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Unidad 3.

CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION

Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico,


sociocultural, poltico, econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y
est sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia
condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia,
clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios,
cuota de mercado, etc.). El xito empresarial, por lo tanto exige una continua
adaptacin de la empresa a su entorno tratando de lograr la mxima eficiencia
en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptacin es conveniente
separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden
separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al
entorno y que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que
estn ligados a la propia organizacin y que, por tanto, ella puede controlar
ms estrechamente. Uno de los factores internos a los que se enfrentan las
empresas en su afn por ser ms productiva, es la Planificacin-Organizacin y
Control de la produccin, en otras palabras el Sistema de Gestin de la
Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la
organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en
calidad, obtener produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material
posible, etc.). Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado
puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado
costo de produccin y otros problemas que afectan la competitividad de la
empresa. Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que
consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la produccin y solo
muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales
(Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y tecnologa),
deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control),
lo que implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la
produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir, prestar un mejor
nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor
control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la
produccin. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los
pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la
competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su
alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de
produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en
mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente
lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una
vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir
la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR,
ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin
esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms
facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el
desarrollo de la misma se manejan trminos propio del proceso que se
investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a
especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de
la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la
administracin, transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la
produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin de la
cadena de suministro.
Captulo 7. CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y
OPERACIONES

Leccin 31
FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA

Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar


ste al mbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de produccin que pudiesen adaptarse a la demanda de
un mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a
gustos y pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como meta la
flexibilidad productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en
forma variable, las industrias que tradicionalmente producan grandes series
(todos los productos iguales), se han convertido en empresas de gran volumen,
pero de serie pequea. Por esta razn, las mquinas en serie o las lneas
especializadas no podan ser la nica solucin, pues esta configuracin de
equipos era muy rgida, slo servan para una pieza o producto y adems no
podan ser reutilizados de nuevo una vez que cesaba la demanda del artculo.
Esto haca que los costos de produccin fuesen muy elevados al momento de
introducir un nuevo producto. Por otra parte, el trabajo en cadena y repetitivo
era cuestionado por las enfermedades profesionales que genera esta forma de
realizar el trabajo.

En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una


mayor flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de
produccin, estas consisten en lo siguiente:

Flexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor


variedad de productos.

Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de


produccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de
produccin.

Flexibilidad de las lneas de produccin: se trata de distribuir los


trabajadores y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a los
nuevos productos. Las mquinas, se disean para cambios de tiles muy
rpidos y los trabajadores reciben una formacin polivalente para manejar
varias mquinas y procesos.

Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de
productos, en el diseo de los productos ya existentes, o para la creacin de
nuevos productos en una familia.

Otros autores orientan a la flexibilidad productiva definindola desde tres


dimensiones articuladas que la empresa deber considerar conjuntamente: una
tecnologa fsica flexible, una organizacin de la produccin flexible, una
gestin flexible de la mano de obra.

La Tecnologa Flexible: la empresa deber usar tecnologa capaz de adaptarse


a los constantes cambios del mercado y esto lo lograra a travs de una mayor
precisin en su proceso reduciendo el desperdicio de material y la necesidad
de rectificado; el reemplazo de varias mquinas convencionales para disminuir
el espacio de planta; el cambio automtico de herramientas y su concentracin,
antes realizadas en distintas mquinas, permitir disminuir los tiempos de
espera, operacin y transporte en el proceso y la posibilidad de cambiar el
producto con una variacin en el programa, lleva a reducir los tiempos de
preparacin y programacin de mquinas.

Organizacin de la produccin flexible: Los nuevos conceptos de la produccin


se resumirn en cinco elementos relacionados y mutuamente implicados entre
si, como son: la implantacin del sistema de Justo a Tiempo, estableciendo los
inventarios y los volmenes de produccin en cantidades adecuadas en el
momento preciso; la desfuncionalizacin del soporte tcnico (control de calidad,
planificacin y control de la produccin, mantenimiento, etc.) para integrarlo
directamente al trabajo en la planta; la implantacin del control total de calidad,
a travs del control estadstico en todo el proceso, el control de calidad en el
puesto de trabajo por parte de los operarios y la organizacin de los crculos de
calidad y por ultimo la especializacin horizontal, con un fuerte desarrollo de
proveedores que garantice un flujo continuo de insumos de ptima calidad. La
implementacin de estos elementos permitir.

1) La reduccin de tiempos de transporte, espera y de inventarios intermedios,


provocado por la organizacin en talleres (grupos de tornos, taladros, etc).

2) La reduccin de los rechazos por el mejoramiento en el control de calidad.

3) La disminucin de stocks de insumos a cause de la poltica de desarrollo de


proveedores.
4) El mayor use de las mquinas en turnos extra, ya que las clulas semi-
autnomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad,
supervisin, etc.

5) La generacin de economas de escala a cause del proceso de


especializacin.

La gestin flexible de la mano de obra: se incentivara la participacin de los


trabajadores y se mejorara la calidad de vida en el trabajo a fin de lograr un
mayor compromiso de los trabajadores mejorando la productividad; la empresa
deber contar con mano de obra temporal, parcial o subcontratada para
responder a los distintos pick de demanda, lo que permitir: uso pleno de las
mquinas, posibilitado por la calificacin, rotacin y polivalencia de los
operadores; El ajuste del use del capital y del trabajo a las fluctuaciones de la
demanda, y la efectiva implementacin del Control Total de la Calidad y
mejoramiento continuo de ste a lo largo de todo el proceso.

Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a
la definicin de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan
claro el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teora
econmica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuacin
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a
travs de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir
dicho conflicto.
Leccin 32

SOLUCIONES

Diferentes soluciones se han desarrollado para hacer frente a las fluctuaciones


de la demanda y aumentar la flexibilidad productiva, por ejemplo el just in time
(Taichi Ohno la desarroll en 1991) donde se cumplieron algunas expectativas
de la produccin flexible, luego aparecieron otros sistemas como el flujo en
lnea acompasado (por el operario Flao que utiliza a las personas junto a una
lnea de produccin como base de su flexibilidad), tambin esta el sistema de
produccin flexible FMS (que utiliza la automatizacin como fuente de su
flexibilidad).

Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o
job shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado
como sistemas de produccin flexibles

La empresa flexible se convierte as en un modelo a seguir y frente a la


produccin en serie, la alternativa vino a ser la produccin diversificada, con lo
cual resultaba necesario incorporar a la empresa una especializacin dctil,
que pudiera adaptarse a las tendencias del mercado. La empresa haba de ser
capaz por tanto de utilizar maquinaria y equipos plurifuncionales. La
especializacin flexible, significara: sustituir las economas de escala por la
economas donde se abandonara la produccin de bienes estandarizados
buscndose una variacin cada vez mayor de los productos, producindose
pequeas tiradas, en unidades productivas flexibles, y dedicadas en cada caso
a una diversidad de crculos de clientes. Haba de utilizarse por ello tecnologa
de base microelectrnica, contratar trabajadores que aportaran inteligencia a
los procesos productivos, utilizar los mecanismos de subcontratacin de mano
de obra para aquellas actividades consideradas partes no esenciales del
negocio principal del contratista, y materializar la reunin de empresas en
redes, como mecanismo para obtener un valor aadido a travs de la
cooperacin tecnolgica. Los nuevos modelos organizativos en una direccin
opuesta a los nuevos requerimientos, han valorado significativamente la
calificacin y competencia profesional en su vertiente individual y colectiva, los
conocimientos, y por tanto la autonoma en el trabajo. Se retrata as lo que hoy
en da viene a denominarse la empresa flexible y cuya permeabilidad le permite
adaptarse a un mercado globalizado, y donde gran parte de los presupuestos
empresariales y sindicales tradicionales han de modificarse con el objeto de
poder mantener estructuras productivas con capacidad de competencia.
La adaptacin de los sistemas de produccin tradicionales a sistemas flexibles
requiere importantes cambios organizativos en las fbricas en cuanto al tipo de
maquinaria utilizada, caractersticas del personal, gestin de stocks, gestin de
la calidad, distribucin en planta, etc. Evidentemente esa adaptacin debe ser
lenta y paulatina sobre todo porque afecta fundamentalmente a la concepcin
del papel que desempean los trabajadores en la empresa. En este proceso
aparece la flexibilidad de gestin productiva, sta puede definirse como la
capacidad de una empresa para variar volumen, gama, mix, enfrentar peaks
estacinales y tambin como la habilidad para enfrentar mal funcionamiento
organizacionales/tecnolgicos y errores de previsin de la demanda. Existen
seis puntos relevantes en la flexibilidad de gestin productiva que nos parece
interesante mencionar:

Flexibilidad de externalizacin: es la capacidad de la empresa de recurrir a


proveedores externos para insumos o servicios necesarios para la produccin.
Esta flexibilidad no slo est exgenamente determinada (mercados,
infraestructura y sistema regulatorio que reduce costos de transaccin y facilita
contratacin externa), sino que tambin depende de la estrategia competitiva
de la empresa y de sus habilidades competitivas.

Flexibilidad de volumen, o la capacidad de variar el volumen de produccin de


uno o ms items producidos, sin prdida de los mrgenes operacionales
cuando hay retraccin de demanda, o sin costos extraordinarios significativo,
cuando hay expansin de produccin y/o capacidad productiva. Esta flexibilidad
ser tanto mayor mientras ms haya logrado externalizar procesos, servicios y
contratacin de mano de obra. Un caso particular de esta modalidad de
flexibilidad es la flexibilidad para enfrentar variaciones estacionales de la
demanda y produccin de bienes.

Flexibilidad de gama, entendida como la capacidad de introducir y/o retirar


piezas y componentes de lnea, o de introducir modificaciones en los
productos/componentes existentes. Se trata de una flexibilidad de
diferenciacin de producto, no basada en el marketing, sino en un cambio
efectivo en la familia o gama de productos. Frecuentemente, el tiempo de
maduracin de una inversin es menor que el tiempo de vida del producto. Ello
genera la necesidad de que en un mismo establecimiento productivo, debe
generarse la capacidad de producir bienes diversos a lo largo de un horizonte
de tiempo mayor que la vida individual de cada producto. Esto genera la
necesidad de una elevada integracin entre proyecto, diseo y fabricacin del
producto.

Flexibilidad de mix, que consiste en la capacidad de alterar el mix de


produccin dentro de una familia o gama determinada de productos. Esto
comprende las actividades de setup o tiempos de preparacin de la produccin,
organizacin de abastecimiento de los insumos, adecuacin de los planes de
mantencin, as como la capacidad de relocalizar la fuerza de trabajo en las
lneas de produccin.

Flexibilidad para enfrentar fallas del sistema productivo, que consiste en la


capacidad de la empresa para resolver problemas tales como accidentes,
deterioro de equipos, variaciones en la calidad de los insumos, escasez de
recursos, etctera. Esta flexibilidad es decisiva cuando se trata de
producciones con temporalidad crtica (por ejemplo, perecibilidad produccin de
alimentos o sistemas de produccin just in time) o que se caracterizan por su
alto grado de automatizacin. En este timo caso, los sistemas de manufactura
flexible (SMF) estn concebidos para posibilidades alternativas de rutina del
proceso productivo, en base a criterios de produccin paralela, modular,
redundante, en red o malla de lneas.

Flexibilidad para enfrentar errores de previsin, que consiste en la capacidad


de rectificacin o modificacin de la secuencia y ritmo de produccin, debido a
fallas en la prediccin de las ventas o en el uso de insumos, sin que ello
implique recargas excesivas en los costos de la empresa.

Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen tambin


modelos matemticos prcticos como por ejemplo la programacin lineal que
minimiza costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseo modular
(sistemas de produccin que elaboran partes o piezas bsicas del producto
final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas
partes o piezas bsicas son denominadas mdulos.)
Leccin 33
ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

1. INTRODUCCIN
Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de
fabricacin de la planta, suponen la problemtica para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operacin a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo tiempo, y la
mquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se
generen colas de espera.

Ante la problemtica descrita, la respuesta que ofrece la programacin de


operaciones, es la secuenciacin de las tareas, es decir, determinar en qu
orden pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricacin o mquina.

2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN
Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los
algoritmos exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heursticos obtienen resultados que se espera sean
ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.

Para muchos modelos de programacin, los nicos algoritmos exactos que se


conocen estn basados en la enumeracin, como el de ramificacin y
acotamiento o la programacin dinmica. Los algoritmos heursticos se juzgan
por su calidad y eficacia.

Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin
dinmica se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas
tareas al sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo
plazo.

En la investigacin y en la prctica ha aparecido una gran cantidad de reglas


de secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aqu se va a
estudiar los modelos para una sola mquina y sus soluciones. Los modelos de
una sola mquina tambin son adecuados para procesos en serie que
contienen una mquina cuello de botella que restringe al sistema completo.

La investigacin de la programacin de una sola mquina se ha basado


principalmente en el problema esttico de cmo programar mejor un conjunto
fijo de tareas a travs de una sola mquina, cuando se dispone de todas las
tareas desde el principio del perodo de programacin.

2.1 Tiempo de procesado ms corto (TPC)


Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los dems, y adems,
el valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo
tiende a minimizar los costos de inventario totales.
2.2 Tiempo de procesado ponderado ms corto (TPPC)
Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser ms importante
terminar un trabajo para un cliente que para otro.

Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es
ms importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del
trabajo, el peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de
negocio en dinero que el cliente hace con la compaa.

2.3 Fecha de entrega ms cercana (FEC)


Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener
en cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega
es la tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor
tardanza posible.
2.4 Nmero de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los
trabajos retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea
posible o, de manera equivalente, minimizar el nmero de trabajos tardos.
2.5 Nmero ponderado de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente
importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso
total de los trabajos tardos.

Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k


primeros trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado
entre peso, en lugar del tiempo de procesado ms largo.
2.6 Tiempo de flujo mnimo sin trabajos tardos.
Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de
entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son ms importantes, se querr
tener un tiempo de flujo lo ms pequeo posible para mantener todos los
trabajos a tiempo.
2.7 Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardos.
El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo
mnimo sin trabajos tardos se puede generalizar fcilmente al tiempo de flujo
ponderado, programando como ltimo el trabajo con el menor cociente del
peso entre el tiempo de procesado.
2.8 Tardanza mnima (R&M, Rachamadugu y Morton).
Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio
por el factor k para apresurar la reduccin de la importancia dada por RPTP
(Razn peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por
experimentacin, k=2 para problemas estticos de una sola mquina.
2.9 Relacin Crtica(CR). Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con
la siguiente frmula:

CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual


Tiempo de terminacin del trabajo i

2.10 Tiempos de preparacin mnimos


El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la
parte que sevprodujo antes. Se estudiarn dos mtodos para la resolucin de
estos problemas:
1, Heurstico para el tiempo de preparacin mas corto,
2, algoritmo basado en el arrepentimiento.

2.10.1 Tiempo ms corto de preparacin (TCP)


Se elige un trabajo arbitrario, despus se elige el trabajo que todava no est
en la secuencia, con el tiempo de preparacin ms corto cuando sigue al
trabajo dado, se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos
los trabajos

2.10.2 Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)


Este algoritmo, es un algoritmo de ramificacin y acotamiento que usa el
concepto de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este
contexto, arrepentirse es una sancin para la decisin que no se tom.

2.11 Mtodos de bsqueda


2.11.1 Bsqueda en la vecindad
En ste mtodo, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Despus se
generan y evalan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se
selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que
ningn vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento.
La vecindad ms sencilla se define por el intercambio adyacente por
pares(IAP). Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes.
El intercambio por pares(IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera,
no hace falta que sean adyacentes.
Una tercera vecindad se forma mediante la insercin(INS). Se inserta un
trabajo entre unos otros dos cualesquiera.
2.11.2 Simulacin de recocido
La mayor desventaja de la bsqueda en una vecindad es que el procedimiento
encuentra mnimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con
soluciones peores, la simulacin de recocido explora una parte mayor del
espacio de soluciones, y se espera encontrar una mejor solucin que la
bsqueda en una vecindad.
2.12 Mtodo Ponderado
El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en
tanto por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el
resultado final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros
algoritmos y da puntuaciones a cada orden dependiendo de la posicin que
ocupe en cada ordenacin, estas puntuaciones se dan para cada uno de los
algoritmos, una vez que todas las rdenes tienen puntuacin en cada
algoritmo, estas puntuaciones son divididas entre el tanto por ciento del
algoritmo correspondiente, el siguiente paso es sumar las puntuaciones que ha
obtenido cada orden y se ordenan segn puntuacin menor.
Leccin 34

ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE


PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

1. INTRODUCCIN
Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de
fabricacin de la planta, suponen la problemtica para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operacin a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo tiempo, y la
mquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se
generen colas de espera.

Ante la problemtica descrita, la respuesta que ofrece la programacin de


operaciones, es la secuenciacin de las tareas, es decir, determinar en qu
orden pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricacin o mquina.

2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN
Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los
algoritmos exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heursticos obtienen resultados que se espera sean
ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.

Para muchos modelos de programacin, los nicos algoritmos exactos que se


conocen estn basados en la enumeracin, como el de ramificacin y
acotamiento o la programacin dinmica. Los algoritmos heursticos se juzgan
por su calidad y eficacia.

Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin
dinmica se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas
tareas al sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo
plazo.

En la investigacin y en la prctica ha aparecido una gran cantidad de reglas


de secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aqu se va a
estudiar los modelos para una sola mquina y sus soluciones. Los modelos de
una sola mquina tambin son adecuados para procesos en serie que
contienen una mquina cuello de botella que restringe al sistema completo.

La investigacin de la programacin de una sola mquina se ha basado


principalmente en el problema esttico de cmo programar mejor un conjunto
fijo de tareas a travs de una sola mquina, cuando se dispone de todas las
tareas desde el principio del perodo de programacin.

2.1 Tiempo de procesado ms corto (TPC)


Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los dems, y adems,
el valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo
tiende a minimizar los costos de inventario totales.
2.2 Tiempo de procesado ponderado ms corto (TPPC)
Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser ms importante
terminar un trabajo para un cliente que para otro.
Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es
ms importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del
trabajo, el peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de
negocio en dinero que el cliente hace con la compaa.

2.3 Fecha de entrega ms cercana (FEC)


Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener
en cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega
es la tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor
tardanza posible.
2.4 Nmero de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los
trabajos retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea
posible o, de manera equivalente, minimizar el nmero de trabajos tardos.
2.5 Nmero ponderado de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente
importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso
total de los trabajos tardos.

Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k


primeros trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado
entre peso, en lugar del tiempo de procesado ms largo.
2.6 Tiempo de flujo mnimo sin trabajos tardos.
Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de
entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son ms importantes, se querr
tener un tiempo de flujo lo ms pequeo posible para mantener todos los
trabajos a tiempo.
2.7 Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardos.
El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo
mnimo sin trabajos tardos se puede generalizar fcilmente al tiempo de flujo
ponderado, programando como ltimo el trabajo con el menor cociente del
peso entre el tiempo de procesado.
2.8 Tardanza mnima (R&M, Rachamadugu y Morton).
Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio
por el factor k para apresurar la reduccin de la importancia dada por RPTP
(Razn peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por
experimentacin, k=2 para problemas estticos de una sola mquina.
2.9 Relacin Crtica(CR). Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con
la siguiente frmula:

CRi= Fecha de Entrega - Fecha ACtual


Tiempo de terminacin del trabajo i

2.10 Tiempos de preparacin mnimos


El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la
parte que sevprodujo antes. Se estudiarn dos mtodos para la resolucin de
estos problemas:
1, Heurstico para el tiempo de preparacin mas corto,
2, algoritmo basado en el arrepentimiento.

2.10.1 Tiempo ms corto de preparacin (TCP)


Se elige un trabajo arbitrario, despus se elige el trabajo que todava no est
en la secuencia, con el tiempo de preparacin ms corto cuando sigue al
trabajo dado, se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos
los trabajos

2.10.2 Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)


Este algoritmo, es un algoritmo de ramificacin y acotamiento que usa el
concepto de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este
contexto, arrepentirse es una sancin para la decisin que no se tom.

2.11 Mtodos de bsqueda


2.11.1 Bsqueda en la vecindad
En ste mtodo, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Despus se
generan y evalan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se
selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que
ningn vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento.
La vecindad ms sencilla se define por el intercambio adyacente por
pares(IAP). Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes.
El intercambio por pares(IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera,
no hace falta que sean adyacentes.
Una tercera vecindad se forma mediante la insercin(INS). Se inserta un
trabajo entre unos otros dos cualesquiera.
2.11.2 Simulacin de recocido
La mayor desventaja de la bsqueda en una vecindad es que el procedimiento
encuentra mnimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con
soluciones peores, la simulacin de recocido explora una parte mayor del
espacio de soluciones, y se espera encontrar una mejor solucin que la
bsqueda en una vecindad.
2.12 Mtodo Ponderado
El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en
tanto por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el
resultado final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros
algoritmos y da puntuaciones a cada orden dependiendo de la posicin que
ocupe en cada ordenacin, estas puntuaciones se dan para cada uno de los
algoritmos, una vez que todas las rdenes tienen puntuacin en cada
algoritmo, estas puntuaciones son divididas entre el tanto por ciento del
algoritmo correspondiente, el siguiente paso es sumar las puntuaciones que ha
obtenido cada orden y se ordenan segn puntuacin menor.
Leccin 35
Captulo 8. CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE
SECUENCIAS
Leccin 36
PLANEACION AGREGADA

Modelos Matemticos

Modelo general

El problema de la planeacin agregada tiene tres variables generales:


Pt = la cantidad producida durante el perodo t:

It = el nivel de inventarios al final del perodo t.

Ft = demanda pronosticada para el perodo L

Es posible definir el inventario final del perodo t en trminos de estas variables.

It = It-1 + Pt - Ft t = 1,2, ... , N

It-1, = Pt > 0

El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo


anterior ms la produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese
perodo.

Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de


produccin utilizadas. La ecuacin es la siguiente:

Costo = f(Itr Ptr Ft)

El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de


produccin y de la demanda pronosticada para todos los perodos.

La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel


de inventario, ser dos de las soluciones particulares y posibles para este
problema. En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para
todos lo valores de t; el nivel de produccin es precisamente igual al de
pronstico y en el caso de la estrategia de mantener un nivel se establece que
Pt = a un valor constante para todos los perodos; el nivel de produccin no
vara. El modelo matemtica permitir evaluar el costo de estas estrategias.
Tambin permitir, encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia optima
con la que se minimice el costo total de la ecuacin.

Aplicaciones de la Planeacin Agregada

Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de


servicio. Esta aplicacin clsica fue realizada por Taubert.

El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el


tamao del personal de cientficos y personal de apoyo as como la asignacin
del personal cientfico a los contratos del gobierno, programas de investigacin
para compaas y los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los
costos indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma
temporal hasta que se desarrollara el trabajo.

El problema de programacin agregada se formul en trminos de las


siguientes cuatro variables para cada mes en horizontes de planeacin a 6
mesEs:

1. Personal asignado a contratos del gobierno.


2. Personal asignado a programas de investigaciones de compaas.
3. Personal asignado a costo indirecto.
4. Cantidad de personal de soporte
Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12
funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos
por pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total.
En este mtodo se establece un procedimiento de bsqueda basado en los
patrones anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la
funcin de costo. Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos.
Cuando lo compar con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo
presentaron menos fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo
que es ms importante, el anlisis indic que los costos se habran reducido en
12% si se hubiera utilizado el modelo.

Evaluacin de la Planeacin Agregada

A la hora de realizar la evaluacin de la planeacin se deben guiar por ciertos


lineamientos los cuales son:

1. Es posible que la administracin no perciba la existencia de un problema de


planeacin agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios
pueden tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programacin. Si
este es el caso, la administracin tendr que establecer una funcin de
planeacin agregada y asignar la responsabilidad a un gerente antes de poder
encontrar utilidad en las tcnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido
a que la poca familiaridad con este enfoque requerir de una solucin al
problema de la programacin antes de poder atacar el problema ms general
de la planeacin agregada.
3. Los modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la
situacin particular. Quiz sea necesario incluir ms de un tipo de productos
acumulado en el modelo o tomar en consideracin decisiones de asignacin de
producto entre las plantas o trabajar con objetivos mltiples y no slo con los
costos. El problema administrativo debe estudiarse con cuidado primero y
explotar las formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo
particular a la situacin.
4. En algunas compaas la planeacin agregada se ve muy limitada por sus
polticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso
el problema de la planeacin agregada puede considerarse como un esfuerzo
de evaluacin de polticas que se hacen una sola vez en lugar de un modelo
constante para tomar decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compaa acepte el enfoque de una planeacin agregada,
debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores
decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse mediante la comparacin del
desempeo administrativo del pasado con los resultados que hubieran obtenido
con el modelo.
Leccin 37

Planeacin Agregada para Organizaciones de Servicios

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin


agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a
una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los
productos terminados no estn disponibles para responder a fluctuaciones de
la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan
incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.

Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad,


el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y
de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y
la nieve. El departamento no puede establecer inventario de estos productos
terminados, pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas
de mano de obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear
subcontratistas que satisfagan la demanda para varios productos (servicios).

Implantacin de Planes Agregados

Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros
eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel
planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de
trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos
deben ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de
planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de
los planeados.

Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios


correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin
En el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y
revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la
demanda individuales de los productos.

Consideraciones de comportamiento

Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada


dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.

* Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes


del comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de
las limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El
horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin optima. En
algunas ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por
consiguiente los problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente los
software y las computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las
microcomputadoras con software de base de datos y hojas de datos
electrnicos proporcionan una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de
una manera rpida problemas de planeacin y de programacin, a menudo se
usan para complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de
planeacin.
* Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de
un plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El
rea de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales
suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los
subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el departamento de recursos
humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de
personal adecuado cuando sea necesario.
Leccin 38

MRP II

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO,


ES UNA TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA

En trminos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos
sistemas que se utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay
macroprocesos que son ligados directamente con mdulos del sistema como
por ejemplo: programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM,
inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad
CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin
para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo
MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre
la empresa y que son los que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo
como son: los macroprocesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la
Demanda, Planeacin de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro


macroprocesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la
empresa y no son mdulos de software, aunque para realizarlas, la utilizacin
de la informacin proveniente de software y algunas hojas de clculo las
facilitan enormemente.

Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes


inician la parte logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin
Maestra o MPS y sealan como elemento precedente, a la planeacin de
ventas y operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe
resolver para que el software funcione bien. En muchos casos esto se
confunde y la entrada al MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry
OE) en tiempo real, que con la entrada de datos de planeacin proveniente de
la salida del proceso de la planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel
ejecutivo. Si observamos el modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido
del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-
COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al
cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa estn en
dependencia directa de la calidad del proceso SOP que es la entrada.
Leccin 39

5. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del
diccionario de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios
sobre su aplicacin en las empresas.

La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la


gerencia la habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de
ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de
mercadotecnia enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con
la administracin de la cadena de suministro.
El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia,
desarrollo, manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se
realiza al menos una vez al mes y es revisado por la direccin al nivel de
familias de productos. El proceso debe conciliar toda la demanda, planes de
nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de producto como de familia y
ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un


rango de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte
suficiente para planear los recursos y para soportar el proceso de la planeacin
anual del negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes
estratgicos del negocio con la ejecucin.

Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore


continuamente.

La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de


establecer el proceso, podemos resumir lo siguiente:

"El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas


sobre lo que se deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de
manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o
el nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido
dentro del horizonte de planeacin". (figura No. 2)

De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para


satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando
al mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad,
productividad, tiempos competitivos al cliente. (figura No. 3)
Leccin 40
6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

En la figura No. 4 se muestra de manera general el proceso SOP. Sin embargo


el sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha
pactado, ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel
de ventas por familia comprometido y produccin por su parte har lo mismo en
cuanto a los volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin
finanzas tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras
aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el


plan de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada
mes que preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de
planeacin de unos doce a dieciocho meses para planear los recursos
efectivamente. Cabe hacer mencin que generalmente se hace nfasis en los
siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeacin para resolver
por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de
manera cclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin


embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta
mensual.

Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son
las siguientes:

Debatir el Forecast
Llegar a las juntas sin preparacin
Traer sorpresas a las juntas
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
Intentar manejar detalles: de clientes o productos
Involucrar a muchas personas en las juntas
Esperar a reaccionar a los problemas
Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que
se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y
que cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en
el sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la
informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y
en mejoramiento continuo.

7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse
apoyados por el anlisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e
inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los
mximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los


siguientes elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP


Definir Dueos y equipos
Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Familias de Productos
Definir Horizonte de planeacin
Definir Juntas
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas
Definir Formatos
Definir Medicin

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar.


Normalmente este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda
beneficios.

8. CONCLUSIONES

An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay


procesos clave en las empresas que requieren de la intervencin de los
ejecutivos, pues son irremplazables y que dependiendo de un buen clculo, se
necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP,
en el que se debe hacer una inversin de tiempo para lograr un nivel de
excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin
contaminar la planeacin, suministro y utilidades de todos los socios de la
cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla
el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo


Enfocarse en el mes corriente
Los planes solo se expresan en valor monetario
Exceso de delegacin en el proceso
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia
con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el
nivel de competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la
inversin en el sistema sea rentable, la decisin es suya.
Captulo 9. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

INTRODUCCION

La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de


planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de
suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta
eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa
todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente
inventario que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto
de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de
suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que
puedan causar una interrupcin.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la


gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la
primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su
proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
Leccin 41
7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser


manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y
la estabilidad del flujo de material a traves de las plantas tambin tiene un
impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la
manufactura en un eslabn significativo.

Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin ms confiable,


o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la
planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta
an ms.

Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin


de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de
polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los
proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.

Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos


complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los
edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado
momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la
prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras
asegura la coordinacin global

Determinacin De Time Buffers

Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la


variabilidad interna del sistema productivo.

Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la


demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de
productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto
permite satisfacer rdenes mas rpidamente que el tiempo normal de proceso.

El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la


cantidad y timing del Throughput planeado.

Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCRs.
Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.

Cadena De Abastecimiento

Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin.


Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser
administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es
coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al
cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como muestra la
Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para
distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del
valor relativo agregado por ellos.

Tipos de Cadenas de Abastecimiento

Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si


usted fabricara productos como jabon o pasta dentfrica, el eslabn crtico en
su cadena de abastecimiento es la distribucin. El objectivo de la cadena de
abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente
pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada
red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear
problemas. Las politicas de pedidos en su red de distribucin pueden causar
altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Como es
posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque
solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn
indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad

An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta


de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se
incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada
uno tratando de seguir su propia poltica
El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los
productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de
distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los
puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un
sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real.
Leccin 42

8. El MRP y la teora de restricciones

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje

Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo)


tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen
un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los
suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los
proveedores no estn disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin
embargo, usted todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con
corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los
suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es
necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier
fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un
motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro.

Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como


electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted
tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An
si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava
tendra un problema de administracin compleja en sus manos.

Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja


utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su
inventario es grande, y an asi en los puntos de ensamble crticos faltan partes.
Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los
estandares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la
planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?.
Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que
pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que
generar an ms confusin en la planta.

Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales
fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms
complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de
materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de
abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo
puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los
fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una
metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en
conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt,
ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.

DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados

"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su


capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr.
Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de
produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones
interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el
eslabn mas dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos
recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de
una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible
administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son
crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar
al ritmo del DRUM (tambor).

"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima


performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de
material est controlada para mantener esa performance sin crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica
consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados)
estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos
terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener
todo funcionando sera el ms bajo."

"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de


tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin
constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la
cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."

La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita


soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al
azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la
solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando
a cada problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIME-
BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo
perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso
crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a
tiempo para que el recurso crtico siga funcionando.

Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las


plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes
inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa
de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede
predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan
obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin
de nuevos productos. Mover el material ms rapidamente a travs de la planta
es la unica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en
colas de trabajo ocupa ms del 80%.

Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, un inventario


innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR
indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar
los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de
materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden
fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo
de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

La Contabilidad Del Throughput

a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la


exposicin de resultados en algo que da en denominar "contabilidad del
throughput".

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo


del throughput", contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los
mtodos convencionales de identificacin y determinacin de costos
c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del
throughput.
d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo
que luego se hace extensivo a otras variables.
Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt
sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores
para saber si una empresa est ganando dinero son

Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de
las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya
funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a
un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es
sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el
desarrollo de E.Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente
en su anlisis, la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa
tena.

Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la


empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la
capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la
planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas,
incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en
proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos
productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.

E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio


que producir a la mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma
definicin de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por
disminucin de la demanda por renovacin parcial de algunos recursos
productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona,
salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima
capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad
instalada; porque aunque lo hiciese, llegara un momento en que el
agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo
pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones
por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para
intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero
ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca
podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces aparece
como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo
una solucin.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero,
es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa
en su conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la
forma ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si
aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se
puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin.
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores
que se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan
a las caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo
juego de parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta:

No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo
importante es saber qu entiende por cada uno de ellos
Ntese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno
de los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa:
planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como
se ver ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema
como sinnimo de empresa.
En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa
(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y
finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida
que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de
operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los
parmetros; de esta manera:

Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican


desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la
ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo
ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se
modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin ,
solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja,
permaneciendo inalterable la ganancia neta.

Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT


E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores
para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta,
Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adapt los mismos
porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as nacieron:
Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los parmetros de
acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra
sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como
indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminologa. De esta
manera:

Qu es Throughput? Para qu sirve?. An aceptando que la materia prima


es el nico costo variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por
enterado de que tambin hay gastos comerciales variables. Muchos autores de
real vala han cado en la trampa de suponer que throughput es sinnimo de
contribucin marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E. Goldratt
que lleven a suponer esto . E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y
cree, o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia
de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de
verdaderos profesionales de la materia.
El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de
ello es que en los libros posteriores a " La Meta" intent modificar la definicin
restando al precio de venta, adems de la materia prima, los servicios
subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos
aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina
que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est
totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el
dinero; throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo
tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el
dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un
tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn
esto, un transporte realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en
cambio si se realiz con vehculos de terceros deduce el throughput. El
elemento clave que define la categorizacin del desembolso es el sistema que
genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin
desde el punto de vista de costos y gestin.

Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro:


incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los
sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los
gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni por
variablidad; no separa en costos de operacin y capacidad; desconoce la
direccionalidad; esto es consecuencia de que para l no existe el costo del
producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa
debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un
producto es " un fantasma matemtico " porque no es posible asignar los
gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la hace a partir de un
convencimiento profundo como podran tener los defensores del costeo
variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la
siguiente frase extrada textualmente de sus libros: " antes los gastos de
operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D. Hoy no es posible
por el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de costos est obsoleta".
Leccin 43

9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

Las Restricciones Fsicas

La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un


paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que
afectan el flujo de producto a travs de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento,
Operaciones y Mercado.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora
de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que
garantizan el acercamiento enfocado a la meta:

Identificar la restriccin

Decidir como explotarla

Subordinar todo lo dems a esa decisin

Elevar la restriccin

Si en algun paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin


econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de
"Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para
la solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier
tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto,
mediano y largo plazo.

Las Restricciones Polticas

El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las


Restricciones de Poltica:

Arboles de Realidad Actual


Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas
medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son
responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras
organizaciones.
Evaporacin de Nubes
Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin
apelar al compromiso.

rboles de Realidad Futura


Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de
neutralizarlas.

rboles de Prerrequisitos
Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al
implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad.

rboles de transicin
Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin
obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades
econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. >

El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo


el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son
las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-
REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las herramientas creadas para
facilitar el Paso 3.
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos


"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En
general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de
mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas
macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o complicado sea.

Cmo identificar esos elementos?

Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es


imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de
restricciones:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargaga, gente con
una habilidad determinada, el Mercado, etc.
Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido
eliminadas las restricciones polticas.

Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto


con la meta del sistema.

Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras


empresas: polticas o fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles de
identificar?

En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es,


reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su meta.

Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede


obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa.

Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y
que no las estamos gestionando como tales.
El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya
que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar
notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de
dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:

Cmo identificar las restricciones del sistema?

TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica


que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en
estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones).

Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar


que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema.
Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que
existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:

En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar,


apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las
interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al
consultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia
clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o
poltica?.

En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina


A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos
son restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la
mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para
realizar la operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock
de todos los componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro
componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor
en cuestin no le entrega el componente por falta de pago. Cules son las
restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o polticas?.
Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las
interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede
descubrir cmo impactan las decisiones de un rea o departamento sobre las
otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de
Realidad Actual del sistema

Decidir cmo explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin


a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el
nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir
cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos


mtodos para obtener de ellas el mximo provecho:

- En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden


encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener
cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no
en todos los recursos.
En "El Sndrome del Pajar", se presenta un mtodo para explotar una
restriccin fsica interna. En otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle
qu significa EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del rea
de Produccin.

Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms


hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin
de buffers de tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

- La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que


todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No
hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la
capacidad de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los
plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que
aumenta los despidos, etc.

- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las


necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala
calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo,
etc.

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos
que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas segn lo decidido en el Paso 2.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se


quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este
paso la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las


restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son


restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en


crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho
esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar
seguros de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta
forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.

Paso 5 - Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue


siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En
los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones
han cambiado se debern modificar todas esas reglas.

En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere


sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora
Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est
diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el
mximo impacto en cada momento de la vida del sistema.00
Leccin 44

1. CONCEPTO:

La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de


planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de
suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta
eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa
todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente
inventario que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto
de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de
suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que
puedan causar una interrupcin.

Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la


gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la
primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su
proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

2. AREAS DE EJECUCION.
La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes
problemas:

2.1. Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de


proveedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin, almacenes y
clientes.

2.2. Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo


directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logstica de terceros.

2.3. Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de


suministros para compartir la informacin valiosa, incluyendo seales de
demanda, pronsticos, inventario y transporte.

2.4. Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las


materias primas, productos en proceso y mercancas acabadas
Leccin 45

2. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la


cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora
de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de


un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y
crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas
demandas ms rpido, ms barato y mejor.

Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o


canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los
clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de


los segmentos de clientes.

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los


requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa
gestin de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en


ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en
redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.

Principio No. 3:

Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en


consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin optima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones
de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos mas
consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores


en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la
diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca
posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo


de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros,
como para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la


forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de


suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles
de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.

Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que


monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad
de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima
instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas


habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en
los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las
necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y
servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se


tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben
desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la


tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte
adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el
cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:


Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto
plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los
embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la
planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la
planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en
general la asignacin optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis


estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que
sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a
evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados,
etc.

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