
Passo 8 Concluso

Durante as etapas do Ciclo PDCA o analista poder utilizar outras

ferramentas gerenciais para auxili-lo no processo de anlise e soluo do
problema. Como cita Marshall et. al., (2006, p. 94), Ao longo dos passos desta
metodologia utilizam-se vrias ferramentas, como: diagrama de causa e efeito, lista
de verificao, estratificao, diagrama de Pareto, braistorming, diagrama de
disperso, entre outras.
Segundo Marshall et. al., (2006, p. 100), O diagrama de causa e efeito,
tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe,
uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um
determinado efeito.
A ferramenta 5W2H, que representa as iniciais das palavras, em ingls, why
(por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e
how much (quanto custa), utilizada, segundo Marshall, et. al., (2006, p. 108, 109),
para mapear e padronizar processos, para elaborar planos de ao e para
estabelecer procedimentos associados a indicadores, e buscar o fcil entendimento
atravs da definio de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos
associados.
 17

2.3 Estrutura Organizacional

2.3.1 Conceito

Segundo Cury (2007, p. 216): A estrutura o arranjo dos elementos

constitutivos de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto
integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa.
O mesmo autor acrescenta que a palavra estrutura pode ser apresentada sob
duas perspectivas: as partes fsicas da empresa (edifcios, unidades de trabalho)
relacionadas com o espao e equipamento que lhe so pertinentes; o sistema de
organizao, ou seja, a organizao do trabalho.
Ou seja, de acordo com Cury (2007, p. 217), A estrutura no deve envolver
apenas o esqueleto, o arcabouo, mas todo o organismo da empresa, como
deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicaes
existentes na organizao.
Portanto, durante a concepo de uma organizao, assim como no processo
de anlise administrativa da mesma, o administrador deve considerar as duas
perspectivas que envolvem a estrutura da organizao: a estrutura fsica e o sistema
organizacional.

2.3.2 Objetivo

Segundo Cury (2007, p. 249), a estrutura a ferramenta utilizada pela

empresa para permitir, de maneira eficiente, a execuo de sua estratgia.
Ou seja, a estrutura o meio que o administrador dispe para atingir os
objetivos da organizao.

2.3.3 Departamentalizao

De acordo com Cury (2007, p. 183):

Dentro da ambincia interna de uma empresa, pblica ou privada, um dos

fatores estruturais mais crticos a natureza da diviso das novas funes
em departamentos ou unidades organizacionais de nveis inferiores,
correspondendo forma como o trabalho da organizao dividido em
unidades semi-autnomas, ao longo da estrutura interna da empresa.
 18

Segundo Cury (2007), o processo de institucionalizao de unidades

organizacionais quaisquer (departamentos, divises, sees etc.) por meio da
diviso do trabalho geral em suas funes componentes e grupamento de atividades
homogneas denominado departamentalizao.
O processo de departamentalizao no segue um modelo exato e universal
para todas as organizaes. Cury (2007, p.191):

Tanto o mtodo de diviso do trabalho como o de grupamento de atividades

homogneas esto longe de serem atividades precisas ou exatas alis,
premissa no encontradia em nenhuma atividade na administrao
sendo mais fcil encar-las como resultado de uma arte, exigindo do
analista organizacional, alm de bom relacionamento com pessoas,
conhecimento da ambincia administrativa, das teorias e dos modelos de
anlise organizacional e, finalmente, grande habilidade na composio final
da estrutura, verdadeiro trabalho artesanal. Da dever a matria receber
tratamento casustico, altamente flexvel, pela inexistncia bvia de padres
ou modelos que se ajustem a todas as situaes, pela diversidade de
cultura e de infra-estrutura das diversas empresas.

Condies para iniciar o processo de departamentalizao em uma

organizao, de acordo com Cury (2007, p. 188): ao levar a efeito o processo de
departamentalizao, partindo da concepo de diviso do trabalho, o analista deve
identificar (...) as funes principais da empresa, as quais ensejam a
departamentalizao bsica ou primria, culminando com a criao de unidades
denominadas departamentos.
Segundo Cury (2007, p. 198), o objetivo da departamentalizao no
preparar um belo organograma da organizao, com bastante equilbrio esttico,
mas o de agrupar as atividades de madeira que melhor contribuam para que sejam
alcanados racionalmente os propsitos da empresa.

2.3.4 Representao Grfica da Estrutura Organizacional

Organograma

Conceito de organograma, segundo Cury (2007, p. 219): organograma

conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao.
O mesmo autor acima citado, acrescenta que o organograma tem como
finalidade representar:
 19

os rgos componentes da empresa;

tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes desenvolvidas
pelos rgos;
as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos;
os nveis administrativos que compem a organizao;
a via hierrquica.

Portanto, durante o processo de mudana organizacional de uma

determinada empresa, o administrador deve implementar a forma de agrupamento
que possibilite a melhor coordenao das atividades desenvolvidas na empresa, ou
seja, o administrador deve adotar a estrutura mais adequada para a organizao.

Funcionograma

Segundo Cury (2007, p. 220):

O funcionograma um grfico de organizao, de uso restrito aos

respectivos rgos adotantes, tendo como finalidade principal o
detalhamento das atividades/tarefas que compem uma funo, da qual se
originou um rgo no organograma. Assim, o supervisor de um rgo, na
prtica, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns mdulos,
integrados por equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente,
correspondendo a um agregado de atividades/tarefas afins. Evidentemente,
no organograma no figuram esses mdulos nem suas atividades/tarefas,
mas somente a funo geral do rgo. Em conseqncia, para um melhor
entendimento do trabalho total, favorecendo uma equitativa distribuio de
sua carga entre os diversos subordinados, evitando, tambm, uma grande
disperso, com um mesmo empregado envolvido em diversas e dspares
atividades, o chefe adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua
ambincia interna.

2.4 Anlise da Distribuio do Trabalho

De acordo com Cury (2007, p. 412): A anlise da distribuio do trabalho

uma tcnica especializada de O & M, tendo como finalidade avaliar a distribuio
das atividades entre os diversos rgos e, dentro destes, quais as tarefas individuais
de cada empregado.
O autor acima citado acrescenta que a anlise da distribuio do trabalho
deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada
 20

unidade da organizao, (...) no devendo, assim, enfocar o exame do

processamento do trabalho nem a anlise das operaes e postos de trabalho.
Segundo Cury (2007, p. 413), a anlise da distribuio do trabalho realizada
a partir das seguintes informaes:

Tarefas individuais desenvolvidas pelos diversos empregados do rgo

sob anlise;
Tempo gasto, por empregado, por tarefa, num certo perodo de tempo
(uma semana, por exemplo);
Atividades desenvolvidas pelo rgo, em ordem decrescente de
importncia, segundo a tica de seu gerente;
Distribuio das atividades dos rgos em tarefas, pelos respectivos
empregados.

Os objetivos buscados pela anlise da distribuio do trabalho, segundo o

autor acima citado, so os seguintes:

Identificar eventuais tempos mortos;

Identificar as tarefas de maior importncia ou que exijam maior tempo
em manipulao;
Controlar a relao entre o treinamento dos empregados e as tarefas a
estes atribudas;
Obter o equilbrio na distribuio das vrias tarefas entre os
empregados.

O instrumento utilizado para representar a anlise da distribuio do trabalho,

segundo Cury (2007, p. 413) o Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT).

2.5 Processos Empresariais

2.5.1 Conceito
 21

De acordo com Chiavenato (2000, p. 259), processo entendido como uma

srie de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no
necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa.
o chamado cliente interno.

2.5.2 Representao Grfica do Processo Empresarial

O grfico pode representar a estrutura organizacional de uma empresa, como

vimos anteriormente, assim como tambm pode detalhar um processo ou fluxo de
trabalho, como cita Cury (2007, p. 339), Um grfico, portanto, a representao de
fenmenos quaisquer, traduzindo, de um ponto de vista, um raciocnio
esquematizado, cujo objetivo facilitar a compreenso da exata tramitao de certo
fluxo de trabalho, de um formulrio ou de uma rotina.
Segundo Cury (2007, p. 340), Existem vrios tipos de grficos, mas o grfico
de processamento, por excelncia, para trabalhos de anlise administrativa, o
fluxograma, um grfico universal, que representa o fluxo ou a seqncia normal de
qualquer trabalho, produto ou documento.
Para a elaborao do fluxograma, o analista, de acordo com Cury (2007, p.
341), deve fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde o
operador inicial at o final (...)
Assim, por meio de uma ordenada, completa, detalhada e fidedigna exposio
dos fatos, como realmente ocorrem, permitem os fluxogramas administrativos o
diagnstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que podem responder
pelas deficincias constatadas na execuo dos servios.

2.6 Formulrios

De acordo com Cury (2007, p. 372), Um formulrio pode ser conceituado

como um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade especfica,
possuindo caractersticas e campos apropriados, destinado a receber, preservar e
transmitir informaes.
A utilizao dos formulrios na rotina das organizaes fundamental para o
desempenho eficiente de suas atividades cotidianas. O formulrio um meio de
comunicao que facilita o fluxo de informaes nas empresas.
 22

A importncia dos formulrios citada por Oliveira (1998, p. 288):

O formulrio um importante meio de comunicao, transmisso e registro

de informaes (...) os sistemas so apoiados por documentos cuja clareza,
formato e contedo tornam esses documentos eficientes e eficazes,
contribuindo de forma fundamental para o bom funcionamento dos
sistemas.

O autor acima citado acrescenta que a organizao necessita dos formulrios

pelos seguintes fatores:

A importncia dos dados e informaes, pois a sobrevivncia de uma

empresa pode depender de ter o dado ou a informao certa na hora certa
e de utiliz-la rpida e corretamente;
As exigncias legais e governamentais, pois a empresa, como sistema,
recebe influncias de seu ambiente, e um dos principais fatores de
influncia o governo na gerao de papis, inerentes aos decretos, s
leis e aos regulamentos estabelecidos;
A padronizao nas comunicaes, sendo que este um dos aspectos
mais importantes no esquema da eficincia da comunicao nas
empresas;
O armazenamento de dados e informaes, sendo que este aspecto est
relacionado vida e histria dos vrios assuntos da empresa,
procurando propiciar uma caracterizao de cada um dos itens inerentes
operacionalizao das atividades da empresa;
A funo de controle, que uma realidade no processo administrativo e
exige determinado nmero de formulrios;
A alterao no nmero de pessoal administrativo, o que tambm gera
correspondente aumento quantitativo e de importncia dos formulrios; e
O treinamento administrativo dos funcionrios da empresa, pois o
formulrio, ao consolidar um conjunto de dados e informaes, possibilita
ao funcionrio tomar uma deciso mais estruturada.

2.7 Manuais
 23

Conceito de manual, segundo Simcsik (1992, p. 327): conjunto de normas,

que contm a metodologia de trabalho, isto , procedimentos, instrues, polticas,
objetivos, tcnicas, atividades, orientaes, informaes, seqncias de operaes e
semelhantes, para que sejam seguidos.
De acordo com Arajo (1994, p. 142), manuais, habitualmente, apontam o
como fazer, ou seja, tm como escopo maior ensinar a fazer o trabalho.
O objetivo da manualizao, segundo Arajo (1994, p. 144), permitir que a
reunio de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
atue como instrumento facilitador do funcionamento da organizao.
 24

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 Natureza da Pesquisa

Este estudo de pesquisa apresentou um carter descritivo. A partir dos

conhecimentos adquiridos na rea de Sistemas e Mtodos, foi realizado um
processo de anlise administrativa e proposta de melhoria para a empresa Portax
e apresentados as principais caractersticas referentes ao tema abordado.

3.2 Mtodo de Abordagem

Quanto ao mtodo de abordagem, utilizamos o mtodo dedutivo, pois, como

j foi citado anteriormente, partimos partir de estudos gerais sobre Sistemas e
Mtodos, e, partindo do escopo amplo dessa rea de conhecimento da
Administrao, tratamos de um caso particular, que foi o objetivo do projeto:
implantar um programa de melhoria para a empresa Portax.

3.3 Mtodo de Procedimento

O mtodo de procedimento utilizado nesta monografia foi o estudo de caso,

no qual foi realizada a anlise administrativa em um caso especfico: Portax. A
empresa que ser objeto de pesquisa ser a JSA Indstria de Esquadrias Ltda.,
nome fantasia Portax, fbrica de esquadrias de madeira em geral, estabelecida na
Rua Maria Presotto Pucci, nmero 160, no Distrito Industrial da cidade de Joo
Pessoa - PB.
A anlise administrativa, processo utilizado para diagnosticar causas e
estudar solues para os problemas administrativos e implementar mudanas
organizacionais, foi desenvolvida na Portax com a finalidade de solucionar o
problema em estudo: a ausncia de um setor administrativo na Portax.
O Ciclo PDCA, mtodo de gesto da qualidade que tem como objetivo
analisar e solucionar problemas identificados na organizao, foi utilizado para
auxiliar no processo de anlise administrativa.

3.4 Tcnicas de Pesquisa

 25

Utilizamos um conjunto de formas para a coleta dos dados para a pesquisa:

pesquisa bibliogrfica, para adquirir o conhecimento terico necessrio para o
desenvolvimento do projeto; observao, atravs de visitas peridicas empresa
Portax, onde foram levantados os dados para a obteno de informaes relevantes
para atingirmos o objetivo do projeto; e, por ltimo, foram realizadas entrevistas
com alguns funcionrios do setor administrativo da empresa Portax, que foram
essenciais para a obteno de informaes que contriburam na consecuo do
diagnstico situacional da empresa.

3.5 Instrumentos de Pesquisa

Os instrumentos de pesquisa utilizados nessa monografia foram os

formulrios e os roteiros de entrevista, este para servir de apoio s entrevistas
realizadas com os funcionrios da empresa, e aquele foi utilizado tambm para
auxiliar no processo de coleta de dados.
Outros instrumentos de pesquisa utilizados neste trabalho foram as
ferramentas de gesto: diagrama de causa e efeito e o 5W2H.

3.6 Anlise dos Dados

A anlise dos dados foram realizados de forma quantitativa, a partir do

levantamento dos nmeros relevantes ao desenvolvimento do projeto, e qualitativa,
a partir da interpretao coerente e fundamentada dos dados levantados.
 26

4 ESTUDO DE CASO: PORTAX

A empresa JSA Indstria de Esquadrias Ltda, a Portax, foi fundada em

2007. Contudo, sua histria comeou a ser escrita h bastante tempo. A Portax o
resultado de uma viso que o seu scio-fundador teve h duas dcadas.
O Sr. Arlindo Alves dos Santos, scio-fundador da Portax, alm de
empresrio bem-sucedido, engenheiro civil e construtor. H cerca de vinte anos
atrs, em suas construes, ele sempre encontrava dificuldades na contratao das
esquadrias. As empresas do ramo madeireiro em geral no lhe atendiam quanto aos
critrios de qualidade dos produtos e servios, diversificao dos modelos das
esquadrias, preos dos produtos e cumprimento dos prazos de entrega.
Passando por algumas capitais brasileiras, especialmente em So Paulo, ele
conhecia lojas de portas e janelas que apresentavam um show-room diferenciado,
com produtos de alta qualidade e designers variados, diferentes dos produtos que
estava acostumado a ver no comrcio de Joo Pessoa. A partir da, surgiu a idia de
estabelecer uma loja de esquadrias em Joo Pessoa.
Em 1989, ele fundou a Portas e Janelas, loja de revenda de portas e janelas
de madeira fabricadas no sul do Brasil. A loja seguia as caractersticas daquelas
lojas do sul-sudeste: o ambiente era receptivo, bem arejado e bastante iluminado; e
os produtos eram de qualidade superior, com designers diferenciados e prontos para
serem comercializados e entregues com rapidez.
A loja Portas e Janelas foi recebida com elogios dos clientes, pela beleza e
apresentao dos seus produtos. Contudo, as vendas no correspondiam ao
esperado, o que se tornou uma verdadeira decepo para o proprietrio. Analisando
as causas provveis do fraco desempenho nas vendas, chegou-se s seguintes
concluses: os produtos eram excelentes, tinham alta qualidade, mas os clientes
estavam habituados a consumir portas fabricadas com madeira tpica da regio
norte do Brasil, e as portas comercializadas na loja eram fabricadas no sul com um
compensado de alta densidade; e os clientes da cidade e regio no estavam
habituados a comprar esquadrias pr-fabricadas com medidas padro.
A soluo para o problema era a fundao de uma fbrica de esquadrias, que
oferecesse produtos de qualidade, fabricados com madeira nobre do Estado do
Par, sob-medida, para atender todos os anseios dos clientes. Em 1992, foi fundada
a empresa O Janelo Indstria e Comrcio de Esquadrias Ltda, fbrica de
 27

esquadrias em madeira. Atendendo aos critrios priorizados pelo consumidor, que

so a qualidade, preo e cumprimento aos prazos de entrega, O Janelo obteve o
sucesso em vendas, conquistando muitos clientes e amigos.
No sentido de sempre olhar para frente, a diretoria da empresa observou que
no havia no mercado uma empresa de porte e seriedade para atender s
pequenas, mdias e grandes lojas de material de construo, como tambm os
famosos Home Centers das grandes capitais da regio, com o fornecimento de
esquadrias em srie, fabricadas com madeiras selecionadas, climatizadas ao meio
ambiente e desidratadas em estufas, oferecendo, alm de qualidade, preo e prazo
de entrega, segurana e assistncia tcnica, dando tranqilidade para quem vende e
para quem compra as esquadrias, isto , a certeza de ter um excelente produto por
um preo mais acessvel.
Ento, com o propsito de proporcionar o crescimento da empresa, no ano de
2004, o proprietrio da empresa criou a segunda linha de produo da fbrica: a
linha de produo em srie. A linha de produtos em srie tornou-se sucesso de
vendas na Paraba, Rio Grande do Norte, Alagoas, Bahia e, especialmente,
Pernambuco, que absorvia cerca de 75% da produo.
O crescimento da empresa deu origem a novos problemas. O volume de
produo aumentou com a criao da linha de produo em srie e, como a fbrica
estava estabelecida em uma rea residencial da cidade de Joo Pessoa, no bairro
gua Fria, a vizinhana comeou a se queixar dos rudos das mquinas e dos
resduos de madeira (p de serra) que entravam em suas residncias.
O Janelo tinha a licena de funcionamento de todos os rgos de proteo
ao meio ambiente, de todas as esferas do governo. Mesmo assim, como a empresa
preza pela responsabilidade social e ambiental temas que se encontram em
evidncia atualmente na nossa sociedade e no mundo dos negcios a diretoria
decidiu transferir sua unidade fabril para outro local.
Ento, em 2007, foi fundada a empresa Portax, localizada na Rua Maria
Presotto Pucci, 160, no Distrito Industrial da cidade de Joo Pessoa, Paraba.
O novo galpo fabril possui uma rea de 4.500 m2, trs vezes maior do que o
galpo anterior. Alm de possuir rea fabril maior, a mudana para o Distrito
Industrial possibilitou o funcionamento das atividades de produo durante o turno
da noite, fato que no era possvel no galpo anterior por estar estabelecido em rea
 28

residencial. Conseqentemente, a empresa obteve um aumento considervel da sua

capacidade de produo.
Portanto, a transferncia da unidade fabril para o Distrito Industrial atendeu
aos critrios de responsabilidade social e ambiental exigidos pela sociedade e
proporcionou as condies estruturais para a consecuo dos planos de
crescimento da empresa.
A Portax uma empresa familiar. O Sr. Arlindo Alves dos Santos comanda a
empresa, e os seus trs filhos gerenciam as funes principais da empresa: Jacob
Berzelius, engenheiro civil, coordena as atividades comerciais; Srgio Francisco,
engenheiro de produo, coordena as atividades de produo; e Arlindo Jnior,
estudante de administrao, coordena as atividades administrativas. A Portax tem
noventa colaboradores registrados em seu quadro geral de funcionrios.
O Sr. Arlindo Alves dos Santos, fundador da Portax costuma argumentar que,
ao longo desses vinte anos, suas empresas nunca foram denunciadas ao Procon,
evidenciando sua seriedade e respeito com aquele que o maior estmulo para os
que fazem a Portax: o cliente. Esse seu pensamento e os seus valores
disseminados por toda a empresa so a base dos sucessos conquistados em todos
os seus empreendimentos.
 29

5 APRESENTAO E DISCUSSO DE RESULTADOS

5.1 Anlise Administrativa

A anlise administrativa foi desenvolvida na Portax, com o propsito de

solucionar o problema em estudo: a ausncia de um setor administrativo na Portax.
A metodologia utilizada foi o Ciclo PDCA, mtodo utilizado no sistema de
gesto da qualidade que tem como objetivo analisar e solucionar problemas
identificados nas organizaes. Este mtodo sistematiza o processo de busca da
melhoria atravs de um conjunto de etapas ou passos seqenciados.
A seguir, sero desenvolvidas as oito etapas do Ciclo PDCA para anlise e
soluo de problemas.

Etapa 1: Identificao do problema

O problema identificado foi a ausncia de um setor administrativo na

Portax. Atualmente, podemos observar que a empresa encontra-se desorganizada,
sem uma estrutura organizacional definida.
As conseqncias negativas ocasionadas pela indefinio de um setor
administrativo na empresa so as seguintes:

Desempenho estratgico e operacional ineficiente;

Ausncia de informaes financeiras confiveis para auxiliar no processo
decisrio;

Perda de valor para os proprietrios.

Etapa 2: Observao

O problema em questo pode ser compreendido a partir de uma anlise da

cultura da organizao. Por tratar-se de uma empresa familiar, a Portax apresenta
uma srie de caractersticas inerentes e comuns a organizaes deste tipo,
especialmente o modo de gesto baseado no empirismo.
medida que a organizao cresce, torna-se necessrio estrutur-la de
forma racional para proporcionar uma maior eficincia e eficcia no desempenho de
suas atividades.
 30

A Portax possui um quadro de noventa funcionrios, podendo ser considerada

uma empresa de mdio porte. A viso da empresa dobrar seu faturamento no
prazo de um ano.
Portanto, para atingir suas metas de crescimento a curto e longo prazo, a
Portax precisa abandonar o seu empirismo e se profissionalizar, adotando uma nova
filosofia de gesto baseada na organizao racional.

Etapa 3: Anlise das causas

Depois de identificado e compreendido o problema em anlise, necessrio

levantar as causas do problema. Nesta etapa do ciclo PDCA, aplicamos o diagrama
de causa e efeito. Esse diagrama uma ferramenta gerencial utilizada para
identificar as causas que levam a um determinado efeito. O levantamento e
agrupamento das causas em categorias proporcionam um direcionamento para as
aes de melhoria.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

EQUIPAMENTOS PESSOAS

S.I. Estrutura organizacional

inadequado indefinida
Quadro de funcionrios
insuficiente
Infra-estrutura
precria
AUSNCIA DE UM
SETOR ADMINISTRATIVO
NA PORTAX
Falta de padronizao
dos processos
Atividades pessoais
controladas pela empresa
Falta de padres de
documentos No-atendimento ao
princpio da entidade

PROCESSOS ENTIDADE
 31

Etapa 4: Plano de ao

Diagnosticadas as causas que provocam o problema em estudo, o prximo

passo foi sugerir alternativas para a soluo do problema em anlise. As solues
propostas para cada grupo de causas so as seguintes:

CAUSA SOLUO
ENTIDADE Atender ao princpio da entidade.
PESSOAS Definir a estrutura organizacional e contratar funcionrios.
PROCESSOS Padronizao e racionalizao dos processos.
EQUIPAMENTOS Aquisio de equipamentos e instalaes.

As solues sero implementadas a partir da execuo de uma srie de

aes, discriminadas em um plano de ao. Nesta etapa de planejamento,
utilizamos a metodologia 5W2H, ferramenta gerencial aplicada na elaborao de
planos de ao. A metodologia 5W2H sistematiza a definio de metas, prazos,
responsabilidades, mtodos e recursos associados.

PLANO DE AO 5W2H

Setor: Administrativo Responsvel: Arlindo Jnior

Objetivo: Organizar o setor administrativo, Prazo: 31/12/2009
proporcionando as condies necessrias para que
este setor desenvolva suas atividades
eficientemente.

O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
Controlar
Fixar os valores de
retiradas de
pr-labores dos scios Atravs de R$ 10,00 em
capital dos
e elaborar a Arlindo At Sala de reunio despesas
scios e facilitar
programao dos Jnior 31/08/09 reunio. com os com material
oramento
crditos desses scios. de escritrio.
mensal da
rendimentos.
empresa.
Eliminar a realizao Setor est
Informar
de pagamentos e o Arlindo At No setor sobrecar-regado Sem custos
scios e
controle das contas Jnior 31/08/09 adm. com atividades adicionais
encerrar.
bancrias dos scios. pessoais.
Analisar
Elaborar o Para definir os
Arlindo At No setor estrutura Sem custos
organograma do setor setores da
Jnior 31/08/09 adm. atual e a adicionais
administrativo. empresa.
ideal.
Para definir os Analisar
Elaborar o
Arlindo At No setor cargos e estrutura Sem custos
funcionograma do
Jnior 31/08/09 adm. funes para o atual e a adicionais
setor administrativo.
setor. ideal.
 32

Para definir as Analisar

Elaborar os quadros de
Arlindo At No setor rotinas de estrutura Sem custos
tarefas do
Jnior 31/09/09 adm. trabalho das atual e a adicionais
setor administrativo.
pessoas. ideal.
Elaborar os Analisar
fluxogramas dos Arlindo At No setor Para padronizar estrutura Sem custos
processos do setor Jnior 31/12/09 adm. processos. atual e a adicionais
administrativo. ideal.
Analisar
Elaborar os manuais At
Arlindo No setor Para padronizar estrutura Sem custos
de procedimentos do 31/12/20
Jnior adm. processos. atual e a adicionais
setor administrativo. 09
ideal.
At
Treinar os Arlindo Na Capacitar Sem custos
31/12/20 Reunio.
colaboradores. Jnior empresa. pessoas. adicionais
09
Listar as R$ 20.000,00
Adquirir equipamentos
Oferecer necessi- investimento
e instalaes At
No condies para dades, em mveis,
necessrias ao Jacob 31/10/20
mercado. a execuo das cotar computadores,
desenvolvimento das 09
tarefas. preos e impressora e
atividades.
comprar. software.

Etapa 5: Ao

Encerrada a etapa de planejamento das aes, inicia-se a etapa de execuo

e implementao do plano. Comprometimento, determinao e disciplina so
comportamentos fundamentais para a realizao desta etapa do ciclo. Tambm
muito importante estar atento aos prazos estabelecidos. O cronograma de trabalho a
ser seguido est detalhado abaixo:

CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

MS 2009
ATIVIDADE AGO SET OUT NOV DEZ
Definio de pr-labores dos scios.
Vetar todos os pagamentos pessoais.
Elaborar o organograma da empresa.
Elaborar o funcionograma do setor.
Elaborar os QDT do setor.
Elaborar os fluxogramas de processos.
Elaborar manuais de procedimentos.
Treinar os colaboradores.
Adquirir equipamentos e instalaes.
 33

Etapa 6: Verificao

Na data do vencimento de cada prazo estabelecido, deve ser verificado se a

meta foi cumprida. No caso de uma determinada meta no ter sido cumprida, ou se
o resultado obtido no foi o esperado, devero ser registradas as devidas
observaes.
O Formulrio de Verificao dever ser utilizado para auxiliar nessa etapa
do processo:

FORMULRIO DE VERIFICAO

CUMPRIMENTO
META INDICADOR AUDITOR DATA
SIM NO
Definio de pr- Ata da reunio.
labores dos scios.
Veto de pagamentos Relatrio Contas a
pessoais. Pagar.
Elaborao do Documento
organograma. Organograma.
Elaborao do Documento
funcionograma. Funcionograma.
Elaborar os QDT do Documentos QDT.
setor administrativo.
Elaborar fluxogramas. Documentos
Fluxogramas.
Elaborar os manuais Documentos Manual
de procedimentos. de Procedimentos.
Treinamento dos ndice de N.C.
colaboradores.
Aquisio de Verificao nos
equipamentos. ambientes internos.

Etapa 7: Padronizao

A partir dos resultados obtidos, decide-se em padronizar o processo ou alterar

o planejamento e reiniciar o ciclo.

Etapa 8: Concluso

Nesta ltima etapa do Ciclo PDCA, sero registrados os avanos obtidos e

debatidas outras oportunidades de melhoria.
 34

Como j foi citada na fundamentao terica, a anlise administrativa pode

ser sintetizada em trs fases: diagnstico das causas do problema, busca das
solues e implementao das mudanas.
A anlise administrativa desenvolvida nesta monografia desenvolve as duas
fases, ou seja, faz o diagnstico das causas do problema e aponta as solues. A
implementao das mudanas est planejada e detalhada no plano de ao e no
cronograma de atividades expostos acima. Contudo, a implementao das
mudanas s ser concretizada at o trmino do ms de dezembro deste ano de
2009, conforme determinado no cronograma de atividades.

5.2 Estruturao do Setor Administrativo

A definio da estrutura organizacional um fator fundamental para o

sucesso de uma empresa, pois atravs da sua estrutura que a empresa atinge
seus objetivos organizacionais.
Portanto, muito importante que a empresa tenha uma estrutura
organizacional adequada com o seu tamanho, com a complexidade das suas
operaes e com os seus objetivos estabelecidos.
A estrutura organizacional adequada para a Portax a estrutura tradicional,
em linha, que definir claramente as relaes de autoridade e responsabilidade,
contribuindo para o atendimento ao princpio da unidade de comando.
A estrutura organizacional est esquematizada no organograma abaixo:

ORGANOGRAMA DA PORTAX
 35

O funcionograma o grfico que sintetiza as funes e atividades

desenvolvidas pelas unidades organizacionais da empresa, sendo de utilidade
exclusiva para cada setor ou departamento respectivo. O funcionograma do setor
administrativo da Portax ser o seguinte:

FUNCIONOGRAMA DO SETOR ADMINISTRATIVO

Setor Administrativo

Gerncia
Administrativa
Arlindo Jnior

Seo Financeira Seo de Logstica Seo de Pessoal

Nomes dos Nomes dos Nomes dos

empregados: empregados: empregados:
Moiss
Joslio Durvanildo Talita
Deibison Carlos Geraldo
Joo Batista

Atividades: Atividades: Atividades:

 Aquisio de  Gesto de  Gerenciamento

materiais e materiais das funes de
servios  Entrega dos recrutamento,
 Elaborao do produtos aos seleo,
fluxo de caixa clientes admisso,
 Contabilizao  Monitoramento treinamento,
das NF de da frota de motivao e
entrada veculos da avaliao de
 Emisso de NF empresa pessoal
de sada  Segurana  Elaborao da
 Efetuao de patrimonial folha de
pagamentos  Controle do fluxo pagamento de
 Anlise de de materiais e pessoal
crdito pessoas  Confeco das
 Cobrana de  Controle de frias
duplicatas a resduos de  Confeco de
receber materiais advertncias e
 Controle contbil  Gerenciamento suspenses
e fiscal dos servios  Confeco de
gerais rescises

Como os grficos j foram confeccionados acima, podemos verificar que as

metas propostas para a elaborao do organograma e do funcionograma j esto
cumpridas.
 36

5.3 Ferramentas de Gesto

Os instrumentos normativos e as ferramentas de gesto que sero

elaboradas para auxiliar no funcionamento do setor administrativo da Portax sero
os seguintes: quadros de distribuio do trabalho (QDT); fluxogramas; e manuais.
Nesta monografia, os quadros de distribuio do trabalho (QDT) dos
supervisores das sees j esto elaborados. Seguindo o cronograma, os demais
QDT do setor administrativo devero ser concludos at o trmino do ms de
setembro deste ano.
Os fluxogramas de processos e os manuais tero um prazo maior para
elaborao, devem estar concludos at o ms de dezembro de 2009.
Nesta monografia foi confeccionado um manual de procedimento que servir
como modelo para os demais manuais, que sero desenvolvidos com a participao
dos funcionrios, afinal, quem est lidando diretamente com o processo tem
melhores condies de opinar sobre os mtodos corretos de se realizar o trabalho.
Portanto, fundamental o envolvimento dos colaboradores nesse processo de
elaborao dos instrumentos normativos.
Em seguida, sero apresentados os instrumentos normativos, que so os
quadros de distribuio do trabalho e manual de procedimento, que foram sugeridos
para a resoluo dos problemas administrativos detectados.
 37

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Atividades
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Assinatura: Data:
01/08/09

Nmero Atividades Desenvolvidas

01 Adquirir materiais e servios.

02 Contabilizar as notas fiscais de entrada.

03 Emitir as notas fiscais de sada.

04 Efetuar os pagamentos.

05 Efetuar as anlises de crdito.

06 Efetuar as cobranas de duplicatas a receber.

 38

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Atividades
Setor: Seo:
Administrativo Logstica
Nome: Cargo:
Moiss Ferreira Supervisor de Logstica
Assinatura: Data:
01/08/09

Nmero Atividades Desenvolvidas

01 Controlar os estoques de materiais e produtos.

02 Coordenar o processo de entrega de produtos aos clientes.

03 Monitorar a frota de veculos da empresa.

 39

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Atividades
Setor: Seo:
Administrativo Pessoal
Nome: Cargo:
Talita Supervisor de Recursos Humanos
Assinatura: Data:
01/08/09

Nmero Atividades Desenvolvidas

01 Coordenar o recrutamento, seleo, treinamento, motivao,

avaliao de pessoal.
 40

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Atividade:
Contabilizar as notas fiscais de entrada

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Receber a nota fiscal de entrada. 0,25 h

02 Imprimir o comprovante de recebimento do auxiliar 0,25 h

da logstica.

03 Fazer o lanamento contbil da nota fiscal no 0,50 h

sistema.

04 Imprimir o relatrio de entradas e os controles de 0,25 h

valores.

05 Anexar ao relatrio de entradas as notas fiscais de 0,25 h

entrada, as ordens de compra, o comprovante de
recebimento da logstica e os controles de valores.

06 Colher a assinatura da gerncia no relatrio de 0,50 h

Entradas e nos controles de valores.

07 Arquivar os documentos. 0,50 h

Data: Assinatura: Tempo total gasto

2,50 h
(dirio)
 41

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Atividade:
Adquirir materiais e servios

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Imprimir o relatrio Necessidades de Compra e 0,25 h

as solicitaes de compra.

02 Cotar preos dos materiais e servios requisitados. 0,25 h

03 Elaborar as ordens de compra. 0,25 h

04 Colher a autorizao da gerncia nas ordens de 0,25 h

compra.

05 Enviar fax das ordens de compra aos 0,25 h

fornecedores.

06 Monitorar o transporte dos materiais e atendimento 0,25 h

dos servios solicitados.

Data: Assinatura: Tempo total gasto

1,50 h
(dirio)
 42

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Atividade:
Emitir as notas fiscais de sada

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Receber a solicitao de faturamento da logstica. 0,25 h

02 Confeccionar as notas fiscais de sada. 0,50 h

03 Integrar as informaes do faturamento no sistema. 0,25 h

04 Receber os canhotos das notas fiscais de sada. 0,25 h

05 Arquivar os canhotos das notas fiscais de sada. 0,25 h

Data: Assinatura: Tempo total gasto

1,50 h
(dirio)
 43

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Atividade:
Efetuar os pagamentos

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Elaborar as ordens de pagamento do dia: cheques 0,25 h

e cartas.

02 Colher a autorizao da gerncia nas ordens de 0,25 h

pagamento, com os controles de valores anexados.

03 Executar os pagamentos do dia. 0,25 h

04 Controlar o caixa da empresa. 0,25 h

Data: Assinatura: Tempo total gasto

1,00 h
(dirio)
 44

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Atividade:
Efetuar as anlises de crdito

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Receber a solicitao de aprovao de crdito do 0,25 h

setor comercial.

02 Executar a anlise de crdito atravs de consulta 0,25 h

aos seguintes rgos: Receita Federal; Serasa;
bancos; fornecedores; sistema (verificar se consta
algum ttulo vencido em aberto do cliente).

03 Comunicar o resultado da anlise de crdito ao 0,25 h

setor comercial.

Data: Assinatura: Tempo total gasto

0,75 h
(dirio)
 45

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Financeira
Nome: Cargo:
Joslio Supervisor Financeiro
Atividade:
Efetuar as cobranas de duplicatas a receber

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Integrar os pedidos de venda lanados pelo setor 0,25 h

comercial.

02 Cobrar os pedidos os quais os produtos j foram 0,25 h

entregues e ainda constam em carteira.

03 Cobrar os ttulos que no foram liquidados. 0,25 h

Data: Assinatura: Tempo total gasto

0,75 h
(dirio)
 46

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Logstica
Nome: Cargo:
Moiss Ferreira Supervisor de Logstica
Atividade:
Controlar os estoques de materiais e produtos

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Supervisionar o armazenamento e o fluxo de 2,00 h

materiais diretos, indiretos e gerais no
almoxarifado.

02 Supervisionar o armazenamento e o fluxo dos 0,50 h

produtos acabados na expedio.

Data: Assinatura: Tempo total gasto

2,50 h
(dirio)
 47

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Logstica
Nome: Cargo:
Moiss Ferreira Supervisor de Logstica
Atividade:
Coordenar o processo de entrega de produtos aos clientes

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Inspecionar a qualidade dos produtos acabados no 0,25 h

setor da produo.

02 Transferir do setor da produo para a expedio 0,50 h

os produtos acabados com qualidade satisfatria.

03 Imprimir o relatrio Programao de 0,25 h

Entregas.

04 Confeccionar os romaneios das entregas. 0,50 h

05 Supervisionar o carrego dos produtos. 3,00 h

06 Elaborar a ordem de sada e entreg-la ao 0,25 h

motorista junto com as notas fiscais de sada,
os romaneios e o dinheiro para pagamento de
imposto.

07 Monitorar o ndice de avarias das entregas. 0,25 h

Data: Assinatura: Tempo total gasto

5,00 h
(dirio)
 48

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Logstica
Nome: Cargo:
Moiss Ferreira Supervisor de Logstica
Atividade:
Monitorar a frota de veculos da empresa

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Elaborar as ordens de sada dos veculos e 0,25 h

registrar o retorno.

02 Supervisionar a manuteno dos veculos. 0,25 h

Data: Assinatura: Tempo total gasto

0,50 h
(dirio)
 49

Anlise da Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas
Setor: Seo:
Administrativo Pessoal
Nome: Cargo:
Geraldo Supervisor de Recursos Humanos
Atividade:
Coordenar o recrutamento, seleo, treinamento, motivao, avaliao de pessoal

Nmero Tarefas Tempo gasto

01 Analisar o banco de talentos disponveis. 0,50 h

02 Selecionar candidatos s vagas disponveis. 0,50 h

03 Supervisionar o treinamento institucional e tcnico 3,00 h

dos colaboradores.

04 Implementar programas motivacionais na 2,00 h

organizao.

05 Supervisionar as avaliaes de desempenho de 2,00 h

todos os funcionrios da empresa.

Data: Assinatura: Tempo total gasto

8,00 h
(dirio)
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Manual de Procedimentos

Processo:
Aquisio de material
Seo(s) envolvida(s):
Financeira / Logstica
Elaborado por: Setor: Data: Folha:
Arlindo Jnior Administrativo 01/08/09 01/06

1. Necessidade de Compra.
Existem trs situaes que podem gerar a necessidade de compra de materiais ou
servios:

1.1. Necessidade de reposio de material que apresenta quantidade de estoque

mnimo predeterminado, identificada atravs do relatrio Necessidades de
Compras.
A partir do relatrio Necessidades de Compras, o supervisor financeiro faz a anlise
dos materiais que precisam ser repostos.
O relatrio Necessidades de Compras aponta todos os itens de estoque que esto
com saldo atual igual ou abaixo do estoque mnimo estabelecido.
O relatrio tambm informa se j existe uma ordem de compra efetuada para o item
que est com estoque baixo.
Com base nessas informaes, se determinado material estiver com saldo baixo no
estoque e no tiver nenhum pedido de compra efetuado, o supervisor financeiro dever
efetuar a compra.

1.2. Necessidade de reposio de material que no apresenta quantidade de

estoque mnimo predeterminado, portanto no identificado no relatrio
Necessidades de Compras.
Nessa situao, enquadram-se os materiais que, por critrios econmicos ou
circunstanciais, no tm necessidade de manter um estoque mnimo na empresa.
Nesse caso, a necessidade de reposio do material identificada pelo colaborador
responsvel. Este deve solicitar ao supervisor financeiro (via e-mail) a compra do material.

1.3. Necessidade de compra de servio.

A necessidade de compra de servio identificada por um colaborador de qualquer
seo da empresa. Quando identificada a necessidade de compra, o colaborador envia um
e-mail para o supervisor financeiro solicitando a compra do servio.
 51

Manual de Procedimentos

Processo:
Aquisio de material
Seo(s) envolvida(s):
Financeira / Logstica
Elaborado por: Setor: Data: Folha:
Arlindo Jnior Administrativo 01/08/09 02/06

Obs.:
i) Responsabilidade.
Quando o material tem um estoque mnimo predeterminado, a responsabilidade pela
falta desse material no estoque do supervisor financeiro, afinal, ele o responsvel pela
reposio do estoque.
ii) Custo do pedido.
Em muitos casos, um fornecedor fornece mais de um insumo para a empresa.
Quando um desses materiais atinge o estoque mnimo, o comprador precisa analisar a
situao de estoque dos demais materiais entregues pelo mesmo fornecedor para avaliar se
deve tambm fazer o pedido destes materiais junto com o material com estoque baixo para
reduzir o custo do pedido.

2. Compra do Material ou Servio.

Depois de solicitada a aquisio do material ou prestao do servio, o comprador
dever efetuar a compra. De acordo com a regularidade da compra de determinado material
ou servio, existem dois procedimentos distintos que o supervisor financeiro seguir para
realizar a compra:

2.1. Material cuja reposio contnua.

Normalmente, os materiais cuja reposio freqente, j tm fornecedores fixos e
preos dos produtos tabelados.
Para auxiliar na efetuao da compra, o supervisor financeiro deve imprimir o
relatrio Coleta de Materiais, que fornece os dados do fornecedor, o preo unitrio do
produto adquirido na ltima compra, o consumo mensal do produto e a quantidade do lote
de compra que dever ser solicitada.
Dessa forma, com o auxlio do relatrio Coleta de Materiais, o supervisor financeiro
consulta os dados no relatrio (fornecedor, preo, quantidade) e prepara a Ordem de
Compra, sem precisar fazer cotao ou contato com o fornecedor.
Depois de preparada a ordem de compra, o supervisor financeiro deve recolher a
assinatura do gerente administrativo autorizando a ordem de compra; envia o fax da ordem
de compra para o fornecedor; anexa o comprovante da emisso do fax junto ordem de
compra; e aguarda a confirmao do faturamento do pedido, que normalmente informada
via e-mail.
 52

Manual de Procedimentos

Processo:
Aquisio de material
Seo(s) envolvida(s):
Financeira / Logstica
Elaborado por: Setor: Data: Folha:
Arlindo Jnior Administrativo 01/08/09 03/06

2.2. Material cuja reposio espordica.

Nesses casos, com ou sem o relatrio Coleta de Materiais, o supervisor financeiro
deve fazer no mnimo trs cotaes em diferentes empresas e apresentar gerncia.
Depois de selecionada a melhor proposta, o supervisor financeiro prepara a Ordem
de Compra; recolhe a assinatura do gerente administrativo autorizando a ordem de compra;
envia o fax da ordem de compra para o fornecedor; anexa o comprovante da emisso do fax
junto ordem de compra; e aguarda a confirmao do faturamento do pedido.

Obs.:
i) Data de entrega.
Quando a ordem de compra de um material tpico, fechada sem precisar do contato
com o fornecedor, o supervisor financeiro conhece o prazo mdio de chegada do material na
empresa. Portanto, o prprio supervisor financeiro lana na ordem de compra a data de
entrega, sem o contato com o fornecedor. Quando o material no tpico e o supervisor
financeiro precisa entrar em contato com o fornecedor, este ir informar o prazo de entrega.

3. Monitoramento do transporte.
O procedimento de monitoramento do transporte corresponde ao perodo entre a
confirmao do faturamento do pedido at a chegada do material.
Durante esse perodo, existe a possibilidade de ocorrer alguns imprevistos e,
conseqentemente, provocar o atraso na chegada do material na empresa. Como a falta de
um determinado material pode interromper a continuidade do funcionamento das operaes
da fbrica, gerando prejuzos para a empresa, o procedimento de monitoramento do
transporte torna-se muito importante, coibindo os atrasos dos materiais.

3.1. Transporte via terceiros.

Quando o transporte do material realizado por terceiros, o supervisor financeiro
informa ao fornecedor na ordem de compra qual a transportadora que deve fazer a coleta do
material.
 53

Manual de Procedimentos

Processo:
Aquisio de material
Seo(s) envolvida(s):
Financeira / Logstica
Elaborado por: Setor: Data: Folha:
Arlindo Jnior Administrativo 01/08/09 04/06

O supervisor financeiro deve entrar em contato com o fornecedor para pedir o

nmero do conhecimento do frete e, depois, entrar em contato com a transportadora para
solicitar por e-mail o nmero do conhecimento de frete e sua data de chegada, confirmando
a coleta do material e o dia em que ele chegar empresa. A data de chegada do material
informada no e-mail da transportadora deve respeitar o prazo de entrega determinado na
ordem de compra.
O supervisor financeiro deve monitorar o andamento do material para evitar o atraso
de sua chegada empresa, que pode ocorrer devido ao atraso no faturamento do pedido,
na coleta da transportadora ou no transporte at a empresa. Portanto, o supervisor
financeiro deve acompanhar e cobrar das pessoas responsveis o devido atendimento aos
prazos estabelecidos.

3.2. Transporte via fornecedor.

Quando o prprio fornecedor se encarrega de fazer o transporte do material at a
empresa, o procedimento de monitoramento do transporte mais simples, pois feito
diretamente com o fornecedor. O supervisor financeiro faz o acompanhamento do material
entrando em contato com o fornecedor via e-mail ou telefone.

4. Recebimento dos materiais.

No momento em que o material chega empresa, o porteiro comunica o supervisor
financeiro. Se este autorizar o recebimento, o porteiro libera a entrada, encaminhando-o ao
almoxarifado.
O supervisor de logstica abre a ordem de compra na tela do computador, confere o
material e d a entrada do material no sistema.

Obs.:
i) Material recebido ou servio prestado fora da empresa.
Nessas situaes normalmente a nota fiscal chegar posteriormente na empresa.
Por exemplo, compra de pneus para veculos, conserto de mquinas, etc. Nesses casos,
quando a nota fiscal chegar empresa, o supervisor financeiro deve colher a assinatura do
colaborador solicitante.
 54

Manual de Procedimentos

Processo:
Aquisio de material
Seo(s) envolvida(s):
Financeira / Logstica
Elaborado por: Setor: Data: Folha:
Arlindo Jnior Administrativo 01/08/09 05/06

5. Contabilizao da nota fiscal de entrada.

Quando o supervisor financeiro contabilizar a nota fiscal de entrada, ele deve conferir
se os dados que constam na nota fiscal esto iguais aos dados da ordem de compra: dados
do fornecedor (razo social, CNPJ e endereo); especificaes do material; quantidade do
material; valores; datas de vencimento das duplicatas.
Se os dados baterem, o supervisor financeiro deve iniciar o processo de
contabilizao da nota fiscal de entrada no sistema.
Depois de contabilizar a nota fiscal de entrada, o supervisor financeiro deve carimbar
Encerrado na ordem de compra.
Contabilizadas todas as notas fiscais do dia, o supervisor financeiro anexa todas as
ordens de compra cada nota fiscal correspondente, ao comprovante de recebimento da
logstica ou assinatura do colaborador solicitante na nota fiscal, aos controles de valores
(ttulos a pagar), ao relatrio de entradas, e entrega ao gerente administrativo para sua
autorizao de pagamentos. Nesta etapa, o gerente administrativo assina apenas no
relatrio de entradas e nos controles de valores.

Obs.:
i) Divergncias entre a nota fiscal e a ordem de compra.
Diferenas de quantidade a maior na nota fiscal s sero aceitas at 10% a mais. Se
passar disso, o material s ser aceito com a autorizao do gerente administrativo. Se este
no autorizar, o material dever ser devolvido;
Diferenas de quantidade a menor sero aceitas. O supervisor financeiro deve anotar
na ordem de compra o saldo que ficou a receber e, no querendo mais receber o saldo,
coloca o carimbo de saldo cancelado;
Diferenas nas datas de vencimento das duplicatas a menor da data acordada s
sero toleradas dentro do prazo de trs dias. Se passar disso, o supervisor financeiro
dever entrar em contato com o fornecedor solicitando a alterao das datas. Essa
alterao deve ser documentada, atravs de fax ou e-mail;
Diferenas a maior no valor dos produtos no sero aceitas. O supervisor financeiro
deve comunicar-se com o fornecedor solicitando a alterao dos valores. Se houve aumento
no preo do produto, a obrigao do fornecedor ligar para a empresa para informar que
no pode faturar o valor que est na ordem de compra, ao invs de entregar o pedido com
preos que no foram autorizados.
 55

Manual de Procedimentos

Processo:
Aquisio de material
Seo(s) envolvida(s):
Financeira / Logstica
Elaborado por: Setor: Data: Folha:
Arlindo Jnior Administrativo 01/08/09 06/06

6. Arquivo de documentos.
Enquanto o material ainda encontra-se em trnsito, as ordens de compra ficam
arquivadas na pasta do supervisor financeiro.
Quando o material chega, e o supervisor financeiro contabiliza a nota fiscal de
entrada, a ordem de compra anexada nota fiscal, comprovante de recebimento da
logstica, controles de valores e relatrio de entradas para seguir ao gerente administrativo.
Depois de autorizados os pagamentos, todos os documentos retornam ao supervisor
financeiro para o devido arquivo.
 56

6 CONSIDERAES FINAIS

Diante do exposto, observamos neste trabalho que as organizaes devem

manter-se atentas aos seus ambientes interno e externo. A estrutura interna da
organizao, suas instalaes fsicas e seu sistema organizacional, funcionam como
o esqueleto da organizao. A estrutura interna a sustentao da empresa.
No decorrer de sua ainda curta trajetria, a Portax priorizou o crescimento de
suas receitas, a ampliao do seu campo de atuao no mercado e a consolidao
de sua marca. Contudo, podemos afirmar que a Portax no institucionalizou um
setor administrativo, no deu a devida importncia para sua gesto interna.
A ausncia de uma estrutura administrativa bem definida prejudica o
funcionamento da empresa. O reflexo disso o acmulo de funes entre os
colaboradores, os conflitos de autoridades e responsabilidades, a desmotivao dos
colaboradores, o atendimento ineficiente ao cliente, a perda de valor para os scios,
entre outros.
Partindo deste problema identificado a ausncia de um setor administrativo
na Portax podemos entender que este trabalho de monografia teve incio a partir
da conscientizao do problema administrativo da Portax e a vontade de mudana
organizacional.
Baseando-nos em estudos da rea de Organizao e Mtodos, nesta
monografia foi desenvolvido um trabalho de anlise administrativa na Portax para
chegar-mos ao diagnstico das causas do problema da empresa, em seguida,
buscar as solues para o problema e, por ltimo, implementar as mudanas. Dessa
maneira, o desenvolvimento da anlise administrativa configurou-se como um
programa de melhoria para a Portax, detalhado no plano de aes com prazo final
estabelecido para dezembro deste ano de 2009, sabendo que, aps a concluso de
todo o cronograma das atividades, o ciclo de mudana ser reiniciado atravs da
busca de novas oportunidades de melhoria, caracterizando-se assim, como um
programa de melhoria contnua.
O resultado final desta monografia foi a definio da estrutura organizacional
da Portax e a elaborao de uma srie de instrumentos normativos e ferramentas de
gesto que iro auxiliar no funcionamento da empresa, fatores que contribuiro para
a organizao da gesto interna da Portax. A consecuo desses objetivos,
 57

estabelecidos no incio desta monografia, proporcionar uma maior eficincia no

desenvolvimento das atividades administrativas da Portax.
A implantao dos instrumentos normativos em uma organizao dever ser
equilibrada, pois o excesso de burocratizao pode prejudicar o seu funcionamento.
As organizaes, como cita Smicsik (1992, p. 327), (...) no devem prender-se de
forma imutvel ao que regem os manuais, pois teramos as empresas apenas
neutras ou reativas e nunca, pr-ativas. De acordo com Arajo (1994, p. 144), Se
algum tem certas normas a obedecer, procedimentos a cumprir, rotinas a executar,
tem o seu poder de criatividade reduzido, se no eliminado. Portanto, ainda
acrescenta Arajo (1994, p. 144):

seu uso acessrio, subsidirio. Vale como instrumento de permanente

consulta, (...) deve ser bem elaborado, claro, lgico, sem ser limitador da
criatividade humana. (...) o pessoal responsvel pela sua elaborao e
utilizao tenha em mente, sempre, o objetivo maior, que agilizar o
funcionamento da organizao.

Portanto, aplicando na empresa os instrumentos normativos e as ferramentas

de gesto com inteligncia e equilbrio, elas proporcionaro a eficincia
organizacional.
A conscincia do problema, a vontade e a iniciativa da mudana partiram da
diretoria da Portax. A diretoria deve disseminar essa conscincia e o projeto por toda
a empresa. O sucesso deste projeto necessita do envolvimento de todos os
colaboradores da empresa.
O planejamento foi realizado. A partir de agora, ser necessrio que todos os
colaboradores estejam comprometidos com o projeto de mudana para execut-lo e,
conseqentemente, atingir as metas estabelecidas.
 58

REFERNCIAS

ARAJO, Lus Csar G. de. Organizao e Mtodos Integrando comportamento,

estrutura, estratgia e tecnologia. So Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

CURY, Antonio. Organizao & Mtodos Uma Viso Holstica. So Paulo: Atlas, 2007.

MARSHALL, Isnard Junior; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA,
Edmarson Bacelar; LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos Uma

Abordagem Gerencial. So Paulo: Atlas, 1998.

SIMCSIK, Tibor. O. M .I. S. Organizao e Mtodos. Vol I. So Paulo: Makron Books,

1992.

TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.