Explorar la periferia
George S. Day y Paul J.H. Schoemaker
Los mayores peligros 2001 Y 2004, Mattel perdi el
para una empresa son
E NTRE
20% de su cuota del segmento mun-
dial de muecas de moda, que pas a
aqullos que no detecta. manos de rivales de menores dimensio-
nes como MGA Entertainment, empre-
La deteccin de esas sa creadora de una moderna lnea nue-
va de muecas llamadas Bratz. MGA se
amenazas y la dio cuenta de algo que a Mattel le haba
anticipacin de las pasado desapercibido: las nias preado-
lescentes se estaban volviendo cada vez
oportunidades requiere ms sofisticadas y maduraban ms de-
una excelente visin prisa. Con edades cada vez ms tempra-
nas, se consideraban demasiado mayo-
perifrica. res para la mueca Barbie y se inclina-
ban por muecas que se parecan a sus
hermanas adolescentes y a las estrellas
del pop a las que idolatraban. Cuando el
mercado objetivo de Barbie se redujo y
dej de ser el de las nias de entre tres
y once aos para convertirse en el de las
nias de entre tres y cinco aos, la lnea
Bratz se apoder rpidamente de una
parte del negocio aparentemente inex-
pugnable de Mattel. Finalmente, Mattel
WILLIAM RIESER
trat de recuperarse del declive de Bar-
bie lanzando una extensin de marca lla-
mada My Scene, dirigida a nias ms ma-
66
yores, y una lnea de muecas moder-
nas llamada Flavas para competir di-
rectamente con Bratz. No obstante, el
dao ya estaba hecho: Barbie, la reina de
las muecas durante ms de cuarenta
aos, haba perdido la quinta parte de su
participacin casi de la noche a la maa-
na y Mattel no haba visto venir la ame-
naza.
Las empresas se enfrentan muchas
veces a cambios demogrficos, nuevos
rivales, nuevas tecnologas, nuevas legis-
laciones y otros cambios del entorno que
aparentemente surgen de la nada. C-
mo pueden detectar antes estos cambios
y aprovecharlos, como hizo MGA Enter-
tainment? Cmo pueden evitar la ce-
guera que sufri Mattel? Las dificultades
a las que se enfrentan empresas como
Mattel suelen comenzar como tenues in-
dicios en la periferia, la zona borrosa que
se halla en el lmite de la visin de una
organizacin. Al igual que ocurre con la
visin perifrica del ser humano, estos
indicios son difciles de ver y de inter-
pretar, pero pueden ser fundamentales
para el xito o la supervivencia.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Los directivos estn acostumbrados
a interpretar los datos que se exponen
ante sus ojos, pero tambin tienen que
ser capaces de darse cuenta de que en
ocasiones falta una parte de la imagen;
deben ser capaces de responder a la si-
guiente pregunta: Hay algo que no sa-
bemos y que podra ser importante?.
Basndonos en investigaciones en
materia de estrategia, organizacin, teo-
ra de las decisiones y otras disciplinas,
as como en un estudio que hemos lleva-
do a cabo a lo largo de una dcada sobre
las tecnologas emergentes en el Mack
Center for Technological Innovation de
Wharton y en nuestro trabajo con orga-
nizaciones de todo el mundo, hemos de-
sarrollado un examen de la visin es-
tratgica que sirve de herramienta de
diagnstico para la evaluacin y perfec-
cionamiento de la visin perifrica de las
empresas. Hemos utilizado el examen
con altos directivos de ms de ciento cin-
cuenta empresas de todo el mundo y he-
mos asesorado a empresas de distintos
sectores entre los que cabe mencionar
la maquinaria agrcola, los medios de co-
municacin, la energa y el software pa-
ra ayudarles a enfocar la periferia.
Tal como pone de manifiesto este ar-
tculo, para mejorar la visin perifrica
debe comenzarse por formular las pre-
guntas adecuadas.
Definir el alcance
Hasta qu punto tiene que ser buena la
visin perifrica de una empresa? Para
muchas empresas, la situacin existente
no resulta satisfactoria. El estudio que he-
mos realizado entre altos directivos de to-
do el mundo ha puesto de manifiesto que
el 81% de los encuestados consideraba
que su futura capacidad de visin peri-
frica sera superior a su capacidad pre-
sente. Un estudio realizado entre 140 es-
trategas empresariales por la Fuld-Gilad-
Herring Academy of Competitive Inte-
lligence puso de manifiesto que dos ter-
cios de estos estrategas se haban visto sor-
prendidos por tres acontecimientos com-
petitivos de gran repercusin en los lti-
mos cinco aos. Adems, el 97% de los
encuestados afirm que sus empresas ca-
recan de un sistema de alerta anticipada.
MARZO 2006
Explorar la periferia
No obstante, esto no quiere decir que exploracin hacia las reas que tengan
todas las empresas necesiten mejorar su ms probabilidades de revelar oportu-
vigilancia de la periferia. Es importan- nidades o amenazas ocultas. Las pregun-
te que exista una coordinacin entre ca- tas, contrastadas en ms de cincuenta se-
pacidad y necesidad. Las empresas que siones de desarrollo de estrategia y au-
operan en un entorno complejo y rpi- topsias de estrategia a escala mundial,
damente cambiante necesitan una vi- estn organizadas en tres bloques: pa-
sin perifrica bien desarrollada; las sado, presente y futuro. Se ha demos-
que operan en entornos relativamente trado que es una forma natural y exhaus-
simples y estables tienen una necesidad tiva de abarcar este vasto terreno.
menor. De hecho, las empresas que tie- Aprender del pasado. Aunque es po-
nen una visin perifrica excesiva pue- sible que el pasado no sea la herramien-
den terminar siendo neurticas y mal- ta ms fiable para predecir el futuro, s
gastando recursos al fijarse en indicios puede servir para detectar puntos ciegos
irrelevantes (para evaluar la necesidad en su empresa o sector y tambin para
y la capacidad de visin perifrica de su aprender lecciones de otros sectores. A
empresa, consulte el recuadro Cmo quienes no aprendan esas lecciones les
es su visin perifrica? Un examen ocu- costar mucho ver las oportunidades y
lar estratgico). amenazas futuras.
Una vez que la organizacin ha de- Cules han sido nuestros puntos ciegos
finido el alcance de la visin perifrica en el pasado? Qu est ocurriendo en esas
que necesita, debe determinar la forma reas actualmente? Remntese unas
de explorar dentro de este campo de vi- cuantas dcadas y enumere de forma sis-
sin. Cules son las cuestiones que de- temtica todos los cambios sociales, tec-
be abordar? nolgicos, econmicos, medioambien-
tales y polticos que han ocurrido en su
Formular las preguntas sector y en sus alrededores. Cules de
esos cambios pas por alto el equipo di-
adecuadas rectivo y han tenido serias repercusio-
Cuando una empresa examina sus prin- nes para su organizacin? El propsito
cipales reas de inters, las preguntas de la elaboracin del perfil es compro-
son concretas y las respuestas son pre- bar qu tal ha respondido la empresa a
cisas: cul es nuestra cuota de merca- cambios externos (se ha quedado atrs,
do?, cules son nuestros beneficios?, a la misma altura o por delante?) y tam-
han aumentado nuestros volmenes de bin identificar los puntos ciegos per-
ventas?, cul es la rotacin de nuestros sistentes en determinadas reas. Es po-
empleados? y qu estn tramando sible que, por ejemplo, su coordina-
nuestros rivales? cin con respecto a los cambios polti-
Sin embargo, las preguntas utilizadas cos fuera buena, pero que haya pasado
para examinar la periferia han de ser reiteradamente por alto importantes
mucho ms abiertas y las respuestas son cambios competitivos.
mucho menos precisas. Por ejemplo, en Pensemos en la experiencia de Du-
el marco del proceso de estrategia de Pont en la dcada de los noventa. A prin-
Johnson & Johnson, el comit directivo cipios de la dcada, los directivos de Du-
de la organizacin y los miembros del Pont empezaron a observar una pauta
equipo de trabajo de estrategia se pre- inquietante de ralentizacin del creci-
guntaron lo siguiente: qu aspecto ten- miento en sus actividades, en los anti-
dr la demografa del ao 2010?, cmo guos bastiones como el polister de Da-
ser la consulta de un mdico normal?, cron y en negocios ms recientes como
qu papel desempearn las Admi- las resinas de ingeniera de nylon. A me-
nistraciones Pblicas? y qu funcin dida que descendan las ventas y au-
desempearn los que paguen por los mentaba la competencia, fueron cre-
servicios? ciendo los segmentos de mercado de es-
Las siguientes preguntas pueden ser- tas actividades que se mostraban reacios
vir para orientar los escasos recursos de a pagar un sobreprecio por la mayor ca-
67
Explorar la periferia
lidad de los productos de DuPont. Cada
una de las lneas de actividad de DuPont,
por su cuenta y riesgo, decidi centrar
su atencin en los segmentos altos ms
rentables de sus mercados, cediendo los
mercados de bajo precio a los nuevos ri-
vales que estaban surgiendo de la peri-
feria. Estos competidores de gama baja
eran capaces de atraer volmenes de ne-
gocio cada vez mayores a unos produc-
tos con costes en constante reduccin.
La sistmica miopa de DuPont con
respecto a la relevancia de los competi-
dores de gama baja y su consiguiente re-
tirada estratgica de los mercados die-
ron lugar a la reduccin de la utilizacin
de la capacidad y al aumento de los cos-
tes unitarios. Esto, a su vez, hizo que la
empresa fuera an ms vulnerable a la
competencia de bajo precio. Con el fin
de aprender del pasado y prepararse me-
jor para ulteriores ataques procedentes
de los competidores de gama baja, se
reuni un grupo de directivos de la em-
presa para evaluar esta nueva amenaza
y las respuestas satisfactorias e insatis-
factorias de la empresa. Cuando lograron
entender la amenaza y los motivos por
los cuales las diversas unidades de ne-
gocio la haban pasado por alto, elabo-
raron procesos para prever rpidamen-
te amenazas competitivas de gama ba-
ja y para desarrollar estrategias preven-
tivas. Este grupo de directivos se con-
virti en el ncleo de una red de apren-
dizaje que abarcaba toda la empresa y
que sigui identificando y eliminando
las causas del punto ciego colectivo de
la empresa.
Existe alguna analoga instructiva con
otro sector? Encuentre un sector o una
situacin de mercado anloga donde
las empresas hayan tenido poca visin
perifrica o hayan aprovechado una
oportunidad emergente. Pensemos en
el caso de la nanotecnologa. Esta tec-
nologa emergente se ha mostrado muy
prometedora, como en el caso de los ali-
mentos genticamente modificados en
George S. Day es titular de la ctedra Geoffrey T. Boisi de Mrketing y codirector del Mack Center for Technological Innovation en
la Wharton School de la University of Pennsylvania. Paul J.H. Schoemaker es fundador y presidente de Decision Strategies Inter-
national, una empresa de consultora y formacin especializada en gestin estratgica, y el director de investigacin del Mack Cen-
ter en Wharton, donde imparte clases de estrategia y adopcin de decisiones. Su libro, Peripheral Vision: Seven Steps to Seeing
Business Opportunities Sooner, ser publicado en la primavera de 2006 por Harvard Business School Press.
68
Europa antes de que los activistas propa-
garan los temores de los consumidores
y de que los minoristas comenzaran a
oponerse. Qu pueden aprender los de-
sarrolladores de nanotecnologa de la de-
bacle de los organismos genticamen-
te modificados (GMO)? Los potenciales
problemas sociales, legislativos y ticos
planteados por la nanotecnologa guar-
dan cierta similitud con los que com-
plicaron la existencia de los GMO.
Por ejemplo, los estudios prelimina-
res de toxicidad ya han despertado cier-
ta alarma por los posibles riesgos para
la salud de las nanopartculas. Lo que es
ms: el potencial empleo de sensores y
rastreadores basados en la nanotecno-
loga para el etiquetado de alimentos
provoca preocupaciones en materia de
confidencialidad. Adems, los desarro-
lladores de nanotecnologa son empre-
sas grandes y globales, cuyos motivos
suelen ser analizados con recelo, hecho
que podra ser aprovechado por los ac-
tivistas que tratan de conseguir finan-
ciacin y atraer la atencin de los medios
de comunicacin. Por ltimo, no exis-
ten reglas uniformes que rijan el lan-
zamiento y el control de los nanomate-
riales, lo cual podra dar pie a un examen
exhaustivo y a la supervisin por parte
de las autoridades.
El rechazo de los GMO consigui
arraigar en gran parte porque el pbli-
co fue capaz de imaginar fcilmente los
riesgos que planteaban, pero no le re-
sult igual de fcil percibir las ventajas
de la tecnologa. Por tanto, si el sector
de la nanotecnologa espera que los
consumidores acepten los riesgos, de-
ber poner de manifiesto ventajas tan-
gibles. Existen analogas con respecto
a la introduccin de otras tecnologas
controvertidas, como la energa nuclear,
que podran resultar instructivas para la
nanotecnologa? Existen analogas con
respecto a tecnologas que han tenido
ms xito, como la biotecnologa y las re-
voluciones de los ordenadores? La bs-
queda de analogas adecuadas ayudar
a los directivos a contemplar su situacin
a travs de una nueva lente y puede ser-
vir para poner de manifiesto oportuni-
dades y riesgos no detectados.
Quin es capaz en su sector de detec-
tar indicios sutiles y actuar en consecuen-
cia antes que todos los dems? Si hay en
su sector una organizacin que reitera-
damente ha logrado detectar indicios
procedentes de la periferia y actuar en
consecuencia antes que los dems, es
posible que le interese imitar alguna de
sus prcticas. Su competidor ha tenido
xito porque algunos lderes esenciales
formularon las preguntas adecuadas o
porque el sistema de gestin del cono-
cimiento de la organizacin alert de
acontecimientos inusuales?
Por ejemplo, Anheuser-Busch fue
una de las pioneras en la categora de cer-
veza baja en carbohidratos con el lan-
zamiento de Michelob Ultra en septiem-
bre de 2002. Rpidamente se convirti
en el lder y consigui el 57% del mer-
cado de cerveza light para marzo de
2004. La empresa apost rpidamente
por esta tendencia y acapar el aumen-
to de la tendencia de los productos ba-
jos en carbohidratos. Por el contrario,
Coors no entr en este mercado hasta
2004, cuando Michelob Ultra empez a
daar la cuota de Coors Light, 18 meses
despus que Anheuser-Busch. La nue-
va marca de Coors, Aspen Edge, lleg de-
masiado tarde y su dimensin fue in-
suficiente, a pesar de los 30 millones de
dlares que la empresa invirti en el lan-
zamiento. El mximo alcanzado por las
ventas fue de slo un 04% del merca-
do de cerveza en julio de 2004, antes de
empezar a descender.
Qu vio Anheuser-Busch que Coors
no fue capaz de detectar? Aunque el con-
cepto de cerveza light exista desde ha-
ca varias dcadas (la primera vez que
Anheuser-Busch empez a plantearse la
posibilidad de cerveza baja en carbohi-
dratos fue a principios de la dcada de
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Explorar la periferia

Organizarse para la exploracin

A quin corresponde plantearse preguntas sobre la periferia? En muchas organizaciones, la periferia es responsabilidad de todo el
mundo y, al mismo tiempo, de nadie. Las empresas pueden fijar su atencin en la periferia de varias maneras y crear
responsabilidades. Hay que insistir en que todas esas maneras comienzan con el mandato de los niveles superiores de la jerarqua.

Encomendar la responsabilidad a un grupo funcional existente

La tarea de exploracin se puede encomendar a grupos como, por ejemplo, el de desarrollo organizativo, conocimiento de los
competidores, investigacin de mercado o previsin de tecnologas. El riesgo es que estos grupos de nivel intermedio pueden
limitarse a recopilar y procesar los datos de los campos que mejor conocen, en lugar de llevar a cabo una amplia exploracin y
ensear a los dems lo que han descubierto.
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Movilizar grupos especficos

El consejero delegado o el comit directivo, junto con el consejo de administracin, identifica las preguntas ms importantes que
se deben abordar y crea equipos de trabajo independientes para que se ocupen de cada una de las preguntas. Normalmente, este
proceso est orientado por un anlisis de escenarios que identifica las principales incertidumbres que se deben conocer y vigilar.
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Crear un puesto de observacin de alto nivel

IBM cuenta con un grupo de funcionamiento permanente denominado Crows Nest, que es un equipo que explora cuestiones
concretas en la periferia, como la diversidad de clientes y las redes de colaboracin, y comparte sus descubrimientos con el
equipo de alta direccin. La responsabilidad del grupo consiste en ver ms all de los lmites impuestos por las funciones y
productos, y desempear la funcin de puesto de vigilancia para detectar los nuevos campos y los peligrosos abismos que se
abren en el horizonte.
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Poner en marcha nuevas iniciativas

Con el fin de centrar la atencin de los directivos en la periferia, Royal Dutch/Shell puso en marcha su programa GameChanger
en 1996. Este programa se ide para animar a los directivos a concebir y contrastar hiptesis sobre nuevas oportunidades al
margen de la actividad esencial. Durante los seis primeros aos de existencia, el programa explor 400 ideas, comercializ ms
de 30 tecnologas y cre tres nuevas actividades.
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Invertir en empresas de reciente creacin

Casi todas las grandes empresas del sector de la tecnologa tienen una determinada cantidad de capital que invierten en
empresas de reciente creacin que les parecen prometedoras. Estas inversiones pueden ser participaciones accionariales
modestas, pero al mismo tiempo tienen una entidad suficiente para ofrecer una panormica clara de las tecnologas emergentes
y de sus mercados. Si la empresa de reciente creacin tiene xito, puede ejercitarse una opcin de adquisicin.
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Subcontratar
La organizacin tambin puede subcontratar la responsabilidad de la visin perifrica a unos asesores que sean capaces de
predecir qu factores podran transformar la actividad de la empresa. Si bien estos socios externos pueden aportar nuevas
perspectivas, la empresa tiene que prestar especial atencin a la coordinacin, para asegurarse de que las informaciones de
estos investigadores privados se incorporan a la adopcin de decisiones estratgicas.
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Muchas veces, stas y otras maneras de estructurar las actividades de exploracin se combinan. Por ejemplo, la Agencia Central
de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) ha combinado un grupo del estilo de Crows Nest para identificar tecnologas
potencialmente importantes y un fondo de capital riesgo (In-Q-Tel) para tratar de encontrar esas tecnologas e invertir en ellas.
Para que los dems departamentos de la Agencia se tomen en serio su papel, el grupo de exploracin depende jerrquicamente
del director de la Agencia. Su principal actividad consiste en conectar al equipo directivo de la Agencia con In-Q-Tel, que es un
grupo interno, pero independiente. Mediante la combinacin del grupo de exploracin y el fondo de capital riesgo, la
organizacin puede ser ms eficiente a la hora de descubrir y dar respuesta a las oportunidades creadas por las tecnologas
emergentes. Adems, dado que In-Q-Tel tiene acceso a las empresas de capital riesgo de nivel 1, la CIA puede intervenir durante
las primeras etapas de una tecnologa, cuando resulta ms probable configurarla conforme a las necesidades de la Agencia.

MARZO 2006 69
Explorar la periferia
los sesenta), la investigacin que llev a
cabo la empresa en los aos ochenta re-
vel que los consumidores estaran in-
teresados en una cerveza ms sana. A
lo largo de los aos, la empresa estudi
diversas formas de crear este tipo de pro-
ducto, entre las cuales se encontraba la
posibilidad de aadirle vitaminas. Por
tanto, cuando apareci la tendencia de
los productos bajos en carbohidratos, el
trabajo bsico que Anheuser-Busch es-
taba realizando le permiti detectar el in-
dicio de la tendencia en un momento en
el que las dems empresas cerveceras es-
taban promocionando las asociaciones
de marca de sus cervezas.
La evaluacin comparativa toman-
do como referencia el pasado es, en el
mejor de los casos, un punto de parti-
da, una manera de ponernos al da y re-
ducir nuestra vulnerabilidad ante las sor-
presas. No obstante, para aprovechar
realmente las ventajas de la periferia des-
de un punto de vista competitivo, tam-
bin debemos examinar el presente y el
futuro.
Examinar el presente. La investiga-
cin revela que cribamos y hacemos ca-
so omiso de grandes cantidades de in-
formacin que llegan a nuestros senti-
dos. Si bien es cierto que por lo general
esta criba nos ayuda a reducir la confu-
sin causada por estmulos irrelevantes,
tambin es verdad que puede excluir de
nuestra percepcin informacin esen-
cial. Las siguientes preguntas nos ayu-
darn a centrarnos en la informacin
importante que podemos estar pasando
por alto en la evaluacin que realizamos
de nuestro entorno.
Qu indicios importantes est usted
dejando deliberadamente al margen? Ca-
si todas las sorpresas tienen antece-
dentes claros y visibles. No obstante, las
personas tenemos una acusada predis-
posicin a pasar por alto las seales de
advertencia que van en contra de nues-
tras ideas preconcebidas. Es posible que
esta bsqueda de explicaciones y justifi-
caciones hiciera que Mattel tardara ms
de lo debido en darse cuenta de la ame-
naza que planteaba la lnea Bratz; posi-
blemente la empresa crey que su mar-
ca Barbie era invulnerable. De la misma
manera, Coors tard en reaccionar an-
70
te la revolucin de las dietas bajas en car-
bohidratos porque no se dio cuenta de
que una tendencia relacionada con la
dieta poda ser importante en el sector
de las bebidas alcohlicas. Asimismo, la
hiptesis de que los desprendimientos
de la espuma aislante no planteaban una
amenaza seria para el transbordador
espacial una actitud que el Comit de
Investigacin del Accidente del Colum-
bia denomin justificacin de la des-
viacin tuvo, lamentablemente, con-
secuencias catastrficas.
A la hora de evaluar el entorno actual,
los directivos deben distinguir entre los
indicios y el ruido. No sera prctico que
evaluaran todos y cada uno de los indi-
cios, y no existe una frmula clara para
mejorar la intuicin. No obstante, los di-
rectivos tienen que considerar la idea de
que estn pasando por alto indicios im-
portantes, tratar de encontrar informa-
cin sobre esos indicios en toda la or-
ganizacin y formular valoraciones del
grado de atencin que exigen los indi-
cios. Los directivos deberan invitar a
empleados y a altos directivos, as como
tambin a personas ajenas a la empre-
sa que puedan ofrecer perspectivas in-
teresantes, como, por ejemplo, socios de
canal, proveedores y expertos del sector,
a identificar los indicios que pueden me-
recer una atencin ms minuciosa (por
ejemplo, la incorporacin del libro de la
dieta de Atkins a la lista de xitos de ven-
tas podra haber sido un indicio que po-
dra haber llevado a los empleados de
Coors a llamar la atencin de los direc-
tivos). Debera hacerse hincapi en los
cambios que tienen lugar fuera del rea
de atencin principal de la organizacin, y cambios que podran alterar el terre-
pero que pueden plantear una amena-
za para la actividad esencial.
En cualquier caso, cmo se pueden
identificar los indicios importantes? He-
mos descubierto que una manera eficaz
de lograrlo consiste en seleccionar un in-
dicio y adelantar su evolucin utilizan-
do la planificacin de escenarios u otras
tcnicas de representacin grfica del fu-
turo. Por ejemplo, utilizamos un proceso
de planificacin de escenarios en la ac-
tividad de los servicios fnebres para
identificar de forma sistemtica diversos
indicios sutiles que podan transformar
la actividad. Este sector, que est com-
puesto por pequeas empresas funera-
rias locales y grandes organizaciones
que operan en cientos de salones fune-
rarios en todo el pas, se enfrenta a nu-
merosas incertidumbres. Se ha produ-
cido un aumento de las cremaciones, un
cambio del luto a la celebracin de la vi-
da, una mayor participacin a distancia
en los servicios a travs de vdeo o In-
ternet y una tendencia a desagrupar los
servicios (como, por ejemplo, la vista del
fretro y el entierro) con una determi-
nacin independiente de los precios de
los elementos. As, las consecuencias del
cambio hacia la celebracin de la vida po-
dran transformar la funcin del res-
ponsable funerario, que dejara de ser la
persona responsable de un servicio fu-
nerario convencional para convertirse en
la persona que facilita una ceremonia to-
talmente personalizada.
A pesar de que es indudable que los
responsables funerarios son conscien-
tes de las ceremonias de celebracin de
la vida, es fcil darse cuenta de los me-
canismos a travs de los cuales este su-
til indicio podra ser justificado por un
profesional cuyo modelo mental del ne-
gocio diera por supuesto que las activi-
dades funerarias giran en torno al luto.
Con el fin de identificar los indicios re-
levantes, la National Funeral Directors
Association invit a 80 personas a pa-
sar dos das en un seminario de creacin
de escenarios para representar grfica-
mente las tendencias e incertidumbres
de su actividad. A continuacin, se pi-
di a los participantes que examinaran
las combinaciones de estas tendencias
no de juego. Las combinaciones fueron
diferentes en funcin de las regiones y
mercados, pero cada uno de los res-
ponsables funerarios se fue del semi-
nario con una enumeracin clara de in-
dicios que deba vigilar en su zona.
Por ejemplo, como consecuencia de
este ejercicio, un director de un grupo
de empresas funerarias cre un nuevo
centro de vida familiar, pensado para
unos servicios funerarios ms perso-
nalizados. Integr una televisin de pan-
talla plana de 50 pulgadas para mostrar
fotografas y vdeos durante el servicio,
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

y organiz la transmisin continua de
vdeo por la Red para que los partici-
pantes que estuvieran en otro lugar pu-
dieran seguir la ceremonia y enviar sus
comentarios mediante mensajes de co-
rreo electrnico en tiempo real desde
cualquier lugar del mundo. La empre-
sa funeraria contrat tambin a un or-
ganizador de eventos para que sirviera
de apoyo en la preparacin de servicios
funerarios personalizados.
Qu le estn intentando decir los disi-
dentes y los que van por libre? La mayo-
ra de las organizaciones cuenta con em-
pleados disidentes que tienen informa-
cin interesante sobre la periferia; sin
embargo, rara vez se recurre a estas per-
sonas. Localice personas informadas, ya
sea dentro o fuera de la organizacin,
que rechacen los conocimientos conven-
cionales sobre el sector. Es posible que
sean personas congnitamente insatis-
fechas con el rumbo de la actividad o
puede que sean personas de talento
que van por libre, que tienen ideas no-
vedosas sobre clientes y tecnologas
nuevas que las llevan a concebir una
nueva actividad. Qu vientos de cam-
bio perciben ellos que pasan desaperci-
bidos para el resto de la organizacin?
Como indica Andy Grove en su libro
Only the Paranoid Survive, a estos disi-
dentes les suele costar mucho explicar
sus sentimientos viscerales a los altos di-
rectivos, que por lo general son los l-
timos en enterarse.
Tambin es fundamental hablar con
los empleados de base y escuchar con
atencin lo que dicen. Sin lugar a dudas,
los conocimientos no siempre fluyen de
arriba abajo, de modo que prestar aten-
cin a los indicios sutiles desde el inte-
rior de la organizacin tambin es im-
portante. Los lderes eficaces tienen re-
des internas y tambin externas. Algu-
nos consejeros delegados, por ejemplo,
organizan reuniones peridicas con em-
pleados de un nivel jerrquico muy in-
ferior al suyo precisamente para prestar
atencin a los indicios sutiles.
Pensemos en el modo en el que la em-
presa farmacutica Organon se dio cuen-
ta de las posibilidades de un nuevo anti-
depresivo. Las pruebas clnicas del nue-
vo antihistamnico que estaba desarro-
MARZO 2006
llando la empresa no demostraron que el
medicamento fuera eficaz para el trata-
miento de la fiebre del heno y otras aler-
gias. Sin embargo, una secretaria que es-
taba colaborando en la realizacin de las
pruebas seal que algunos de los vo-
luntarios que participaron en las pruebas
estaban especialmente alegres. La secre-
taria, que se percat de la potencial im-
portancia del descubrimiento, llam la
atencin de la alta direccin con respec-
La mayora de las organizaciones cuenta
con empleados disidentes que tienen
informacin interesante sobre la periferia;
sin embargo, rara vez se recurre a estas personas
to a este sutil indicio, que podra haber
permanecido aislado en la periferia de
muchas organizaciones. Gracias a la bue-
na suerte y a ulteriores investigaciones,
la empresa descubri que este nuevo
medicamento era en realidad un eficaz
tratamiento para la depresin. Organon
desarroll con xito el medicamento y en
1974 lo lanz con el nombre de Tolvon.
Hay muchos otros ejemplos de des-
cubrimientos accidentales de medica-
mentos en el sector farmacutico, des-
de el caso de la penicilina de Alexander
Fleming hasta la Viagra de Pfizer. Curio-
samente, Fleming descubri el moho de
la penicilina en 1928, pero no se dio
cuenta exactamente de su relevancia. El
autntico valor de la penicilina no se
apreci hasta 1938, cuando el patlogo
de la Oxford University Howard Florey
se tropez con los documentos de Fle-
ming. Adems, pasaron otros tres aos
Explorar la periferia
hasta que el equipo de Florey termin
las pruebas en seres humanos que pu-
sieron de manifiesto el asombroso valor
teraputico de la penicilina. Tuvo que pa-
sar ms de una dcada para que el su-
til indicio detectado por Fleming se
aprovechara en la prctica.
Qu piensan realmente los clientes y
competidores perifricos? Casi todos los
directivos consideran que conocen bien
las realidades de sus mercados, pero por
lo general centran su atencin en la ba-
se de clientes presente, en lugar de cen-
trarse en el grupo ms amplio formado
por todos los clientes potenciales. Como
es natural, prestan especial atencin a
los clientes que ms aportan a sus be-
neficios en el presente.
No obstante, se puede aprender mu-
cho ms de los clientes que se quejan y
de los que se van a la competencia. Am-
bos grupos estn expresando, aunque de
diferente manera, que su empresa no sa-
tisface sus necesidades. Son una inte-
resante fuente de informacin sobre la
periferia, ya que la mayora de las em-
presas sufre entre un 12% y un 18% de
movimiento o deserciones anual-
mente.
Los informes de ventas perdidas y los
rigurosos exmenes de los contratos
conseguidos por los competidores pue-
den ser reveladores, pero nicamente si
quienes estn realizando el anlisis es-
tn abiertos a investigar concienzuda-
mente y a compartir sus descubrimien-
tos. Las organizaciones tambin tienen
que animar a los empleados que tienen
contacto con los clientes a compartir las
percepciones sobre la insatisfaccin del
cliente que obtienen como consecuen-
cia de su interaccin directa con el mer-
cado. Las empresas tambin pueden in-
formarse sobre la insatisfaccin de los
clientes vigilando los blogs, las salas de
chat y sitios web como, por ejemplo,
71

Explorar la periferia
www.ihatemicrosoft.com, dedicados a va-
pulear a un producto o empresa.
Por ejemplo, gracias a su participa-
cin annima en salas de chat de In-
ternet, Procter & Gamble descubri en
diciembre de 1998 unos rumores que
carecan de fundamento con respecto a
que su producto para eliminar olores de
los tejidos Febreze era perjudicial para las
mascotas. La empresa respondi de in-
mediato, recabando el apoyo de la Ame-
rican Society for the Prevention of Cruel-
ty to Animals y de otras autoridades de
renombre para calmar el rumor y evitar
un rechazo a gran escala por parte de los
consumidores.
Al centrar su atencin nicamente en
sus rivales directos, es posible que a las
empresas les pasen desapercibidas ame-
nazas menos inmediatas procedentes de
la periferia. En todos los sectores, des-
de las compaas areas hasta las em- que la introduccin de las tarjetas de
Las organizaciones tienen que animar
a los empleados que estn en contacto
con los clientes a compartir las percepciones
sobre la insatisfaccin del cliente que obtienen
como consecuencia de su interaccin directa
con el mercado
presas qumicas y las de mainframes, las
amenazas a largo plazo han provenido,
por regla general, de empresas que ofre-
can productos o servicios ms baratos,
no de empresas que ofrecieran produc-
tos o servicios ms sofisticados (como
demuestra de forma dramtica la expe-
riencia de DuPont).
Por ejemplo, result que la autnti-
ca competencia de United Airlines pro-
ceda de compaas regionales como, investigadores de Bell Labs que imagi-
por ejemplo, Southwest, no de otras com-
paas importantes como American.
Las empresas consolidadas deberan
preguntarse qu empresas del segmento
bajo seran capaces de introducirse en
sus mercados sensibles al precio de la
periferia. De la misma manera, los di-
rectivos deberan preguntarse qu ma-
niobras amenazadoras podran estar
llevando a cabo sus socios de negocio.
72
Son capaces de realizar una integra-
cin, hacia delante o hacia atrs?
Imaginar futuros nuevos. La formu-
lacin de preguntas sobre el pasado y el
presente nos proporciona una infor-
macin crucial, pero slo sirve para di-
bujar una parte de la imagen de lo que
nos espera. Las siguientes preguntas se
centran concretamente en el futuro y,
por tanto, nos proporcionan mayor
orientacin sobre la manera de exami-
nar eficazmente la periferia hoy da.
Qu sorpresas futuras podran real-
mente perjudicarnos (o ayudarnos)? Em-
piece por formularse la siguiente pre-
gunta: Qu sorpresas futuras podran
repercutir sobre nuestra actividad de la
misma forma en la que han incidido
sorpresas pasadas?. Por ejemplo, en el
sector de los servicios financieros, qu
cambio tendra la misma repercusin
crdito o la derogacin de la ley Glass-
Steagall? Si opera usted en un sector re-
lacionado con la cocina domstica, qu
novedades podran compararse con la
introduccin del frigorfico o la del mi-
croondas?
En ocasiones, los directivos repre-
sentan un futuro idealizado para ima-
ginar las sorpresas que podran surgir.
En la dcada de los setenta, se pidi a los
naran la destruccin de todo el sistema
telefnico de Bell. Se les desafi a ima-
ginar el telfono del futuro sin preocu-
parse por las limitaciones o barreras del
presente. Liberado de las ataduras del
pasado, el grupo concibi prestaciones
tales como el buzn de voz, el desvo de
llamadas, la marcacin automatizada y
los comandos de voz. A pesar de que en
la actualidad damos por supuestas estas
.
Cmo es su
visin perifrica?
Un examen ocular
estratgico
El hecho de que su organizacin
necesite una visin perifrica
mejor depende de su capacidad
actual en esta materia y tambin
de su estrategia, la naturaleza
de su negocio y su entorno
sectorial. El examen que aparece
en la pgina 73 puede ayudarle a
evaluar la necesidad y capacidad
de su empresa con respecto a la
visin perifrica:
Pida a cada uno de los
miembros del equipo directivo
que realice el examen.
Haga que punten cada
apartado del 1 al 7.
En la pgina 77, sume los
totales de las secciones I, II y III
para conocer la puntuacin en
cuanto a la necesidad. Sume
los totales de las secciones IV, V,
VI, VII y VIII para conocer la
puntuacin en materia de
capacidad.
Busque diferencias de
puntuacin entre los miembros
del equipo y comenten los
motivos por los que se han
producido esas diferencias.
Alcance un consenso con
respecto a las puntuaciones que
son ms fiables en cuanto a la
necesidad y la capacidad de
su organizacin.
Utilizando la Herramienta de
puntuacin de la visin
perifrica, determine si su
organizacin es vulnerable,
vigilante, centrada o neurtica.
Puede usted recibir datos de
evaluacin comparativa sobre
su puntuacin en comparacin
con las de ms de 150 empresas
utilizando la versin electrnica
de esta encuesta en
www.thinkdsi.com.
prestaciones, en aquella poca eran con-
ceptos absolutamente innovadores. Es-
tas ideas iban ms all de lo que AT&T
saba ofrecer, pero se convirtieron en la
inspiracin para el desarrollo de nuevas
capacidades.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Explorar la periferia

Evale su necesidad de visin perifrica

. I NATURALEZA DE SU ESTRATEGIA (rodee con un crculo uno de los nmeros)

A Centro de atencin de su estrategia

Reducido (nicho protegido) 1 2 3 4 5 6 7 Amplio (global)

B Orientacin del crecimiento

Modesto 1 2 3 4 5 6 7 Agresivo

C Nmero de actividades que integra

Pocas 1 2 3 4 5 6 7 Muchas

D Centro de atencin de la reinvencin

Insignificante 1 2 3 4 5 6 7 Importante (el 50% de los ingresos debe
provenir de productos nuevos dentro de tres aos)

Total (sume los nmeros)

. II COMPLEJIDAD DE SU ENTORNO

A Estructura del sector

Pocos competidores 1 2 3 4 5 6 7 Muchos competidores
fcilmente identificables de orgenes inesperados

B Estructura del canal

Simple y directo 1 2 3 4 5 6 7 Prolongado y complejo

C Estructura del mercado

Lmites fijos y segmentacin 1 2 3 4 5 6 7 Lmites imprecisos y segmentacin
sencilla complicada

D Tecnologas necesarias
Pocas y maduras (sistemas simples) 1 2 3 4 5 6 7 Muchas convergentes (sistemas complejos)

E Normativa (federal, estatal, etc.)

Escasa o estable 1 2 3 4 5 6 7 Abundante o rpidamente cambiante

F Notoriedad pblica del sector

Bsicamente pasa desapercibido 1 2 3 4 5 6 7 Vigilado estrechamente por los medios de
comunicacin o por grupos de intereses especiales

G Dependencia de la financiacin de la Administracin y acceso poltico

Reducida: funciona en gran medida con 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: le afectan la poltica
independencia de la Administracin Pblica y el clima de financiacin

H Dependencia de la economa global

Reducida: le afectan principalmente 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: le afectan las circunstancias mundiales
las circunstancias nacionales

Total (sume los nmeros)

MARZO 2006 73
 .
Explorar la periferia

III VOLATILIDAD DE SU ENTORNO

A Nmero de sorpresas de acontecimientos gran repercusin en los tres ltimos aos

Ninguna 1 2 3 4 5 6 7 Tres o ms

B Fiabilidad de previsiones anteriores

Elevada: pequeas desviaciones 1 2 3 4 5 6 7 Reducida: los resultados difieren notablemente
de las previsiones de las previsiones

C Crecimiento del mercado

Lento y estable 1 2 3 4 5 6 7 Rpido e inestable

D Oportunidades de crecimiento
Se han reducido de manera 1 2 3 4 5 6 7 Han aumentado de manera
espectacular en los tres ltimos aos espectacular en los tres ltimos aos

E Velocidad y rumbo del cambio tecnolgico

Muy previsible 1 2 3 4 5 6 7 Muy imprevisible

F Comportamiento de los principales competidores, proveedores y socios

Muy previsible 1 2 3 4 5 6 7 Muy imprevisible

G Postura de los principales rivales

Mentalidad vive y deja vivir 1 2 3 4 5 6 7 Hostil (agresiva)

H Susceptibilidad ante los factores macroeconmicos

Reducida incidencia de las 1 2 3 4 5 6 7 Elevada incidencia de las
modificaciones de precios, las divisas, modificaciones de precios, las divisas,
los ciclos empresariales, los aranceles, etc. los ciclos empresariales, los aranceles, etc.

I Dependencia de los mercados financieros

Reducida 1 2 3 4 5 6 7 Elevada

J Poder del cliente y del canal

Reducido 1 2 3 4 5 6 7 Elevado

K Incidencia de los cambios sociales (moda y valores)

Reducida: normalmente 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: es probable que se produzcan
son cambios progresivos cambios importantes y modificaciones de los
modelos de negocio
L Posibilidades de perturbaciones importantes en los prximos cinco aos
Reducidas: se esperan pocas sorpresas y en 1 2 3 4 5 6 7 Elevadas: se esperan importantes
general sern cosas que podremos manejar transformaciones empresariales y no se sabe
en qu consistirn concretamente

Total (sume los nmeros)

Los directivos tambin pueden des-
cubrir indicios sutiles preguntndose c-
mo podran atacar a sus propias empre-
sas si fueran un nuevo participante del
mercado, bien organizando un equipo
interno o bien recurriendo a personas
ajenas a la empresa. Recientemente, un
equipo de asesores imagin una em-
presa de automviles de nueva genera-
cin que pona en tela de juicio el enfo-
que convencional del sector automovi-
lstico. De hecho, imagin un fabrican-
te de automviles de nueva generacin
que vendiera movilidad, no vehculos.
Este fabricante de automviles virtual
subcontratara casi todas las actividades,
desde el diseo hasta la logstica, pa-
sando por el servicio de leasing y el man-
tenimiento. Las piezas seran fabrica-
das por una red de proveedores en pa-
ses en los cuales los salarios fueran ba-
jos. El montaje se realizara en micro-
fbricas que distribuiran volmenes re-
ducidos de automviles lo ms cerca
posiblede los mercados locales. La em-
presa ofrecera en leasing los vehculos
a los clientes y conservara la propiedad
durante toda la vida de los automviles.
Algunos elementos de este modelo
indicios sutiles ya existen en diver-
sos sectores.
Qu tecnologas emergentes podran
cambiar el panorama? Las empresas son

74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Explorar la periferia

Evale su capacidad de visin perifrica

. IV ORIENTACIN DE SU LIDERAZGO
A Importancia de la periferia en la agenda del lder de la empresa
Poco prioritaria 1 2 3 4 5 6 7 Muy prioritaria

B Horizonte temporal general

Se hace hincapi en el corto plazo 1 2 3 4 5 6 7 Se hace hincapi en el largo plazo
(dos aos o menos) (ms de cinco aos)

C Actitud de la organizacin hacia la periferia

Limitada y miope: 1 2 3 4 5 6 7 Activa y curiosa:
inquieta a pocas personas control sistemtico de la periferia

D Disposicin a comprobar y poner en tela de juicio hiptesis bsicas

Principalmente defensiva 1 2 3 4 5 6 7 Gran disposicin a comprobar premisas esenciales
o puntos de vista generalmente aceptados

Total (sume los nmeros)

. V SISTEMAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO (EN CONCRETO, BASES DE DATOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y DE CLIENTES)
A Calidad de los datos sobre eventos y tendencias que tienen lugar en la periferia
Mala: cobertura limitada 1 2 3 4 5 6 7 Excelente cobertura
y muchas veces desfasados y actualizados

B Acceso a los datos a travs de las fronteras organizativas

Difcil: conocimiento limitado 1 2 3 4 5 6 7 Relativamente sencillo: amplio conocimiento
de lo que hay disponible de lo que hay disponible

C Utilizacin de bases de datos para la actividad existente

Limitada 1 2 3 4 5 6 7 Amplia

D Tecnologas para formular consultas a las bases de datos

Antiguas y difciles de utilizar 1 2 3 4 5 6 7 Sistemas de consulta de vanguardia

Total (sume los nmeros)

muy hbiles a la hora de realizar el se-
guimiento de la evolucin de las tecno-
logas existentes que podran incidir en
su negocio. Sin embargo, este enfoque
puede desviar la atencin de las tecno-
logas emergentes que podran ser im-
portantes en el futuro. Para realizar el
seguimiento de estas innovaciones, Clay
Christensen ha sugerido que se centre
la atencin en las circunstancias de los
clientes que pueden impulsar el desa-
rrollo. Estas circunstancias pueden ve-
nir indicadas por las necesidades de
tres grupos de clientes: los que reciben
una atencin excesiva y consideran que
las soluciones existentes van ms all de
lo que necesitan; los que reciben una
atencin insuficiente a travs de esas so-
luciones; y los que estn al margen y ca-
recen de las capacidades y recursos ne-
cesarios para beneficiarse de esas solu-
ciones.
Si el sector de la msica hubiera ana-
lizado las circunstancias de estos clien-
tes aproximadamente en 1996, cuando
estaba apareciendo Internet, tal vez ha-
bra descubierto rpidamente la puesta
en comn de archivos de msica en re-
des P2P y se habra dado cuenta de que
satisfaca una necesidad insatisfecha: el
deseo de tener acceso on-line a un am-
plio catlogo de canciones sueltas. Si hu-
biera sabido eso, quiz habran podido

MARZO 2006 75
Explorar la periferia

. VI ELABORACIN DE ESTRATEGIA
A Experiencia con estrategias de reduccin de la incertidumbre (por ejemplo, opciones reales)
Limitada 1 2 3 4 5 6 7 Amplia

B Utilizacin de la mentalidad de escenarios para orientar el proceso de estrategia

Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Frecuentemente

C Cantidad de socios de alianzas

Reducida 1 2 3 4 5 6 7 Abundante

D Flexibilidad del proceso de estrategia

Rgido, impulsado por el calendario 1 2 3 4 5 6 7 Flexible, orientado hacia las cuestiones

E Recursos dedicados a la exploracin de la periferia

Insignificantes 1 2 3 4 5 6 7 Abundantes

F Integracin de la informacin del cliente y de los competidores en futuras plataformas de tecnologa y planes
de desarrollo de nuevos productos
Integracin deficiente y espordica 1 2 3 4 5 6 7 Integracin plena y sistemtica

Total (sume los nmeros)

. VII CONFIGURACIN ORGANIZATIVA (ESTRUCTURA E INCENTIVOS)

A Responsabilidad de percibir indicios sutiles y actuar en consecuencia
Nadie es responsable 1 2 3 4 5 6 7 La responsabilidad est claramente
encomendada al equipo de proyecto
o a un grupo especializado

B Sistemas y procedimientos de alerta anticipada

Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 Abundantes y eficaces

C Incentivos para fomentar y recompensar una visin ms amplia

Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 Reconocimiento del equipo de alta direccin
y recompensas directas

Total (sume los nmeros)

. VIII CULTURA (VALORES, CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS)

A Disposicin a prestar odo a los informes de los exploradores de la periferia

Escasa: 1 2 3 4 5 6 7 Amplia:
se desanima a escuchar se anima a escuchar

B Voluntad de los empleados que tienen contacto con el cliente para remitir informacin de mercado
Poca 1 2 3 4 5 6 7 Excelente

C Puesta en comn de la informacin sobre la periferia entre los departamentos

Escasa: la informacin 1 2 3 4 5 6 7 Excelente: continua puesta en comn
se pasa por alto o se acapara de la informacin en mltiples mbitos

Total (sume los nmeros)

76 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Explorar la periferia

Calcule aqu Herramienta de puntuacin

sus totales de la visin perifrica
Necesidad 160

Necesidad de visin perifrica

140
II Vulnerable Vigilante
120
III

100
Total =
80
Capacidad
IV 60 Centrado Neurtico
V
40
VI
20
VII
20 40 60 80 100 120 140
VIII
Capacidad de visin perifrica
Total =

Coloque su puntuacin total de necesidad en el eje vertical de la Herramienta de puntuacin y su puntuacin total de capacidad
en el eje horizontal. Marque el punto de interseccin de las puntuaciones de necesidad y de capacidad en el correspondiente cuadrante.
Por ejemplo, una puntuacin de necesidad de 130 y una puntuacin de capacidad de 50 sitan a la empresa en el centro del
cuadrante de vulnerable. Si su empresa queda dentro de los cuadrantes de centrada o vigilante, no es necesario que haga nada
diferente de lo que viene haciendo hasta la fecha, aunque es conveniente que est alerta ante posibles cambios en el entorno que hagan
aumentar su necesidad de visin perifrica. Si su organizacin queda en el cuadrante de neurtica, debe buscar formas de reducir su
foco de atencin. Si queda en el cuadrante de vulnerable, debe tratar activamente de conseguir que su visin perifrica mejore,
empezando por las preguntas de orientacin que se exponen en este artculo.

aparecer antes modelos legales de pues-
ta en comn de archivos y se habra po-
dido atajar el intercambio ilegal de ar-
chivos de forma gratuita fomentado por
Napster.
La eleccin de las tecnologas que se
van a vigilar depende de la empresa y del
sector, pero debera haber alguien en la
organizacin que examinara con ojos
creativos la forma en la que las nuevas
tecnologas pueden repercutir sobre la
empresa. Eso es lo que hizo General Elec-
tric con su iniciativa destroyyourown-
business.com, en la cual se pidi a las uni-
dades de negocio que aplicaran modelos
de negocio de Internet para destruir sus
actividades presentes. Esto modifica la
manera de plantearse las nuevas tecno-
logas, que dejan de ser una curiosidad
cientfica para convertirse en un anlisis
explcito de las consecuencias para la em-
presa. Hasta dnde deberan llegar los
directivos en su prospeccin del horizon-
te? Deberan analizar ideas lejanas co-
mo la clonacin teraputica o las inter-
faces mente-mquina? Qu opina de los
transportadores de materia del estilo de
los de Star Trek?
Tengamos en cuenta que la mayora
de las tecnologas que van a incidir en
el mundo empresarial a corto plazo es
decir, en el plazo de una dcada ms o
menos se halla en la actualidad en un
laboratorio o en alguna publicacin en
algn lugar, tal vez incluso en los pro-
pios laboratorios de la empresa. Es po-
co probable que las personas vayan a ser
teletransportadas en un haz de luz de un
sitio a otro en el ao 2015; esta tecno-
loga terica est an muy lejos de los
laboratorios. No obstante, los implantes
de electrodos ya estn posibilitando que
los sujetos conecten su cerebro con or-
denadores y, por tanto, razonablemen-
te, con Internet. Se trata de un indicio su-
til de que probablemente se deberan vi-
gilar los sectores de los juegos y las tele-
comunicaciones.
Existe un escenario impensable? Para
poder percibir todos los efectos de po-
tenciales sorpresas futuras, los directi-
vos deberan desarrollar como mnimo
un escenario impensable que, aunque
fuera remotamente factible, resultara tan
improbable que razonablemente se des-
cartara al considerarse que no mereca
la pena tenerlo en cuenta. Al estudiar de
manera explcita estas posibilidades im-
pensables positivas y negativas po-
dremos empezar a identificar las diver-
sas formas de interpretar los indicios del
entorno actual.
Si no se lleva a cabo una intervencin
deliberada, la mente por naturaleza ha-
r que cualquier tenue inclinacin enca-
je forzosamente en los modelos menta-
les preexistentes. Por ejemplo, cuando
a un sujeto le muestran una pica roja en
una baraja de cartas, normalmente la

MARZO 2006 77
Explorar la periferia
identifica como un corazn, ya que ha-
ce encajar esta carta anmala en el mo-
delo conocido de baraja de cuatro palos.
Sin embargo, un sujeto que haya anali-
zado la posibilidad de que exista una pi-
ca roja, puede ser capaz de verla.
A principios de la dcada de los no-
venta, uno de nosotros estaba ayudan-
do a la empresa petrolfera venezolana
Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a
construir escenarios de futuro. El equi-
po directivo prestaba mucha atencin a
las incgnitas habituales, como los pre-
cios del petrleo y los mercados de ex-
Muchas veces, las seales de advertencia
de una futura conmocin son levemente
perceptibles en la periferia
portacin. Sin embargo, en ninguno de
los escenarios se imagin lo que realmen-
te sucedi en Venezuela. La aparicin
del lder populista Hugo Chvez, que to-
mara el mando del sistema, declarara
la ley marcial, nacionalizara la compa-
a petrolfera y despedira a todos los
altos directivos un domingo por la tar-
de en una comparecencia en televisin
ante todo el pas, era un escenario irra-
cional. Habran podido los directivos
detectar los indicios de advertencia en
el panorama poltico? Si lo analizamos
de manera retrospectiva, la respuesta ha
de ser afirmativa, aunque este escena-
rio era impensable, al menos en la men-
te de los lderes de PDVSA. De la mis-
ma manera, la cada del Muro de Berln
fue un escenario irracional que mu-
chos polticos y muchas empresas no tu-
vieron seriamente en cuenta.
Por el contrario, cuando la cooperati-
va de crdito federal de Enron estaba de-
sarrollando escenarios en 1999, los di-
78
rectivos tuvieron en cuenta, aunque de
mala gana, la escandalosa posibilidad de
que su empresa matriz pudiera ir a la
quiebra. En aquella poca, Enron reci-
ba elogios en todo el mundo por parte
de los inversores, la prensa y los gurs
empresariales. Sin embargo, cuando
ese escenario impensable se hizo rea-
lidad, el Enron Federal Credit Union tu-
vo mayor capacidad para reaccionar con
rapidez y sobrevivir gracias en parte a
que haba analizado esa posibilidad.
Muchas veces, las seales de adver-
tencia de una futura conmocin son le-
vemente perceptibles en la periferia.
No obstante, el sector de las cooperati-
vas de crdito ha sido testigo de muchos
casos en los que los patrocinadores em-
presariales de pronto han desaparecido,
por lo general no como consecuencia de
fraudes, sino de fusiones y adquisicio-
nes, y la cooperativa de crdito corres-
pondiente ha desaparecido junto con su
nave nodriza. Si se aprovechan esos in-
dicios y se combinan en escenarios apa-
rentemente lejanos, es posible descubrir
las amenazas y oportunidades de la pe-
riferia con ms claridad. De lo contra-
rio, se corre el riesgo de no apreciar las
anomalas o de incorporarlas al pano-
rama conocido.
Aunque es posible que la complejidad
de la visin perifrica escape de las re-
cetas sencillas, nuestro trabajo ha deja-
do claro que es posible mejorar esa vi-
sin. Estas preguntas de orientacin son
un primer paso importante. Al igual que
detectar un sbito desbordamiento de la
marea puede darnos indicios de un in-
minente tsunami, descubrir con rapidez
estas seales de advertencia pueden ser
una cuestin de vida o muerte. Las or-
ganizaciones que tengan una buena vi-
sin perifrica gozarn de importantes
ventajas con respecto a sus rivales. Po-
drn identificar las oportunidades ms
rpidamente y actuar en consecuencia.
Podrn evitar la ceguera. Se necesita
gran capacidad para desarrollar bien
esta visin perifrica, pero, dado que el
entorno cambia cada vez ms rpida-
mente y se vuelve cada vez ms incier-
to, las recompensas obtenidas sern ca-
da vez mayores. Como dijo Charles
Darwin, las especies que sobreviven no
son las ms fuertes, ni las ms inteli-
gentes, sino las que mejor reaccionan
ante los cambios.
Explorar la periferia. 2005 Harvard Business
School Publishing Corporation. All rights reserved.
Todos los derechos reservados. Este artculo ha
sido publicado anteriormente en Harvard Business
Review con el ttulo Scanning the Periphery.
Referencia n.O 2643.
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