ANDREA TOMASINI, MARTIN KEARNS

Agilna tranzicija
to trebate znati prije poetka

Podrano od www.agile.hr
Copyright-zatita autorskih prava

2012 agile42

Sva prava pridrana.Ovaj lanak sadrava materijal zatien Meunarodnim i Federalnim zakonima o zatiti autorskih prava. Svaki neautoriziran ispis ili
upotreba ovog materijala je zabranjena. Ni jedan dio ove knjige ne smije biti reproduciran ili prenesen u bilo kojem obliku ili nainu, elektroniki ili mehaniki,
ukljuujui fotokopiranje, snimanje, ili u bilo kojem obliku pohrane i ponovnog prihvata informacija bez izriitog pismenog doputenja autora. www.agile42.com,
info@agile42.com
O autorima
Andrea Tomassini utemeljitelj je agile42 i jedan od nekoliko Certificiranih Scrum Coacheva (CSC) i Trenera (CST) u
svijetu. Ima vie od 20 godina iskustva u razvoju produkata i softwarea, poboljanju procesa i upravljanju. Andrea je
kreator Agile Management Frameworka i poduavao je i trenirao mnoge menadment timove u agilnom voenju i
lean-u. Uspjeno pomae organizacijama u prihvaanju agilnih okvira poput Scruma i Kanbana.
Mnoge meunarodne kompanije iz svih industrija vjeruju njegovim stratekim savjetima u implementaciji agilnih
promjena u organizaciji. 2010 bio je vodei strateki coach za jednu od najveih agilnih tranzicija u svijetu s vie od

2000 ljudi za jednog meunarodnog isporuitelja telekomunikacijskih rjeenja.

Martin Kearns jedan je od prvih Certificiranih Scrum Coacheva u svijetu, i uiva u razvoju agilnih mogunosti unutar
organizacija koje e podrati poslovne strategije irokog spektra klijenata. Martinov forte je coaching pojedinaca i
organizacija da poboljaju njihovu primjenu agilnih procesa i stvaranje visokouinkovitih timova. Posjeduje zaraznu
strast za svojim osobnim stilom pomaganja drugima da naue agile/scrum (isto je tako CST) i duboko je ukljuen u
zajednicu.
Martin ima 18 godina iskustva u industriji, s programerskom povijeu koja ide od dobrih starih mainframeova do Jave
i C#. Od poetka 2009. Martin radi s tvrtkom agile42.

PRIJEVOD: Marko Keba

Damir Prusac

Predgovor
Cilj je na vidiku, zatita je odkoena, srebrni metak s gravurom
Implementirajmo Agile je u cijevi. Sjedite sigurni da e ova
ideja isporuiti obeani uspjeh koji ste eljeli. S mnogima koji
predvode uvoenje novih naina rada, odluka o prihvaanju
agile-a nije strana kao nekad zahvaljujui godinama
empirijskog iskustva i dokumentiranja potencijalnih rizika.
Meutim, nemojte podcijeniti kompleksnost promjene koju
razmatrate. Iako postoji dokumentirani uspjeh i lako se moe
pronai na internetu molim Vas da odluku ne donosite
prebrzo, i posebno nemojte misliti da se to moe kupiti; to
nikad nee biti jednostavna kupovina. Opasnost od projekata
koji kasne, gubitka pouzdanosti u isporuku i niskog morala je
stvarna i nije ju uvijek mogue rijeiti ni pomou agile-a.
Jo se uvijek oekuje mukotrpan rad!
Ako ste jo zainteresirani, prije nego zasuete rukave i ponete
teak posao, nastavite itati prvi od naih lanaka, sigurni smo
da e se isplatiti.
Cilj ove knjige je podijeliti dio osnovnog znanja kao pomo
opaanjima i zakljucima koje smo identificirali u organizacijama
koje su prole tranziciju na agilniji pristup poslu. Podijeliti emo
s Vama i nae neuspjehe i ono to smo nauili u organizacijama
u tranziciji da prihvate agile, i podijeliti emo s Vama naa
zapaanja o tome to je potrebno za uspjeh. Ovo je prvi od
serije agile421 white-papera o agilnim transformacijama.
Andrea Tomasini, Martin Kearns
POGLAVLJE 1

Razumijeti Agilnost

U stvari, agile (agilnost) nije dobro objanjen termin s obzirom

da se uglavnom pogreno koristi kao dobar sinonim za brzu
reakciju na promjene. ak je i prikaz, koji ljudi koriste da
prezentiraju neto agilno, zec koji lako skakue po polju, ali kad
termin poveemo sa razvojem softwarea, govorimo o sinonimu
za discipliniran nain zajednikog rada.

www.agile42.com
ODLOMAK 1

sluanjem i identifikacijom rjeenja koje odgovara svakom

Razumijeti Agilnost pojedinom scenariju. Pristupanje svakom scenariju otvorenog
stava rezultiralo je znaajno veim uspjehom za organizacije
koje prihvaaju agilnu promjenu.

Zbog toga, dok dajemo usmjerenje, namjerno itatelju

ostavljamo mogunost da daje vlastite interpretacije. Duboko
vjerujemo da se za razumjevanje Agile-a mora uzeti u obzir u
kojim se okolnostima povijesti i okoline razvio ovaj novi
Kroz nae agilne putove vidjeli smo razna koritenja termina
pristup poslu. Identificirali smo etiri vana podruja znanja,
Agile: od vrste izbjegavanja detaljne analize poslovanja (due-
koja slijede ovaj odlomak, koja imaju za cilj uspostaviti dubinsko
dilligencea) do katalizatora za inovacije. Svaka je situacija
razumijevanje razloga zbog kojih je Agile drukiji. Nakon to je
jedinstvena i mora joj se pristupiti bez pretpostavki.
taj temelj uspostavljen, ii emo dublje u to kako neku
Na je izvorni cilj za agilne transformacije bio da se definira set
organizaciju trasformirati u agilnu organizaciju.
viekratno upotrebljivih pristupa i praksi koje definiraju
metodologiju za pokrivanje svakog scenarija. Pokuali smo
definirati tehniku koja e biti upotrebljiva za svaku osobnu
perspektivu, koja pronalazi pravi balans u pristupu, koja je
skalabilna, viekratno upotrebljiva itd. bez potrebe za
poinjanjem svaki put od poetka.

Umjesto toga, uvidjeli smo da se uinkovitost pri ulasku u svaki

angaman postie pristupom bez pretpostavki, s paljivim

www.agile42.com 4
ODLOMAK 2
Agilni Manifest
Agile govori o fokusu, prilagodljivosti, disciplini, i ... da, o
spremnosti i volji da se preispituje trenutno stanje. Dok gotovo
svatko tko kree na ovaj put zna to Agile znai, uvijek
susreemo ljude koji ignoriraju postojanje Agilnog Manifesta.
Objavljen 12. veljae 2001. godine, Agilni je Manifest - izjavom
svoje namjere Agile-u dao puno sadrajnije znaenje (barem u
kontekstu razvoja softwarea). Ono to su potpisnici Agilnog
Manifesta nauili iz iskustva bilo je: kompleksnost se ne moe
rijeiti nekom jednostavnom adaptacijom onoga to su do tada
radili. Postojala je potreba da se smisli neto radikalno
drugaije. Vei fokus na vrijednost koju dobija kupac, i suradnja
potrebna da se ona ostvari, pokrenuli su veinu inicijativa koje
danas prepoznajemo kao Agilne Metode.
Snaga manifesta bila je u tome to je omoguio da skup
vrijednosti i naela oko zajednike toke identifikacije okupi
vodee mislioce iz domene metoda razvoja softwarea. Kroz
definiciju skupa naela temeljenih na zajednikim vrijednostima,
ljudi su ovlateni i potaknuti da pronau prikladan nain
upotrebe agilnih naela u njihovim organizacijama.
U tom su kontekstu razvijeni neki okviri: Crystal, Feature Driven
Development, eXtreme Programming (XP) i, vjerojatno
najraireniji Scrum, ukljuujui i mnoge novije, kao Kanban.
Naalost, preesto interpretacija ovih okvira, umjesto osnovnih
temelja za kontinuirani napredak, spada na jo jedan oblik
recepta ime se tinjajua nada u Agile gubi.
Vano je primjetiti da iako je Scrum agilan, obratno ne vrijedi,
gdje se esto grijei. Agile nije entitet, nije okvir, a najmanje je
metodologija2; on je set vrijednosti i naela koji potiu odreeni
tip ponaanja.
www.agile42.com 5
Ponimo od opservacije etiri vrijednosna stava koji naglaavaju kompletnog fanatizma lijeve strane manifesta, kljuan je
ravnoteu koji bi svi agilni pristupi trebali dijeliti: element pronalaska pristupa koegzistencije u kompleksnom
okruju.
Ljudi i njihovi meusobni odnosi iznad procesa i orua
Software koji radi iznad iscrpne dokumentacije Dakle, biti agilan ne znai odabrati lijevu stranu umjesto desne,
Suradnja s kupcima iznad pregovora oko ugovora nego znati kako uravnoteiti dva razliita pogleda.
Reagiranje na promjenu iznad ustrajanja na planu
Ne ulazei preduboko u objanjenje toga to je kompleksnost,
dogovorimo se oko slijedeeg pojednostavljenja: u
Pokuajmo uvidjeti vrijednost ove etiri jednostavne reenice.
kompleksnom sustavu3, svi su njegovi dijelovi povezani to
Kao to smo prethodno rekli, ovi stavovi pomau da se razjasni
dovodi do novostvorenih svojstava koja nisu svojstva njegovih
ravnotea izmeu dvije vrijednosti koje su esto u koliziji.
pojedinih djelova (jedan od kojih je ponaanje). Manjak
Naglasak je da agilni stav preferira vrijednosti na lijevoj strani
razumijevanja stanja okoline doveo je do toga da se mnogi nisu
nad onima s desna, iako i u njima prepoznaje vanost. Usprkos
mogli identificirati s problemima koje su autori manifesta
tome to je manifest prilino jasan (barem onima koji ga itaju s
pokuali rijeiti.
pravim stavom) u zadnjih je desetak godina izazvao prilino
nerazumijevanje. Nije rijetkost uti izjave poput: ... agilni timovi
rade to god ele, ne slijede nikakav proces, ne mogu se
kontrolirati... ili ... Agile radi samo kod malih projekata niske
kompleksnosti, gdje se moe dozvoliti nepostojanje
dokumentacije, plana ili procesa....

Jo jedan element s kojim se ljudi teko identificiraju, jest

upotreba rijei iznad da se razdvoje razliiti pogledi, koja za
nas jednako tako predstavlja i svojevrsnu trgovinu vrijednostima.
Potreba da se uravnotee alternativni stavovi umjesto
www.agile42.com 6
ODLOMAK 3 kad je tok repetitivan i mehaniki, i samim time predvidljiv. Da bi
se to dogodilo, ishod procesa mora biti poznat i dobro definiran
Empirijska naspram (tj. ve je postignut barem jedanput).

definirane kontrole Definirana Kontrola Procesa

procesa
Svi agilni okviri poivaju na empirijskoj kontroli procesa.
Tradicionalni okviri, kao i mnogi dananji menadment pristupi
uvelike poivaju na definiranoj kontroli procesa. Razlike izmeu
dva naina kontrole su znaajne:

Definirana kontrola procesa temeljena je na definiciji akcijskog

lanca (npr. ulazaktivnostizlaz) koja zahtijeva odgovarajui
set vjetina povezanih s organizacijskom ulogom da se
ulaz uspjeno transformira u oekivani izlaz. Kako svaka
aktivnost moe imati razliito vrijeme trajanja izvrenja, kontrola
se bazira na mjerenju proteklog vremena u usporedbi s Jo jedna znaajka ove metode je da se transfer vlasnitva nad
procijenjenim vremenom. Pretpostavka da je tok predefiniran proizvodom u izradi deava preko primopredaje (handovera),
vodi k zakljuku da jednom kad proces pone, progres i gdje odgovornost za prihvat proizvoda lei na primatelju. Ova
predvidljivost su osigurani u svakom trenutku. To funkcionira vrsta kontrole procesa dobro funkcionira kod ureenih sustava u
dobro u situacijama kad postoji malo varijacija u transformaciji i jednostavnoj ili kompleksnoj domeni4.

www.agile42.com 7
S druge strane, empirijska kontrola procesa temelji se na ovakvo ponaanje.
empirijskim mjerenjima ishoda nastalog u definiranom Pojedinci u okruenju u kojem je odabran empirijski proces
vremenskom intervalu. dolaze do toke razumijevanja njihovih uloga.
Tipino je da se pristup teoretskog modeliranja usvaja onda
kada su temeljni mehanizmi prema kojima se proces odvija
prilino dobro razumljivi. Kada je proces presloen za teoretski Empirijska Kontrola Procesa
{definirani} pristup, empirijski pristup predstavlja odgovarajui
izbor (iz Procesne Dinamike, Modeliranja i Kontrole)5.

Kontrola toka i statusa progresa vri se inkrementalnim

mjerenjem ishoda.

Stabilizacija i optimizacija se postie manipulacijom ogranienja

(okolinih) procesa, uz njegovo inkrementalno i iterativno Umjesto da se percipiraju kao neovisne jedinke, mijenjaju
poboljanje. perspektivu tako da se vide kao pojedinci u meuzavisnoj
stanici koji samo zajedniki mogu doi do uspjeha. S obzirom da
Uz zadravanje vremenskog intervala kod Scruma postoji 24-
su svi dijelovi procesa jednako vani (tj. poslovna vrijednost ne
satni ciklus koji se zove Daily (dnevni) Scrum, i 1 do 4-tjedni
moe se ostvariti ukoliko bilo koji dio nedostaje) pojedinci se
ciklus koji se zove Sprint dovoljno kratkim i konstantnim,
udruuju u timove, i poinju preuzimati vie odgovornosti.
kontrola moe biti prilino detaljna.
Timovi se tako mogu usredotoiti na ono to je neophodno i na
Ovakva se vrsta kontrole procesa pokazala uinkovitom kod
one informacije koje su potrebne da se ostvari uspjeh, umjesto
neureenih sustava u kompleksnoj domeni7.
da se brinu o obrambenim mehanizmima8 tipinim za proces
Karakteristika ovakvih sustava je novostvoreno ponaanje koje
primopredaje.
se ne moe predvidjeti, ali se moe retrospektivno analizirati,
gdje se mogu identificirati uvjeti i obrasci koji su prouzroili
www.agile42.com 8
ODLOMAK 4 Definicijom takvog top-down (odozgo prema dolje)
organizacijskog modela, gdje su aktivnosti predefinirane, ciljevi,
Pull naspram push rokovi i kontrolne toke postavljeni (s pripadajuim kljunim
mjerenjima uspjenosti/Key Performance Indicators - KPI)
sustava dolazimo do sustava definirane kontrole. Kontrolu vre oni koji
imaju odgovornost za posao koji je u tijeku to najee nisu
sami radnici.

Svi agilni pristupi primjenjuju pull (vui) sustav umjesto mnogo Strukture i organizacije koje rade s push-sustavom nasljedstvo
uobiajenijeg push (gurati) sustava. su 19. stoljea kada je ogroman broj korporacija imao potrebu
boriti se s ekonomijom rasta.
Push sustav
Push sustavi najee se koriste definiranom kontrolom
procesa, gdje su definirani i procesi i uloge koje su potrebne da
se obavi oekivana aktivnost i isporuka bude uspjena.
Posebno je potrebno uspostavljanje hijerarhije i definiranje nivoa
dunosti, odgovornosti i moi donoenja odluka.

Striktna je hijerarhija usko povezana s definiranim procesom

gdje svaka aktivnost:

1. mora biti koordinirana s vieg nivoa kontrole i dunosti

(menadment) i
2. izvrena na niem nivou sustava (radnici) kako bi se
utedjelo.

www.agile42.com 9
Tada je pristup koji je omoguavao smanjenje trokova
proizvodnje bio zapoljavanje velikog broja polukvalificiranih
radnika, koji su trebali biti usklaeni preko menadera koji je
posjedovao ukupno znanje potrebno da se napravi posao.
Ovakav je pristup davao dobre rezultate u kontekstu
jednostavnih i prilino mehanikih aktivnosti, najee
povezanih s jednostavnim fizikim poslovima.
Dakle, push-sustavi baziraju se na nametanju usklaenosti s
procesom, mjerenju uinka pojedinaca, i kontrolom donoenja
odluka na najviem moguem nivou u organizacijskoj hijerarhiji.
Pull sustav
Ve je polovicom 20. stoljea Peter Drucker govorio o Vremenu
umnih radnika9 koje moe korjenito revolucionarizirati postojei
koncept radne organizacije. S obzirom da je sloenost poslovnih
izazova rasla, nije vie bilo mogue uzdati se u polukvalificirane
radnike.
To je isto tako nametalo korjenito promiljanje o organizaciji.
Doli smo do znaajnog trenutka u organizacijskom
podeavanju gdje dananji problemi iziskuju visok nivo
profinjenosti i specijaliziranih vjetina, i gdje standardno znanje
rukovoenja vie nije kljuan element uspjene isporuke.
Temeljni koncept pull sustava potie od vjerovanja da znanje i
vjetine (potrebni da se isporui proizvod) posjeduju radnici a
ne samo donosioci odluka koji kontroliraju sustav.
Ako se uzme u obzir velika raznovrsnost vjetina potrebnih da
se danas dostigne poslovni uspjeh, fokus se okree s
pojedinaca na tim.
Timovi sainjeni od pojedinaca s raznovrsnim vjetinama
uspjeniji su jer informacije dobijaju jedni od drugih kroz pitanja i
suradnju, i na taj se nain povratna informacija ubrzava.
Tim vue kad god je potrebno da napreduje prema poslovnom
cilju, pratei zajedniki smjer (ponekad prezentiran u obliku
vizije).
Kako bi bio u skladu s takvim razmiljanjima, Agile stimulira
formiranje samoorganizirajuih timova sa svim potrebnim
ovlastima, kojima se doputa i od njih oekuje da
identificiraju ono to je potrebno za postizanje uspjeha. Nuni su
sljedei elementi:
Uspostava mehanizama podrke zahtijevima za dodatnim
informacijama, promjenom postojeih procesa i normi
ponaanja.
www.agile42.com 10
 Doputenje da se metode timskog rada prilagode kako bi se
odrao korak s okolinom koja se mijenja.
Komunikacija o tome to je potrebno i koja ogranienja
postoje, podravanje timskih zahtjeva za dodatnim
informacijama i prilagoenje organizacijske strukture ondje gdje
je to potrebno.
Preokret uloge menadera od onoga koji odreuje aktivnosti
pojedinaca do onoga koji slui zahtjevima tima (poznato kao
Servant Leader - usluni voditelj )

Takve prilagodbe omoguavaju lanovima da okolinu gledaju

holistiki umjesto da se fokusiraju na svoj individualni problem, i
na taj nain svakome poveavaju svijest i spoznaju. Od
nedavno je jedna nova kola upravljanja preuzela taj koncept i
proirila svoj djelokrug tako to je cijelokupni radni prostor
redefinirala prema ovim naelima10.

www.agile42.com 11
ODLOMAK 5
Lean Razmiljanje:
Mura, Muri & Muda
Krajem 50-tih Taiichi Ohno kreirao je prvu verziju Toyotinog
Proizvodnog Sustava (Toyota Production System, TPS) gdje u
nekoliko tekstova opisuje evoluciju tog sustava tijekom godina.
Ovaj pristup proizvodnji nedvojbeno je od tada inspirirao veinu
inovacija velikog broja ostalih proizvoaa automobila. 1990-tih
su Taiichi Ohnove ideje ugraene u ono to danas nazivamo
Lean Proizvodnja (Lean Manufacturing12), koja je proizala iz
iskustva zajednikog Toyotinog i General Motorsovog pothvata
NUMMI u Sjevernoj Kaliforniji. U sri TPS-a je usmjerenost ka
identifikaciji tri tipa otpada, koje je Ohno klasificirao trima
japanskim rijeima: Mura, Muri i Muda.
Ova su tri koncepta odigrala znaajnu ulogu u zaetku mnogih
razmiljanja koja su inspirirala kreaciju nekih agilnih okvira koje
danas poznajemo, i odraavaju naela Agilnog Manifesta.
Dodatna je inspiracija vjerojatno dola od manje poznatog
Toyotinog Sustava Razvoja Proizvoda (Toyota Product
Development System, TPDS) koji se puno vie fokusirao na
isporuku kroz razvoj jednostavnih i u isto vrijeme djelotvornih
proizvoda koji ispunjavaju osnovnu potrebu kupca. Prvo se
naelo TDPS-a: Uspostavi Vrijednost-koju-definira-kupac kako
bi se razdvojilo Aktivnost-koja-donosi-vrijednost od Otpada
jasno fokusira na pronalazak najjednostavnijeg mogueg naina
da kupac izrazi to je za njega vrijedno, i na taj nain omogui
razvoju da usredotoi sve aktivnosti ka tom zajedniki
definiranom cilju.
Ideja koja lei iza Mura, Muri i Muda prilino je jednostavna: kad
se razvija i upravlja sustavom posebna se pozornost skree ka
izbjegavanju nepotrebnih varijacija unutar toka (Mura), ka
sprijeavanju preoptereenja (Muri) bilo kojeg resursa ili osobe
koja radi u sustavu, i ka identifikaciji nepotrebnih aktivnosti
(Muda).
www.agile42.com 12
Ovakva trajna pozornost prema sustavu omoguuje i trai
opunomoenje svake osobe u procesnom toku da intervenira i
usavri radnu okolinu kad god prepozna neku od gore opisanih
situacija. Na taj je nain Toyota poela prebacivati teinu
odgovornosti s menadera na svakog pojedinca, s fokusom na
smanjenje trokova uz neupitnu kvalitetu. Sve ono to ne dodaje
vrijednost kupcu moe i treba biti uklonjeno.
Agilni se tim sastavlja sa slinom pretpostavkom, gdje je svaki
lan tima jednako odgovoran za kvalitetu i usavravanje
proizvodnog toka. Kreatori Scrum okvira Sutherland i
Schwaber13 bili su inspirirani slinim pristupima razvoja novih
proizvoda14.

www.agile42.com 13

ODLOMAK 6
Zato je ovo bitno za
Agilnu tranziciju?
Cijeli je smisao Agile-a fokus na vrijednostima za kupca, uz brzu
isporuku i visoku razinu kvalitete. Kroz suradnju s kupcem
mogue je postii visoki nivo zadovoljstva kupca kao i visoku
uinkovitost.
Kao to je prije navedeno, agilni se pristupi temelje na
empirijskoj kontroli procesa jer nije mogue precizno
predvidjeti svu irinu potreba kupca. Tako se, umjesto fokusa na
uinkovitost kao cilj, svi agilni pristupi fokusiraju na zadovoljstvo
kupca, koje se obino predstavlja kroz zadovoljenje njegovih
oekivanja. Meutim, kupac ta oekivanja ne moe jednostavno
izraziti unaprijed, jer problemi koje pokuava rijeiti nisu
jednostavni, i vjerojatno su bez potpuno zaokruenog koncepta.
Iterativan pristup koji se bazira na Pull Sustavu doputa i
organizaciji i njihovim kupcima da inkrementalno odaberu
slijedei korak.
Pull sustav potie suradnju kupca i razvojnog tima, te doputa
kolektivno uenje i slobodnu razmjenu informacija. Pull sustav
isto tako podrava i model kolektivne odgovornosti gdje su
pojedinci jednako odgovorni za dostizanje zajednikog cilja, i
umjesto da se natjeu za svoj opstanak, suraujui podravaju
jedni druge na putu do zajednikog uspjeha.
Agilni timovi koriste koncepte Lean razmiljanja kako bi usavrili
uinkovitost i djelotvornost kod svakog inkrementa:
uei kako se fokusirati na vrijednosti
odstranjivanjem aktivnosti koje ne doprinose vrijednosti
optimizacijom prizvodnog toka, toka informacija i drugih
razmjena koje su potrebne kako bi se dolo do zajednikog
poslovnog cilja, i
Obraajui pozornost na simptome preoptereenja koji e
neizbjeno dovesti do ispravaka i disfunkcija u kasnijem toku
procesa. Naglasak na potovanju osobnih ritmova i sposobnosti,
dok se u isto vrijeme doputa vee uenje i kreativna napetost,
potie motivaciju i uspjeh agilnih timova.
www.agile42.com 14
ODLOMAK 7
Umjetnost ravnotee
slobode i voenja
Sve ovo postie se mijenjanjem paradigme u mnogim
strukturama, koje smo uzimali zdravo za gotovo, za koje se
pokae da ne podravaju novo razmiljanje. Razumijevanje
osnova agilnosti pomae u otkrivanju protu-obrazaca do kojih,
naalost preesto, dolazi u organizacijama koje kau da su
poele agilnu tranziciju.
Posebno se ovdje osvremo na one aspekte koji se tiu
nametanja agilnosti, postavljajui je dijelom ireg programa
promjene kojim se mora upravljati, ime se rui sr vrijednosti
i naela agilnosti. Bilo kakav model nametanja ne podrava te
vrijednosti i naela koji su potrebni za istinsko ovlatenje, i esto
uzrokuje protivljenje odustajanjem, ili u jo gorem sluaju,
tiinom. Ukoliko nameemo predefinirana rjeenja samim time
ne doputamo da najbolje adaptacije dou od ljudi koji prolaze
kroz transformaciju, to moe dovesti do neoptimalnih ili
neuinkovitih rjeenja.
S druge strane, svjesni smo da ponekad postoji potreba da se
bude izriit oko promjena te da se prati njihovo izvravanje, i tu
podravamo i potiemo ranije spomenuta iskustva kao podrku
tranziciji. Program upravljanja promjenama se bazira na
naelima i vrijednostima, te treba imati jasan smjer i cilj bez
potrebe da bude u formi recepta. Ravnotea izmeu forme
recepta i samodefinicije ovisi o povjerenju koje je organizacija
razvila u okvirima kontrole i upravljanja promjenom, neovisno o
samom cilju promjene.
Naalost, preesto se agilna tranzicija posebno kod uvoenja
okvira kao to je Scrum svodi na usvajanje definicije nekih
novih uloga, ili nekih novih praksi i alata koji se neizbjeno15 na
kraju upotrijebe na krivi nain.
Bez dubljeg razumijevanja o tome zato i kako se u Scrumu
koriste pojedine uloge i prakse, veliki je rizik u uspjenom
kreiranju okoline koja e podrati ponaanja koja oekujemo.
Primjeri takvih neuspjeha su esto teko vidljivi iz same
organizacije. Potrebna je odreena razina strunosti kako bi se
www.agile42.com 15
prepoznali protu-obrasci i isti zamijenili zdravijim i odrivim
rjeenjima. Uzmemo li Scrum okvir kao primjer, nije rijetkost da
se uloge u okviru redefiniraju kako bi bolje odgovarale
postojeim ulogama u organizaciji. Na primjer, mnoge
organizacije pokuavaju izjednaiti postojee uloge Voditelja
projekta ili Produktno odgovornih (Product Manager) s ulogama
Scrum Mastera ili Product Ownera iz Scrum okvira. Iako ovo
nije po definiciji pogreno jer bi u nekim sluajevima to
odgovaralo potrebnoj raspodjeli odgovornosti to nije pravi
pristup u agilnoj transformaciji. Ukoliko razumijemo duboke
promjene koje agile zahtijeva: u stavu, u pristupu poslu, u
fokusu na isporuku vrijednosti za kupca, kao i u mnogim drugim
dimenzijama koje su najvjerojatnije razlog zbog kojeg je Agile
uope zanimljiv organizacijama moramo izbjei njegovo
prekrajanje u ono to ve postoji, prije nego to prvo
razumijemo implikacije takvog pristupa.
ak i ako pretpostavimo da postoji hrabrost da se krene pravim
putem, esto je potreba da se rade kompromisi kako bi se
udovoljilo nekim osobama u organizaciji jaa. Kao rezultat svih
ovih krivih tumaenja susreemo Product Ownere koji su prije
bili Voditelji projekata koji su preimenovali njihove Work
Breakdown Structures (WBS) u Product Backlog, koji se sastaju
s timovima svaka dva tjedna na Sprint Planning sastanku i
dodijeljuju im posao za sljedei Sprint prema njihovim osobnim
procjenama. Oni pomau timu da napravi Sprint Backlog
umjesto da naprave Gantt dijagram i kontroliraju razvoj tijekom
sprinta mjerei vrijeme proteklo u usporedbi s procijenjenim
moda provjerom Burndown Charta. Na kraju Sprinta, Review
Meeting koristi se kao provjera u kojoj je mjeri posao na koji su
se obvezali pojedinci u timu stvarno napravljen, a Product
Owner usporeuje procjene s izvrenim poslom kako bi
identificirao one koji rade ispod oekivanja.
Ovaj je jednostavan primjer u kontradikciji sa svim osnovama
koje smo ranije objasnili, i primjer je mikro-upravljanja: temeljno
je ponaanje i dalje oblik zapovijedi i kontrole, a ovlasti se ne
dijele jer ostaju predodreene hijerarhijom. Ne postoji prava
samoorganizacija i pojedinci se ne ponaaju onako kako bi to
radili lanovi tima koji je stvarno agilan. I dalje ostaje vei fokus
na usklaenost s procesom unutar organizacije, i prilagoavanju
planu a ne vrijednosti koja se isporuuje.
Za uspjeh u tranziciji potrebno je razumijeti naela i smisao
jednostavnih elemenata i strukture okvira. Podsjeanje na to
odakle Agile izvire od ogromne je vanosti kod podrke
timovima u provjeri i prilagoavanju njihovog puta prema
izvrsnosti.
www.agile42.com 16
POGLAVLJE 2

Razumjeti gdje
smo i to elimo
biti - negdje u
budunosti

Jedinstvena okolina, kultura, odnosi i trina situacija odreuju

fokus i napore koji se moraju uloiti kako bi tranzicija prema
agilnoj organizaciji bila uspjena.

www.agile42.com
ODLOMAK 1
Potrebne su promjene
Menadmenta
Teina tranzicije se oituje kroz potrebu promjene svih formi i
struktura menadmenta u organizaciji. Ovo se dogaa uslijed
evolucije prirode posla koji neizbjeno zahtijeva preobrazbu
postojeih odgovornosti voditeljskih funkcija. Tvorba i pojava
novih uloga kako bi se podrala paradigma agilnosti, (kao to su
uloge Scrum Master-a i Product Owner-a), nameu promjene
menadmenta i dosta razliito shvaanje voenja. Naela
agilnosti temeljno preispituju ideje tradicionalnog menadmenta
poevi od voditelja projekata, produktno-odgovornih voditelja
portfelja, te u konanici i stratekog menadmenta.
Trenutak kad organizacija shvati upravo ovo, odreuje uspjeh
tranzicije i transformacije k agilnosti. Ili kroz osnovni mehanizam
dnevnih stajaih sastanka (daily stand-up meetings) i sprintova,
ili kroz osobno poticanje promjena, zavrnimo dobro rukave i
ponimo teak posao voenja organizacije prema budunosti.
Voenje tvrtke prema agilnosti trai promjenu organizacijske
DNK i treba shvatiti da proces ne zavrava primjenom agilnih
metoda i uspjenom implementacijom promjene u razvoju
proizvoda. Kako bi agilnost uistinu funkcionirala, potreban je
snaan fokus na kupca, brza reakcija na promjene i prikupljanje
vrijednih povratnih informacija kako bi uili to su prave stvari
za initi - koje idu daleko iznad samog razvoja proizvoda16.
Shvaajui da se sloeni izazovi ne mogu kontrolirati strogo
definiranim centralno-procesnim pristupom i da se razvoj ne
moe prognozirati pomou procjena vremena kad e aktivnosti
zavriti (bez ozbiljnih/opasnih pretpostavki i znatnog rizika) jest
poetak zdravog rezoniranja u poslovnom svijetu, kao i
prihvaanje injenica da tradicionalne strukture, kao to je
Projekt postaju suvine.
www.agile42.com 18
Agilni strateki plan
Agilni Strateki Plan razvija se za unaprijed definirani cilj. U
idealnom sluaju, cilj bi trebao biti takav da njegovo dostignue
ne ovisi o imbenicima na koje se ne moe utjecati.

Kao primjer, zamislite cilj za sebe: pobijediti na New York

maratonu u 2013.

Dok ovaj gol moe izgledati dobro, ima i neke nedostatke:

injenica da ete ga dosei ovisi o vama, ali i o ostalim trkaima.
Ovakve ciljeve ljudi teko kupuju, jer ne osjeaju da je
dohvatljiv. Bilo bi korisnije usredotoiti se na ono to mislite da
je najbolje za vas na maratonu kako bi imali vie anse
pobijediti. U konanici sve se svodi na definiciju cilja koji je
mogue dosegnuti, mjerei trenutnu situaciju i teei
kontinuiranom unaprijeenju.

Bolja definicija cilja bi bila:
Istrati maraton u povoljnim vremenskim uvjetima
ispod 3h30m do kraja 2013.
U ovom sluaju namjera je jasna i moe se mjeriti s poetnim
stanjem. Stremei k ambicioznom cilju je motivirajue, te je
mogue raditi iterativna mjerenja i podeavati nivo oekivanja.
Dakle, sad kad imamo cilj, Strategija se razvija identificirajui
tzv. MFU - Mogue Faktore Uspjeha (eng. Possible Success
Factors) koji slue kao vodei indikatori za mjerenje na putu
prema cilju. Imajte u vidu da Mogui (faktori) znae da niste
sigurni hoe li vas dovesti blie cilju, ali je sasvim u redu to
pretpostaviti. Ovi faktori bi vam trebali pomoi pronai to vei
broj naina koji vas realno blie cilju. Moete nacrtati krug oko

www.agile42.com 19
svog cilja i smatrati da je njegova povrina podruje koje slijedi Dva upravo definirana objekta se nazivaju Nuni uvjeti (eng.
moguu logiku voenu faktorima koji vas usmjeravaju prema Necessary Conditions). Time se fokus prebacuje na analiziranje
cilju. svih nunih uvjeta definiranih za pojedini MFU uz propitivanje
jesu li uistinu svi potrebni. Nadalje, kaskadno se mogu definirati
Primjerice:
dodatni nuni uvjeti do trenutka kad je mogue neto i izvriti.
Odriv program vjebanja U naporima propitivanja uvjeta, potrebno je (strateki) odluiti o
Trati bar 3 maratona godinje pravcu u kojem ima najvie smisla ii. Valja napomenuti da je
Drati pravu brzinu/tempo ovo izrada strategije, a ne plana, te sve operativne pojedinosti i
Nai sparing partnera za tranje redoslijed nisu u fokusu u ovom trenutku. Onda kada ponete

Moete ih definirati koliko elite, idealno ne preko desetak, kako raditi na ostalim vanjski nunim uvjetima na nacrtanoj mapi,

ne biste izgubili fokus. Sada kada smo nauili o moguim promjene i adaptacije se rade putem, reagirajui na promjene,

faktorima uspjeha koji vode ka uspjehu definiranog cilja, vrijeme te ne zaboravljajui aurirati strateki plan.

je za razmisliti kako emo doi do njih samih. Ovdje moramo

teite nae logike prebaciti na Nunu Logiku i usredotoiti se
na potrebitosti kojima emo dosegnuti svaki MFU koji smo
definirali.

Primjerice, za pomaknuti se u smjeru odrivog programa

vjebanja potrebno je:

nauiti vie o tranju maratona

nauiti kako izraditi program vjebanja

www.agile42.com 20
ODLOMAK 2
Ponite s procjenom
tekueg stanja
S ovom neizbjenom promjenom, vano je da su menaderi
dovoljno zreli u svojim ulogama za preispitati se oko stvarnih
stanja organizacijskih procesa i proizvoda. Moraju prihvatiti da
trenutni slojevi zapovijedanja i strukture - koji su bili instrumenti
organizacijskog rasta - su sada razlog mnogih diskfunkcija u
organizaciji17. Takoer moraju prihvatiti da su dosegnuli kritinu
toku agilne transformacije.
Ovo nije lako za shvatiti zbog samo-titeih mehanizama unutar
organizacije koji onemoguuju primanje povratnih informacija,
preinaku tekuih pristupa, te ne omoguuju potreban nivo
financiranja za postii slijedei stupanj promjene.
Za doi do pravog stupnja empatije i razumijevanja oko potrebe
za dostii agilnost, postoje osnovni koncepti koji se trebaju
razumjeti:
Sama organizacija treba razviti prihvaanje da tekue
metodologije i trenutne strukture kontrole ne podravaju
poslovne ciljeve i da se organizacija mora promijeniti.
Identificirati primjere i argumente za investirati u agilnu
transformaciju. Ovo je nuno kako bi se postigle ispravne
mentalne veze s pojedincima. Unutar lanova organizacije, neki
mogu biti vrlo zadovoljni sa statusom quo i negirati potrebu za
promjenom pozivajui se na prole uspjehe.
Kretanje prema agilnosti e dodatno rasplamsati tenzije
veinom zbog preraspodjele odgovornosti i veeg stupnja
angairanosti i opredjeljenja. Gradnja struktura podrke za
pojedince koji su sebe identificirali s agilnou je neophodan
sastojak svake uspjene transformacije.
Objektivna procjena statusa quo je vrlo vana. Ovo moe
zahtijevati znatan napor kako bi se izbjegle brojne pretpostavke
koje su utjelovljene u sustav, kao i kulturoloki aspekti koji koe
jasan uvid.
www.agile42.com 21
Temelj uspjeha jest odvojiti vrijeme za cijeniti i dati vanost svrsi
uvoenja promjene, te postaviti temelje za mjerenje napretka
kroz vrijeme. Razmislite o dovoenju

profesionalne pomoi izvana koja moe dati drukiju

perspektivu, te pomoi u preispitivanju pronalazaka i
nedostataka.

Postavljanje zajednikog pravca promjene i definirajui cilj je

najbolje postii kroz vizualizaciju slike budueg stanja. Za izbjei
negativne utjecaje neprekidnog programa kontinuirane
promjene, treba stvoriti strukture koje omoguuju redovan pritok
povratnih informacija, bez kojih bi agilna transformacija
podbacila.

www.agile42.com 22
ODLOMAK 3
Definiranje strategije za
postavljanje jasnog
pravca
Agilna tranzicija se ne moe osloniti samo na karizmu
pojedinaca kako bi stimulrali potrebne promjene u organizaciji.
Ovo vai za agente agilnosti unutar organizacije, kao i za
vanjske konzultante18.
Neophodna je zajednika vizija kako postii agilnu organizaciju
koja e objasniti, ohrabriti i obvezati ljude za podrku promjeni
irokih razmjera. Vano je postii pravu svrhu kako bi se
potaknuo pomak tekue paradigme na nain da se rjeenja
razvijaju kroz i unutar organizacije, a ne da se organizacija
stavlja pod pritisak - ovo se moe dogoditi od vrha
(menadmenta) organizacije ili od vanjskih agenata promjene.
Implementacija agilnih metoda nije cilj sam za sebe i svaka
organizacija ima svoj razlog i zaseban put za postati agilnom.
Definiranje strategije pomae pronai zajedniki put prema
faktorima uspjeha, te takoer objedinjuje sve aspekte koji
organizaciju ine jedinstvenom i uspjenom.
Treba zapamtiti da promjena ne znai odbacivanje svega
onoga to se postiglo, niti promjenu odjednom. Naprotiv, za
transformirati organizaciju, potreban je oprez, jer se mehanizmi
agilnosti lako srue i uz to generiraju suptilne neispravnosti koje
je teko otkriti.
Treba poticati empatiju pri svakom koraku promjene, izbjegavati
prisilu i dati svakome vrijeme za prilagodbu i shvaanje potrebe
za tako temeljitom promjenom.
Iz ovog razloga, pojavljivat e se razne prepreke koje e
otkrivati postojee disfunkcije koje slue kao obrambeni
mehanizam pojedincima koji nisu spremni prihvatiti promjenu.
U takvim situacijama postoji rizik mahnitog proganjanja svake
male iskrice i problema koji mogu razvui energiju i agente
promjene na razne strane fokusirajui se na rjeavanje
pogrenih problema. Meutim, koristei se strategijskim
modelom za analizu i povezivanje svih povratnih informacija
omoguuje se usmjeravanje energije i bolje donoenje odluka.
www.agile42.com 23
ODLOMAK 4
Zato se agilnost ne
moe kupiti
Agilnost nema vlastitu formu, ali zahtijeva promjenu ponaanja
koje ulazi ispod povrine i trai vrijeme i empatiju. Nije
jednostavno kao kupovanje haljine ili televizora, vie je nalik
uenju stranog jezika ili prakticiranju neke vrste umjetnosti -
zahtijeva disciplinu i posveenost.
U nekim krugovima, nivo shvaanja i vjetine agilnosti se
usporeuje s trima fazama evolucije za postii vrhunsku vjetinu
ili majstorstvo, kao kod borbene vjetine Aikida, poznatog kao
SHU-HA-RI:
Poznato je da pri uenju ili treniranju neega prolazimo kroz
faze shu, ha i ri. In shu, ponavljamo formu i disciplinu koju su
kreirali nai preci kako bi ih nae tijelo prihvatilo. Ostajemo
vjerni formi bez devijacija. Slijedea faza - ha nakon to smo se
disciplinirali postiui formu i pokrete, radimo improvizacije, pri
emu forme se kre i odbacuju. Na kraju, u fazi ri potpuno se
oslobaamo forme i otvaramo vrata kreativnoj tehnici i idemo
prema mjestu gdje djelujemo nesmetano u skladu srca i svijesti
u skladu zakona - Aikido majstor End Seishir shihan.
Za postii majstorstvo agilnosti, potrebno je dosta vremena gdje
se od dosta stvari treba oduiti, te uloiti napore za nauiti
novo, a da pri tome se izbjegne utjecaj tekuih ogranienja,
kompromisa i navika koje su dio kulture u svakoj organizaciji.
Pomo izvana u iniciranju promjene moe biti vrlo vrijedna, kao i
podrka pri uenju novih formi - to u sluaju agilnosti
podrazumijeva ne samo istu mehaniku, ve slino kao
umjetnost borbe, potpuno shvaanje i vjetinu mehanizama.
Jednom kad se ovo dobro shvati, stvarni proces transformacije
otkriva mogunosti mijeanja organizacijskog genetskog koda i
DNK agilnosti omoguujui evoluciju novih vrsta organizacije.
Daljnje uenje se moe stimulirati kroz vanjske trenere za
postii stupanj samo-svjesnosti potreban u organizaciji za
dosizanje veeg nivoa inovativnosti u uinkovitosti.
Napomena - vanjski treneri ne mogu rijeiti vae probleme, ali
e pomoi organizaciji u razotkrivanju disfunkcija omoguujui
ispravke i unaprijeenja.
www.agile42.com 24
POGLAVLJE 3

Fokus na ljude

Iako su tehnike prakse i podravajue infrastrukture vani

faktori (npr. edukacija), najvei utjecaj transformacije je na ljude
koji postaju najvaniji faktor uspjeha. Utjelovljenje agilnih
vrijednosti, praksi i pripadajueg ponaanja je od kljune
vanosti.
www.agile42.com
U inicijativama tradicionalnih promjena detaljni zahtjevi za
promjenom, edukacijski plan i plan uvoenja su detaljno
unaprijed naznaeni. Da bi se time postigao uspjeh,
konvencionalna mudrost je diktirala strategiju mjerenja i
striktnost voenja, te je bio potreban autoritet koji diktira
promjenu.
Recept agilnosti prepisan unaprijed nije mogu, te rjeenja i
prakse koje e podrati organizaciju trebaju prilagodbu koja e
biti jedinstvena po ogranienjima i smjernicama.
Vano je shvatiti da agilnost nije nikada imala namjeru postati
iroko opisana metodologija i postoje dobri razlozi za to.
Organizacija, voena s jasnom tranzicijskom strategijom, treba
stimulirati kreiranje tranzicijske liste (eng. backlog) skrojenog
prema tekuem stanju organizacije. Jednom kada imamo
inicijativu koja zahtijeva prilagodbu organizacijske situacije,
potrebno je objasniti svrhu, zato se ide u promjenu, te u
konanici stvoriti mehanizme podrke i okvira djelovanja. Nita
od ovog nije ostvarivo bez da ljudi u organizaciji to kupe.
Glavna svrha agilnih trenera jest da olakaju komunikaciju i
ustanove gdje temeljne potrebe agilne transformacije nisu u
fokusu. Mislei da je zatvoriti se skupa sa svojim timom voditelja
i agilnim trenerom u sobu i nai rjeenje svih problema je
zapravno jako nerealno.
Daljnja komplikacija u agilnom svijetu je ta da se dio
odgovornosti prebacuje na razvojni tim gdje se oekuje da je tim
ovlaten za donositi odluke i postavljati oekivanja za promjenu
prema voditeljima. Ovo takoer moe biti vrlo teka promjena
posebice u organizacijama sa strogim strukturama zapovjedanja
i kontrole. Ovdje se lanovi tima mogu nai u odnosu roditelj-
dijete20 sa strogom menederskom kontrolom: Reci mi to da
radim i ja u to napraviti - ako pogrijeim, ti si kriv, jer si mi dao
pogrene informacije.
Agilnost ohrabruje pojedince da oblikuju svoje potrebe za
podrkom kako bi napravili svoj posao tako da trae i izvlae
informacije i pri tome razvijaju ponaanja koja im to omoguuju.
Ovo zahtijeva ravnopravan i kolegijalan odnos gdje se elementi
promjene i evolucije kreiraju zajedno i gdje ljudi ele stvoriti
zajedniku sliku uspjeha.
Kohezivnost ciljeva, ovlatenih ljudi, povjerenja i suradnje
omoguuje veliku vjerojatnost za uspjean rezultat.
Takoer je potrebna potpuna transparentnost u napretku
promjena kako bi agilnost preivjela i zaivjela u organizaciji, te
odbaciti zatitu i filtriranje informacija.
Problem nastaje kada pojedinci ne ele preuzeti odgovornost u
razvoju organizacije, ve ele biti usmjeravani. Agilnost potie
www.agile42.com 26
ba suprotno, pozivajui neprekidno na zajedniku odgovornost
i angairanost za poslovni uspjeh. Uloga menadmenta, ili bolje
reeno voditeljskih funkcija je od kljune vanosti: usklaenost
zajednike vizije, podravanje strategije i omoguavanje
prilagodbe lokalnim potrebama, olakavajui timovima i
pojedincima prihvaanje nove paradigme...bez toga tranzicija ne
moe biti uspjena.

Pozitivan pritisak na pojedince ka suradnji i tenji prema

zajednikom razultatu uz slobodu razliitosti miljenja, propituje
osjeaje i unaprijed zamiljene ideje kako voditi posao.
Za postii skup zajednikih ciljeva, dogovor oko odgovornosti
pojedinaca i sposobnost menadmenta za prihvaanje
smjernica od svojih podreenih je krajnje izazovno.
Nivo promjene i faktora stresa uveden u organizaciju trai
podrku iskusnih ljudi svjesnih pritisaka okoline.

www.agile42.com 27
POGLAVLJE 4

Poticati promjenu,
ali izbjei kaos

Nadamo se da itanjem do sada u ovoj toci moemo rei da je

razumijevanje tranzicije prema agilnosti naraslo, tako da bismo
htjeli istaknuti jo jednu injenicu. U jednoj reenici, mi
vjerujemo:

Agilnost je odravanje neprekidne i ive ravnotee izmeu

predvianja (potreba za predvianjem, definiranje i priprema za
promjenu) i prilagodbe (mogunost za reakciju na nepredviene
dogaaje i promjena smjera i akcija).

www.agile42.com
Nauili smo da su organizacije sloena mjeavina strukture, ljudi
i ciljeva, podranih strategijom, taktikom i tehnologijom gdje
uinkovitost lei u dosljednoj i uinkovitoj komunikaciji meu
pojedincima.
Razumijevajui sloenost, najbolji nain, vjerujemo, za
poboljati organizaciju je pospjeujui ispravne, usklaene
navike i osvrui se unatrag razumjeti kako replicirati uspjene
dogaaje unutar organizacije. Respektiramo i cijenimo veliku
koliinu rizika u promjeni kulturolokih normi, posebice kad se
mijenjaju s idejama koje joo moramo u potpunosti shvatiti.
Poticanje promjene i neizvjesnosti je kljuna komponenta u
usvajanju vee agilne kulture. U isto vrijeme, znamo da postoji
granica do koje organizacija moe tolerirati neizvjesnost. Strah
od nepoznatog, osjeaj izgubljenog smjera i jasnih ciljeva moe
obuzeti mnoge tijekom tranzicije. Stoga je vano svakome
omoguuti da prevlada svoje strahove s brzinom koja je
mogua. Snaniji fokus na timove, vie nego na pojedince je od
prvotne vanosti isto kao to je svaki lan tima kljuni sastojak u
stvaranju visoko uinkovitog tima. Ravnotea je klju za izbjei
kaos u svim dimenzijama, pravei male korake i postiui
stabilnost prije svakog slijedeeg koraka.
Uz to, za zapamtiti je da voenje, davanje smjera i ohrabrivanje,
poticanje i podravanje promjene nisu sinonimi za definiranje,
nametanje i prisiljavanje novih ponaanja.
Po naem iskustvu, najbolji nain za izbjei kaos jest uspostava
konzistentnih programa uenja. To se moe postii promatrajui
transformaciju prema agilnosti u malim inkrementalnim
koracima. Identificirajui brzinu kolektivnog pogleda na
zajednike promjene naspram difiniranih ciljeva; istovremeno s
usmjeravajuim mjerenjima i mjerenjima statusa na osnovu
iskustva pomae u razumijevanju evolucije prema eljenom
cilju.
Neuei iz iskustva, a istovremeno traei obrasce i potencijalna
uspjena ponaanja unutar organizacije, moe dovesti do
kaosa. Peter Senge opseno nas podsjea o organizaciji koja
ne ui21, jer uenje zahtijeva prihvaanje nepoznatog i htijenje
za koraati zajedno s ostatkom organizacije. Ova situacija moe
biti vrlo teka za prihvatiti u sklopu kulture gdje je uspjeh
oekivan, a greke se kanjavaju - vodei do toga da se cijeni
utnja, a ne propitivanje vlastitog znanja i normi. Podbacivanje u
uenju vodi do veeg broja disfunkcionalnih navika koje vode
prije do rjeavanja simptoma nego do micanja stvarnih uzroka.
Hrabrost i htijenje za priznati vlastite greke je potrebno za poi
na ovakvo radikalno putovanje.
www.agile42.com 29
POGLAVLJE 5

Zakljuci

Agilnost je sredstvo, ne cilj, fokusira nas na posao i ono to nas

ini jedinstvenima. Probajmo razumjeti vrijednost organizacije i
naine na koje treba postii rast/uspjeh u globalnom
konkurentnom svijetu. Jednom kad se organizacijska strategija i
taktika prihvate, postat emo svjesni potrebnih svojstava koje
treba uzeti u obzir da agilnost bude stvarni poticaj poslovanju.
Kad se ova veza uspostavi, organizacija kao cjelina moe
prigrliti ideju transformacije i raditi zajedno na inicijativama
promjene.
Trenutak ostvarenja se pojavljuje kad organizacijski DNK
prepoznaje elemente koji su omoguili uspjehe u prolosti
shvaajui da se na njima ne mogu temeljiti uspjesi u
budunosti, te mogu vidjeti gdje su radikalne promjene potrebne
za evoluirati iz statusa quo koji sprijeava uspjeh.

www.agile42.com
POGLAVLJE 6

Dodaci

Korisne informacije i daljnje itanje...

www.agile42.com

ODLOMAK 1
Citati
1) agile42 (http://agile42.com) the agile coaching company djeluje u
svjetskim okvirima i pomae raznim tvtkama pri uspjenom startu agilne
transformacije te odrivog rasta vlastitih sposobnosti za podravanje
kontinuirane transformacije. Sa sjeditem u Berlinu, Njemakoj, agile42 se
razvila kao mrea unutar Europe i Sjeverne Amerike, nudei jedinstvenu
podrku pri globalocal transformacijama, jamei dosljedan pristup, te pritom
uvaavajui razliite kulture i jezike.
2) Metodologija predstavlja sustav metoda za napraviti odreene aktivnosti, te
metoda znai specifinu formu procedura za neto postii, posebice sustavno
i utvreno. Na mnoge naine ova definicija se suprotstavlja u mnogoemu to
agilnost u stvari jest, pogotovo lano emitirajui smisao prouavanja
odreenog, definiranog sustavnog pristupa. Na stav je ne koristiti rije
metoda u vezi s agilnou.
3) Snano razumijevanje za identificiranje kompleksnosti u naoj okolini je vrlo
dobro dokumentirao Gharajedaghi u Systems Thinking, Managing Chaos and
Complexity: A Platform for Designing Business Architecture.
4) Podruja Jednostavno i Sloeno su 2 podruja ureenog tipa koja su
karakterizirana povezanou uzroka i posljedica koje mogu biti oigledne
ili zahtijevaju analizu ili miljenje strunjaka, meutim i dalje mogue [1].
5) Proces Statistike kontrole se prvi put neformalno spominje od strane
Deminga [2], te zatim opisuje u eseju od strane Oaklanda [3].
6) Babatunde A. Oggunaike i W. Harmon Ray [11] su proveli znatno vremena
u svojim istraivanjima na dinamici procesa i matematikim modelima kako bi
ih podrali. Njihovo istraivanje temeljeno na mnotvo iskustvenih primjera i
procesa iz razliitih podruja: kemije, mehanike, dizajna... predstavlja
ponavljajue obrasce ponaanja koji su odvojeni od samog podruja
ispitivanja.
Zanimljivo je primjetiti da ak i za procese opisane matematikim formulama,
potrebno je koritenje iskustvenih podataka za potkrijepiti tvrdnje. Iskustvena
kontrola na temelju mjerenja se koristi za zakljuivanje, te se koriste
aproksimacije za prezentirati proces tranzicije kroz skup smislenih sluajeva.
Prema Schwaberu [12], isto vrijedi i za proces razvoja softwarea koji
podrazumijeva znatnu koliinu nepoznatog i stoga nije pogodan za opis
teoretskim modelom, jer broj iznimki od samih pravila ini model previe
sloenim za uinkovitu primjenu kontrole.
7) Podruje Sloenost karakterizira nemogunost predvianja odnosa izmeu
uzroka i posljedica to je jedino mogue odrediti retroaktivno. Stoga podruje
svrstavamo u neureeni tip. Ovo podruje se esto uvia unutar razvoja
proizvoda gdje je visok stupanj inovativnosti i kreativnosti, te se rjeavanje
problema odvija u brzim sekvencama unutar timova ili grupe individualaca [1]..
8) U organizacijama gdje je odgovornost prvotni nain za provoenje pravila,
esto sreemo primjere zlouporabe procesa i pravila na osobnu korist. U
sluaju da se zahtijeva potpuna podudarnost i striktnost prema elementima
procesa tijekom izvravanja, prepoznaje se obrambeni stav prema vlastitoj
odgovornosti i izbjegavanje mogunosti preuzimanja krivnje. Stoga su
ponaanja poput povlaenja, kanjenja, ignoriranja esti kod procesa koji
zahtijevaju predaju odgovornosti prilikom definiranih procesnih koraka.
9) Naziv je prvi put uoblien od strane Peter Druckera oko 1959. god. kao
nekog tko prvotno barata s informacijom ili nekog tko koriti znanje unutar
radne okoline. Spominje se kao radna kategorija od strane Druckera 1973.
god. u njegovom uvenom lanku o Menadmentu [4].
www.agile42.com 32
10) Posebice Steve Denning u jednoj od njegovih zadnjih knjiga preimenuje u
radikalni menadment (eng. Radical Management) uzimajui znaajan stav
protiv ideja tradicionalnog hijerarhijskog menadmenta i korporacijske
strukture [5].
11) Taiichi Ohno (veljaa 29, 1912 svibanj 28, 1990) je bio japanski poslovni
ovjek, prepoznat kao otac uvenog sustava proizvodnje iz Toyote (eng.
Toyota Production System), kao glavni inenjer u Toyoti je posvetio znatan dio
karijere za opisati tehnike identificiranja i uklanjanja neuinkovitosti iz sustava
proizvodnje. Poznat je po 5 puta Zato (eng. 5 Whys) - tehnike analize
korijena uzroka (eng. root-cause analysis) - klasificiranja 7 oblika otpada ili
gubitaka (eng. waste) u industrijskoj proizvodnji: transport, inventar (op. a.
stvari na skladitu), kretanje, ekanje, viak proizvodnje, nepotrebne procesne
akcije, greke [6], [7].
12) Jedna od najznaajnijih opisa Lean proizvodnje je opisan u knjizi Stroj
koji je promijenio svijet (eng. The Machine that changed the world) od
autora: James Womack, Daniel T.
Jones i Daniel Roos (1990), iako prva pojava rijei Lean datira iz 1988.god.
od strane Krafcik, John F. (1988) Triumph of the lean production system,
Sloan Management Review.
13) Jeff Sutherland i Ken Schwaber zajedno s Mike Beedleom, Martine
Devosom
i Yonat Sharonom dokumentiraju Scrum prvi put kroz lanak naziva:
SCRUM: An extension pattern language for hyperproductive software
development (1998). Slubeno okvir scruma je prezentiran na OOPSALA
konferenciji 1995. god. kroz iskustvene primjere primjene u nekoliko tvrtki.
14) Jeff Sutherland posebnu pozornost je posvetio lanku: The new new
product development game (1986) objavljenog od strane Hirotaka Takeuchi i
Ikujiro
Nonaka unutar Harvard Business Reviewa (HBR). U lanku je naao ideju
samo-organizirajuih timova kao i ideju o suptilnoj kontroli koja je inspirirala
kreiranje okosnice danas poznate kao Scrum.
15) Bez dubokog razumijevanja zbog ega su agilne prakse definirane na
odreeni nain, visoki je rizik da e se prije nego se razumiju i primjene,
prekrojiti i promijeniti.
Postojanje stajaeg sastanka (eng. stand-up meeting) i davanje titula Scrum
Master i Product Owner nije dokaz da tim radi Scrum, puno je stvari iza toga.
16) Eric Ries autor knjige The Lean Startup daje dobre primjere ovog
pristupa koji idu iznad razvoja proizvoda. Prije samog poetka proizvodnje,
treba pristupiti pronalaenju najbreg naina je li poslovni model odriv kao
takav, te onda odluiti investirati u izradu proizvoda koji podrava model.
17) Steve Denning poruuje da hijerarhijska struktura organizacije i
upravljanje pomou zapovijedanja i kontrole su odgovorni, kako ih on zove, za
spiralu samoubojstva [5]
18) Iako vanjski treneri mogu biti inicijatori promjene, oni ipak ne mogu biti
odgovorni za provesti cijelu transformaciju. Razloga je vie, a izmeu ostalog i
injenica da e zasigurno utjecati na ravnoteu organizacije u transformaciji
time to su referentna toka kojoj se ljudi obraaju. ak i unutarnji izgraeni
treneri ne mogu dovesti organizaciju do stupnja agilnosti koji je odriv bez da
daju vremena organizaciji da ui o agilnosti pomou neprestanog propitivanja i
adaptiranja vlastitih modela prema novoj paradigmi.
Kako e transformacija podrati kulturoloku promjenu, treneri trebaju ostati
promatrai, te ne utjecati direktno na kreirajue strukture. Meutim, treba
voditi rauna da aktivno promatranje i mjerenje utjee na ponaanje.
19) Strategija istie mogunosti znaajnih faktora uspjeha kako postii
definirani cilj i pomae u shvaanju ovisnosti, uvjeta i akcija koje treba
poduzeti. Za vie informacija o Agilnom stratekom planu , pogledati na:
TM
http://agile42.com/en/blog/2011/10/14/agile-strategy-mapping-accus/
20) Prema teoriji Transakcijske Analize i Povezanosti, prouavajui dugotrajne
veze meu ljudima iz raznih kuteva, odnos roditelja i djece se posebno razvija
voen potrebom djeteta za imati nekog tko se brine o njemu. Iz tog razloga,
ovaj odnos je hijerarhijski gdje je veina moi i kontrole na strani odraslih koji
nose najvie odgovornosti, ali rastom djeteta dolazi do rastueg propitivanja
takvog autoriteta. Odnos meu odraslim se bazira na ravnopravnom odnosu,
www.agile42.com 33
te gajei takav odnos, dolazi do poveanog fokusa na ciljeve i zajedniku
odgovornost [8].

21) Peter Senge autor knjige Peta Disciplina: umjetnost i praksa uee
organizacije je znanstvenik i upravitelj centra za organizirano uenje na MIT
Sloan School of Management.
Prema Sengeu, uee organizacije su one gdje ljudi neprestanu proiruju
svoje znanje voeni potrebom za postizanjem uspjeha u onome to ele kroz
zajednike tenje, dijelei namjere i neprestano njegovanje novih ireih
obrazaca uenja [9].

www.agile42.com 34
 [8] Berne, E. (1964) Games people play, Grove Press.
ODLOMAK 2
[9] Senge, P. (1990) The Fifth Discipline: The art and practice

Reference of the learning organization, Dubleday.

[10] Ries, E. (2010) The Lean Startup, Crown Business.

[11] Babatunde, O.W. - Harmon R. (1994) Process Dynamics,

Modeling and Control, Oxford University Press
[1] Snowden, D.J. - Boone, M. (2007) A Leader's Framework
[12] Schwaber, K. - Beedle, M. (2001) Agile Software
for Decision Making. Harvard Business Review.
Development with Scrum, Prentice Hall
[2] Deming, W.E. (1975) On probability as a basis for action,
The American Statistician, volume 29.

[3] Oakland, J. (2002) Statistical Process Control, Butterworth-

Heinemann.

[4] Drucker, P.F. (1973) Management: Tasks, Responsibilities,

Practices. Harper & Row.

[5] Denning, S. (2010) A Leaders guide to Radical

Management, Jossey-Bass.

[6] Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-

Scale Production, Productivity Press.

[7] Ohno, T. (1988) Workplace Management, Productivity

Press.
www.agile42.com 35