Anda di halaman 1dari 7

Tuas Kontrol Untuk Penerapan Strategi

Tuas Kontrol

Setiap sistem kontrol dan tekniknya dibedakan sebanyak mungkin untuk menyororti karakteristik-
karakteristik yang unik beserta atributnya. Jika dilihat secara terpisah, maka dapat dinyatakan:
pengendalian startegi bisnis tercapai dengan mengintregasikan empat tuas dari beliefs sytems, boundary
systems, diagnostic systems dan interactive control systems. Kekuatan dari levers ini adalah dalam
penerapan strategi cara mereka saling melengkapi saat digunakan bersama-sama.

Menggunakan Tuas Kontrol untuk Strategi Panduan

1. Intended strategies adalah rencana bahwa manajer mencoba untuk menerapkan pada pasar produk
tertentu berdasarkan analisis dinamika kompetitif dan kemampuan saat ini.
2. Emergent strategies adalah strategi yang muncul secara spontan dalam organisasi karena
karyawan merespon ancaman yang tidak terduga dan kesempatan melalui percobaan serta trial
and error. Jadi strategi tersebut merupakan strategi yang tidak direncanakan.
3. Reliazed strategies merupakan dari kedua strategi sebelumnya, dan merupakan apa yang benar-
benar terjadi.

Diagnostic control systems merupakan alat manajemen yang penting untuk mengubah intended
strategies menjadi realized strategies: mereka memusatkan perhatian pada pencapaian tujuan untuk bisnis
dan untuk setiap individu dalam bisnis.

Interactive control systems berbeda dengan diagnostic control system, karena memberikan
alat/sarana kepada manajer untuk mempengaruhi eksperimentasi dan opportunity-seeking yang
mungkin merupakan hasil dari emergent strategies.
Beliefs systems, visi manajemen, dinyatakan dalam misi dan kredo, memotivasi organisasi untuk
berpartisipasi mencari dan membuat kesempatan untuk menjalankan semua misi perusahaan.

Boundary systems memastikan realized strategies tersebut termasuk dalam aktivitas yang dapat
diterima, memasitikan bahwa aktivitas bisnis yang terjadi pada pasar produk dan pada tingkat risiko yang
dapat diterima. Strategi boundary systems control sebagai posisi.

Dynamic Interplay of Forces

Kontrol strategi dicapai melalui melalui beliefs systems, boundary systems, diagnostic control
systems dan interactive control systems yang saling bekerja sama untuk mengontrol kedua pelaksanaan
intended strategies, dan emergent strategies.

a. Beliefs systems dan interactive control systems (Yang) memotivasi anggota organisasi untuk
memperluas kesempatan dan mencari kesempatan sekreatif mungkin. System ini menciptakan
motivasi intrinsik dengan cara menciptakan lingkungan informasi positif yang mendorong
berbagi informasi dan pembelajaran.
b. Boundary systems dan diagnostic control systems (Yin) tergantung pada motivasi ekstrinsik
dengan mencapai tujuan eksplisit, formula-based rewards, dan tidak adanya batasan dalam
opportunity-seeking.

LEVERS OF CONTROL

Levers of Control atau disingkat dengan LOC merupakan semacam prosedur dan rutinitas formal
berbasis informasi yang digunakan untuk mempertahankan dan mengubah pola aktivitas organisasi. Di
banyak perusahaan, penggunaan LOC berpengaruh positif terhadap inovasi perusahaan. Semakin intensif
penggunaan LOC maka semakin tinggi tingkat inovasi.

Menurut Robert Simon, ada empat alat ( tools) untuk merekonsiliasi konflik antara kreativitas dan
pengendalian. Keempat daya ungkit (lever) pengendalian tersebut adalah sebagai berikut:
1. Sistem Kontrol Diagnostik (Diagnostik Control System)
Manager menggunakan sistem ini untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta mengukur
kemajuan dalam pencapaian target seperti pertumbuhan revenue dan pangsa pasar. Secara
berkala, para manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja yang
sudah ditetapkan. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk memperbaiki input dan
proses sehingga output yang dihasilkan lebih mendekati tujuan.
2. Filosofi (Beliefs Systems)
Perusahaan telah menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upaya
mengartikulasikan nilai-nilai dan arah yang perlu diterapkan oleh para pegawainya. Biasanya
dilakukan dengan selogan-selogan umunnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai
dan inspirasional. Perusahaan mengarahkan perhatian pegawai pada tujuan utama bisnis:
bagaiman organisasi menciptakan nilai, tingkat kinerja organisasi yang diupayakan, dan
bagaiman individu diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal.
3. Sistem Pembatasan (Boundary System)
Sistem pembatasan didasarkan pada prinsip yang disebut sebagai power of negative
thinking. Bersifat intentive dan ketika dihadapkan dengan kesempatan baru atau situasi yang
menantang, mereka seringkali mencari jalan untuk membuat tujuan atau mengatasi rintangan.
Tetapi pemberdayaan yang didorong oleh inspirasi dan penghargaan kinerja, jangan pernah
diartikan sebagai memberikan bawahan selembar cek kosong untuk melakukan apa yang
mereka suka.
4. Sistem Kontrol Interaktif (interactive control systems)
Sistem kontrol interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan para manajer
untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahaan. Sistem
ini umumnya mudah untuk dipahami. Melalui sistem ini, para manajer senior berpartisipasi
dalam keputusan bawahaan dan memfokuskan perhatian organisasional serta belajar tentang
masalah-masalah strategi utama.
MENYEIMBANGKAN ANTARA KEBIASAAN/PEMBERDAYAAN MANUSIA DAN TUAS
PENGENDALIAN
Secara bersamaan empat daya pengungkit pengendalian yang menjadi suatu kekuataan yang saling
menguatkan satu sama lain. Ketika permasalah organisasi menjadi lebih komplek manajer mau tidak mau
akan meningkatkan peluang dan kekuataan bersaing, manajemen waktu dan perhatian yang lebih. Dengan
menggunakan daya ungkit pengendalian secara efektif, manajer dapat lebih percaya bahwa keuntungan,
inovasi dan kreativitas tidak mungkin dicapai tanpa pengendalian yang baik.

Tabel 14-2 Human Behavior, Organizational Blocks, and the Levers of Control

Organization Man/Woman Organizational Blocks Managerial Solutions Relevant Control Levers


desires to

Contribute Unsure of purpose Communicate core values and Beliefs systems


mission

Specify and enforce rules of the


Do right Pressure to temption Boundary systems
game

Build and support clear targets

Achieve Lack of focus or resources Diagnostic control systems


Open organizational dialogue to
Lack of opportunity or trigger learning Interactive control systems
affraid of risk
Create

Model ini mengasumsikan bahwa setiap orang ingin bertindak sesuai dengan nilai moral yang ada di
masyarakat tapi godaan dan tekanan selalu ada dalam organisasi, yang dapat menyebabkan seseorang
melakukan penyimpangan, mengalihkan aset dengan tidak wajar, atau melakukan program dan tindakan
yang tidak sesuai dengan kode etik atau nilai moral. Manajer mencoba untuk menghilangkan masalah ini
dengan cara menentukan dan tegas dalam menegakkan aturan permainan. Ada beberapa perilaku yang
tidak dapat ditolerir. Dalam organisasi yang lebih besar, manajer harus bergantung pada sistem formal
untuk mengkomunikasikan dan memastikan bahwa batasan-batasan perilaku dapat dipahami.

Tuas Kontrol dan Siklus Hidup Organisasi


Sebagai bisnis yang tumbuh dan berkembang, kemajuan tahapan siklus hidupnya bisa diprediksi.
Tuas kontrol harus bertahap selama siklus hidup perusahaan agar efektif menyeimbangkan keuntungan,
pertumbuhan, dan kontrol. Kemampuan untuk menerapkan tuas kontrol pada tahap yang sesuai
pertumbuhan bisnis adalah penting untuk membangun franchise berkelanjutan.
Selanjutnya ada tiga tahap dalam siklus hidup dari sebuah perusahaan yaitu start-up, pertumbuhan
yang cepat, dan kematangan. Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi selama tahapan siklus hidup
yang berbeda dari perusahaan, manajer harus belajar untuk mengintegrasikan teknik dan alat-alat dari tuas
kontrol.
Tahapan dalam siklus hidup perusahaan

Tahap 1 : Start-Up

Pada tahap pertama di setiap evolusi organisasi, periode start-up merupakan periode yang sangat
penting dalam tujuan bisnis yang didalamnya meliputi: komitmen dapat dicapai dengan rasa antusias
terkait dengan produk yang baru ataupun jasa. Ukuranya berkisar dari pertumbuhan pendapatan dan arus
kas dari kerja keras bisnis untuk bertahan hidup. Jika nilai proposisi menemukan sesuatu yang menarik di
pasaran, penambahan karyawan yang dipekerjakan untuk membuat produk yang baru dan jasa untuk pasar
yang lebih luas. Ancaman dan kesempatan berjalan cepat seiring dengan ide yang muncul dan pada saat
perencanaan.

Tahap ke 2 : Pertumbuhan

Seiring dengan cepatnya pertumbuhan perusahaan, kantor yang baru telah dibuka dan lini produk
yang baru telah diluncurkan. Untuk mengurangi kelebihan dan meningkatkan efisiensi, manajer membuat
unit kerja fungsional, dengan spesifitkasi berbeda setiap unit. Manufaktur, R&D, pemasaran, dan
keuangan yang ditetapkan sebagai cost center. Top manajer lebih memberikan detail terkait dengan
tujuan, anggaran dan insentif untuk setiap manajer fungsional yang melaporkan mereka dan mengawasi
sistem secara hati-hati.

Tahap ke 3 : Maturity

Pada tahap ini bisnis semakin besar, dewasa dan kompleks. Ada sekitar 500 perusahaan yang
masuk dalam New York atau NASDAQ stock exchanges, perusahaan memiliki beberapa divisi dan
berkompetisi lebih dari 1 produk pasar. Untuk menyelaraskan rentang kendali dan rentang akuntabilitas
dan rentang perhatian, manajer secara bersama memisahkan bisnis unit untuk membentuk sektor market-
based yang besar, mengelompokan produk bisnis, daerah ataupun pelanggan. Mengelompokan staff yang
baru untuk meningkatkan kematangan perencanaan dan untuk merancang sistem alokasi aset yang baru
sekaligus mengalokasi sumber daya perusahaan. staff yang memiliki spesialisasi meyakinkan bahwa
kriteria strategi telah konsisten sesuai dengan tujuan perusahaan dan sesuai dengan kondisi keuangan
perusahaan.

Pengambilalihan Bisnis
Setiap saat selama siklus hidup bisnis, manajer puncak yang baru mungkin bias diperkerjakan
untuk mengambil alih-baik untuk menggantikan manajer yang sudah ada yang gagal mencapai tujuan
keuntungan dan strategi, atau sebagai hasil dari rangkaian perencanaan normal ( ex : pension dari manajer
puncak sebelumnya).

Menggunakan Tuas Pengendali Untuk Mengendalikan Proses Strategis

Jika bisnis telah gagal dalam mencapai tujuan keuntungan dan strategi di masa lalu, dewan
direksi atau komite eksekutif akan mengharapkan manajer baru untuk mengubah bisnis secara cepat dan
membawanya ke arah pertumbuhan yang lebih menguntungkan. Manajer baru harus menentukan untuk
mengubah rutinitas dan strategi sebelumnya yang telah menyebabkan hasil yang tidak maksimal tersebut.
Dalam keadaan ini, seorang manajer baru dapat menggunakan tuas kontrol untuk:

1. Untuk mengatasi kelemahan organisasi.


Batasan strategis dapat dibuat dan dikomunikasikan untuk memberitahu karyawan bahwa strategi
dan asumsi lama tidak akan lagi ditoleransi.
2. Untuk mengkomunikasikan is ipokok agenda baru.
Manajer baru dapat menyusun dan mengkomunikasikan misi baru dan pernyataan nilai inti untuk
memberikan pemikiran kepada para karyawan mengenai tujuan dan arah.
3. Untuk menyusun jadwal pelaksanaan dan target.
4. Untuk memastikan perhatian berlanjut melalui insentif.

Menggunakan Tuas Kendali Untuk Mengarahkan Pembaharuan Strategis


1. Untuk menciptakan rasa keterdesakan
Manajer baru dapat mematahkan kepuasan dan menciptakan rasa keterdesakan dengan
meningkatkan tingkat minimum tujuan pencapaian dan target untuk diagnostic - seringkali
dengan membuat pembandingan perusahaan terkemuka di industry sejenis
2. Untuk mengkomunikasikan rencana baru untuk pembaruan strategik
Manajer baru dapat mengkomunikasikan harapan menggunakan tujuan kinerja top-down dan
balanced scorecard.
3. Untuk menyusun jadwal pelaksanaan target

Fokus Pada Ketidakpastian Strategis


Terlepas dari hak setiap manager puncak baru - yaitu, perputaran strategis atau pembaharuan-setelah
rencana strategis baru di lakukan, ia akan memfokuskan perhatian seluruh organisasi pada ketidakpastian
strategis terkait dengan strategi baru. Untuk itu, manajer puncak dapat membuat satu atau lebih sistem
kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif akan digunakan di seluruh organisasi untuk memantau
dinamika perubahan kompetitif dan mengkomunikasikan perkembangan baru ke manajemen senior. Dari
waktu ke waktu, system kontrol interaktif akan memungkinkan para manajer untuk membimbing dan
memfokuskan perhatian dan diskusi organisasi sehingga eksperimen kreatif dapat menjadi lebih baik
dalam pola kohesif tindakan yang merespon ancaman dan peluang yang muncul

Mencapai Tujuan Keuntungan dan Strategis


Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi, manajer harus mengelola tekanan yang melekat yang ada
dalam semua organisasi berkinerja tinggi. Tekanan tersebut adalah tekanan antara :
Profit, pertumbuhan dan kontrol.
Maksud dan tujuan strategiyang muncul.
Kesempatan dan perhatian yang terbatas.
Kepentingan dan keinginan untuk berkontribusi

Manajer harus tahu bagaimana menggunakan berbagai teknik pengukuran kinerja dalam kombinasi
dengan tuas control untuk mengatasi kendala ini dan mengelola tekanan ini.
Manajer puncak yang efektif menggunakan tuas kendali untuk menginspirasi komitmen untuk
tujuan organisasi, untuk menjaga daerah kekuasaan pada eksperimen dan kompetisi, untuk
mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan strategi saat ini, dan untuk merangsang dan membimbing
untuk mencari strategi masa depan. Mengelola tekanan antara inovasi kreatif dan prediksi pencapaian
tujuan adalah kunci untuk pertumbuhan yang menguntungkan.
Tuas kontrol, berhubungan dengan teknik pengukuran kinerja - perencanaan laba, analisis
varians, ukuran kinerja perusahaan, balanced scorecard, dan system alokasi sumber daya - memungkinkan
para manajer untuk secara efektif mengambil alih dan mengelola bisnis. Secara keseluruhan, alat
pengukuran kinerja dan sistem kontrolini memberikan motivasi, pengukuran, pembelajaran, dan kontrol
yang memungkinkan untukpencapaian tujuan yang efisien, adaptasi kreatif, dan pertumbuhan yang
menguntungkan selama siklus hidup perusahaan.