INTRODUCCIN.

En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la

Era de la informacin en las organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con
regularidad a abrumadoras cantidades de informacin. Todos nosotros
entendemos que el aprendizaje absorve informacin, la selecciona y utiliza
para fomentar la creatividad.
La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el
aprendizaje rpido no puede esperar ser capaz de competir con xito. La
nica forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que la
organizacin aprenda con mayor rapidez que la competencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos
aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser
responsable de adquirir los conocimientos necesarios para enfrentar las
expectativas del rendimiento.
El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una
terminologa escencial, la cual podremos observar en este trabajo. Adems
estableceremos una distincin entre el Proceso Especial de Aprendizaje
Rpido y el Aprendizaje Organizacional en general.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos
niveles y tipos hoy, adems de lo especial de la ORA (Organizacin de
Rpido Aprendizaje).
Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra
organizacin, ya que este est en proporcin directa con el conocimiento
que pueda aplicar una organizacin para llevar a cabo el logro de sus
objetivos.

1
 APRENDIZAJE O RENDIMIENTO

Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el

aprendizaje; hoy en da, muchas se basan en el rendimiento o se concentran en
l: conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo rpidamente.

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se

realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a
largo plazo el rendimiento.

La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el

rendimiento de hoy en razn del maana. La organizacin basada en el
rendimiento no hace este sacrificio; por esa razn sus finanzas quiz luzcan
mejor a corto plazo. Pero hay factores importantes que crean una perspectiva
diferente a largo plazo:

El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento

del maana ser producto del aprendizaje de hoy.
Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el
aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.
Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte en el
aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

Y POR QUE ESPECFICAMENTE EL APRENDIZAJE MS RPIDO?

"Ms rpido" no significa "apresurado". El aprendizaje ms rpido

requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el
proceso de aprendizaje y ms atencin en las oportunidades que ofrecen
ventajas.

El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms

reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante.

Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) cierra rpidamente la

brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el

2
rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue
aumentando. A lo largo del tiempo, a los competidores que se basan en el
rendimiento les resulta cada vez ms difcil ponerse al da, ya sea en el
aprendizaje o en el rendimiento. Los altos ejecutivos "aceptarn de buen grado"
el aprendizaje ms rpido si comprenden que cualquier reduccin inicial en el
rendimiento ser de vida corta, mientras que el mejoramiento a largo plazo en el
rendimiento casi es una cosa segura. Pero si se logra descubrir que la aplicacin
del aprendizaje ms rpido en todos los niveles de la organizacin no es una
opcin para la compaa en ese momento, se debe considerar la posibilidad de
aplicar los principios en un solo grupo de trabajo. Cuando el grupo tenga xito,
la adopcin de los principios en otros grupos y a la larga en toda la institucin
ser ms fcil de lograr.

CARACTERSTICAS DE UNA ORA.

El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera

en su industria, ya que aumenta su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de
la organizacin para cambiar e incrementar el rendimiento.

AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.

El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una

institucin. La empresa se maneja de una forma ms realista, se enfoca con
ms firmeza en su visin y responde con mayor rapidez que la competencia
a los cambios de la industria.

1. Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura.

Los empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin
honesta, no reaccionan a la defensiva y s muestran un incesante deseo de
mejorar.

2. Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su

posicin competitiva. La visin de su destino cmo se ver la organizacin

3
 cuando se conserva su ventaja competitiva se convierte en una realidad de
suma importancia.

3. Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los cambios

en las reglas bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es la forma
de operar conforme a esos cambios.

REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.

Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas

tendencias. Adquiere rpidamente el conocimiento que valoran los clientes,
utiliza tecnologa moderna, reduce el tiempo cclico, es innovadora, practica
la flexibilidad y refuerza el cambio.

1. Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta con
rapidez con el fin de adquirir informacin, convertirla en conocimientos y
utilizar stos para proporcionar a los clientes un valor creciente.

2. Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez

los nuevos adelantos tecnolgicos y los aplica con xito para servir mejor a
los clientes.

3. Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos componentes de un

proceso requieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros.
La cuestin es concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo
consumido por los componentes individuales del proceso. La organizacin
determina que componentes se pueden abreviar con mayor facilidad y
prontitud y se enfoca en ellos.

4. Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de confianza y de

riesgo. En una ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar
decisivamente a sus empleados. La disposicin a correr riesgos aumenta en
forma natural a medida que los empleados se afanan por hacer frente a los
retos que les presentan sus lderes.

4
5. Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio
como un catalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus
capacidades de aprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y
ms capaz de manejar los cambios futuros.

6. Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los

instrumentos de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar
cualquier esfuerzo de cambio organizacional, como el control total de calidad
reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir
con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes
estn empeados en otro proyecto de cambio.

MEJORA EL RENDIMIENTO

Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera

un negocio pequeo, con lo que aumenta el rendimiento.

1. Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos

formas, en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como
adelantos importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta doble
perspectiva al concentrarse en los detalles, as como en la perspectiva ms
amplia. Adems, los empleados reconocen que no hay aprendizaje sin
aplicacin, es decir, sin un rendimiento encaminado a la superacin.

2. Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son
empresariales; se dirigen as mismos como micronegocios que producen una
lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase
mundial, sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las
necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del
mercado.

5
 EL MODELO DE UNA ORA.

El modelo de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a subir
por lo menos un peldao en la escalera del aprendizaje. Esta clase de adelanto
del aprendizaje colectivo causa un profundo impacto a largo plazo en el
rendimiento de la organizacin.

VISION.
Una ORA est motivada por una poderosa visin: obtener y conservar la
ventaja competitiva mediante el rpido aprendizaje.

ESTRATEGIAS.
Las estrategias son planes para realizar la visin. Se requieren tres
estrategias, cada una de ellas guiada por un grupo diferente: la Estrategia de
impulsar, guiada por el grupo ejecutivo; la Estrategia de cultivar, guiada por el
personal de recursos humanos, y la Estrategia de transformar, guiada por los
lderes y los miembros de los equipos empresariales.

CAPACIDADES Y TACTICAS.
Para poner en prctica estas tres estrategias, los grupos encargados deben
generar tipos especficos de aptitudes: de ejecutivo, de lder, de miembro del
equipo y de aprendedor (aplicable a todos los empleados). Una vez que se han
dominado estas aptitudes, se aplican las tcticas diseadas para poner en prctica
las estrategias y acelerar el aprendizaje.

TECNOLOGA.
La puesta en prctica del Modelo ORA es un compromiso muy complejo.
La organizacin debe confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el
acceso al aprendizaje, su captura y su transferencia. Sin embargo, es importante
recordar que la tecnologa es un auxiliar del apendizaje rpido, no la fuerza
impulsora detrs de l.

MEDICIN Y REFUERZO.
Es necesario vigilar, medir y reforzar constantemente la puesta en prctica
del Modelo ORA. De lo contrario, no sobrevivirn la motivacin, el
compromiso y el mejoramiento. Hay una variedad de instrumentos que se
utilizan para medir y apoyar el progreso en su puesta en prctica.

6
 CMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES.

QUE ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?

Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna

manera con la enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que
estudiar, y el aprendizaje organizacional es mucho ms complejo que el
individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una
serie de momentos aislados que los empleados experimentan a diario:
contemplar las actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o
fuera de la organizacin, participar en el trabajo de grupos pequeos, leer
documentos internos, desempear tareas, observar cmo se hace el trabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar
qu da buenos resultados o qu da mejores resultados"
Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los
conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la
conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.

El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:

1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal

resultados que ms deseamos y crear un entorno organizacional que
anime a todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar
los ideales y propsitos que elijan.

2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos,

clarificamos y mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y
vemos como muestran nuestras acciones y decisiones.

3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un

grupo, mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que
buscamos crear, y los principios y guas mediante las cuales llegaremos
a l.

7
4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes
conversacionales y de pensamiento de cada uno de los componentes del
equipo, de tal forma que los grupos de personas pueden desarrollar una
inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales de
los componentes.

5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para

describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender
como cambian los sistemas de una forma ms efectiva, y actuar en
consonancia con procesos ms extensos del mundo natural y de la
economa.

NIVELES DE APRENDIZAJE

Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los

empleados es que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin,
reflexin, cambio y flujo.

1. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias,

valores, principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la
adquisicin tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.

2. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos

adquiridos. Sin embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un
aprendizaje real, a menos de que se cree un crculo de retroalimentacin
de manera que el rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento
pretendido.

3. Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el
fin de ver el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la
"perspectiva ms amplia".
La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el
interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo,
un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los
aspectos culturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan
esos aspectos en la forma en la est situado el negocio, o debera estarlo,
en comparacin con la competencia.

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 Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la
construccin de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de
cmo funcionan las cosas. La reflexin en los paradigmas podra
significar una redefinicin de en qu negocio se encuentra usted y de la
forma en la que realiza sus negocios.

4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona

o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una
estrategia, asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de
asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicacin de alto
impacto del aprendizaje.

5. Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly

Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los
aprendizajes mnimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo
consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en
una corriente que sigue su curso, hacia adelante.

TIPOS DE APRENDIZAJE

Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea,

el cmo del aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo
acerca del contenido del aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el
proceso. Como lo muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la
siguiente pgina, en una empresa ocurre una extensa gama del contenido del
aprendizaje.
Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de
competencia en el aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de
las tareas puede determinar la posicin competitiva. Pero si en la empresa y
en la de los competidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de
aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja competitiva los dems tipos de
aprendizaje se vuelven importantes.

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 QUE TIENE DE DIFERENTE EL APRENDIZAJE DE LA ORA?

Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se

enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe
aprender y en cmo aprender ese contenido.
Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con
un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una
accin ms efectiva.
Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo
las siguientes preguntas la prxima vez que quiera acelerar su proceso de
aprendizaje y resolver un problema:

a) Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin?

b) Cules son las partes esenciales del asunto?
c) Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia
importante?

Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados

de su aprendizaje.

EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA

APROPIADA.

Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y

los mtodos "apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes
preguntas: Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender?
Vamos aprendiendo en la forma apropiada?

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 POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.

Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial

para convertirse en organizaciones de ms rpido aprendizaje:

Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna

cultura organizacional que las agobie.
Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje
rpido es decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas de
hardware/software para computadoras).
Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su
reputacin de estar a la vanguardia.
Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida
traumtica de su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para
encontrar nuevas formas de hacer negocios.

Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna

suerte de examen de conciencia acerca de la forma en la que realizan
negocios. Y casi todas han decidido que ya no deben operar en la forma en
que antes lo hacan. La seriedad con que aborden este problema determinar
su potencial como organizaciones de rpido aprendizaje.

EL LANZAMIENTO DE UNA ORA.

APERTURA AL APRENDIZAJE.

El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experiencia

dolorosa, asociada con las primeras penurias escolares. No obstante, es
evidente que vamos avanzando hacia un mundo de trabajo en el que el
aprendizaje continuo es la norma. El ambiente de trabajo viene
reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o, por lo
menos, la ms prolongada en la vida de las personas.
A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el
extendido fenmeno de la resistencia al aprendizaje. Los seguidores o
subordinados no son de ninguna manera los nicos que dan muestras de
resistencia. Por desgracia, los lderes que se resisten suelen daar el

11
ambiente del aprendizaje ms que los seguidores. Los lderes que se oponen
se presentan bajo muchas mscaras:

Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en

el rendimiento del da de hoy.
Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no
emprenden ninguna accin que respalde lo que dicen.
Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen
nada para demostrar su buena disposicin para aprender.

Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender.

Requiere afn. Si los lderes no se muestran entusiastas acerca del
aprendizaje el propio y el de los dems, por qu, entonces, lo debe hacer
cualquiera persona de la empresa?

PARA EMPRENDER LA APERTURA.

La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen

propia de una persona y la pertinencia de la oportunidad que ofrece el
aprendizaje. En otras palabras, si no se es abierto al aprendizaje, la
resistencia significa:

1. Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea

capaz de mejorar.

2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente

para el trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.

Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el

aprendizaje pero que se enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de
aprender o que considera que el aprendizaje es improcedente. Qu debe
hacer el lder?

1. Compartir la informacin. El lder debe compartir libremente la

informacin acerca de lo que sucede en la organizacin. La disminucin de
la resistencia al aprendizaje depende de abrir los libros de la compaa,
explicar su visin, hablar de las realidades competitivas a las que se
enfrenta y de lo que debe hacer en respuesta, as como hablar de cul ser la
funcin de cada persona en ese escenario que se despliega.

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 2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un
primer pasito, uno que le proporcionar un xito inmediato y reforzar el
aprendizaje. El lder le podra preguntar al aprendedor qu accin le
facilitara el aprendizaje, y despus invitarlo a dar ese primer paso.

3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad

abierta. El entusiasmo de quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo
es contagioso. Los miembros del equipo pueden compartir sus experiencias
y ayudarse mutuamente a aprender.

4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender

plenamente lo que implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se
relaciona ste con las necesidades tanto personales como organizacionales.

El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo

hacerlo, sino tambin por qu es importante el aprendizaje.

Hay otras formas de ayudar: asociar al aprendedor reacio con otro

ms versado, celebrar sesiones de grupos pequeos en las que cada persona
comparta sus xitos en el aprendizaje y dirigir una capacitacin centrada en
mejorar las tcnicas de aprendizaje bsicas (lectura, redaccin y
computacin).
Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin
enrgica en algn punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas
que se nieguen a aprender (probablemente no ms de un 5 a un 20 por
ciento de la fuerza laboral).

EL RETO DEL CAMBIO.

Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta
al aprendizaje, es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en
sus respectivos niveles de confianza y competencia.
Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal
subi en forma desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a
un reto personal sin precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa
de una crisis, o tal vez por que la persona que lo ret lo inspiraba, era
amenazadora o ambas cosas. En cualquier caso, usted se sinti obligado a
responder... y rpidamente.

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 Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones
en formas significativas. Sin duda la experiencia le result inquietante,
catica y tensa. El cambio siempre es as. Pero su aprendizaje avanz a un
ritmo que lo sorprendi, y eso fue de lo ms estimulante.
Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el ndice del
aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, ms se acelerar el
aprendizaje. En la pgina anterior presentamos una ilustracin del Reto del
continuo de cambio. Los prrafos siguientes explican lo qu es el continuo.

1. Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del

continuo de cambio aparece la informacin nueva. Un informe, el
anuncio de un producto nuevo, un sistema nuevo de computacin o un
debate relacionado con el trabajo pueden constituir una informacin
nueva.

2. Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevas

responsabilidades. Podran implicar un ascenso, una asignacin a una
fuerza laboral, una capacitacin interfuncional en los trabajos de otras
personas o el requerimiento de ensear cmo trabajar a alguien ms.

3. Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo, se

refiere a una nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un
contexto nuevo podra ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo
programa de cambio como un control total de calidad o una reingeniera,
o una nueva serie de polticas y procedimientos. La diferencia entre el
contexto nuevo y los niveles anteriores es que el ste afecta a todos, no
slo a usted. Es ms el complejo y el difundido.

4. Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el

nivel que ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que
significa esto es que las reglas bsicas para su negocio o su industria han
cambiado en una forma radical. Lo que sola ser conducente al xito en
su industria ya no da resultado. Por lo comn, un competidor da un paso
audaz y toda la industria experimenta la necesidad de responder a l.

En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el

caso de la informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en
curso; en el de las responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro
trabajo; en el de un contexto nuevo, significa controlar el cambio

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organizacional, y en el caso de un paradigma nuevo, se refiere a cmo
obtener la ventaja competitiva.
A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo,
necesitan dominar el aprendizaje desde las etapas que presentan un reto
menor. Por ejemplo, si se introduce un nuevo programa de cambio, deben
aprender no slo el contenido del programa, sino tambin la nueva
informacin relacionada con el programa y la forma de desempear las
nuevas responsabilidades que surjan del programa. Un paradigma nuevo
implica informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos nuevos, y
cada uno de ellos afecta a los dems.

LIDERAZGO DE ESTIMULO.

Los mejores lderes para la ORA se caracterizan porque estimulan.

Son capaces de proporcionar no slo retos, sino tambin apoyo. Los lderes
as son capaces de cambiar los niveles de reto y de apoyo que proporcionan,
dependiendo de las necesidades de los empleados en situaciones
particulares.
Los lderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su
apoyo, a menudo carecen de tcnicas interpersonales efectivas. Su estilo se
caracteriza como exigente. Trabajar para ellos es como caminar en el
alambre a gran altura sin disponer de red de seguridad. A nadie le agrada
esa clase de riesgo.
Los lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos
ejercen un estilo de liderazgo considerado. No generan un aprendizaje
emocionante ni un ambiente de rendimiento, y fallan en motivar a los
empleados.
Y aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo se
caracterizan como lderes que confunden. Deben tratar de encontrar
funciones que no requieran guiar o controlar a los dems.

RETO.
Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un lder puede
aumentar de inmediato el nivel del aprendizaje y del rendimiento
simplemente al manifestar sus elevadas expectativas acerca de los dems.
Por supuesto, si aquellos a quienes se les presenta el reto no consideran al
retador como un lder efectivo, su respuesta no ser tan entusiasta.

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 Bsicamente, todos anhelamos el reto. Un lder de una ORA debe
satisfacer ese anhelo presentando retos que no slo estn alineados con la
direccin corporativa, sino que tambin afecten profundamente a las
personas.

APOYO.

El lder de una ORA brinda su apoyo de tal manera que los

empleados se puedan enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este
apoyo se puede manifestar en varias formas:

1. Proporcionando la ayuda necesaria. Por ejemplo, el lder puede ofrecer

una ayuda basada en los recursos, como un equipo mejor o personal
adicional. El apoyo tambin se puede demostrar eliminando los
obstculos o estableciendo relaciones importantes.

2. Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael

Galbraith, al escribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador
del aprendizaje adulto, argumenta que es esencial un nivel elevado de
Aptitudes interpersonales para generar un ambiente que sea conducente
al aprendizaje.4 Escuchar, demostrar inters y ofrecer cualquier apoyo
emocional es una actitud que ayuda a los empleados a enfrentarse a los
retos que les presentan.5

3. Apoyando las decisiones de los empleados. Tal vez el aspecto ms

importante del apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando
deben tomar decisiones, sin importar que esas decisiones sean buenas o
malas. En un artculo titulado "Cmo ganarse la confianza", Perry
Pascarella aconseja que el lder necesita ponerse del lado del empleado
en caso de que cometa un error y compartir la responsabilidad, con el fin
de asegurarse de que ese error no se vuelva a repetir.

Cuando ocurre un error, el lder debe hacer un seguimiento inmediato

para ayudar al empleado a aprender de ese error.
Para averiguar por qu no dio resultado la decisin elegida pueden estudiar
juntos el proceso de toma de decisiones empleada. Qu falt?
Informacin? Objetivos claros? El lder debe enfocar la conversacin en
la forma en la cual se tomar una decisin ganadora la prxima vez, no en
los posibles sentimientos de prdida o de culpa.6

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INTERACCIONES ENTRE LIDER Y APRENDEDOR.

La matriz que presentamos a continuacin es til para determinar el

grado de reto y de apoyo que se debe proporcionar a los empleados. Es
probable que los aprendedores que caen en el cuadrante de apertura baja y
competencia baja slo puedan manejar la informacin nueva. Si se retaran
con algo ms, eso podra conducirlos a la desesperacin.
Sin embargo, la mayora de los empleados cae en uno de los dos
cuadrantes siguientes:

1. Competencia elevada, apertura baja.

2. Apertura baja, competencia elevada.

En cualquier caso, es probable que les puedan presentar situaciones de

aprendizaje que implican responsabilidades nuevas o un contexto nuevo.
Los aprendedores que representan al cuarto cuadrante, competencia
elevada, apertura elevada, pueden aceptar los paradigmas nuevos, ya sea
respondiendo a nuevas reglas bsicas o imponindolas.
Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como de
apertura, necesitan mucho ms apoyo que reto. Esta clase de aprendedor
probablemente no slo tiene una imagen propia baja, sino tambin un bajo
nivel de tolerancia en lo que concierne al cambio significativo.
La mayora de los aprendedores, aquellos con un nivel elevado en una
dimensin y un nivel bajo en otra, necesitan aproximadamente grados
iguales de reto y de apoyo. En cambio, los aprendedores con un elevado
nivel tanto de apertura como de competencia, anhelan el reto, un paradigma
nuevo que los lleve a los lmites de sus capacidades.

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 PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA
ORGANIZACIN DE RPIDO APRENDIZAJE. (ORA)

Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma

apropiada, se incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la
planeacin estratgica como un ejercicio de aprendizaje. Comenta que los
funcionarios idean situaciones que podran presentarse dentro de la
industria y despus alientan a sus gerentes para que diseen estrategias que
podran resistir incluso los cambios ms improbables y devastadores.
Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer
planes para ellos ha estimulado el pensamiento de los gerentes.
La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que
pueden ayudar a cualquier empresa a planear con xito. En varias formas,
estas tres estrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales:

Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar

ventajas competitiva.
Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica.
Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de
su puesta en prctica.
Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando
as la participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.

LA ESTRATEGIA DE IMPULSAR:

La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave

de eficacia, con el fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay
dos factores decisivos que determinan su xito:

1. El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la

ruta principal hacia el desempeo mejorado.

2. Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de

eficacia y para acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel
de eficacia estratgica es lo que impulsa a la organizacin hacia una
posicin competitiva que pueda sostener.

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 Para lograr una posicin competitiva se debe:

1. Identificar las oportunidades de eficacia estratgica: La organizacin

o empresa quiz cierto nmero de oportunidades para lograr la ventaja.

2. Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de

comparacin: El proceso de comparacin es un sistema de medicin y
motivacin que consiste en comparar los procesos y los resultados del
desempeo de su organizacin con los de otras organizaciones. Una
ORA aade adems otra dimensin: anticiparse a los estndares futuros
y someterlos a un proceso de comparacin.

3. Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener

ventaja: El propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la
oportunidad.

4. Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un

grupo particular le han asignado una tarea relacionada con el proyecto
ORA, reunirse con los miembros y hacerle algunas preguntas.

5. Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las

claves son los procesos de comparacin . El objeto de la estrategia es
adelantarse a la competencia, por esto hay que comparar el progreso de
la organizacin con el de la competencia.

LA ESTRATEGIA DE CULTIVAR:

Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que

establecern el patrn de derrotar en aprendizaje a la competencia.
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de
RRHH. Esta unidad establece un equipo interfuncional y un equipo
interjerrquico, los que seguirn estos pasos de creacin de un plan de
accin con el fin de producir y contratar aprendedores rpidos:

1. Analizar como es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo

hablan acerca de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe
tener un aprendiz rpido en su organizacin.

19
2. Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de equipo
convienen primero en que conductas y aptitudes debe tener un
aprendedor rpido y despus emplean cualquiera de los mtodos para
elaborar el perfil de aprendedor rpido.

3. Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo

examinan la visin, la misin y la estrategia. Despus califican la
importancia de cada conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1
=nivel bajo de importancia; 5 =nivel elevado de importancia), segn su
importancia en la visin, la misin y la estrategia. Luego se emplea un
proceso similar para calificar la aplicacin real de esas conductas y
habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco puntos (1 =nivel
bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lder elabora una
combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin
(importancia y aplicacin).

4. Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se recomienda

utilizar la combinacin de calificaciones obtenidas durante el paso
anterior asignando las conductas/aptitudes a los cuadrantes:

Nivel elevado de importancia, nivel elevado de aplicacin:

Representa las caractersticas del aprendizaje que ya existen en la
organizacin y que deben conservarse y reforzarse.
Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas
conductas y aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin
embargo se deben examinar cada seis meses para ver si a aumentado su
importancia.
Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin: Alberga
las conductas a los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha
atencin, a pesar de que dichas conductas no se consideran importantes.
Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es el ms
importante en trminos de la accin que se va a emprender. Las
conductas y aptitudes que caen aqu son las que se deben desarrollar y
contratar con el fin de poner en prctica una ORA.

5. Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin del

personal: El equipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y
contratacin de conductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles
elevado de importancia y bajo en aplicacin.

20
6. Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe
reunirse por lo menos dos veces al ao, para asegurarse de que el plan se
est realizando como debe ser.

LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR:

La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden

los lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una
dinmica de crecimiento y renovacin continuos.

EMPLEO DE LAS TCTICAS DE APRENDIZAJE.

El aprendizaje puede ocurrir en pequeos incrementos o en grandes

saltos, llamados adelantos. Existen diversas tcticas que facilitan el
aprendizaje entre ellas encontramos:

1.- Subir un nivel: Los empleados necesitan sentirse cmodos en cada uno
de los niveles del aprendizaje, sin embargo muchos se sienten demasiado
cmodos en los niveles inferiores (Adquisicin y utilizacin) y se muestran
reacios a intentar los niveles superiores. Subir a un nivel de aprendizaje mas
elevado de lo acostumbrado, es un reto, pero para esto los empleados
necesitan un ambiente de confianza en el cual cuando fallen puedan intentar
de nuevo. Necesitan el apoyo y el reto que proporciona el liderazgo que
estimula.

2.- Eliminar la "Flotacin del Aprendizaje: Esta expresin se refiere al

aprendizaje que esta flotando en alguna parte, que an no se ha terminado,
que esta atrapado en los niveles, o que se hizo a un lado porque otras cosas
se interpusieron en el camino. Ante esta situacin se propone que el equipo
empresarial prepare un plan de aprendizaje basado en las siguientes
preguntas:
Cul es el resultado que se pretende obtener con el aprendizaje? Quines
necesitan el aprendizaje? Cul es la tarea del aprendizaje? Cunto tiempo
se asignar para esta tarea? Qu recursos se requerirn? Cmo
aprenderemos lo que tenemos que aprender en la mitad del tiempo normal?

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 Los miembros del equipo respondern a estas preguntas no solo al inicio
de un proyecto, sino tambin, despus, en momentos predeterminados, con
el fin de asegurarse de que siguen el camino correcto.

3.- Saltarse una etapa: Esta etapa se refiere al modelo DIDPAPT. Las
etapas en el modelo representan diferentes actividades que requieren
diferentes clases de aprendizaje: Desarrollar, Investigar, Deducir, Planificar,
Aplicar, Probar y Transferir. En muchos trabajos las personas aplican sus
conocimientos o aptitudes pero no se aventuran a las dems etapas. Para
lograr que las personas se aventuren mas all de sus actividades normales el
lder las puede inclur en trabajos de investigacin. Por lo general la
informacin recopilada es tan importante para el equipo que los
investigadores desarrollan un sentido profundo de hacer una aportacin y
eso los motiva para que experimenten con las dems etapas.

4.- Recurrir a la fuente: Este punto se refiere a que se debe averiguar quin
es la mejor fuente de datos, conocimientos, sabidura, etc. Y dirigirse
directamente a ese individuo. Se debe considerar que la mayora de las
personas no les agrada rechazar una peticin de ayuda, mas an les podra
parecer halagador.

5.- Utilizar el aprendizaje de contrapunto: Este tipo de aprendizaje

consiste en que se entreguen los conocimientos en forma repetida hasta que
puedan ser totalmente comprendidos.

6.- Confrontar a las personas en juntas de ejercicio: Esta tctica consiste

en que el gerente y su personal se renan y realicen una confrontacin de
manera constructiva. Durante la junta el gerente se compromete a
emprender acciones de manera que las cosas funcionen mejor. Las juntas
originales duraban tres das, en el primero el gerente bosquejaba los
problemas que se iban a abordar, despus el personal propona algunas
sugerencias y en el ltimo da se proponan ideas para la accin. El gerente
solo poda responder con un si o no o les tendr una respuesta en
treinta das

7.- Reunir a grupos en oposicin: Es fcil encontrar que dentro de una

organizacin exista una cierta antipata entre distintas reas, como por ej.
Ventas y Produccin. Estas diferencias son producto de la naturaleza del
trabajo y como resultado se empiezan a generar subculturas que crean lazos
internos y que por otro lado obstaculizan el trabajo interfuncional. La idea

22
es lograr unir a estos equipos con el propsito de lograr una iniciativa de
cambio que gue el trabajo hacia una meta comn y de esta manera generar
rpidamente nuevas ideas.

CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE?

Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma

nota de sus fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso,
reteniendo el aprendizaje y transfiriendo el aprendizaje.

a. - Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado

anteriormente se puede utilizar para tomar nota de los errores. Los
miembros del equipo deben hacerse a s mismos una serie de preguntas:

Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? Cmo se

podra haber hecho mejor?

Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se podra

haber hecho mejor?

Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas

basadas en la investigacin? Cmo se podra haber hecho un anlisis
mas eficiente?

Planificar : cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber

planificado mejor?

Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con

claridad lo que deban hacer? Saban como hacerlo? Cmo se podra
haber aplicado plan en forma ms eficiente?

Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el

plan y su aplicacin? Dio resultado? Qu podra haber funcionado
mejor?

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 Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se
podran haber beneficiado con l?.

b.- Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el

aprendizaje, lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes
originales no se consolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el
aprendizaje se capture, se analice, se retenga y se transfiera; para esto se
debe prestar atencin al aprendizaje cuando esta sucediendo.

c.- Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de

aprendizaje exitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules fueron
los pasos que se siguieron en el aprendizaje? Qu se ha aprendido acerca
del aprendizaje? Cmo se podr haber aprendido de una forma ms
efectiva?

d.- Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la

memoria. El aprendizaje organizacional se retiene documentando dicho
aprendizaje y conservando los aprendedores clave.

e.- Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se

produce en forma accidental, no necesita de sistemas formales o informales
para transmitirse de un individuo a otro o de una parte de la organizacin a
otra. La tecnologa es un buen instrumento en la transferencia del
aprendizaje pero por si sola no es la solucin a algo tan complejo.

CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS.

Una organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las

circunstancias, situaciones y reuniones que ofrezcan oportunidades para el
aprendizaje. Para aprovechar las oportunidades la organizacin puede hacer
una polinizacin cruzada, trabajar en la periferia y compartir la diversin
del aprendizaje.

-Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio

de los equipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no

24
 solo promueve el aprendizaje, sino que tambin contribuye a una
perspectiva mas holstica y sistemtica de la organizacin. Lo positivo
del intercambio de ideas, punto de hiptesis es que los empleados
mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje y proporciona ideas
para formas totalmente nuevas de hacer las cosas

Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines cambian los

paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de
una disciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la
periferia les ofrece una perspectiva nica. El hecho de trabajar en la
periferia, asociarse, interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de
su organizacin ofrece una promesa grandiosa para el aprendizaje mas
rpido.
Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser
muy divertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al
aprendizaje y crea un ambiente relajado en el cul prosperan las nuevas
ideas.

SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA.

1) Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico dentro del

cual la organizacin est realizando un aprendizaje ms rpido.
2) Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto,
pero que sean realizables.
3) Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes.
Recompensar a las personas que triunfan.
4) Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda
escala, con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus
aptitudes de aprendizaje.
5) Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.
6) Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su
organizacin respecto al de otras organizaciones.
7) Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin
de obtener la mayor ventaja para la creacin del aprendizaje.
8) Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la
industria.

25
 CONCLUSIN.

Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones

aprenden, pero la Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con
mayor rapidez que la competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez
los empleados que integran dicha organizacin aprenden nuevas tcnicas
que aceleran el aprendizaje.
Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar un
lenguaje claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los empleados
necesitan conocer tipos y niveles de aprendizaje y tambin necesitan
comprender el aprendizaje organizacional y la forma en que ocurre.
Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA, es
necesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una mentalidad
abierta al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a s mismos y a
presionar a los dems, adems deben practicar un liderazgo de estmulo,
presentando retos y brindando apoyo en grados apropiados.
Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el
conocimiento que pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la cual
pueda aplicarse ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el
conocimiento.

26
 BIBLIOGRAFA.

Wick Calhoun y Ulrich David, Rpido Aprendizaje. Wilmington,

Delawere, 1995.

Arie P. De Geus, Planeando el Aprendizaje, Harvard Business

Review, marzo-abril 1988, pg,70-74.

Kenichi Ohmae, Las Estrategias, McGraw-Hill, Nueva York, 1992,

pg. 53.

Michael Porter, Estrategia Competitiva, Free Prees, Nueva York,

1980, pg. 35.

Peter Senge, Quinta Disciplina.

27
 INDICE

Introduccin..Pg. 1
Aprendizaje o Rendimiento..Pg. 2
Y por qu especficamente el aprendizaje ms rpido?..Pg. 3
Caractersticas de una ORA......Pg. 4
Aumenta la capacidad estratgica.........Pg. 4
Refuerza la capacidad para cambiar.... Pg. 5
Mejora el rendimiento .... Pg. 6
El modelo de una ORA.. Pg. 6-7
Como aprenden las organizaciones...... Pg. 8-12
Lanzamiento de una ORA.... Pg. 13-18
Interacciones entre lder y aprendedor.. Pg. 19
Planteamiento de las estrategas de la ORA. Pg.20-23
Empleo de las tcticas de aprendizaje...... Pg. 23-25
Cmo aprovechar al mximo el aprendizaje?. Pg. 25-27
Creaciones y circunstancias nicas. Pg. 27-28
Sugerencias para mantener el xito de la ORA.... Pg. 28
Conclusin Pg. 29
Bibliografa... Pg. 30

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 INDICE

Introduccin..Pg. 1
Aprendizaje o Rendimiento..Pg. 2
Y por qu especficamente el aprendizaje ms rpido?..Pg. 3
Caractersticas de una ORA......Pg. 4
Aumenta la capacidad estratgica.........Pg. 4
Refuerza la capacidad para cambiar.... Pg. 5
Mejora el rendimiento .... Pg. 6
El modelo de una ORA.. Pg. 6-7
Como aprenden las organizaciones...... Pg. 8-12
Lanzamiento de una ORA.... Pg. 13-18
Interacciones entre lder y aprendedor.. Pg. 19
Planteamiento de las estrategas de la ORA. Pg.20-23
Empleo de las tcticas de aprendizaje...... Pg. 23-25
Cmo aprovechar al mximo el aprendizaje?. Pg. 25-27
Creaciones y circunstancias nicas. Pg. 27-28
Sugerencias para mantener el xito de la ORA.... Pg. 28
Conclusin Pg. 29
Bibliografa... Pg. 30

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