ADMINISTRACION DE SALARIOS, PAGOS Y COMPENSACIONES

Introduccin
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social
de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas
sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de
produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el
ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo,
los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en
cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la
balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios
sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades
esenciales.
Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su
conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y
adems estimulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios
sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios,
cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la
inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero
difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos
pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los
salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se
aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades
centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico
nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los
directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la
remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de
trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y
competitividad de la organizacin.
 Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia
general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la
seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo y la planeacin de
la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias
generales de la empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las
utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al
personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de
igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas
para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos,
la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con
el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a
las de otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento
de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Anlisis de puestos.
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las
discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos
humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a
disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin
pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las
evaluaciones de puestos.
Estudios comparativos de sueldos y salarios.
Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos,
basndose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor
valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es necesario conocer las
condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles
de compensacin y se asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensacin:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores
que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del
mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan
generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con demasiado
retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y
actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general.
Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones
a que pudiera adherirse la empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y
comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender
estudios comparativos propios. En estos casos, es prctica comn limitarse a unos
cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de
contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con ttulo idntico pero diferentes
entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede
seleccionar un grupo de compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un
ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio de la que pudiera ser de
inters para la otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para
los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la
administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada
puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se
pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor
absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que
ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede
a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la
evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos.
Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje
horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial.
Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la
informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar
una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los
dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos
del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a
la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores
monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada
para el puesto.
Estructura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes
puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido
agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera,
todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se
establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones
de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario
pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el
balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios
del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas
evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes
de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
Desafos del rea de compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnologa:
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor
relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las
situaciones que crea la tecnologa.
Presin sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en
sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades
para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de
cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan,
mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el
de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a disear los puestos
en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por
todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin.
Polticas internas de sueldos y salarios:
Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos
aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en
un nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos
humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de
aumentos conforme aumenta la inflacin.
 Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores.
Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de
algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a
estas normas legales.
INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos
basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado.
Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la
organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica
sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las
utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y
salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte
de los desafos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:
Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.
Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales

de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los
niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin
entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la
compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los
altibajos de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de
xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean un
entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica.
Propsito de la compensacin no tradicional:
Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se
premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a
como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la
conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago
quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se
otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del
nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a
incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensan
con creces.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las
utilidades es mejorar el desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu
aspectos del desempeo se desea mejorar.
Extensin y cobertura:
A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es
esencial, pies afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el sentido que se
tenga sobre la justicia del sistema de compensacin.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores
resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento
predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre
las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la
participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos
humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen suficientemente
amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas
que tendrn un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se
van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar
la confusin o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de
unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y cuando
la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el caso de los
programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un
porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administracin:
La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con
cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo que
se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la
determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la
naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir,
por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior a la de sus
supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el
empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera),
impidindole llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a
que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los
trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin. Este factor puede
llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus
componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de
los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo
impiden el mejoramiento de la productividad.
Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la
informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de resultados,
cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del
funcionamiento del sistema.
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un
enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en el
nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento. Puede intentarse tambin la variante de que el trabajador reciba una
compensacin proporcional al exceso de produccin que consiga. Prcticamente en
todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos) las legislaciones
prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de
retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por
unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas
que exceden los niveles promedio de desempeo. Un problema de gran relevancia es la
medicin de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efecta
tareas difcilmente mensurables como unidades de produccin.
Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido
determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso
bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de
tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin
con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores
por hora, ms un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado
puede recibir una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de
unidades.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del
precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o
cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un
ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que
por su especializacin el empleado no puede razonablemente esperar una promocin a
un nivel ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se
corre el peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de
incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen
ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se
clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se
clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco
ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de
desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados
en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta jerarqua en otra
organizacin.
Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin
concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los
otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo
superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une estndar especfico y
pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en
su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros
factores, el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una
serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo notable.
Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al
empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el ramo de la empresa.
Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.
Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal que
consigue un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la
empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar ms personal.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en
metlico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de
reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos,
certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los
departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o
dirigidos a un objetivo especfico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral
pueden servir como incentivo para un mejor desempeo. Es posible mantener alta la
moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante determinados beneficios
adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disear los puestos y
para redisearlos, como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el
enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un
mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin se cuentan el aumento en el nivel de
responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de vincular
estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los
incentivos a corto plazo. Esta orientacin de conceder la compensacin en un trmino
relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los
presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de
publicidad, de obtencin de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros
programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados
a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe
corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente
prefieran incentivos en metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en
trminos de su retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la
organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear
su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los
paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el desempeo en la
organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de
ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de
tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organizacin a los tenedores de sus
acciones.
El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin,
su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la
complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las variaciones del
mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando
se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden
controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los
 incentivos se pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes de
ganancia, a retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la
organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones
que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms informacin de carcter
financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor
desarrollo del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:
Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las utilidades es el
de convertir a la organizacin en una propiedad de los empleados. Muchas empresas
incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado consiste en que los
empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin de la empresa y
comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin. Un novedoso
enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal
para la adquisicin de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las acciones
se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas" aceptndolas, en vez de recibir
incrementos salriales, o de una porcin de sus salarios comunes. En otra variante, los
empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su
organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de
"financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia,
las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en
manos de otras personas. En otros casos, puede ser una tcnica corporativa para retirar
capital de una operacin que ya no se considera redituable.
Planes de participacin en la produccin: permiten a los grupos de trabajadores recibir
bonos al exceder determinado nivel de produccin. Tienden a ser a corto plazo y se
relacionan con metas de produccin muy especficas. Se puede ofrecer a un grupo de
trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles.
Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar los costos de
alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir
bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pases. Otras prefieren
establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es recomendable que los
incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados
por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de
flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales as como a las realidades
locales.
Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida
por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeo de cada
empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la
empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en
que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen
la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacin
en las utilidades a los fondos de jubilacin.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios,
que ha crecido ms (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
 Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida
contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la
Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de acciones, planes de
impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de
vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de
familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la
preparacin acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente
con el desempeo, las prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de
pertenecer a la organizacin.
La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones
y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como
obligaciones legales.
El papel de la compensacin indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es
afectado tambin por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones
para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales
que las afectan ms directamente.
Objetivos de la organizacin:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y
retener al personal que interesa. Estos planes tambin influyen sobre la tasa de
rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin:
Reduccin de las tasas de rotacin.
Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados
por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por
ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados.
El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el
empleado es el de "indexarse" a la inflacin. Muchos de los pagos que efecta la
empresa se ajustarn automticamente.
La administracin de prestaciones y servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias
sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy
complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, as como la
determinacin de estndares adecuados.
Problemas en la administracin:
El problema central est representado por la falta de participacin del personal. Una
vez diseado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos
casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
 Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organizacin a
prestar atencin solamente a una fraccin de los servicios que reciben.
Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar
prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de ms
prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de
prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacin.
Soluciones tradicionales:
La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de prestaciones
y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado
por la empresa.
Una solucin activa: el men de prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite
que los empleados seleccionen los servicios que ms se ajustan a sus necesidades. La
empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en
efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la eleccin que
ms le convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as como la
obligacin de proporcionar asesora a los empleados para que hagan elecciones
conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la
participacin del empleado
Administracin de salarios
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar
con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con
relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un
conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores
de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin
como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas
y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas
con relacin a:
los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose
entonces el equilibrio interno de estos salarios;
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de

la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y
anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta
poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especfico de las polticas
generales de la organizacin.
Objetivos de la Administracin de Salarios
 Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la
administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos
exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados
por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de
relaciones con los empleados.

SALARIO
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con
su trabajo.
Segn el Cdigo Laboral Artculo 227
"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda
evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los
servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo
estipulado en el Contrato de Trabajo."
DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
SALARIO
Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a
trabajos manuales o de taller.
SUELDO
Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de
Supervisin o de Oficina.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
Salario en Moneda:

Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.
Salario en Especie (30%):

Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo
Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podr hacerse parcial y
excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas
prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en
beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
Pago Mixto:

Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA
Salario Nominal:
 Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado.
En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente,
sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
Salario Real:

Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen
de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad
de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola
reposicin del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado
para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la distincin
entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario
(crecimiento del salario real).
POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA
Individual:

Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.

Familiar:

Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.

POR SU LIMITE
Salario Mnimo:

Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades
normales de la vida del trabajador consistente en:
a. Alimentacin
b.
c. Habitacin
d. Vestuario
e. Transporte
f. Previsin
g. Cultura y recreaciones honestas.

A. Salario Mximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una produccin
costeable.

POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO

Salario Personal:

Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.

Salario Colectivo:

Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan
colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores
de 16 aos.
De Equipo:

Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo

la distribucin de los salarios entre s.
 POR LA FORMA DE PAGO
Por Unidad de Tiempo:
Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de
trabajo a disposicin del patrn.
Por unidad de Obra. :
Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas
IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su
fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones,
ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una
organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico
intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de
su esfuerzo y de su vida.
El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un
costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o
del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de
produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo
de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa
de capital intensiva), menor ser la participacin de los salarios y los costos de
produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la
empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD:
Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la
poblacin
vive del salario.
EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS:
Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de
trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la
sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los
empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa
posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas
para
lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la
importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
 ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS
El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del
salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin
debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual.
La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que
varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a travs de:

1.
2. Incentivos y aumento de salarios
3. Calificacin de meritos
4. Normas de rendimiento
5. Ascensos y promociones

Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no

se puede desconocer la realidad social.
Posibilidades de la Empresa:
A. Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.
B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones,
habitacin,
Cafetera. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.
LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES
El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el
importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:
Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos,
mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del
trabajador.
Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
Anticipo de salario hecho por el empleador.
Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador.

Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones
impuestas por el cdigo laboral.
BENEFICIOS
SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART. 230):
El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes, quincena, semana, da, u hora);
por unidad de obra (pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o
cobros por cuenta del empleador.
DE LA REMUNERACIN A JORNAL
En ningn caso la remuneracin a jornal ser inferior a la divisin del salario mnimo
mensual por 26 das.
DEL SALARIO DE MENORES ART. 126
El salario mnimo inicial no ser inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo.
Si el menor de 18 aos realiza un trabajo de igual naturaleza, duracin y eficacia, que
otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendr derecho a percibir el salario
mnimo igual.
 SALARIO PERSONAL DOMESTICA ART. 151
La retribucin en dinero no podr ser inferior al 40% del salario mnimo, vigente en el
lugar.
DURACION MAXIMA DE LAS JORNADAS
DIURNO Art. 194
Duracin mxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales.
NOCTURNO Art. 194
Duracin mxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales.
MIXTA Art. 196
Duracin es de 7, 12 horas diarias o 45 hs. Semanales. Se pagara conforme a su
duracin dentro del respectivo periodo diurno y nocturno.
INSALUBRE Art. 198
Duracin mxima ser de 6 hs. Diarias y 36 semanales.
Nota: la condicin de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. Gral. De Higiene y
Salubridad del Min. De Salud Publica y Bienestar Social.
MENORES Art. 123 y 197
Duracin mxima para mayores de 15 pero menores de 18 aos: 6 hs. Diarias y 36 hs.
Semanales; Duracin mxima para menores de 12 aos: 4 hs. diarias y 24 hs.
semanales.Duracin mxima para menores que asisten a las escuelas, la jornada se
reduce a 2 hs. diarias.
(Ver Art. 121, 122 GUIA Nro. 16).
HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234): Las horas extraordinarias de labor sern pagadas
con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la
jornada ordinaria.
El trabajo nocturno ser pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario
fijado para el trabajo diurno.
Las horas extraordinarias nocturnas sern pagado con recargo del 100% (cien por cien)
sobre el salario hora ordinario nocturno.
Las horas trabajadas en das feriados sern pagadas con recargo del 100% % (cien por
cien) sobre el salario hora ordinario de da hbil.
ASIGNACIN FAMILIAR (ART. 261): Todo trabajador tiene derecho a percibir una
asignacin del 5% del salario mnimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o
adoptivo.
(ART 262) La asignacin familiar ser pagada siempre que el hijo este en las siguientes
condiciones:
a. Que sea menor de 17 aos cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente
discapacitado fsico o mental.
b.
c. Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
d. Que su crianza y educacin sea a expensas de beneficiarios
e. Que resida en Territorio Nacional

NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del
trabajador supere el 200% del mnimo legal. Es inembargable.
SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)
Se requiere solicitud del trabajador, acompaando la siguiente informacin:
informacin de los hijos menores
 Certificado de nacimiento
Certificado de vida y residencia

AGUINALDO (ART.243): Queda establecida una remuneracin anual complementaria o

aguinaldo, equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el
ao calendario a favor del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias,
comisiones, u otras), la que ser abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento
en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del ao.
AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un
empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir adems de
las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo
devengado hasta el momento de dejar el servicio.
LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones
remuneradas despus de cada ao de trabajo continuo al servicio del mismo
empleador, cuya duracin mnima ser:
Cantidad de Das Hbiles
Para trabajadores de:
Corridos

Desde 1 Hasta 5 aos de antigedad 12

Entre 5 y 10 aos de antigedad 18

Ms de 10 aos de antigedad 30
VACACIONES DE MENORES
Los menores de 18 aos gozaran de vacaciones anuales pagadas no inferior a 30 das
hbiles corridos.
DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL DOMESTICO
De comn acuerdo podrn trabajar en das feriados, pero gozan de un descanso de:
De 12 hs diarias (con retiro)
De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin retiro)
Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218)

DE LOS DESCANSOS LEGALES

Todo trabajador tendr derecho a 1 (un) da de descanso semanal que normalmente
ser el domingo.
Las vacaciones comenzarn el da lunes o el siguiente da hbil si aqul fuese feriado.
El hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el
(Art. 92, inciso c) de este Cdigo.
Ser absolutamente nula la clusula del contrato que tienda a interrumpir la
continuidad de los servicios prestados o por prestarse.
LA SEGURIDAD SOCIAL (Art. 382): el estado con aportes y contribuciones propios y de
empleadores y trabajadores, amparar, por medio de un sistema de seguros sociales, a
los trabajadores contra los riesgos de carcter general, y especialmente los derivados
del trabajo.
INCENTIVOS
 Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta,
elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede
ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o
estmulos.
EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una
estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en
un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Inclusive, es
simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base
consistente y sistemtica.
En sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de
cada cargo con los dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se
colocan en una base comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de
los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
MERCADO SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en
la organizacin, sino tambin obtener el equilibrio externo de salarios con relacin al
mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente
analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa podr:
Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia)
Cuales son las compaas participantes.
Cual es la poca de investigacin.
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:
Cuestionarios.
Visitas a empresas.
Reuniones con especialistas en salarios.
Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.

DEL DESPIDO DEL EMPLEADO

PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87)
a. Cumplido el periodo de prueba hasta 1 (un) ao de servicio
30 das

De 1 Hasta 5 aos de antigedad 45 das

De 5 hasta 10 aos de antigedad 60 das

De Mas de 10 aos de antigedad 90 das

 REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90)
El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos
legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario
durante el termino del preaviso.
NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deber pagar a su empleador
una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto.
PRUEBA: El preaviso podr efectuarse por cualquier medio, para la notificacin se
probara por escrito.
DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91)
En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el
preaviso, se debe abonar al trabajador una indemnizacin equivalente a 15 das por
cada ao de servicios o fraccin superior a 6 meses.
BASE PARA CALCULO:
Promedio de salarios devengados los ltimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o
fraccin de tiempo menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.
MODELO PAGO DE SUELDOS
Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recib de la Empresa......................... la suma de G.............................. guaranies, que
corresponde del ...... al ..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS S.B: .......................................
........ das trabajados G .........................
2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234
........ Horas extraordinarias Diurnas G .........................
........ Horas extraordinarias Nocturnas G ......................... ........ Horas extraordinarias
Domingos/ Feriados G .........................
........ Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G .........................
A DEDUCIR
(-) Retencin IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
ASIGNACION FAMILIAR ART. 261
.. Nmeros de hijos G .........................
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
MODELO LIQUIDACIN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA
Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recib de la Empresa ......................... la suma de G. ............................
(.. guaranes), por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS
........ das trabajados G .........................
2) PREAVISO ART. 234
Equivalentes a ..... das G .........................
3) VACACIONES ART. 218-221
...... das (segn antigedad) G .........................
...... das (proporcional) G .........................
4) A DEDUCIR
(-) Retencin IPS 9% s/.................... G.........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261
.. Nmeros de hijos G.........................
6) AGUINALDO ART. 243/4 G.........................
Total percibido en el ao dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G.........................
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
MODELO LIQUIDACIN FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADOR
Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recib de la Empresa......................... la suma de G............................. (..
guaranes), por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS
........ das trabajados G.........................
2) PREAVISO ART. 234
Equivalentes a..... das G.........................
3) INDEMNIZACIN ART. 91
Equivalentes a...... das G.........................
4) VACACIONES ART. 218-221
...... das (segn antigedad) G.........................
...... das (proporcional) G.........................
5) A DEDUCIR
(-) Retencin IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261
.. Nmeros de hijos G .........................
7) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................
Total percibido en el ao dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................
Firma del Empleador Firma del Trabajador
CLASES DE SALARIO Y SUELDO
Duracin mxima para mayores de 15 pero menores
MENORES Art.123 y 197
de 18 aos: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duracin mxima para menores
4 hs. diarias y 24 hs. semanales.
de 12 aos
Duracin mxima para menores
la jornada se reduce a 2 hs. diarias. Art. 121-122
que asisten a las escuelas
Las horas extraordinarias de labor sern pagadas con
HORAS EXTRAORDINARIAS (ART
un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el
234):
salario convenido para la jornada ordinaria.
Ser pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre
EL TRABAJO NOCTURNO
salario ordinario fijado para el trabajo diurno.
 LAS HORAS EXTRAORDINARIAS Sern pagadas con recargo del 100% (cien por cien)
NOCTURNAS sobre el salario hora ordinario nocturno.
LAS HORAS TRABAJADAS EN Sern pagadas con recargo del 100% % (cien por
DAS FERIADOS cien) sobre el salario hora ordinaria de da hbil.
Ejemplo:
Una persona que gana. 1000 por hora, en horario ordinario:
HORAS EXTRAORDINARIAS 1000 x 1.50 = 1500 x hora
EL TRABAJO NOCTURNO 1000 x 1.30 = 1300 x hora
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS 1300 x 2 = 2600 x hora
LAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOS 1000 x 2 = 2000 x hora
FORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO BASICO:
HORAS EXTRAORDINARIAS S.B./ 240 x 1,5 x Hs (1)

EL TRABAJO NOCTURNO S.B./ 240 x 1,3 x Hs (1)

ASIGNACIN FAMILIAR (ART. 261):
Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del 5% del salario mnimo por
cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.
La asignacin familiar ser pagada siempre que el hijo este en las siguientes
condiciones:
Que sea menor de 17 aos cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente
discapacitado fsico o mental.
Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
Que su crianza y educacin sea a expensas de beneficiarios
Que resida en Territorio Nacional

NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del
trabajador supere el 200% del mnimo legal. Es inembargable.
SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)
Se requiere solicitud del trabajador, acompaando la siguiente informacin:
informacin de los hijos menores
Certificado de nacimiento
Certificado de vida y residencia

AGUINALDO (ART.243):
Queda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo, equivalente a
la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor
del trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la
que ser abonada antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la
relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del ao.
AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244):
Cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o
por haber sido despedido, percibir adems de las indemnizaciones que le
correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de
dejar el servicio.
 EMBARGOS DE SALARIO Y AGUINALDO ART. 245
1 EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE
2 EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS SIGUIENTES LIMITES:
hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por ley
hasta 40 % para pagar habitacin, artculos alimenticios adquiridos por el trabajador, o
sus familiares que vivan y dependan econmicamente de el hasta un 25 % en los dems
casos
EMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245
En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podr pasar en ningn caso el
50% del salario bsico percibido por el trabajador
Beneficios Marginales
Los Beneficios Marginales son los privilegios otorgados a los empleados de un
negocio. Los beneficios ms comunes son:
Plan Mdico
Plan de Retiro
Planificacin Financiera Personal
Licencia de Vacaciones
Licencia por Enfermedad
Depsito Directo de Nmina, entre otros.

Estos privilegios pueden variar dependiendo de lo que el patrono pueda y quiera

otorgar, pero, lo cierto es que los mismos tienen el propsito comn de motivar y
recompensar a los empleados por el desempeo de su labor.
Tabla de Beneficios Marginales
Se ofrece Se ofrece Es raro que se
Beneficio
usualmente comnmente ofrezca
1. Licencia paga X
2. Vacaciones pagadas X
3. Cobertura medica X X
4. Licencia por funeral X
5. Licencia por tareas
X
judiciales
6. Licencia por enfermedad X
7. Seguro de vida X
8. Plan de retiro X
9.Asistencia educacional X
10. Discapacidad por corto
X
tiempo
11. Discapacidad por largo
X
tiempo
12. Cobertura dental X
13. Programas de apoyo X
14. Beneficios familiares X
 15. Licencia por razones
X
personales
16. Licencia por maternidad X
Cambios en la ley federal de trabajo
Exentos o no exentos. El pago de horas extra depende de ello.
Recientemente entr en vigor el nuevo reglamento federal que introdujo importantes
cambios en las normas para el pago de horas extras en Estados Unidos y Puerto Rico.
Este reglamento, el 541, se promulg bajo la Ley Federal de Normas Razonables del
Trabajo (FLSA).
Los principales cambios que trae esta norma son las nuevas definiciones de las
categoras de empleados que estn ahora exentos del pago de horas extras y en el
salario mnimo que tiene que recibir cualquier empleado que no reciba pago por horas
extras trabajadas.
Los cambios son favorecidos por las entidades empresariales estadounidenses y locales,
que entienden que los mismos simplifican la definicin de quienes estn exentos del
pago de horas extras y a cules de sus empleados hay que honrarle ese beneficio.
En Estados Unidos enfrenta fuerte oposicin de la principal federacin sindical
norteamericana, la AFL-CIO, que entiende que privar de ese derecho a cientos de miles
de trabajadores. La situacin en Puerto Rico, sin embargo, es distinta debido a que el
nivel salarial es ms bajo en la Isla, por lo que se entiende que el nmero de
trabajadores que podran afectarse adversamente es mucho menor.
El nuevo mnimo salarial para que un empleado pueda ser clasificado como exento del
pago de horas extras es de $23,660 anual; $1,971.66 mensual o $455 semanales.
Cualquier persona cuyo salario est por debajo de ese mnimo tiene derecho a recibir
pago por trabajo extra sobre su horario regular a razn de tiempo y medio.
Los trabajadores que estn ahora exentos del pago de horas extras son aquellos que
caen en las nuevas definiciones detalladas de "ejecutivo", "administrador" y
"profesional". Dentro de la clasificacin de profesional se especifican y distingue la
ocupacin de empleado profesional creativo. Tambin se exime a ciertos empleados
que se desempean como vendedores fuera del establecimiento y a aquellos que se
definen como "empleados recompensados substancialmente".
Es importante aclarar que estas definiciones y exenciones no afectan a aquellos
empleados que estn protegidos por convenios colectivos.
Estas son las definiciones que contiene el nuevo reglamento.
Exencin ejecutiva:
Para la exencin de empleados ejecutivos, se deben cumplir con todos los siguientes
criterios:
Un sueldo no inferior a $455 por semana.
El cargo primario del empleado es en la direccin de la empresa, la direccin de un
departamento o de una subdivisin de la empresa.
Habitual y regularmente dirige el trabajo de por lo menos dos o ms empleados de
tiempo completo o su equivalente.
Tiene autoridad para contratar o despedir a otros empleados, o sus sugerencias y
recomendaciones en cuanto al contratar, despedir, adelantar, promover o cualquier
otro cambio al estado de otros empleados, reciben un peso significativo.

Exencin administrativa:
 Para la exencin de empleados administrativos se cumplir con el salario mnimo de
$455 por semana y con estos otros requisitos:
En su cargo primario el empleado se desempea en trabajo de oficina/despacho o
trabajo no manual que relacionado directamente con la gerencia o las operaciones
generales de la empresa del empleador o de los clientes del empleador.
Dicho cargo primario incluye el ejercer discrecin y juicio independiente con respecto a
asuntos de importancia.

Exencin profesional:
Para calificar como empleado para la exencin de "profesional docto", adems del
salario mnimo, se cumplir con todos los siguientes criterios:
Su cargo primario ser en el desempeo de un trabajo que exija conocimientos
avanzados y que es de una ndole predominantemente intelectual. Se incluyen trabajos
que exigen ejercer consistentemente de la discrecin y del juicio.
Los conocimientos avanzados deben ser en un campo cientfico o de erudicin y se han
de adquirir ordinariamente mediante la instruccin intelectual especializada y
prolongada.

La exencin de empleado profesional creativo:

Al igual que los dems casos, se tiene que cumplir con el salario mnimo y se agregan los
siguientes criterios:
En su cargo primario el empleado desempea un trabajo que requiera invencin,
imaginacin, originalidad o talento en un campo reconocido de esfuerzo artstico o
creativo.

Exencin para empleados de la informtica:

Para calificar para la exencin de empleado de la Informtica, se deben cumplir con los
criterios y pruebas siguientes:
Se le compensar a base de un sueldo o a base de un honorario/estipendio (como se
define en los reglamentos) a una tasa no inferior a $455 por semana o, si se le
compensa a base de horas, a una tasa no inferior a $27.63 por hora.
Se le emplea como analista de sistemas informticos, programador informtico,
ingeniero de "software" o cualquier otro trabajador experto en el campo de la
informtica que desempee determinados cargos incluidos en la definicin.

Exencin para ventas afuera: (del establecimiento) Para calificar para la exencin de
empleados de ventas exteriores, se deben cumplir todos los criterios siguientes:
El cargo primario del empleado ser el llevar a cabo ventas (segn se define en la FLSA),
o el obtener rdenes o contratos para servicios o para el uso de
establecimientos/comodidades por el/la cual el cliente o comprador pagar una
gratificacin.
El empleado ha de estar ocupado habitual y regularmente lejos del lugar o de los
lugares de negocio del empleador.

Empleados recompensados substancialmente:

Los empleados a los que se les paga muy bien y que desempean trabajos de
oficina/despacho o trabajo no manual y a los cuales se les paga una recompensacin de
$100,000 o ms (lo cual debe incluir un mnimo de $455 por semana pagado a base de
un sueldo o a base de un honorario/estipendio) estn exentos de la FLSA si
regularmente desempean por lo menos uno de los cargos de un empleado exento
ejecutivo, administrativo o profesional antes mencionados en las normas para
exenciones.
Obreros no profesionales
Las exenciones no se aplican a obreros de trabajo manual o a otros obreros no
profesionales que desempean trabajo que involucra maniobras repetidas con las
manos, destreza fsica y energa. Todo empleado bajo el alcance de la FLSA, empleados
no gerentes en la produccin, el mantenimiento, la construccin y en ocupaciones
semejantes como las de carpinteros, electricistas, mecnicos, plomeros, herreros,
artesanos, ingenieros de maniobras, estibadores, trabajadores de construccin y
obreros tienen derecho al salario mnimo y al pago prima de sobre tiempo bajo la FLSA y
no estn exentos bajo los reglamentos de la Parte 541, independientemente de cunto
se les pague.
Policas y personal de auxilio:
Las exenciones tampoco se aplican a los policas, detectives, alguaciles de policas
deputados, policas de la guardia civil de los estados, oficiales de la patrulla de
carreteras, investigadores, inspectores, agentes penales, agentes judiciales de vigilancia,
guardabosques, bomberos, personal auxiliar mdico, tcnicos mdicos de urgencia,
personal de ambulancia, trabajadores de rescate, trabajadores que trabajan con
materiales arriesgados y otros empleados semejantes, independientemente de rango o
nivel de tasa de pago.
Todas estas definiciones son aplicables a Puerto Rico, razn por lo cual el secretario del
Trabajo, Romn Velasco, orden revisar el Reglamento 13 de esa agencia, que es el que
define los trminos ejecutivo, administrador y profesional "para atemperarlo y ajustarlo
a los requisitos y definiciones" del nuevo estatuto federal.

Importancia de la compensacin para los empleados, empleador y la sociedad

La administracin de sueldos y salarios es un punto muy importante en la gerencia de
los recursos humanos ya que estos representan una recompensa tangible por
sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y causa un impacto en el modo de
vida,de los empleados .
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento
de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La equidad es la percepcin que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones
de los distintos puestos de una misma organizacin comparadas con las funciones y
responsabilidades de los mismos. Es decir Si dos puestos tienen el mismo valor,
deberan recibir la misma retribucin bsica Los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras organizaciones, o se tendrn dificultades para atraer o
retener los empleados, por otro lado internamente deben de ser equilibrados de
acuerdo a la actividad desempeada.
La compensacin es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener
los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar
un empleo diferente.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de
la rentabilidad y competitividad de la organizacin.
La compensacin es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los
recursos humanos que necesita y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales,
de seguridad y de ego o estatus
Concepto de sueldo y salario
Es la fase de la administracin de recursos humanos, que
usa principios y tcnicas definidas para lograr la remuneracin total que recibe el
trabajador, sea razonablemente apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a
las necesidades personales del trabajador y a las posibilidades de la empresa.
Snchez Barriga Es el conjunto de normas y procedimientos que tratan de establecer o
mantener, estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin.
I. Chiavenato Es un procedimiento sistemtico para establecer una estructura de
remuneracin.
Strauss y Sayles Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que
ha prestado con su trabajo, es decir, la remuneracin por una actividad productiva.
Agustn Reyes Ponce El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy
constituye uno de los problemas ms complejos de la organizacin econmica y social
de los pueblos. Los desequilibrios de salarios son capaces de provocar las ms graves
perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.). Ms de los dos tercios de
la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por
cuenta ajena les proporciona. Su etimologa. El termino salario deriva del "sal",
aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pago con ella. Sueldo, proviene de
"solidus": moneda slida de oro de peso cabal. Su diferencia. El salario se paga por hora
o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o
quincena. Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica ms
bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajadores intelectuales,
administrativos, de supervisin o de oficina.
Su definicin. En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede
definirse: "toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo". Mas concisamente: "la remuneracin por una actividad
productiva".
Compensacin. El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los
personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto
que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el
sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en
especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin
que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las
 condiciones en que ste se realiza. Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de
la Lengua Espaola, uno encuentra que el trmino compensar tiene, entre otros
significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del dao,
perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la
compensacin sera aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el
dao o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos as esperamos,
que hoy en da, en la mayora de las empresas no ocurra una situacin de este tipo. Por
consiguiente, tal vez sera ms conveniente utilizar, en vez del trmino compensacin,
el trmino retribucin, remuneracin o recompensa. No obstante esta situacin y dado
que se utiliza ms comnmente el trmino de compensacin en nuestro medio, en esta
gua se emplear el trmino compensacin o paga para significar la retribucin, la
remuneracin o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
El concepto de incentivo: se utiliza para designar cualquier cantidad
de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se
cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que
se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por
cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando
cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos,
que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede
utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores
resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que
el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto
estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los
incentivos estimulan desempeos futuros.
El concepto de prestaciones: se utiliza para designar, tanto los pagos en
efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe
el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales
como seguros mdicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los
empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administracin de la
compensacin, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en
especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede
hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o
discrecionales. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo,
las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeo del personal,
en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificacin del personal con su
empresa y el sentido de pertenencia a la organizacin; caractersticas stas que, sin
lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeo general de la
empresa.
Tipos de salarios Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida
econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y
subvenir a todas sus dems necesidades.
Salario Directo: es aquel es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del
servicio en el cargo ocupado Se caracteriza por ser aquel recibido exclusivamente como
contraprestacin del servicio desempeado en un cargo.
Salario indirecto: es el resultado de planes de servicios y beneficios sociales ofrecidos
por la organizacin, tales como gratificaciones, premios, comisiones, propinas,
 participacin en utilidades y horas extras entre otras. Es resultante de clusulas
del contrato colectivo de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos
por la organizacin.
Salario real: El salario nominal o absoluto multiplicado por el poder de compra de la
moneda. Muestra el significado en bienes consumibles del dinero que recibimos como
salario (ste es llamado "salario nominal")
El salario relativo: es la razn entre los salarios de los trabajadores productivos y
el producto social
Equidad interna y externa de los salarios
La necesidad de equidad es quiz el factor ms importante en la determinacin de las
tasas de pago y existen dos tipos de equidad que se tendrn que considerar: equidad
externa e interna.
El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad
externa e interna, incluye cinco pasos:
Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas a puestos
comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de
puestos.
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin
Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo
Los empleados necesitan ver que existe un equilibrio entre lo que aporta su trabajo a la
organizacin y lo que reciben a cambio de la misma.
Determinacin de la remuneracin y mtodos usados para pagar a los empleados
La remuneracin puede ser una poderosa herramienta de gestin y un motivador
irresistible. Los empleados consideran frecuentemente la remuneracin como una
medida de los logros personales y de su nivel social. La mayora de los empleados
recibiran una compensacin de acuerdo con sus esfuerzos, los riesgos tomados, sus
condiciones sociales y, desde luego, segun el valor de la informacin presentada.
El pago en una forma u otra ciertamente es una de las fuentes principales
de motivacin en nuestra sociedad ya que la gente tiene muchas necesidades, de las
cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero.
Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados,
con las modificaciones del caso en particular:
Salario por Tiempo Fijo: Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual,
semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin,
vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo
vital y mvil). Las ventajas del primer sistema son: 1. sencillez de aplicacin. 2.
Ahorra costos de administracin, control y vigilancia. 3. Muchas veces es una exigencia
de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado...). La
desventaja fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.
Basado en la produccin:
El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora,
se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que
equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene
algunas VENTAJAS, sobre todo que la produccin se incrementa por encima del
estndar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores
 costos de control y administracin. Un problema tpico de este sistema es el aumento
de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige
controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y
administracin.
Destajo
Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados
con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad
que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la
valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por
hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por
pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero
normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.
Ventajas Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
? Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.
? Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con
el desempeo.
Desventajas El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas
empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren
que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en
trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto
produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. La tarifa se
estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn
relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido. En este sistema la
curva de remuneraciones es como indica el grfico (c).
Determinacin de los salarios
La fijacin del salario, dentro de unos lmites, se realiza por acuerdo entre empresario y
trabajador.
Los diferentes criterios que se tienen en cuenta a la hora de determinar el salario,
pueden ser:
Salario por unidad de tiempo: Se atiende nicamente al tiempo trabajado,
independientemente de la cantidad de obra realizada o del rendimiento del trabajador.
En este sentido se le denomina jornal si el salario es diario, o sueldo, si es mensual.
Salario por unidad de obra: Aqu slo se atiende a la cantidad o calidad de obra, es decir,
al trabajo efectivamente realizado. Esta modalidad de retribucin es la conocida
normalmente con el nombre de trabajo a destajo.
Con ser los criterios anteriores los ms utilizados a la hora de fijar un determinado
salario, lo cierto es que, en la prctica, no suelen considerarse tomados
individualmente, de modo que un salario quede fijado totalmente por el nmero de
horas trabajadas o por el nmero de piezas terminadas. La realidad muestra que lo
usual es que las polticas retributivas comprendan ambos criterios, de modo que una
parte del salario quede garantizada por el tiempo de trabajo, y a sta, se aade otra
parte variable dependiente del rendimiento obtenido.
Factores a considerar en la determinacin de salarios: Los principales factores
determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes:
 El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias;
de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo.
La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salriales alcistas para que los
trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones
los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salriales y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital,
la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para
contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.
Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede
la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos
puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio.
La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta
depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero
sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados
son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta
preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos.
Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las
asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de
la riqueza nacional ms igualitario.
Leyes de salarios
Las leyes del salario mnimo prohben a trabajador y empresario llegar a un acuerdo en
un salario por debajo de determinada cantidad. Supongamos que una orden ministerial
prohbe un acuerdo voluntario trabajador empresario por debajo de 250 pesos por da.
En el caso del trabajador de quien hemos hablado hasta el momento, la ley ser
innecesaria. Porque aunque haya una prohibicin a empresarios y trabajadores, esta
alude a los contratos que pueden por debajo de 250 pesos por da. Como no es su caso,
la norma no le influir ni a l ni a su empleador. Pero pongamos el caso de un
trabajador cuyo valor descontado de la productividad marginal VDPM sea de 190 pesos
por da, por un lado a los empresarios no les compensara su contratacin por encima de
los 190 pesos por da, todos los trabajadores cuyo VDPM quede por debajo quede por
debajo de 250 pesos por da no podrn trabajar por los salarios que se correspondan
con el valor que pueden ofrecer en el mercado. En consecuencia quedaran
desempleados. Ellos no podrn generar rentas y los empresarios no podrn emprender
ciertos proyectos que crearan riquezas, el efecto es penoso para empresarios y
trabajadores y beneficiosos solo para los funcionarios encargados de elaborar y hacer
cumplir la ley.
Quienes son los ms perjudicados por esas leyes? Por un lado los empresarios que
llevarn a cabo esos proyectos pero que la ley les prohbe realizarlos puesto que se
trata de salarios bajos estaremos hablando ms bien de pequeos empresarios, aunque
su incidencia social no sea fcil de determinar.
En el caso de los perjudicados entre los trabajadores nos podemos hacer una idea ms
aproximada, sern por lo general jvenes y, trabajadores con baja calificacin su
 expulsin coactiva del mercado no solo les resta la posibilidad de generar una renta con
la que sostenerse y prosperar por medio del ahorro (ver esto y esto) sino que tiene
otras consecuencia muy desgraciadas. Esta forzosa expulsin del mercado resta
experiencia laboral, muy importante en la mejora de la calificacin profesional y por
tanto en el progreso econmico y social, sufrirn en particular, junto con los jvenes, las
minoras sociales menos favorecidos y en concreto los inmigrantes, Ej. Los haitianos en
Santo Domingo.
Ley de los salarios
Los salarios se determinan por el valor descontado de la productividad marginal
(UDPM).
La Productividad Marginal: porque el trabajo aporta cantidades discreta de sus
servicios.
Valor descontado (de esa productividad marginal, por la tasa de preferencia temporal, o
para simplificar por el inters. De este modo, supongamos que en un caso concreto la
productividad marginal de un trabajador fuera de 40 gramos de oro pesos por da,
supongamos, m adems que el inters fuera del 5% que sobre los 40 pesos por da
seran 2 pesos por da. En consecuencia, el valor desconectado de la productividad
marginal ser de 38 pesos por da.
El proceso es el siguiente: Supongamos que el empresario paga a este trabajador, que
puede nacer una aportacin de valor (desconectada) de 38 pesos por da, si este mismo
trabajador u otro empresario se dan cuenta, el podra cambiar de empresa a otra que le
ofrezca ms, de este modo se habr una negociacin que, idealmente llevar el sueldo
del trabajador en la coincidencia de los 38 pesos por da, esto es el valor desconectado
de su productividad marginal.
Si el sueldo es menor que el valor desconectado de la productividad marginal si como
en el caso de los 30 pesos por da, habr empresarios, que an ganen con su
contratacin a sueldos mayores que ese. Esto es as, porque todava es mayor lo que le
aporta el trabajador (el VDPM) que lo que le cuesta el (salario) desde un punto de vista
estrictamente econmico y egosta, el empresario gana ofreciendo ms al trabajador,
mientras que eso que ofrece no supere la que de el trabajador recibe a cambio (insisto
el VDPM), este proceso es el que al final protege al trabajador. La competencia de los
empresarios por incrementar sus beneficios supone una poderosa fuerza que tiende a
igualar salario y (VDPM).
Por eso deca milton Friedman que la mejor defensa de los trabajadores est en la
existencia de ms y no de menos empresario, por otro lado, a partir del VDPMA, al
empresario tiende a tener un lmite mximo en ese VDPM.
Elementos de la administracin de salarios
Estos son:
Capacidad de la Empresa
Costo de vida
Relacin interna de sueldos y Salarios.
Los autores Pigors y Myers comentan lo siguiente: La diferencia de salario son un signo
de rango dentro de la fbrica. Si no corresponde al significado relativo de los rangos en
la forma vista por los empleados, se est atropellando el sentido de justicia de los
obreros.
Definicin de trabajo y remuneracin
 Trabajo: es toda actividad orientada a conseguir un fin. Es el esfuerzo fsico o mental
que se necesita para transformar las materias primas o convertirlas en riqueza real o
potencial.
Remuneracin: Es un derecho del trabajador y una obligacin ineludible del empleador
de brindar una contraprestacin econmica por la actividad que el empleado desarrolla.
Tambin podramos decir que la remuneracin es la ppercepcin de un trabajador o
retribucin monetaria que se da en pago por un servicio prestado o actividad
desarrollada.
Tecnicas para la determinacion de salarios: Podemos utilizar varias tcnicas que nos
sirvan de apoyo para la determinacin de los salarios entre ellas tenemos:
Tcnicas utilizadas en el Ambiente Interno:
Anlisis y descripcin de cargos
Evaluacin de cargos
Entrenamiento
Evaluacin del desempeo
Plan de carreras
Plan de beneficios sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Algunas tcnicas de la Administracin de Recursos Humanos se aplican directamente a
las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin y otras se aplican a las
personas a travs de los cargos que ocupan o a travs de planes o programas globales
especficos.
Tcnicas aplicadas directamente sobre personas:
Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Evaluacin del desempeo
Entrenamiento
Desarrollo de Recursos Humanos
Los sindicatos
Es toda asociacin de trabajadores o empleadores constituida para el estudio,
mejoramiento y defensa de los intereses comunes de sus miembros.
Estos deben ser independientes ante los partidos polticos y las entidades religiosas,
tampoco pueden recibir subsidios o ayuda de ninguna personalidad.
Pueden formarse entre personas que ejercen una misma profesin, sin tener en cuenta
la empresa en la que trabajan. Los sindicatos formados por empleadores no pueden
tener menos de tres miembros y los constituidos por trabajadores no pueden tener
menos de veinte.
Origen de los sindicatos Los sindicatos surgen con el inicio de la revolucin
industrial en Inglaterra a partir del siglo XVIII, cuando los empleadores comenzaron a
establecer premios entre trabajadores y consumidores, es decir cuando se desarrollo el
sistema de remuneracin, aumento de la poblacin, y la presin sobre la competencia
de precios entre productores de bienes y de servicios provoco influencia sobre los
salarios, esto impulso a los trabajadores a buscar proteccin. Los sindicatos en esa
poca eran considerados organizaciones criminales y los empresarios buscaron
 combatir a toda costa esas organizaciones. A pesar de la opresin ellos lograron reclutar
ms miembros para presionar el alza de los salarios y as sobrevivir.
Tipos de sindicatos
Sindicato de Empresas
Sindicato Inter empresa
Sindicato de Trabajadores Independientes
Sindicato de trabajadores eventuales o transitorios
Sindicato de Industria
Sindicato de Oficios o de profesionales
En el aspecto de relaciones humanas, al sindicato tambin le corresponde un rol que
cumplir. Al margen de prestar ayuda a sus asociados y promover la cooperacin mutua
entre los mismos, las organizaciones sindicales deben estimular su convivencia humana
e integral y proporcionarles recreacin. Asimismo, estn facultados para promover la
educacin gremial, tcnica y general de sus asociados. Adems tiene atribuciones para
canalizar inquietudes y necesidades de integracin respecto de la empresa y sus
trabajadores.