Leccin 31
FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA
Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de
productos, en el diseo de los productos ya existentes, o para la creacin de
nuevos productos en una familia.
Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a
la definicin de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan
claro el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teora
econmica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuacin
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a
travs de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir
dicho conflicto.
Leccin 32
SOLUCIONES
Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o
job shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado
como sistemas de produccin flexibles
1. INTRODUCCIN
Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de
fabricacin de la planta, suponen la problemtica para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operacin a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo tiempo, y la
mquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se
generen colas de espera.
2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN
Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los
algoritmos exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heursticos obtienen resultados que se espera sean
ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.
Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin
dinmica se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas
tareas al sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo
plazo.
Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es
ms importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del
trabajo, el peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de
negocio en dinero que el cliente hace con la compaa.
1. INTRODUCCIN
Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de
fabricacin de la planta, suponen la problemtica para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operacin a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo tiempo, y la
mquina no las puede procesar con la suficiente rapidezcomo para que no se
generen colas de espera.
2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN
Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los
algoritmos exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heursticos obtienen resultados que se espera sean
ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.
Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin
dinmica se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas
tareas al sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo
plazo.
Modelos Matemticos
Modelo general
It-1, = Pt > 0
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros
eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel
planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de
trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos
deben ser tomados en consideracin utilizando nuevamente los modelos de
planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos reales en vez de
los planeados.
Consideraciones de comportamiento
MRP II
En trminos del Modelo MRPII-ERP (Fig. No. 1) sobre el cual operan estos
sistemas que se utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay
macroprocesos que son ligados directamente con mdulos del sistema como
por ejemplo: programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM,
inventarios, rutas, planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad
CRP y piso de produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin
para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo
MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre
la empresa y que son los que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo
como son: los macroprocesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la
Demanda, Planeacin de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.
Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del
diccionario de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios
sobre su aplicacin en las empresas.
Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.
Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son
las siguientes:
Debatir el Forecast
Llegar a las juntas sin preparacin
Traer sorpresas a las juntas
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
Intentar manejar detalles: de clientes o productos
Involucrar a muchas personas en las juntas
Esperar a reaccionar a los problemas
Temer tomar decisiones sobre proyecciones
Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que
se basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y
que cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en
el sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantienen la
informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y
en mejoramiento continuo.
Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse
apoyados por el anlisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e
inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los
mximos resultados.
8. CONCLUSIONES
A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla
el Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:
La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia
con el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el
nivel de competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la
inversin en el sistema sea rentable, la decisin es suya.
Captulo 9. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
INTRODUCCION
Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCRs.
Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.
Cadena De Abastecimiento
Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los
estandares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la
planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?.
Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que
pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que
generar an ms confusin en la planta.
Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales
fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms
complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de
materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de
abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo
puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los
fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una
metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en
conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt,
ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas.
Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de
las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya
funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a
un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es
sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el
desarrollo de E.Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente
en su anlisis, la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa
tena.
No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo
importante es saber qu entiende por cada uno de ellos
Ntese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno
de los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa:
planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como
se ver ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema
como sinnimo de empresa.
En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa
(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y
finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida
que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de
operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los
parmetros; de esta manera:
Identificar la restriccin
Elevar la restriccin
rboles de Prerrequisitos
Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al
implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad.
rboles de transicin
Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin
obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades
econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. >
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargaga, gente con
una habilidad determinada, el Mercado, etc.
Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido
eliminadas las restricciones polticas.
Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y
que no las estamos gestionando como tales.
El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya
que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar
notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de
dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos
que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que
acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se
le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser
explotadas segn lo decidido en el Paso 2.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho
esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar
seguros de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta
forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.
1. CONCEPTO:
2. AREAS DE EJECUCION.
La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes
problemas:
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Principio No. 3:
Principio No. 4:
Principio No. 5:
Principio No. 6: