ESTRUCTURA BUROCRACIA BUROCRACIA FORMA ADHOCRACIA

SIMPLE MECNICA PROFESIONAL DIVISIONAL

PARTE CLAVE Cumbre Tecnoestructura Ncleo operativo Lnea media Staff de apoyo
estratgica
MECANISMO DE Supervisin Estandarizacin Estandarizacin de Estandarizacin de Ajuste mutuo
COORDINACIN directa procesos de trabajo destrezas productos
Centralizacin, Formalizacin del Capacitacin, Grupo comercial, Dispositivos de
estructura comportamiento, especializacin sistema de control enlace, estructura
orgnica especializacin de horizontal, de desempeo, orgnica,
tarea vertical y descentralizacin descentralizacin descentralizacin
horizontal, vertical y horizontal vertical limitada selectiva,
PARMETROS agrupamiento especializacin
DE DISEO funcional, unidad horizontal de
grande, cargos,
centralizacin vertical capacitacin,
y descentralizacin agrupamiento
horizontal limitada, funcional y de
planeamiento de mercado a la vez
accin
Joven, pequea, Antigua, grande, Ambiente complejo y Mercado Ambiente
sistema tcnico sistema tcnico no estable, sistema diversificados, complejo,
no sofisticado automatizado tcnico no regulador, antigua, grande, dinmico, joven,
FACTORES ambiente simple, regulador, ambiente no sofisticado, de necesidad de poder sistema tcnico
SITUACIONALES dinmico y fuera simple, estable, moda de loa gerentes, de sofisticado y a
de moda control externo no moda menudo
ajustado a la moda automatizado, de
moda

ESTRUCTURA SIMPLE

Es la no estructura tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo (es contratado
cuando se necesita) divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades y una
pequea jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento esta formalizado, hace uso mnimo del
planeamiento, capacitacin y de los dispositivos de enlace.
La coordinacin es efectuada por la supervisin directa. El poder sobre todas las decisiones de
estrategia y operacionales importantes tiende a estar centralizado en manos del director general,
es por eso que la cumbre estratgica emerge como la parte clave, el director general tiende a
tener una amplia extensin de control. El director debe manejar perturbaciones, innovar, conducir
y controlar la informacin. Esta centralizacin tiene la ventaja de asegurar que la respuesta
estratgica refleje el total conocimiento del ncleo operativo. Favorece a la flexibilidad y
adaptabilidad en la respuesta estratgica, solo una persona acta. Pero esta centralizacin puede
traer confusin el director puede quedar inmerso en problemas operativos y perder de vista las
consideraciones estratgicas
El agrupamiento en unidades la mayora de las veces es sobre una base funcional floja y la
coordinacin entre estas recae sobre el director general. La comunicacin fluye informalmente en
su estructura entre el director y los dems.
La decisin es flexible permitiendo la centralizacin de poder en una respuesta rpida. La
formulacin de la estrategia es la nica responsabilidad del director, es por esto que muchas veces
la estrategia resultante refleja el punto de vista implcito de este. Los aspectos mas formales del
trabajo gerencial son de menor importancia.
Como no se puede predecir el futuro la organizacin no puede estandarizar.
El sistema tcnico es no sofisticado porque no se requiere estructura de staff y no regulado
porque no hay burocratizacin del ncleo operativo.
El amiente tiende a ser simple porque puede ser comprendido por una sola persona y dinmico
porque se trata de una estructura orgnica.
Las organizaciones nuevas tienden a adoptar la estructura simple porque no han tenido tiempo
para elaborar su estructura administrativa. Muchas organizaciones pequeas tiende a permanecer
con esta configuracin donde la comunicacin informal es conveniente, su pequea dimensin
puede significar menor repeticin de trabajo en el ncleo operativo lo que significa menor
estandarizacin.
En momentos de crisis cuando hay fuerzas hostiles que obligan a centralizar esta estructura es una
salida. La necesidad de respuesta rpida y coordina pone el poder en manos del director. En el
caso de organizaciones elaboradas la tecnoestructura y el staff dejan de tener el poder en las
decisiones.
Las necesidades de poderes personales tambin generan esta configuracin, sucede cuando un
director general acumula poder y evita la formalizacin del comportamiento para poder mandar
por voluntad.
Otro factor que alienta a la estructura simple es la direccin por el propietario ya que impide el
control exterior, como suceden en las firmas empresariales que buscan ambientes riesgosos
donde la burocracia teme pero simple donde el empresario conoce.
Al confiar tanto en la cumbre estratgica, la organizacin pende del estado de salud de una
persona, ya que sin ella se borra el principal mecanismo de coordinacin.
Esta fuera de moda en la sociedad contempornea

BUROCRACIA MECNICA

En esta configuracin el trabajo operativo es rutinario, simple y repetitivo, es especializado. Lo que

lleva a que el trabajo pueda ser estandarizado, como tambin las responsabilidades, calificaciones,
canales de comunicacin y reglas de trabajo. Tareas simples repetitivas desempeadas en forma
precisa y consistente por seres humanos
Las principales caractersticas son la jerarqua de autoridad bien definida, proliferacin de reglas y
regulaciones, procedimientos muy formalizados en ncleo operativo, comunicacin formalizada,
unidades de gran dimensin en el ncleo operativos, confianza en las bases funcionales y
estructura elaborada.
En el N.O la corriente de trabajo en racionalizada para hacer tareas simples y repetitivas. Estas
requieren un minimo de destrezas y poca capacitacin, esto conduce a una clara divisin de
trabajo a cargos estrechamente definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente y
un nfasis en la estandarizacin de procesos de trabajo. La formalizacin del comportamiento es el
parmetro clave, como a los trabajadores de les deja poca discrecionalidad hay poca posibilidad
de ajuste mutuo. El uso de supervisin directa es limitado porque la estandarizacin maneja la
mayor parte de la coordinacin. Por esto se puede disear unidades ms grandes.
La cerrada regulacin del trabajo operativo genera que la estructura administrativa sea muy
elaborada. La lnea media es desarrollada, agudamente diferenciada en unidades funcionales, esta
maneja perturbaciones, es el enlace con los analistas y apoya la corriente vertical de la estructura.
La tecnoestructura es altamente elaborada, como esta configuracin depende de la
estandarizacin de sus procesos la tecnoestructura al comprender los analistas que estandarizan
es la parte clave. Al ser tan importantes tanto que si ellos la estructura no podra funcionar
reciben poder informal, ya que el formal es delegado a los gerente de lnea.
La estandarizacin se extiende ms all del N.O, reglas y regulaciones impregnan toda la
estructura. La comunicacin formal es favorecida en todos los niveles, la decisin tiende a seguir la
cadena de autoridad formal.
la estructura esta diferenciada del ncleo operativo, los gerentes pocas veces trabajan junto a los
operadores, es la configuracin que ms enfatiza la diferenciacin de unidades.
La burocracia mecanica funciona con los principios clsicos de administracin, la autoridad formal
se filtra descendiendo por una jerarqua definida, el principio de unidad de mando es manejado
como tambin la rgida distencin entre lnea y staff.
Los dispositivos de enlace ms moderados tienden a ser ms usados posiciones de enlace y las
comisiones permanentes. Los gerentes de la cumbre estratgica utilizan la supervisin directa para
intervenir en las actividades de la lnea media. Son los gerentes los nicos con una perspectiva
amplia. Es por esto que reside en estos el poder. Es una estructura centralizada. El poder formal
reside en la cima y el informal en el conocimiento.
Los nicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de
la tecnoestructura por su rol de estandarizar. Es centralizada en la dimensin vertical y
descentralizada limitada en la horizontal.
La estrategia emana de la cumbre estrategia por tener una perspectiva amplia y el poder. Es de
arriba abajo con nfasis en el planeamiento de la accin en su elaboracin.
Esta estructura tiene una corriente de trabajo altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y
repetitivas. El trabajo se encuentra en ambiente simples porque se puede racionalizar el trabajo
en tareas simples y estable porque se puede predecir, hacerlo repetitivo y estandarizado.
Se encuentra en la organizacin madura, grande como para tener un volumen de trabajo
necesario para su repeticin y estandarizacin y lo sufrientemente antigua para haber podido
establecerse sobre las normas que desea.
Los sistemas tcnicos son reguladores rutinizan el trabajo y permiten que sea formalizado. Estos
varan de los ms simples a los no tan sofisticados. No puede ser automatizado porque eliminara
el trabajo operativo rutinario.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Es una organizacin burocrtica no centralizada, su trabajo operativos es estable y conduce a

comportamiento predeterminado o predictible, estandarizado. Tambien es complejo y asi debe
ser controlado directamente por los operadores que lo efectan. Por esto se recurre al mecanismo
que permite estandarizacin y especializacin al mismo tiempo que es la estandarizacin de
destrezas. Se confa en la destreza y en el conocimiento de sus profesionales operativos para
funcionar todos producen productos o servicios estndar.
confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y en la capacitacin y enseanza.
Contrata especialistas capacitados y enseados para el nucleo operativo luego les da considerable
control sobre su propio trabajo, este es altamente especializado en la dimensin horizontal pero
ampliada en la vertical.
El profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas pero estrechamente con sus
clientes. La mayor parte de la coordinacin entre profesionales es manejada por la estandarizacin
de destrezas y conocimientos por lo que van aprendiendo de otros.
La capacitacin inicial tiene lugar durante un periodo de aos en una universidad. Aqu las
destrezas y conocimientos de la profesin son programados formalmente. Es el primer paso ms
importante. Despus sigue un largo periodo de capacitacin en el cargo, donde es aplicado el
conocimiento formal y perfeccionado la prctica de destrezas, bajo la mirada de miembros de la
profesin. La capacitacin en el cargo completa el proceso de enseanza.
La capacitacin busca la internalizacin de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo.
La estructura de esta organizacin es burocrtica, su coordinacin lograda por el diseo, por
normas que predeterminan lo que debe hacerse. Las normas se originan fuera de la estructura en
las asociaciones a las que se unen los operadores. Se establecen normas universales,
asegurndose que sean enseadas por universidades y usadas por todas las organizaciones
profesionales. Estas enfatizan la autoridad de naturaleza profesional, el poder del experto.
Los procesos de trabajo son complejos para ser estandarizados por analistas. Adems los
productos no pueden ser medidos fcilmente.
Como la supervisin directa y el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con
su clientes son se usan. Esta relacin se afirma sobre un alto grado de autonoma profesional,
libertad de no tener que responder a rdenes administrativas o de tener que consultar.
En su ncleo operativo es como un repertorio de programas estndar, el grupo de destrezas que el
profesional esta listo a usar que son aplicados a situaciones predeterminadas, contingencias
tambin estandarizadas. Este proceso es llamado como encasillamiento. Se clasifica la necesidad
del cliente en trminos de contingencia, lo que indica que programa estndar usar (diagnostico)
Luego se aplica o ejecuta ese programa.
Como los clientes son categorizados en trminos de los especialistas funcionales que los sirven la
estructura se convierte en funcional y por cliente.
Hay nfasis en la capacitacin de operadores, tareas verticalmente ampliadas, poco uso de la
formalizacin de comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control. Esto surgiere que
El ncleo operativo es la parte clave, la nica otra parte que es elaborada es el staff de apoyo,
pero est muy concentrado en servir al N.O dado el costo de los profesionales se los apoya y
ayuda.
Es una configuracin altamente descentralizada en la dimensin vertical y horizontal. Gran
cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la base de la estructura, en los
profesionales. Cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control colectivo de colegas
que lo capacitaron y ensearon. Este poder de los profesionales se da porque sus servicios tienen
gran demanda y su trabajo es complejo.
Entran a una organizacin para obtener clientes, compartir recurso reducir costos, aprender de
otro y porque sus clientes necesitan otros servicios.
El nucleo operativo es dominado por trabajadores profesionales que usan procedimientos difciles
de aprender pero son bien definidos, esto significa un ambiente complejo para requerir el uso de
procedimientos difciles que poder ser aprendidos en programas de capacitacin profesionales y
estable para permitir que estas destrezas se vuelvas bien definidas
El sistema tcnico no es regulador, ni sofisticado ni automatizado.

LA FORMA DIVISIONAL

No es tanto una organizacin integrada como un grupo de unidades cuasi autnomas unidad por
una estructura central. Aquellas unidades en esta configuracin son en la lnea media, se llaman
divisiones y la administracin central cuartel general. El flujo de poder es de arriba abajo. No
constituye una estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo sino
una estructura sobre impuesta a otras. Cada divisin tiene su estructura.
Confa en la base del mercado para agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones
son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego les da control sobre las funciones
operativas.
Esta dispersin de las funciones minimiza la dependencia entre las divisiones, cada una puede
operar como una unidad autnoma. Esto permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el
cuartel general. La extensin del control en la cumbre estratgica puede ser bastante amplia.
La descentralizacin necesaria esta limitada. Utiliza la descentralizacin vertical, paralela y
limitada. Si el cuartel general delega todo su poder dejara de existir y cada divisin emergera
como una nueva divisin. Es por esto que se necesita un sistema de control entre el cuartel y las
divisiones. Se utiliza el control del desempeo. El cuartel general concede a las divisiones
autonoma casi total para tomar sus decisiones y luego controla los resultados. De sesta manera el
mecanismo de coordinacin utilizado es la estandarizacin de productos.
Hay unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media, la descentralizacin vertical y
paralela a estas unidades y la confianza en la estandarizacin de los productos mediante el uso de
control de desempeo.
La base de mercado permite autonoma de las divisiones lo que alienta a la descentralizacin
vertical y permite una fcil identificacin de sus productos.
La estandarizacin de procesos de trabajo interferira con la autonoma. Muy poco del
comportamiento es formalizado, se evita el planeamiento de la accin, el ajuste mutuo y los
dispositivos de enlace entre divisiones estn excluidos por la ausencia de dependencia.
A diferencia de las otras configuraciones donde los gerentes en la cima de la lnea media tienden a
tener orientaciones funcionales y libertad limitada, en la divisional son gerentes mini-gerenciales
que dirigen sus propias operaciones. Esta caracterstica coloca sobre el cuartel la responsabilidad
de ensear bien a estos, el adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes persigan
matas ms amplias en lugar de las ms estrechas.
Funciona mejor con la burocracia mecnica en las dimensiones, dada la estandarizacin. La nica
manera que el cuartel puede retener el control y proteger la autonoma es por el control de
desempeo que requiere el establecimiento de normas de desempeo claras, cuya existencia
depende de:
- cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico conjunto de metas
- estas metas deben ser operacionales, deben poder medirse.
El cuartel general formula la estrategia general, asigna recursos financieros, disea el sistema de
control de desempeo, servicios de apoyo y reemplaza y norma gerente
La diversificacin de mercados donde cada unidad trata con cada uno es el factor situacional
caracterstico
La divisionalizacion es posible solo cuando el sistema tcnico puede ser separado eficientemente
en segmentos para cada divisional.
La diversidad de mercados de productos posiciona la forma divisional, esto estrecha su rango de
aplicacin, no tiene un ambiente real propio

LA ADHOCRACIA

Es capaz de la innovacin sofisticada porque fusiona expertos de distintas disciplinas en grupos

de proyecto ad hoc. Es la estructura mas compleja.
estructura orgnica, con poca formalizacin del comportamiento, tiende a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero distribuirlos en pequeos
grupos de proyectos basados en mercado. Confa en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo. Innovar significa romper esquemas establecidos, por eso no puede confiar en
ningn tipo de estandarizacin. Evita la aguda divisin de tareas, la extensiva diferenciacin de
unidades, los comportamientos formalizados y los sistemas de planeamiento y control.
No cumple con el principio de unidad de mando. El sistema regulador no importa. Los procesos de
informacin y decisin fluyen flexible e informalmente adonde sea necesario para promover la
innovacin.
Contrata y les da a expertos poder. Estos son profesionales cuyos conocimientos y destrezas han
sido desarrollados en programas de capacitacin. Pero no puede confiar en las destrezas
estandarizadas de estos porque eso conducira a la estandarizacin.
Los diferentes especialistas deben unir grupos multidisciplinares. Cada uno formado alrededor de
un proyecto de innovacin especifico. Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de
mercado generando una estructura matricial.
Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propsitos internos (contratar,
comunicar) pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo.
Como no se utiliza la estandarizacin y la superacin directa por las tareas complejas se utiliza el
ajuste mutuo y los dispositivos de enlace, se establecen gerentes integradores y posiciones de
enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto. De
esta manera abundan gerentes, principalmente los de proyecto debido a la gran cantidad de
grupos de proyectos chicos que hay para alentar al ajuste mutuo. La dimensin de las unidades es
chica. Los gerentes se ocupan del enlace y negociacin coordinando el trabajo lateralmente entre
los diferentes grupos y unidades funcionales. Muchos son expertos.
Por la confianza en estos expertos la adhocracia es descentralizada. Estos son distribuidos
especialmente en los rangos de staff. A diferencia de la burocracia profesional la concentracin del
poder se encuentra repartida. La centralizacin es selectiva en las dos dimensiones. El poder de
decisin esta en los gerente y no gerentes y en todos los niveles.
Adhocracia operativa: innova y resuelve problemas directamente en nombre de los clientes. Son
grupos multidisciplinarios de expertos a menudo trabajan por contrato. Para cada androcracia
operativa hay una burocracia profesional correspondiente una hace un trabajo similar pero con
una orientacin ms estrecha. Frente al problema del cliente esta adhocracia realiza un fuerzo
creativo para encontrar una solucin original, la profesional lo encasilla en una contingencia
conocida a la que puede aplicar un programa estndar. Una esta preparada para considerar una
cantidad infinita de contingencias y soluciones. Descentraliza el poder a sus especialistas
capacitados, pero como busca innovar estos deben interactuar uniformemente por ajuste mutuo,
en grupos orgnicos.
sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo, en un proyecto
ad hoc, donde es difcil diferenciar el planeamiento del diseo del trabajo de su ejecucin. Por esto
la operativa puede no molestarse en diferencias sus nivele medios del ncleo operativo.
Adhocracia administrativa: tambien hay grupos de proyectos. Pero hacia un fin diferente, esta
empresn proyectos para servirse a si misma, hace una aguda distincin entre sus componentes
administrativos y su nucleo operativo. Este esta truncado, separado del resto de la organizacin,
para que el componente administrativo pueda ser estructurado como una adhocracia. Esto sucede
por ejemplo cuando: una organizacin tiene necesidad de se innovadora por su competencia de
productos o tecnologa dinmica, su N.O debe ser mecnico burocrtico, se lo puede separar.
Tambin se lo puede dejar de lado contratndolo a otras organizaciones. Este deja libre a las
organizaciones para concentrarse en el trabajo de desarrollo. Adems se lo automatiza, es capaz
de manejarse libre.
En las dos adhocracias hay poca necesidad de que los gerentes de lnea ejerzan supervicion directa
sobre los operarios, se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyectos con la
responsabilidad de efectuar coordinacin entre ellos, actan como pares.
Staff de apoyo: clave, all es donde esta configuracin aloja la mayora de los expertos de quienes
depende. Estos junto con los gerentes de lnea forman parte del pool central de talento.
Como no confa en la estandarizacin no tiene necesidad de una tecnoestructura.
El componente administrativo emerge como una masa orgnica de gerentes de lnea y expertos
staff, trabajando juntos en relaciones simples sobre proyectos ad hoc.
Los altos gerentes no dedican mucho tiempo a formular estrategias explicitas, lo dedican a las
luchas que surgen sobre elecciones estratgicas y a manejar otros problemas, controlan proyectos
y son el enlace con el entorno.
El ambiente es dinmico por la estructura orgnica donde la innovacin es imprevisible. Tambien
es complejo dado que la innovacin es sofistica y hay descentralizacin. Dado que la adhocracia no
es una estructura muy estable es difcil mantenerla por largos periodos, todo tipo de fuerzas la
lleven a burocratizarse. Las estructuras jvenes tienden a ser estructuras orgnicas, ya que estn
en un camino y estn ansiosas por proyectos ad hoc. Las forma de adhocracia tiende a ser joven
La operativa tiene sistemas tcnicos simple, no reguladores. La administrativa es lo opuesto, sus
sistemas son sofisticados y a veces automatizado. Donde se requiere un staff de apoyo elaborado,
capacitado para disear, comprar, modificar, la organizacin le da considerable poder sobre sus
decisiones a esta staff de apoyo que utiliza los dispositivos de enlace para coordinar.
el poder mismo no es importante de la adhocracia. Pero la moda si, todas de sus caractersticas
hoy lo estn, nfasis sobre la experiencia, estructura organica, grupos de proyecto, estructura
matricial, sistemas tcnicos sofisticados y automatizados, juventud y ambientes complejos y
dinmicos. E.s y B. mecnica estructuras del ayer, B. Profesional y la forma divisional son las de
hoy, la adhocracia es la de maana. Es una estructura para una poblacin que se vuelve mas
educada y especializada