nicamente el PMBok?

Por Dulman Chvez Escamilo

Es imprescindible que un director de proyectos sea Project Management Institute

(PMI)?, que solo est inclinado a la gua del Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) en este mundo competitivo?. En la misma pgina de PMI menciona que hay

cerca de quinientos mil integrantes de este gremio, constitutivos de cerca de 100 pases del

mundo; pero en realidad son los profesionales ms eficientes y dignos de seguir sus pasos?.

Bueno, solo pregunto. Como veo que por otro lado hay una sarta de libros que hablan

sobre direccin de proyectos, formulacin de proyectos, gerencia de proyectos, estrategias

para gestionar un proyecto, habilidades para gerenciar un proyecto, y mucho ms; en

algunos casos son de varias ediciones. Ojo que el PMBOK es solo una gua de dirigir un

proyecto, y que tiene una escueta bibliografa de referencias, comparado con los otros

ttulos hay mucha diferencia cientfica.

Si un proyecto tiene ms probabilidades de fracasar por factores humanos que por

factores tcnicos, como lo menciona Tom DeMarco; y, que no siendo un director de

proyectos ingeniero, ni economista, ni socilogo, ni investigador, ni psiclogo , sino todo

junto; siendo este personaje un esencialista nico quien gestionar ante entes por medio de

un ingeniero, psiclogo, socilogo, economista y toda la sarta de involucrados en un

proyecto, ms difcil an , un mega proyecto; hombre que durante el proceso del ciclo de

vida de un proyecto en ejecucin o en estudio no dormir , tan solo por pensar que fulano o

zutano tiene que hacer la entrega de tal componente, o que el tiempo apremia para controlar

la calidad de tales partes de los entregables Y as podemos seguir enumerando cada paso,

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 cada accin de las funciones de este esencialista, como por ejemplo reportar a los

patrocinadores sobre el avance del tal mega proyecto.

En la mayora de textos que hablan sobre el liderazgo, coinciden, eso creo, que es el

fruto o el producto de un grupo, ya sea desde la mnima cifra 2, el ms abocado a liderar

dicho grupo, concepto emprico desde siempre. Y ltimamente es considerado el que est

en todos los niveles, el amigo, el bueno, el que escucha, el carismtico, el buena gente, el

que te entiende.; pero es l, el que dirige la empresa, el gerente general, el de la cspide de

la pirmide, el que tiene a cargo muchos equipos; como el equipo tcnico, el equipo

econmico, el equipo legal, el de recursos humanos y cuantos equipos que estn desde el

comienzo y los que se adhieren durante el proceso, como el mitigador. En todo caso, es el

lder, pues obviamente tiene que estar en todos los campos y niveles; pues si fracasa un

equipo o integrante, puede fracasar el proyecto y si fracasa el proyecto, fracasara el lder.

Proyectos de gran envergadura, como uno de los ms antiguos y ms estudiados

sobre el manejo de madera por comunidades indgenas es el de la Cooperativa

Forestal Yanesha Limitada (COFYAL), en el valle Palcazu del departamento de

Pasco, COFYAL fue creada en 1986 como parte del componente de manejo forestal

del Proyecto Especial Pichis Palcazu (PEPP) (OcaaVidal 1992; Staver et al. 1994;

Benavides y Pariona 1995; Elgegren 1996; Morrow y Watts 1996), cuyo objetivo

era construir carreteras para que los colonos andinos pudieran ocupar la Amazona.

El proyecto funcion hasta 1993, pero estuvo plagado de problemas internos que

incluyeron dificultades tcnicas, como una escala incongruente con la capacidad

local y la necesidad de equipos y materiales importados. Otro problema fue el

enfoque de arriba hacia abajo del proyecto y la falta de consulta, lo que cre

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 incompatibilidades con los intereses y contextos locales, y desacuerdos entre los

cooperativistas, miembros de la comunidad y la ONG de apoyo (Cossio et al., 2014)

(p.11).

Todos apremiaron a la existencia del desacuerdo.

La visin investigativa de Alcazar (2007), analiz desde el ao 1997 al 2004

sobre la inversin del estado peruano en alimentacin nutricional, que segn

datos del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), el estado gast casi 100

millones de soles y qu fue?. En la misma investigacin destaca que en el

ao 2005 hubo los programas de Vaso de Leche, Programa de

Complementacin Alimentaria para Grupos de Mayor Riesgo, Desayunos

Escolares, Complementacin Alimentaria, entre otros. En general, el diseo y la

operacin de estos programas adolecen de confusin de objetivos. En primer

lugar, existe confusin entre el objetivo nutricional y el de lucha contra la

pobreza. Si bien ambos problemas estn correlacionados, hay un porcentaje

signicativo de nios pobres que no estn desnutridos (dos de cada tres nios

en pobreza extrema no son desnutridos) (Francke 2004a). Adems, la

desnutricin tiene caractersticas particulares que requieren una atencin

especializada e integral que incluye, adems de apoyo alimentario de alto

contenido nutricional, acceso a servicios de salud, capacitacin a la madre sobre

hbitos de higiene y alimentacin, y acceso a servicios de agua y saneamiento,

entre otros (p.204).

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 Cabe precisar entonces que la comunicacin social no tuvo la presencia oportuna y

permanente en este proyecto.

El 23 de junio de este ao, LaMula.pe hizo una publicacin sobre:

Cuntos proyectos Reduccin de las Emisiones producto de la Deforestacin y

la Degradacin de los bosques (RRDD) existe en el Per, este mecanismo fue

ideado como una medida mundial para luchar contra el cambio climtico

establecido en el Plan de Accin de Bali, en la COP 13, en el ao 2007 y

permite recibir compensaciones econmicas a aquellos pases que reduzcan sus

emisiones de carbono provenientes de la desaparicin de sus bosques.; al

respecto, en el Per, los primeros proyectos REDD surgieron alrededor del ao

2008, y pese a que ya llevan casi una dcada, actualmente no est disponible un

registro nacional oficial que d cuenta de ello.

La falta comunicacin o desinformacin conlleva a formar especulaciones

infundadas.

Ahora bien, generalizando los motivos del no llegar a buen puerto con proyectos de

alta, mediana o alta envergadura, pero de gran trascendencia. Tal o cual proyecto presentan

fallas no tanto en la parte tcnica, o de control o de planeacin. Se ve con claridad que

reincide el aspecto de comunicacin social. Tanto el director de proyectos como los

promotores, gestores, organismos, organizaciones, e involucrados; no estn conectados

entre s, con el propsito del proyecto. No lo ejecutan con pasin. El director de proyectos

tiene que tener pasin y para que esto exista en l; pues este tiene que tener inteligencia

social.

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 Como se puede ver, un director de proyectos de alta envergadura va a encontrar un

abanico de situaciones sociales, por doquier y de todos los niveles; pues tendra que

conseguir un ventilador inteligente para ventear aire fresco a los dismiles contextos

difusos.

Empero, Gleman, quien ha dirigido sus esfuerzos hacia la inteligencia social,

sostiene, que esta capacidad tan til a la hora de pronunciar un discurso, superar una

entrevista de trabajo o en su defecto de dirigir un proyecto, requiere que:

Este posea una conciencia social, la misma que est compuesta de las siguientes

habilidades:

Empata primordial: sentir lo que sienten los dems e interpretar

adecuadamente las seales emocionales no verbales que nos transmiten.

Sintona: escuchar de manera receptiva para conectar con los dems.

Exactitud emptica: comprender los pensamientos, sentimientos e

intenciones de los dems.

Cognicin social: entender el funcionamiento del mundo que nos rodea.

Pero el hecho de percibir cmo se siente otra persona o de saber lo que piensa o

pretende no es ms que el primer paso para alcanzar la Inteligencia Social. La

siguiente dimensin, la aptitud social, es la capacidad de interaccionar con los

dems de forma sencilla y eficaz. Y en este segundo nivel, el espectro de

aptitudes sociales incluye:

Sincrona: relacionarse fcilmente con el otro a un nivel no verbal.

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 Presentacin de uno mismo: saber de qu manera nos mostramos a los

dems.

Influencia: dar la forma adecuada a las interacciones sociales para que stas

nos beneficien de algn modo.

Inters por los dems: preocuparse por las necesidades de los otros y

actuar.

Termino con Goleman quien manifest que nosotros estamos diseados para

ser sociales conectados de cerebro a cerebro con quien nos rodea (p.89).

Considerando la definicin de la Inteligencia Social, I S, por parte de Albrecht,

citado por Teijero (2012) en su artculo La Inteligencia Social y las Bibliotecas, como la

comprensin bsica de la gente, especie de consciencia social estratgica, conjunto de

habilidades para interactuar con xito en la sociedad, capacidad para llevarse bien con los

dems y lograr que cooperen con nosotros. El modelo S. P. A. C. E. que plantea este

prestigioso investigador de la I S, menciona las siguientes dimensiones de la conciencia

social:

Consciencia situacional. Constituye un radar social que permite leer situaciones e

interpretar los comportamientos de las personas, en trminos de posibles

situaciones, estados de nimos y proclividad a interactuar, incluyendo patrones,

paradigmas y reglas sociales que gobiernan las situaciones por la que atraviesan

las personas. Implica tener un respetuoso inters por las dems personas.

Presencia. Incorpora patrones verbales y no verbales como la apariencia, la

postura, la calidad de voz y los movimientos sutiles, que se convierten en seales

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 que los dems procesan al evaluar y aceptar a una persona. Para ello, se requiere

escuchar con atencin, as como proporcionar una seguridad y eficacia que permita

conectar una persona con otra o con un grupo.

Autenticidad. Revela la honestidad de una persona con s misma y con el resto de

las personas. Si a una persona los dems no lo aceptan, no lo respetan o consideren

que siempre acta priorizando sus propias necesidades, ser percibido como

inautntico. Si una persona se respeta a s misma, tiene fe en sus valores y

creencias personales ser apreciado como autntico.

Claridad. Mide la capacidad de una persona para expresar sus pensamientos,

opiniones, ideas e intenciones claramente. Cuando una persona tiene capacidad

para expresarse, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisin, as como

articular sus puntos de vista y sus acciones, est facilitando que los dems

cooperen con ella.

Empata. Va ms all de identificarse con alguien o simpatizar con l, sino que se

trata de un sentimiento compartido entre dos personas. Es un estado de conexin

con otra persona, que genera la base para la interaccin positiva y de cooperacin

e invita a pensar, hasta que punto una persona es consciente y siente respeto por

los sentimientos ajenos.

Por otro lado el PMP Collado (sin fecha), en su artculo publicado: 10 Puntos Clave

para el xito de la Direccin de Proyectos que:

Cuando nos enfrentamos a la responsabilidad de dirigir un proyecto asalta

nuestra mente la idea de un proyecto retador y enfocamos nuestros esfuerzos al

despliegue de herramientas y tcnicas para el xito del mismo, sin embargo, en

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 cualquier escenario, los lderes de proyecto requieren aplicar adems de sus

habilidades y tcnicas, la experiencia y conocimientos en base a las buenas

prcticas adquiridas, pero Cules son los elementos que debemos considerar

cuando lideramos proyectos?

Quienes dirigen proyectos de gran tamao saben muy bien la necesidad de

planificacin necesaria y los esfuerzos por prevenir riesgos, estimar los

recursos, definir el alcance, pero aquellos directores de proyecto que gestionan

los proyectos no tan grandes, adems tienen que lidiar con aspectos tales como

el tipo de organizacin, el compromiso de la alta direccin, la disponibilidad de

recursos, las demoras en la generacin de entregables, la gestin de los cambios

y otros tantos ms que por la dimensin del proyecto son identificados como

variables implcitas de la gestin del proyecto. Pero Importante de este artculo

es el punto 7, es el de Definir procedimientos de comunicacin efectivos.

Cuando se establecen claramente los procesos y procedimientos de

comunicacin, el desarrollo de los proyectos fluye con ms celeridad en

especial cuando los proyectos son de gran envergadura.

Sin bien es cierto que la comunicacin se encuentra plasmada en el rea de

conocimiento nmero 10 de la Gua PMBOK, Gestin de las comunicaciones del proyecto,

rea que abarca entre la planificacin y el control y monitoreo; considero que la

comunicacin debe estar presente en todo el ciclo del proyecto; es ms, esta gestin prima

mucho al inicio de un proyecto. Por tanto, la capacidad de comunicacin entonces que tiene

que manejar un director de proyecto est al inicio para poner las reglas claras convencidas y

precisas para que todos los integrantes de un proyecto, sobre todo social, tengan que

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 controlarse por s solo. Para esto un esencialista tiene que tener el tino de la inteligencia

social para combatir con convencimiento emocional a cada uno de los involucrados del

proyecto; es ms, ste director de proyecto debe complementar su inteligencia social con la

Programacin Neurolingstica. Tiene que dominar el eje de la comunicacin para todos

escuchando y mediando con todos, su inteligencia debe convencerlo para que convenza el

norte de un proyecto y que la llegada al puerto sea de xito comn.

Bibliografa:

Alcazar, L. (2007). Por qu no funcionan los programas alimentarios y

nutricionales en el Per?: riesgos. Lima Per. Recuperado de

http://biblioteca.clacso.edu.ar/Peru/grade/20100513021726/InvPolitDesarr-5.pdf

Collado, M. 10 Puntos Clave para el xito de la Direccin de Proyectos

recuperado de https://bsgrupo.com/bs-campus/blog/10-Puntos-Clave-para-el-xito-

de-la-Direccin-de-Proyectos-103

Cosso R, Menton M, Cronkleton P y Larson A. 2014. Manejo forestal

comunitario en la Amazona peruana: Una revisin bibliogrfica. Documento de

trabajo 140. Bogor, Indonesia: CIFOR.

https://mongabay-latam.lamula.pe/2017/06/23/peru-controversias-en-el-proceso-

de-creacion-del-mecanismo-nacional-redd/mongabaylatam/

Tejeiro, S. La inteligencia Social y las Bibliotecas. 2012. Universidad Central de

Venezuela. Recuperado de http://www.abinia.org/boletin/12-3/Temas-Interes.pdf

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