MANAJEMEN PEMBANGUNAN PROYEK

TUJUAN
Bab ini membicarakan tentang tahap rencana pembangunan proyek. Bagai-
mana kita bisa menyusun rencana penyelesaian proyek tepat pada waktunya. Dengan
kata lain, kita harus mengkoordinasikan berbagai kegiatan dan sumber daya, agar
sarana fisik proyek tersebut, misalnya bangunan pabrik dan perlengkapannya, mesin-
mesin dan sebagainya bisa disiapkan tepat pada waktunya. Dengan demikian operasi
proyek nanti bisa dimulai tepat pada waktunya. Tentu saja agar proyek ini nantinya
bisa beroperasi, fasilitas-fasilitas penunjang lainnya perlu disiapkan seperti tenaga
kerja, transportasi, komunikasi, dan lain sebagainya. Termasuk di dalamnya berbagai
perangkat lunak seperti pembuatan berbagai sistem dan prosedur untuk operasi
proyek itu nantinya.
Dengan demikian, sebenarnya masa pembangunan proyek adalah bukan
hanya pembangunan sarana fisik saja, tetapi berbagai sarana lain, sampai proyek
melakukan produksi percobaan (trial run). Kegiatan yang penting adalah bagaimana
kita bisa menjadwal berbagai kegiatan yang memerlukan berbagai sumber daya,
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan tersebut agar membentuk suatu kesatuan
kegiatan, sehingga proyek nantinya bisa beroperasi tepat pada waktunya. Tentu saja,
dalam penyelesaian kegiatan-kegiatan ini perlu diperhatikan faktor biaya. Secara
umum akan ada t/acfo cv7antara biaya dan waktu penyelesaian. Semakin cepat
waktu penyelesaian, semakin tinggi biaya yang harus ditanggung.

PERENCANAAN PELAKSANAAN PROYEK

Tahap perencanaan ini merupakan tahap yang sangat penting dan
menentukan. Pada tahap ini diidentifikasikan berbagai kegiatan yang perlu dilakukan,
lama waktu masing-masing kegiatan dan biayanya. Termasuk di dalamnya di sini
adalah supply logistik, agar masing-masing kegiatan bisa berjalan dengan lancar.
Tentu saja pembangunan sarana fisik proyek tersebut, yaitu bangunan,
pemasangan mesin-mesin dan lain sebagainya bisa diserahkan pada pihak lain.
Meskipun demikian, paling tidak perusahaan harus mempunyai rencana secara
menyeluruh, kapan proyek tersebut harus bisa mulai beroperasi. Apabila pihak lain
yang akan menyelesaikan pembangunan proyek tersebut, maka tentu saja pihak itulah
yang akan menyusun rencana penyelesaian proyek tersebut.
Langkah pertama merancang pelaksanaan proyek ialah membaginya ke dalam
berbagai kegiatan. Kegiatan-kegiatan perlu diidentifikasikan dan hubungan antar-
kegiatan tersebut harus jelas. Biasanya pembagian tersebut menuruti standar dan
logika tertentu. Berdasar pembagian ini pula dapat dilakukan alokasi sumber daya
dan waktu. Dengan demikian, dapatlah pemberi proyek mengetahui secara garis
besar, kegiatan apa saja yang akan dilakukan untuk menyelesaikan proyek tersebut
serta berapa dana dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek tersebut.
Langkah kedua dalam merencanakan pelaksanaan proyek (yaitu sampai
proyek itu bisa melakukan produksi komersial), ialah menentukan skedul/jadwal
kegiatan dalam proyek. Semua kegiatan beserta jangka waktu masing-masing
kegiatan tersebut, akan disusun dalam suatu rencana yang menyeluruh (dengan
mengingat spesifikasi teknisnya), sehingga bisa diperkirakan kapan proyek tersebut
akan selesai dan siap beroperasi secara komersial.
Dalam hal ini biasanya dipergunakan bantuan teknik/cara seperti bagan
GANTT (GANTT Chart) atau diperluas dengan menggunakan analisa jaringan
(network analysis) seperti PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Pengertian masing-masing teknik tersebut akan dibicarakan secara ringkas pada
bagian berikut ini. Tujuan utama penggunaan teknik-teknik tersebut adalah untuk
membantu pihak perencana agar lebih mudah memperkirakan kapan suatu proyek
akan selesai. Kalau harus dipercepat, kegiatan-kegiatan mana yang perlu dipercepat,
berapa tambahan biayanya dan lain sebagainya.
Dengan demikian dalam perencanaan itu perlu diatur tentang:
1. Apa saja yang perlu dilakukan dalam penyelesaian proyek; bagaimana
melakukannya; siapa yang akan melakukan dan kapan harus melakukan.
2. Fasilitas-fasilitas apa saja yang perlu disediakan untuk melaksanakan berbagai
kegiatan tersebut agar tepat pada waktunya (seperti dana, personalia, logistik,
dan sebagainya).
3. Pengawasan yang diperlukan, termasuk peninjauan secara periodik.
Bagan GANTT
 Bagan ini dipergunakan oleh H.L. Gantt untuk mengatasi masalah
pengawasan produksi. Bagan ini yang kemudian menjadi titik tolak dipergunakannya
teknik analisa jaringan, seperti PERT dan CPM (Critical Path Method)
Gantt menggunakan apa yang disebut sebagai Gantt Milestone Chart Peta ini
pada dasarnya merupakan suatu peta yang menggambarkan pekerjaan yang harus
dilaksanakan, tetapi yang lebih penting lagi adalah bagan itu juga menunjukkan
saling hubungan yang terdapat antara sernua tahap atau tingkat pekerjaan ini. Dengan
kata lain, secara sederhana peta ini menunjukkan koordinasi yang dibutuhkan antara
berbagai tingkatan dari suatu proyek.
Contoh bagan Gantt ditunjukkan pada Gambar 9.1. Sumbu datar dari bagan
ini adalah skala waktu. Dengan demikian maka pembaca dengan mudah mengetahui
berapa lama suatu pekerjaan atau kegiatan akan bisa selesai. Segi empat dalam bagan
tersebut menunjukkan kegiatan yang harus dilakukan, lama kegiatan itu ditunjukkan
dari panjang segi empat tersebut. Lingkaran pada bagan tersebut menunjukkan
keadaan dari tingkat tertentu dari keseluruhan pekerjaan. Ketiga segi empat dalam
bagan tersebut menunjukkan keseluruhan proyek.

1 2 Tugas X

3 4 5 Tugas Y

6 7 Tugas Z

Waktu. minggu

Gambar 9.1. Bagan Gantt

Gambar lingkaran dalam bagan tersebut disebut juga sebagai mile-stone
dan ini menunjukkan bahwa milestone kedua tidak bisa dimulai sebelum milestone 1
selesai. Demikian juga milestone 4 baru bisa dimulai kalau milestone 3 sudah selesai.
Tetapi apakah milestone 3 sudah bisa dimulai sebelum milestone?, selesai, bagan ini
tidak bisa menjelaskannya. Inilah yang merupakan kelemahan dari bagan Gantt ini.
Meskipun demikian, bagan Gantt ini masih banyak dipergunakan oleh perusahaan-
perusahaan. Salah satu keunggulan bagan ini adalah kesederhanaan dan mud ah
ditafsirkannya. Dengan demikian untuk pekerjaan-pekerjaan yang sederhana,
penggunaan bagan Gantt ini nampaknya memang sesuai.
PERT
Sebagaimana sudah dikemukakan di atas, PERT merupakan singkatan dari
Program Evaluation and Review Technique. PERT ini merupakan perbaikan dari
bagan Gantt sehingga bisa mengatasi kelemahan bagan tersebut. Seperti pada bagan
Gantt, PERT merupakan suatu cara untuk merencanakan penyelesaian pekerjaan,
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan tersebut.
Dengan kata lain, PERT membantu kita dalam menskedul penyelesaian pekerjaan.
Secara formal PERT sering di definisikan sebagai suatu metode untuk menjadwal dan
menganggarkan sumber-sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan pada jadwal
yang sudah ditentukan.
PERT menolong kita dalam hal:
1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks.
2. Penjadwalan pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang praktis
dan efisien.
3. Mengadakan pembagian kerja tenaga dan sumber dana lain yang tersedia.
4. Penjadwalan ulangan untuk mengatasi hambatan-hambatan dan kelambatan-
kelambatan.
5. Menentukan trade off (kemungkinan pertukaran) antara waktu dan biaya.
berapa rupiah biayanya untuk mempercepat suatu pekerjaan.
6. Menentukan kemungkinan untuk menyelesaikan suatu proyek (misal bangunan)
tertentu.
Data yang Diperlukan
Ada tiga tipe data pokok yang diperlukan untuk mengadakan analisa jaringan bagi
suatu proyek:
1. Taksiran mengenai waktu yang diperlukan untuk setiap pekerjaan.
Karena kita umumnya tidak bisa menentukan waktu tersebut secara mutlak tepat,
kita harus menaksir sebaik-baiknya waktu rata-rata yang menurut pengalaman
lampau dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan

2. Urutan pekerjaan.
 Kita harus bisa menentukan pekerjaan-pekerjaan apa yang harus diselesaikan
sebelum suatu pekerjaan bisa dimulai dan pekerjaan-pekerjaan apa yang
kemudian mengikutinya,
3. Biaya untuk mempercepat setiap kegiatan.
Sebagai misal, biaya lembur atau biaya-biaya lain yang implisit dalam
menyediakan pekerja yang lebih banyak untuk pekerjaan tersebut. Misalnya
penurunan efisiensi rata-rata per pekerjaan.
Aturan-aturan dalam Membuat Diagram
Ada dua konsep yang harus diperhatikan dalam penggunaan PERT:
1. Events. Suatu event (kejadian) adalah suatu keadaan tertentu yang terjadi pada
suatu saat tertentu.
2. Aktivitas: Suatu aktivitas adalah pekerjaan yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu kejadian tertentu.
Dalam PERT kejadian biasa diberi simbol lingkaran dan aktivitas dilukiskan
sebagai tanda anak panah yang menghubungkan kedua lingkaran tersebut. Gambar
9.2 menunjukkan dua event yang dihubungkan dengan suatu aktivitas. Event satu
bisa diartikan sebagai pekerjaan dimulai, event 2 diartikan sebagai pekerjaan selesai.
Tanda panah menunjukkan pekerjaan yang sesungguhnya dilakukan, menunjukkan
waktu untuk melakukan pekerjaan tersebut.

1 2

Gambar 9.2. Dua Event yang Dihubungkan oleh Satu Kegiatan

Istilah jaringan menunjukkan bahwa jika beberapa event dan aktivitas
digabungkan dan hasilnya kemudian digambarkan dalam sebuah diagram, maka
diagram tersebut akan kelihatan berbentuk seperti sebuah jaringan. Bentuk jaringan
ini akan tergantung pada rumitnya proyek yang digambarkan. Gambar 9.3
menunjukkan contoh jaringan yang sederhana disajikan dengan PERT.

2 Event Aktivitas
1 1 -2
1 2 2 2 2-3
3 2-4
2 4 3-5
5 4-5
Gambar 9.3. Jaringan yang Sederhana Digambarkan dengan PERT
Menaksir Waktu
Waktu dalam PERT biasa dinyatakan dalam satuan minggu kalender.
Biasanya dinyatakan dalam formula sebagai berikut:
Jumlah hari kerja yang diperlukan
Waktu dalam minggu kalender =
Jumlah hari kerja/minggu
Karena adanya unsur ketidakpastian dalam menaksir waktu, waktu taksiran
untuk suatu kegiatan lebih baik dinyatakan dalam distribusi probabilitas daripada
hanya taksiran satu titik. Para penaksir waktu dalam PERT menginginkan agar
distribusi probabilitas tersebut memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu
yang paling optimis (waktu paling cepat) yang diberi simbol a.
2. Hanya ada probabilitas yang sangat kecil (1 dalam 100) untuk mencapai waktu
paling pesimis (waktu paling lama) dan diberi simbol b.
3. Hanya ada satu waktu yang paling mungkin yang bisa bergerak antara kedua
waktu ekstrim tersebut, diberi simbol m.
4. Kemampuan untuk mengukur ketidakpastian dalam penaksiran.
Berdasarkan karakteristik tersebut, dipilihlah distribusi beta. Untuk menaksir
waktu yang d/harapkan untuk suatu aktivitas, dipergunakan formula sebagai berikut.
a+ 4 m+b
t e=
6
Di mana te adalah waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu
aktivitas. Misalkan kita mempunyai tiga taksiran waktu sebagai berikut: a = 2; m =
10; dan b - 13. Dengan menggunakan formula tersebut, maka waktu yag diharapkan
adalah 9,2 minggu.

Jalur Kritis
2
Misalkan kita mempunyai jaringan seperti pada Gambar 9.4. Berapa waktu
3,0
paling cepat yang diharapkan
1,0 untuk menyelesaikan
TE = 6,0 pekerjaan tersebut? Kita lihat

2 2

2,0 4,0

2
bahwa jaringan tersebut mempunyai dua jalur, yaitu 1-2-4 yang memerlukan 4
minggu, dan 1-3-4 yang memerlukan 6 minggu. Dengan demikian waktu tercepat
yang diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut adalah 6 minggu. Waktu
tercepat yang diharapkan ini diberi notasi dengan t e. Sedangkan jalur yang membantu
jalur terpanjang ini, yaitu 1 - 3 - 4 disebut sebagai jalur kritis (critical path). Kita bisa
mengatakan bahwa waktu tercepat yang diharapkan untuk event 4 adalah 6 minggu.

Gambar 9.4. Jaringan yang Sederhana yang Menunjukkan Waktu Paling Lama
untuk Menyelesaikan Events
Konsep lain yang perlu diketahui adalah waktu terlambat yang diperkenankan
yang diberi notasi TL. Konsep ini merupakan waktu penyelesaian paling lambat yang
diperkenankan untuk suatu aktivitas, tanpa memperlambat penyelesaian seluruh
pekerjaan (proyek) tersebut. Untuk menunjukkan konsep ini, perhatikan jaringan
yang ada pada Gambar 9.5.

4,0
2 4
5,0
2,0

1,0
1 6
8,0 6,0

2,0
3 5

Gambar 9.5. Jaringan yang Dipergunakan untuk Menghitung TE dan TL

Dari jaringan tersebut kita bisa menghitung tE untuk masing-masing event.
Sebagai misal tE untuk event 4 adalah 9,0. Meskipun jalur 1 -2-4, hanya memerlukan
waktu 2,0 + 4,0 = 6,0 minggu, tetapi jalur 1-3-4 memerlukan waktu 9,0 minggu.
Dengan demikian, maka waktu tercepat untuk menyelesaikan events adalah 9,0
minggu. Lengkapnya semua tE untuk setiap event dicantumkan pada Gambar 9.6.
Dari gambar tersebut bisa dilihat bahwa penyelesaian pekerjaan tersebut adalah 16,0
minggu.

TE = 2,0 TE = 9,0
4,0
2 4
5,0
2,0

1,0
TE = 0 1 6 TE = 16,0

8,0 6,0

2,0
3 5
TE = 8,0 TE = 10,0

Gambar 9.6. Waktu Tercepat untuk Setiap Pekerjaan/Event

Untuk menghitung waktu terlambat yang diperkenankan, marilah kita lihat
events. Waktu tercepat untuk menyelesaikan events adalah 9 minggu.
Meskipun demikian, kita bisa memulai event 4 tersebut pada minggu ke-11
(yaitu 16,0 - 5,0), tanpa memperlambat penyelesaian seluruh pekerjaan. Dengan
demikian maka tL untuk events adalah pada minggu ke-11. Untuk events, tL adalah 16
- 6 = 10 (minggu ke-10). Sedangkan untuk events kita hitung sebagai berikut. Events
mempunyai dua sumber anak panah, yaitu yang berasal dari events dan events. tL
untuk events adalah 11, sedangkan untuk events adalah 10. Karena itu, waktu paling
lambat yang diperkenankan untuk memulai events adalah 8 minggu (10-2 minggu)
dan bukan 10 minggu (11-1 minggu). Karena kalau events mulai pada minggu ke-10,
penyelesaian seluruh pekerjaan tersebut akan tertunda 2 minggu. Demikian
seterusnya.
Kalau kita perhatikan, maka ecwrfyang berada dalam jalur kritis mempunyai
tL yang sama dengan TE. Selisih antara tL dan tE ini disebut sebagai slack time (waktu
tuang). Slack tersebutSdicantumkan
=5 pada Gambar
S =9.7.
2
TE = 2 TE = 9
TL= 7 TL= 11
4,0
2 4
5,0
2,0

1,0 S=0
TE = 0 1 6 TE = 16
TL= 16
8,0 6,0

2,0
3 5
S=0 S=0
TE = 8 TE = 10
TL= 8 TL= 10
Gambar 9.7. Jaringan dengan TE, TL dan Waktu Luang
Dengan demikian, maka event yang berada dalam jalur kritis mempunyai
slack time = 0.
Penyesuaian dan Penyusunan Kembali Jaringan
PERT bukanlah teknik yang steril dalam pembuatan rencana. Kalau dalam
perencanaan memang diperlukan perubahan, maka PERT bisa membantu
mengidentifikasikan kegiatan mana yang perlu diubah agar penyelesaian pekerjaan
misalnya bisa lebih cepat. Tiga cara yang bisa dilakukan adalah:
1. Pertukaran Sumber Daya yang Dipergunakan
Apabila dipergunakan sumber daya yang sama pada setiap kegiatan, maka untuk
mempercepat penyelesaian keseluruhan pekerjaan tersebut, kita bisa
memindahkan sebagian sumber daya yang ada pada kegiatan-kegiatan bukan
jalur kritis, kegiatan-kegiatan yang membentuk jalur kritis. Misalkan kita
memindahkan sebagian sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan
kegiatan 4 - 6 ke kegiatan 5 - 6. Sebagai akibatnya, misalnya kegiatan terpaksa
memerlukan waktu 6,0 minggu, tetapi kegiatan 5 - 6 menjadi hanya 5,0 minggu.
Dengan demikian, maka penyelesaian seluruh pekerjaan akan berubah dari 16,0
minggu menjadi hanya 15,0 minggu. Jalur kritis tetap pada jalur 1-3-5-6, dengan
total waktu 15,0 minggu.

2. Melonggarkan Spesifikasi Teknis

Dengan melonggarkan beberapa persyaratan teknis, kita mungkin juga
mempercepat penyelesaian seluruh pekerjaan. Sebagai misal untuk mengeringkan
cat mungkin diperlukan waktu 7 hari baru boleh dicat ulang. Kita mungkin berani
 melakukan cat ulang meskipun cat tersebut baru dikeringkan selama 5 hari.
Akibatnya kita mempercepat 2 hari penyelesaian pekerjaan tersebut. Tentu saja
pelonggaran persyaratan teknis tersebut mempunyai keterbatasan. Tidak setiap
persyaratan teknis bisa kita longgarkan. Misalnya proses pengeringan pengecoran
beton, jelas tidak berani sembarangan dilanggar karena akibatnya bisa fatal.
3. Mengubah Susunan Aktivitas
Misalkan suatu suku cadang tertentu harus melalui 3 operasi untuk bisa selesai.
Apabila suku cadang ini dikirim ke bengkel dalam batch 100 unit setiap batch,
maka waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan ke-3 proses tersebut adalah
sebagai berikut:
1,2 0,4 1,2 TE = 2,8
1 2 3 4

Kita bisa mempercepat penyelesaian suku cadang ini apabila suku cadang
yang dikirim setiap batch tidak 100 unit, tetapi kurang. Dengan demikian proses
berikutnya segera bisa memproses apabila sebagian cadang sudah selesai diproses
pada proses sebelumnya.
Metode Jalur Kritis (Critical Path method)
Perbedaan utama metode jalur kritis (untuk selanjutnya disingkat CPM)
dengan PERT adalah bahwa CPM lebih menekankan pada biaya dalam perencanaan.
Sedangkan PERT lebih menekankan pada waktu. Apabila waktu pengerjaan bisa
ditaksir dengan cukup akurat, ap biaya bisa diperkirakan sebelumnya dengan cukup
tepat, maka CPM lebih baik daripada PERT. Sebaliknya apabila ada ketidakpuasan
yang cukup besar dalam menaksir waktu, maka PERT lebih baik dipergunakan
daripada CPM.
Penaksiran Waktu dalam CPM
Di bawah sistem CPM, dua taksiran waktu dan biaya digunakan untuk setiap
aktivitas dalam jaringan. Taksiran tersebut adalah taksiran normal dan siran cepat.
Taksiran normal adalah seperti taksiran waktu yang mungkin dalam PERT. Biaya
normal adalah biaya yang ditanggung Kalau kita menyelesaikan proyek dalam waktu
normal. Taksiran waktu yang dipercepat adalah waktu yang diperlukan apabila tidak
ada biaya yang dipertimbangkan dalam mengurangi waktu penyelesaian proyek.
Biaya yang dipercepat adalah biaya yang ditanggung jika kita menyelesaikan
pekerjaan tersebut pada waktu yang dipercepat.
Misalkan ada suatu proyek pembangunan jalan raya yang disajikan secara
gratis seperti pada Gambar 9.8 berikut ini. Sumbu tegak menunjukan biaya yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan sumbu data menunjukkan waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Taksiran normal memerlukan
waktu 3 bulan, dengan biaya Rp. 1 miliar. Misalkan kita ingin mempercepat
penyelesaian pekerjaan tersebut dalam 1 bulan maka biaya diperkirakan akan
menjadi Rp. 3 miliar dengan kata lain semakin cepat kita berusaha menyelesaikan
proyek, akan makin tinggi yang harus ditanggung. Garis AB merupakan kurva waktu
biaya.

Gambar 9.8. Biaya dan Waktu yang Dipercepat Dibandingkan dengan Biaya dan

Mempercepat Suatu Proyek

Misalkan kita mempunyai jaringan seperti pada Gambar 9.9 berikut ini.
Semua taksiran waktu dalam proyek tersebut adalah taksiran normal. Dengan
demikian, maka diperkirakan proyek ini akan selesai dalam waktu 16,0 minggu. Jalur
kritisnya adalah 1 - 2 - 4 - 5 dengan biaya normal misalnya sebesar Rp35 juta.

4
3,0
7,0
2
6,0
1 5 TE= 16,0

4,0 8,0

3
Gambar 9.9. Jaringan dengan Waktu Normal
Gambar 9.10 menunjukkan proyek tersebut apabila dikerjakan dengan waktu
cepat untuk semua kegiatan. Apabila semua kegiatan dipercepat waktu tercepat yang
diharapkan untuk menyelesaikan proyek tersebut menjadi 10,0 minggu, dan jalur
kritisnya tetap 1 -2-4-5.
4
3,0
7,0
2
6,0
1 5 TE= 10,0

3,0 6,0

Gambar 9.10. Jaringan pada Gambar 9.9 dengan Semua Aktivitas Dipercepat
Tabel 9.1 menunjukkan biaya untuk mempercepat proyek dari Rp35 juta
menjadi Rp47 juta, apabila semua kegiatan dipercepat. Pertanyaan yang timbul
adalah dapatkah kita mempercepat penyelesaian proyek dari 16,0 minggu menjadi
10,0 minggu tanpa harus menaikkan biaya dengan Rp12 juta (Rp47 - Rp35 juta)?
TABEL 9.1. PERHITUNGAN BIAYA MEMPERCEPAT PROYEK
Waktu (minggu) Biaya Biaya
Aktivitas Mempercepat per
Normal Cepat Normal Cepat
Minggu
1 -2 6,0 4,0 Rp 10 Rp 14 Rp 2 juta
1 -3 4,0 3,0 5 8 3 juta
2-4 3,0 2,0 4 5 1 juta
3-5 8,0 6,0 9 12 1,5 juta
4-5 7,0 4,0 7 8 0,3 juta
Biaya Total Rp35 Rp47
Gambar 9.11 menunjukkan jaringan dengan percepatan pada aktvitas 4 - 5, 2 -
4, 3 - 5, dan 1 - 2. Aktivitas 1 - 3 adalah satu-satunya aktivitas yang tidak dipercepat.
2,0

4
2 2,0 7,0

1 4,0

5 TE= 10,0
4,0 6,0
3
Gambar 9.11. Kegiatan 1 - 2, 2 - 4, 3 - 5, dan 4 - 5 Dipercepat
Tabel 9.2 menunjukkan rekapitulasi dari program percepatan. Perhatikan
bahwa kita mempercepat aktivitas yang paling murah yaitu 4 - 5 Kemudian kita
mulai ke aktivitas yang lebih mahal yaitu 2 - 4 . Pada saat ini kedua jalur yaitu 1 - 2 -
4 - 5 dan 1-3-5 menjadi jalur kritis dan keduanya memerlukan waktu 12,0 minggu.
Karena itu, percepatan harus dilakukan pada kedua jalur tersebut. Kalau tidak
penyelesaian proyek tersebut tetap akan dalam 12 minggu. Pada jalur 1-3-5 kegiatan
yang paling murah untuk dipercepat adalah 3 - 5. Jadi, kita percepat kegiatan
tersebut. Percepatan untuk waktu yang sama yaitu 2 minggu pada jalur 1 -2-4-5 dapat
dicapai dengan mempercepat kegiatan 1 -2 menjadi 4 minggu. Pada titik ini semua
kegiatan pada jalur 1 - 2 - 4 - 5 telah dipercepat dan percepatan lebih lanjut ada jalur
1-3-5 menjadi tidak ada gunanya.
 TABEL 9.2. JARINGAN DALAM GAMBAR 9.9 DAN TABEL 91 SETELAH
DIRER CEPAT
te untuk Event Terakhir, Total Biaya
dalam Minggu
1. Jaringan semula 16,0 Rp 35 juta
2. Kegiatan 4 - 5 dipercepat 13,0 36 juta
menjadi 4 minggu
3. Kegiatan 2 - 4 dipercepat 12,0 37 juta
menjadi 2 minggu
4. Kegiatan 3 - 5 dipercepat 12,0 40 juta
menjadi 6 minggu
5. Kegiatan 1 - 2 dipercepat 10,0 44 juta
menjadi 4 minggu
Dengan demikian maka proyek bisa diselesaikan dalam waktu 10 minggu,
dengan memakan biaya hanya Rp44 juta.
RINGKASAN
Manajemen pembangunan proyek merupakan proses untuk merencanakan
penyiapan sarana fisik dan peralatan lunak lainnya agar proyek yang kita rencanakan
tersebut bisa mulai beroperasi secara komersial tepat pada waktunya. Pelaksana
pembangunan proyek tersebut bisa pihak yang mempunyai ide proyek itu, bisa juga
(umumnya) diserahkan pada beberapa pihak lain. Siapa pun yang akan melaksanakan
proyek tersebut, perusahaan (yang mempunyai ide membuat proyek) perlu
mengetahui kapan proyek itu akan mulai bisa beroperasi secara komersial. Beberapa
teknik yang bisa dipergunakan untuk menyusun jadwal penyelesaian pembangunan
tersebut adalah bagan Gantt, PERT, dan CPM. Teknik terakhir di samping
memperhatikan waktu, faktor biaya juga menjadi perhatian. Misalnya berapa biaya
yang harus dikeluarkan kalau proyek tersebut harus dipercepat penyelesaiannya.