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1. GENERALIDADES

1.1 Qu es estructura?

Orden y distribucin de las partes de un todo.

1.2 Qu es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la

empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

1.3 Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad
de cada persona.

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Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber dnde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

1.4 Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.
Se establecen las premisas de la jerarqua.
Definimos las necesidades de informacin y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

1.5. FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN:

1.5.1 SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL: Se basa en la representacin por

medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes
dentro de la organizacin y de la agrupacin de las distintas reas. Se evidencia
claramente la supervisin directa.

1.5.2 RED DE FLUJOS REGULADOS: Es una visin de la organizacin

compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua. Aqu se pone
mayor nfasis en la estandarizacin que en la supervisin directa.

1.5.3 SISTEMA DE COMUNICACIONES INFORMALES: No observan

divisiones de reas ni jerarquas, sino que se representan los flujos de
comunicaciones informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. Tambin se
lo conoce como socio grama.

1.5.4 SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visin

es que la gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la
jerarqua. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la
jerarqua y est unido flojamente con los otros.

1.5.5 SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN AD HOC: Es una

representacin de la corriente de una decisin estratgica del principio al fin.
Aqu se destacan ms que nada los niveles e influencia de cada sector.

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1.6. Principios de una organizacin

1.6.1 Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de

cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

1.6.2 Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin

de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

1.6.3 La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se

establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo
especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica
que ordenan las relaciones entre sus miembros.

Sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado

para que cada uno de los miembros que integran la empresa conozca las
funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades correspondientes.
Una organizacin formal permite que el esfuerzo individual en una situacin de
grupo conlleve al logro de los objetivos/metas del grupo o de la organizacin

1.6.4 La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de

forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal
es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.

Relacin grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de generar

un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean
conscientes de un propsito comn o de los resultados que se puedan lograr en
forma conjunta. Surgen a consecuencia de las relaciones personales y sociales,
a medida en que la gente se asocia a los grupos. No son reconocidos dentro de
la estructura orgnica formal y, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan
segn los resultados que la empresa pretende lograr. Estos grupos informales
deben tenerse en cuenta en el proceso de gestin empresarial, ya que pueden
ser excelentes agentes para lograr una eficaz direccin de personal.

1.7 La estructura organizacional

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La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que

cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible.1

1.8 La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos
de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

1.9 Dos definiciones de Estructura organizacional:

1.9.1 Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin
de las mismas.

1.9.1 Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones

y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad
deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

1.10 IMPORTANCIA

Las empresas requieren de una estructura para crecer y ser rentables .El diseo
de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el talento
que necesita ser aadido a la empresa. La planificacin de la estructura asegura
que haya suficientes recursos humanos dentro de la empresa para lograr las
metas establecidas en el plan anual de la compaa. Tambin es importante que
las responsabilidades estn claramente definidas. Cada persona tiene una
descripcin de las funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia
posicin en el organigrama de la empresa.

1.10.1 Comunicacin

El flujo de informacin es esencial para el xito de una organizacin. La

estructura de la organizacin debe estar diseada para asegurar que los
individuos y departamentos que necesitan coordinar sus esfuerzos tengas lneas
de comunicacin que estn integradas es la estructura. El departamento de
planificacin financiera y anlisis puede informar al Director financiero y
vicepresidente senior de mercadeo ya que estos dos miembros del equipo de

1
Gabriela Hutt y M. Belen Marmirol

10
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alta direccin dependen de la informacin y los informes presentados por la

panificacin financiera.

1.10.2 Reporte de relaciones

Los informes de las relaciones deben ser claras para que todos los miembros de
la organizacin comprendan cules son sus responsabilidades y sepan a quien
deben rendir cuentas. Estas relaciones claras hacen que sea ms fcil para los
gerentes supervisar los niveles de organizacin inferiores. Cada uno de los
empleados se beneficia sabiendo a quien pueden acudir en busca de orientacin
o ayuda. Adems los directivos son conscientes de que est fuera del alcance
de su autoridad, por lo que no sobrepasaran sus lmites e interferirn con las
responsabilidades de otro gerente.

1.10.3 Crecimiento y expansin

Las empresas que crecen rpidamente son las que hacen el mejor uso de sus
recursos, incluyendo la gestin del talento. Una estructura organizacional
garantiza que la empresa cuente con las personas adecuadas en los puestos
adecuadas. La estructura puede sugerir puntos dbiles o deficiencias en el
equipo directivo de la compaa actual. A medida que la empresa crece, la
estructura de la organizacin debe evolucionar con ella. Muchas veces ms
niveles de la administracin son creados, cuando un jefe de departamento tenga
tambin muchas personas dependientes de el a la vez para dar a cada empleado
la atencin y la orientacin necesaria para que el empleado tenga xito

1.11 Elementos de la estructura organizativa

Determina la comunicacin corporativa, la jerarqua ejecutiva y de gestin, y crea

un plan para un crecimiento eficiente en el futuro. Los 6 elementos de la
estructura organizativa se unen para crear de cmo est diseada tu compaa,
y determinar cmo tu personal directivo realiza los cambios en tu organizacin.

1.11.2 Geografa

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Como se estructura tu organizacin puede depender de la cantidad de empresa

cercanas que necesitas tener en cuenta tu planificacin. A mayor propagacin
de una organizacin, ms la autonoma necesitara para que la empresa funcione
de manera eficiente. La jerarqua de comunicacin tambin es un reto al crear
una estructura organizativa en un rea geogrfica grande. Los gerentes que
reportan a los ejecutivos de otro lugar deben establecer una lnea clara de
comunicacin con el fin de recibir orientacin e instruccin.

1.11.3 Nmero de empleados

Una gran poblacin de empleados puede requerir que haya varias capas de
gestin para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la
estructura de la organizacin debe ser lo suficientemente elstica como para dar
cabida a ms empleados y la posible necesidad de una estructura e gestin ms
amplia.

1.11.4 Evolucin de producto

Una empresa puede empezar con una pequea lnea de productos de cubre una
parte general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de
crear departamentos especficos para el desarrollo y fabricacin de los productos
puede tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa.

1.11.5 Distribucin de la autoridad

De acuerdo con un estudio realizado por un grupo de estudiantes universitarios

conocidos como grupo A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve
afectada por si la empresa quiere una gestin centralizada o descentralizada. La
gestin centralizada mantiene todas las decisiones importantes dentro de un
grupo de ejecutivos especfico, mientras que la gestin descentralizada permite
a los administradores de la empresa tener una mayor participacin en el proceso
de toma de decisiones.

1.11.6 Control

Segn Management Guru, una empresa que requiere un producto de mayor

calidad tendr reglas ms estrictas y un medio ambiente ms reglamentado. Esto
se aplicara a las empresas que fabrican productos de alta tecnologa, hechos a
mano o productos crticos, tales como equipo mdico. Las empresas que se

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dedican a la produccin en masa de productos no pueden ejercer tanto control

sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una estructura
organizativa diferente.

1.11.7 Mercado

El mercado tambin influye en la estructuracin de una empresa. Por ejemplo,

un fabricante puede decidir vender productos a travs de mayorista, as como
directamente a los usuarios finales para que este modelo tenga xito, la
estructura organizativa de la empresa tendra que crearse con el fin de mantener
estos elementos por separado, incluyendo un equipo de marketing
independiente y una fuerza de ventas independiente.2

1.11.8 Elementos

La estructura organizacional depende de la empresa y/o del proyecto. La

estructura ayuda a definir los roles y las responsabilidades de los miembros del
departamento, grupo de trabajo u organizacin. En general, es un sistema de
tareas y polticas de entrega de informacin en el lugar de trabajo para darles a
los miembros del grupo una direccin cuando intentan completar proyectos.

Una buena estructura organizacional les permite a las personas y a los grupos
trabajar juntos de manera efectiva mientras se desarrolla una tica y actitudes
de trabajo duro. Los cuatro tipos generales de estructura organizativa son las
funcional, la divisional, la matricial y la basada en proyectos.

1.11.9 Estructura funcional

Las personas que hacen tareas similares, tienen habilidades y/o puestos de
trabajo similares en una organizacin se agrupan en una estructura funcional.
Entre las ventajas de este tipo de estructura se encuentran la toma de decisiones
rpida, ya que los miembros del grupo son capaces de comunicarse fcilmente

2
George N. Root III, Demand Media traducida por Maria Florencia lavorato

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entre s. Las personas en las estructuras funcionales pueden aprender el uno

del otro de modo ms fcil porque ya poseen conjuntos similares de habilidades

1.12 Mecanismos coordinadores:

Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras

fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos
coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la
comunicacin y al control.

1.12.2 A juste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la

comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre
quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2
personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de
trabajo interdisciplinario)
1.12.3 Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que
toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para
ellas y supervisando sus acciones. Estandarizado: La coordinacin es lograda
antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos
coordinadores.
1.12.3 Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular
mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos
para desarrollar las actividades)
1.12.4 Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o
actividad.
1.12.5 Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en
preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se
incorpora al puesto.
Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en sectores:
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus funciones bsicas
son: a. Asegurar los insumos para la produccin. b. Transformar los insumos
en productos terminados c. Distribuir los productos d. Todas aquellas
funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
1.13 CUMBRE ESTRATEGICO Est compuesta por aquellos miembros que
asumen la responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos
aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una
perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se
caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable

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discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste

mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma
cumbre estratgica. Sus funciones son: a. Formular y asegurar el cumplimiento
de la manera ms efectiva de la misin de la organizacin. 2
1.14 LINEA MEDIA: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo
operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que
descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y
elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de
trabajo misma.
1.15 TECNOESTRUCTURA Incluye a los analistas que se ocupan de la
estandarizacin: a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo c. Los
que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control.
1.16 STAFF DE APOYO Son las unidades especializadas que brindan
servicios adicionales

1.17 Estructura organizativa formal

1.17.1 Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms

simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.
Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.
Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la
existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

1.18 Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa ms compleja + especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la
propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el
sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms
simple la estructura es ms simple.

1.19 reas de mando

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Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que

ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados porque si
no puede realizar bien su trabajo.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y
al control.
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando

1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
6. Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una
empresa dependiendo del nmero de subordinados.

1.19.1 Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente

Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las

relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.

Claridad en la delegacin de la autoridad.
Complejidad de las tareas.
Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se
deben poder llevar a la prctica.
Velocidad de cambio o grado de cambio.
Uso de estndares objetivos.
Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se
requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la
comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo
de duda.

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Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los

niveles superiores la
Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser
ms amplias.
Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se
emplea en hacer reuniones.

1.19.2 Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.

Ventajas:

La supervisin es ms estrecha.
Se puede ejercer un control mayor.
Rapidez de la comunicacin.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor inferencia por parte del director.

Mayores costes
Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.
Perdida de la informacin.

1.19.3 Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias

Ventajas:

Los superiores tienen que delegar.

Las polticas tienen que estar formuladas claramente.
Los subordinados tienen que estar ms capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

Se produce una prdida de control
Se requieren unos directores de gran calidad.

1.20 Poder y autoridad

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Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs
de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que
afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin
tener poder.

1.21 Tipos de Estructuras Organizativas

1.21.1 Estructura Lineal. Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre

los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de
que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en
su rea o puesto, que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y
tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une Al cargo superior
y representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado y otro orientado hacia
abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y

Representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y

absoluta sobre sus subordinados.

1.21.2 Estructura Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica

el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada
tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el
excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en
la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por la supervisin
funcional.

1.21.3 Estructura Lnea y Staff. Es aquella que combina las relaciones lineales
de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos
o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff
realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas
formas para cubrir la organizacin en la pymes.

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1.21.4 Estructura en Comit. Es aquella en donde la autoridad y la

responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en
vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una decisin
y suele complementar a la de lnea o staff. Suele aplicarse para la creacin de
un nuevo producto, donde se renen los distintos departamentos para decidir.
Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

1.21.5 Estructura Matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas

de diferentes partes de la organizacin se unen para trabajar en proyectos
especficos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble
autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la autoridad de proyecto (especfica),
para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director
general.

1.22 Autoridad de lnea

Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos
eficientemente.

Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea de

autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms
clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea
de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la
responsabilidad por la toma de decisiones.

1.22.1 Diferencias entre lnea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la

organizacin.

Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.

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Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la

pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las
personas y en sus ideas.
Poder de recompensa
Poder de coaccin: ligado con el legtimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y

podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.

Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.

Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

1.22.2 La autoridad funcional

Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar

ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las
actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta
autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad
funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y
dnde. El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe
concentrarse en el punto ms alto de la organizacin.

Ventajas e inconvenientes del staff

Beneficios:

Asesora en temas complejos.

Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes:

Puede socavar a la autoridad de lnea.

Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene
responsabilidad.

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Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la

personalidad de la empresa y toda la informacin.
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede
provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

Atender primero a la autoridad de lnea.

La lnea debe escuchar al staff.
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
El staff debe mantenerse informado del da a da.
El staff debe ser annimo y altruista.

1.23 Criterios para el diseo de una Estructura Organizacional

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin

para el establecimiento de toda organizacin:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente

definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean
bsicas al mismo tiempo: para que una organizacin sea eficaz, requiere que
sus objetivos sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un
plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.

La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad

correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la
ejerza y por los dems miembros de la organizacin.

La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin:

de acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe
darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin

21
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de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control

administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista

de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para
asignarlas a reas o divisiones especficas, estableciendo y determinando como
entidades separadas el menor nmero de funciones en que pueda ser dividido
el trabajo.

Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se

respeta el principio bsico de la "unidad de mando" es imposible establecer
Responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las
cosas por las que se es responsable.

Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada

estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte
prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados,
la organizacin tendr que ser modificada

1.23.1 Delegacin de la autoridad

Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia

otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega
el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto
a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro
de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin
de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un
sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.

El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.

Tipos de centralizacin

Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin

geogrfica.

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Centralizacin departamental: concentramos actividades

especializadas generalmente en un departamento.

Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la

tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se
mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegacin

1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.

2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada

Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de

autoridad de dos o ms personas.

Arte de delegar

Actitudes personales

Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los
dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado
haya tomado.
Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa
comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen
decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que
ocupaba el puesto sigue entrometindose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si
es pequeo no dice nada para que el otro aprenda.
Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega
la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.

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Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que

el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los
objetivos.

1.23.2 Guas para evitar una mala delegacin

Se deben definir cules son las tareas y delegar la autoridad segn los
resultados esperados.
Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se
integren con el resto del personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se
delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos
controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las
desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la
autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

1.23.3 Principios de la delegacin de autoridad

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe

ser proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de
informacin Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del
director.
3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz
ser la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia
de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia
de un empleado a un solo superior ser mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona
ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad
por la actuacin de sus empleados.

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7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad

delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los
resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa

1. El coste de las decisiones.

2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la
empresa ser centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores.,
mayor es la centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la
autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A
mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:

impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.

monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.
regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.
poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.

8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un

dspota, la empresa est centralizada. En el caso contrario, la empresa
est ms descentralizada.
9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor
descentralizacin.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.

Descentralizacin del desempeo

Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.

Reorganizar

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Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte

de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede
recuperar toda la autoridad porque entonces estaramos en un sistema
totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a
delegar porque estaramos en un sistema totalmente descentralizado.

1.24 Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el

hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide
en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la

especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan
coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que
consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de
gerencias, reas, departamentos o secciones.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la

Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad
para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el
riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende

desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien
informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: A quin acudo si
tengo un problema? y Ante quin soy responsable? En la cadena de mando
tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La
autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar
rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el
concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de

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mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades

conflictivas de varios superiores.

Tramo de Control: es el nmero de personas o reas que un administrador

tiene bajo su responsabilidad. Normalmente no debe ser mayor a siete personas.

Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado

hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel
inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la
toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar
acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms personas contribuyen
con informacin.

Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos

dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su
ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo
que se debe hacer, cuando se debe hacer y cmo se debe hacer. Cuando la
Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo.

1.24.1 Departamentalizacin

Departamento

Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene

autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un
grupo de personas.

Director general => empresa

Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin

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La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige

por el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u
horizontal.

Departamentalizacin Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la

direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos.
Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den
las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del
trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo.
Hay que buscar el equilibrio lgico.

Departamentalizacin bsica:

Nmeros

Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo
director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo
en desuso).

Tiempos

Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la
polica, conductores de autobuses, etc.

Ventajas:

los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.

el proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.
permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

la falta de supervisin en el turno de noche.

factor fatiga: se altera el comportamiento.
problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
elevado coste que supone utilizar varios turnos.

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Departamentalizacin por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una

empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuntos
departamentos hay que crear.

Ventajas:

es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

se mantiene el poder de las funciones principales.
sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de
la ocupacin del personal.
facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas
las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la
responsabilidad sobre los resultados finales.
permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se

encuentre en productos estables.

Inconvenientes:

se resta importancia a los resultados globales.

exagera la especializacin.
se reduce la coordinacin entre funciones.
toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.
lenta adaptacin a los cambios.
se dificulta la formacin de directores generales.

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La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en

condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias.

Departamentalizacin por zonas geogrficas

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la

empresa.

Ventajas:

la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

aprovecha los mercado locales
mejora la coordinacin regional.
proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.

Inconvenientes:

requiere personal de ms alto nivel.

dificulta la centralizacin de las funciones.
se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y

operacin pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se
utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se
hace es descentralizar la produccin.

Departamentalizacin por productos

Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que

debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.

Ventajas:

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focaliza la accin sobre el producto.

facilita la especializacin por producto.
mejora la coordinacin de las funciones.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
proporciona formacin para los futuros directores.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
aumenta la diversificacin de la empresa.

Inconvenientes:

requiere ms empleados de alta direccin.

dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.
problemas de control para la direccin general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables,

aumenta la coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto.

Departamentalizacin por clientes

Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.

Ventajas:

estimula la especializacin
el cliente tiene la impresin de ser el nico
facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

Inconvenientes:

difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.

requiere un staff muy especializado.
es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.

Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras

especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero
el cliente es lo ms importante.

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Departamentalizacin orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y

por clientes.

Departamentalizacin por proyectos

Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza

para facilitar el control presupuestario.

Departamentalizacin multidivisional

Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Departamentalizacin matricial

Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin

por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada
en mercadotecnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los
resultados, no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede
ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del
proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms
seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por
funciones que por proyectos.

En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen

estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre
los directores funcionales y los directores por proyectos.

Ventajas:

se orienta hacia los resultados finales.

mantiene la identificacin profesional.

Inconvenientes:

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conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

no se cumple el principio de unidad de mando.
se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a
querer que se ponga todo por escrito

Unidades estratgicas de negocio (UEN)

Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa

para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de
producto como si fuese un producto independiente.

Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo

que es investigacin, produccin.

Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff

Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre
los dems.

Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:

1. Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.

2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras
UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamao apropiado

Grupos, comits, equipos

Comit

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado

asunto.

Tipos:

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Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.
Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un
comit para unos determinados asuntos.
Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la
sociedad.
Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit:

1. los miembros se conocen entre s.

2. se determina el objetivo de la reunin.
3. se establecen normas.
4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comit:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir
un papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los
comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la
gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la
cabecera tienen ms importancia.

Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas

Razones para que se usen los comits:

deliberacin y juicio grupal.

temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que
la compaa tiene inters.
coordinar un tema complicado.
intercambio de informacin.
solucionar la autoridad desmembrada.
motivar al grupo.

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retardar o evitar una accin.

Razones por las que no se debe utilizar un comit

1. Son caros.
2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de
acuerdo dos personas).
3. indecisin
4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma
espontnea.
5. divisin de la responsabilidad.
6. tirana de las minoras.

Condiciones para el buen uso de los comits.

1. definir claramente su misin y su autoridad.

2. debe tener un mnimo ptimo de miembros.
3. seleccin acertada de los componentes.
4. seleccin acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo

En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el

liderazgo suele ser compartido.
En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la
responsabilidad es conjunta.
En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los
resultados son especficos.
En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los
resultados se miden directamente.

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