UNIVERSIDAD PRIVADA CSAR VALLEJO

EL COSTO DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTA PARA GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS

Ms. Ing. Gonzalo Prez Rodrguez

26/01/2017
INTRODUCCIN

En la mayora de las empresas, la contabilidad de costos es una funcin importante. Todas las
organizaciones miden y reportan los costos como una base para el control y la mejora. El concepto costo
de la calidad (COQ, por sus siglas en ingls) surgi en la dcada de 1950. Por tradicin, el informe de los
costos relacionados con la calidad se limitaba a la inspeccin y las pruebas; otros costos se acumulaban en
las cuentas de gastos administrativos. Conforme los directivos empezaron a definir y aislar el rango
completo de los costos relacionados con la calidad, surgieron varios hechos sorprendentes.28 Primero, los
costos relacionados con la calidad eran mucho ms elevados de los que se reportaban anteriormente, casi
siempre en el rango de 20 a 40 por ciento de las ventas. Segundo, los costos relacionados con la calidad no
slo estaban relacionados con las operaciones de manufactura, sino tambin con servicios auxiliares, como
los departamentos de compras y servicio a clientes. Tercero, la mayor parte de los costos resultaban de la
mala calidad y se podan evitar. Por ltimo, aunque los costos de la mala calidad se podan evitar, no se
asignaba ninguna responsabilidad clara por la accin para reducirlos, ni tampoco se formulaba ningn
enfoque estructurado para hacerlo.
Como resultado de ello, muchas empresas empezaron a desarrollar programas de costos de calidad. Los
costos de la calidad o, de manera ms especfica, los costos de la mala calidad, son los que se relacionan
con evitar la mala calidad o aquellos en que se incurre como resultado de la mala calidad.
Juran seal que los trabajadores y los supervisores hablan el idioma de las cosas: unidades, defectos,
etc. Por desgracia, los problemas de calidad expresados como el nmero de defectos casi siempre tienen
poco impacto en los directivos, quienes, por lo general, se preocupan ms por el desempeo financiero.
Pero, si la magnitud de los problemas de calidad se pudiera traducir en trminos monetarios, por ejemplo
cunto nos costara manejar este negocio si no tuviramos problemas con la calidad?, los ojos de los
directivos se abriran. Las cifras en dlares se pueden sumar de manera significativa en todos los
departamentos o productos, y compararse con otros indicadores monetarios. Los gerentes medios, quienes
tratan tanto con los trabajadores y supervisores como con los directivos, deben tener la habilidad de hablar
ambos idiomas. La informacin sobre el costo de la calidad tiene muchos otros propsitos: ayuda a los
directivos a evaluar la importancia relativa de los problemas de calidad y, de esta manera, identificar las
principales oportunidades de reducir los costos; sirve de ayuda en la elaboracin de presupuestos y en las
actividades de control de costos; por ltimo, sirve como calificacin para evaluar el xito de la organizacin
en el logro de los objetivos de calidad.
Para establecer un enfoque de costos de calidad es preciso identificar las actividades que generan los
costos, medirlos, reportarlos de manera significativa para los directivos y analizarlos a fin de identificar las
reas que deben mejorar. Las siguientes secciones analizan estas actividades con mayor detalle.
Clasificacin de los costos de calidad
Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categoras principales: costos de prevencin, costos
de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas. Los costos de prevencin son
inversiones que se realizan para evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que stos
lleguen al cliente, e incluyen los siguientes costos especficos:
Costos de planeacin de la calidad, como salarios de las personas relacionadas con la planeacin de la
calidad y los equipos para la solucin de problemas, el desarrollo de nuevos procedimientos, el diseo de
equipo nuevo y los estudios de confiabilidad.
Costos del control de procesos, que incluyen costos incurridos en analizar los procesos de produccin e
implementar los planes de control de procesos.
Costos de los sistemas de informacin incurridos en desarrollar los requisitos de datos e indicadores.
Costos de capacitacin, entrenamiento y administracin general, que incluyen programas de capacitacin
y entrenamiento internos y externos, gastos en personal de oficina y provisiones varias.
Los costos de evaluacin son los que se relacionan con los esfuerzos por garantizar la conformidad con
los requisitos, casi siempre a travs de la medicin y el anlisis de los datos para detectar la falta de
conformidad. Las categoras de los costos de evaluacin incluyen las siguientes:
Costos de pruebas e inspeccin relacionados con el material que llega, el trabajo en proceso y los bienes
terminados, incluidos los costos del equipo y los salarios.
Costos de mantenimiento de instrumentos debido a la calibracin y reparacin de los instrumentos de
medicin.
Costos de medicin y control de procesos, que comprenden el tiempo que los trabajadores invierten en
recopilar y analizar los indicadores de calidad.
Los costos de fallas internas se presentan como resultado de la calidad insatisfactoria detectada antes de
entregar un producto al cliente; algunos ejemplos son los siguientes:
Costos del desperdicio y reproceso o que incluyen material, mano de obra y gastos de administracin.
Costos de las acciones correctivas, que surgen del tiempo invertido en determinar las causas de las fallas
y en corregir los problemas de produccin.
Costos de degradacin, como los ingresos perdidos al vender un producto a un precio inferior, porque no
cumple con las especificaciones.
Fallas en los procesos, como el tiempo de inactividad de las mquinas y las reparaciones de equipos, que
no estaban en los planes.
Los costos de las fallas externas ocurren cuando los productos de mala calidad llegan al cliente; de
manera especfica:
Costos debido a las quejas de los clientes y las devoluciones, que incluyen el reproceso de los artculos
devueltos, los pedidos cancelados y los costos de flete adicionales.
Costos de devolucin de productos y reclamacin de garantas, que incluyen el costo de reparacin o
reemplazo, as como los costos administrativos relacionados.
Costos por responsabilidad del producto, que resultan de acciones y demandas jurdicas.

Los expertos calculan que de 60 a 90 por ciento del total de los costos de calidad son resultado de fallas
internas y externas, y la responsabilidad es de los directivos, aunque no es fcil que ellos las controlen. En
el pasado, los directivos reaccionaban a los altos costos de las fallas incrementando la inspeccin. Sin
embargo, este tipo de acciones slo aumentan los costos de evaluacin. El resultado general es poca, o
ninguna, mejora en la calidad o la productividad.
En la prctica, un incremento en la prevencin casi siempre genera mayores ahorros en todas las otras
categoras de costos. En un escenario tpico, el costo de reemplazar un componente de mala calidad en el
campo podra ser de 500 dlares; el costo de reemplazo despus del ensamble podra ser de 50 dlares; el
costo de las pruebas y el reemplazo durante el ensamblaje podra ser de 5 dlares, y el costo de cambiar el
diseo para evitar el problema quiz slo sea de 50 centavos.
Es evidente que una mejor prevencin de la mala calidad reduce los costos de las fallas internas, ya que se
fabrican menos artculos defectuosos; los costos de las fallas externas tambin bajan. Adems, se requiere
de menor evaluacin, porque los productos se hacen bien desde la primera vez. Sin embargo, como la
produccin casi siempre se considera a corto plazo, muchos directivos no entienden ni implementan estas
ideas.
Una forma conveniente de informar los costos de calidad es a travs de una segmentacin por funcin
organizacional, como se muestra en la figura 1. Esta matriz sirve para varios propsitos. Primero, permite a
todos los departamentos reconocer sus contribuciones al costo de la calidad y participar en un programa del
costo de la calidad. En segundo lugar, seala las reas donde se manejan altos costos de la calidad y
centra la atencin en los esfuerzos por mejorar. Este informe se puede manejar con facilidad en una hoja de
clculo. A menudo, los costos de la calidad se establecen como un ndice; es decir, la razn del valor actual
con el periodo de base.
 Figura 1. Matriz del Costo de la calidad

Por ejemplo, si clasificamos los costos de las fallas internas desde el ms alto hasta el ms bajo, es posible
que 70 u 80 por ciento de todos los costos se deban a slo uno o dos problemas de manufactura. La
identificacin de estos pocos costos vitales, como se les conoce, lleva a una accin correctiva que tiene
alto rendimiento a un bajo costo.

Por ejemplo, suponga que los costos por fallas internas sobre un periodo de tiempo en particular, revelan lo
siguiente:
Articulo Monto
Desecho: $ 8 427
Vuelto a hacer: $ 12 889
Accin correctiva: $ 3 200
Degradado: $ 5 164
Fallas del equipo: $ 2 101
Total: $ 31 781

Si esto lo organizamos de mayor a menor y se calcula el porcentaje para cada uno, se tiene:
Articulo Monto Porcentaje
Vuelto a hacer: $12 889 40.6
Desecho: $ 8 427 26.5
Degradado: $ 5 164 16.2
Accin correctiva: $ 3 200 10.1
Fallas del equipo: $ 2 101 6.6

Se puede observar que cerca del 67 por ciento de los costos de las fallas internas, resultan en trabajos
repetidos o vueltos a hacer y desecho. Esto sugiere que la tecnologa de produccin es inadecuada, el
suministro de materiales es malo o que la fuerza de trabajo quiz necesita un mejor entrenamiento. Esto
puede ser mostrado con un anlisis grfico utilizando Excel o cualquier otra hoja de clculo. Los gerentes
pueden investigar adems para identificar la fuente del problema, corregirlo y reducir de modo significativo
el origen de los costos.
Usando el anlisis de Pareto, los costos del tiempo extra de calidad pueden ser analizados para identificar
puntos que requieren de una atencin significativa. Por ejemplo, el alza constante en los costos de las fallas
internas y la reduccin en los costos de evaluacin podran indicar un problema en el ensamble, las pruebas
de mantenimiento del equipo o una ausencia de control sobre las partes compradas. Desde luego, esta
informacin slo indica las reas que deben mejorar; no indica a los directivos cules son los problemas
especficos.
En la mayora de las empresas que participan en un programa de costo de la calidad, por lo regular, los
directivos encuentran que los costos ms altos ocurren en la categora de las fallas externas, seguidos por
los de las fallas internas, la evaluacin y la prevencin, en ese orden. Es evidente que el orden se debe
invertir, es decir, la mayora de los costos de calidad se deberan encontrar en la prevencin, algunos en la
evaluacin, quiz una pequea cantidad en las fallas internas y casi ninguno en las fallas externas. Por
tanto, las empresas deben primero tratar de reducir a cero los costos de las fallas externas invirtiendo en las
actividades de evaluacin para descubrir el origen de las fallas y emprender una accin correctiva.
Conforme la calidad mejora, los costos de las fallas bajarn, y la cantidad de evaluacin se puede reducir
cambiando el nfasis hacia las actividades de prevencin.

Costos de calidad en las organizaciones de servicios

La naturaleza de los costos de la calidad difiere entre las organizaciones de servicios y las de manufactura.
Los costos tradicionales de las fallas externas, como las garantas y el apoyo en el campo son menos
relevantes para los servicios que para la manufactura. Los costos relacionados con los procesos, como
servicios al cliente y el personal que maneja las quejas, as como los clientes perdidos son ms crticos.
Los costos de las fallas internas quiz no sean tan evidentes en los servicios como lo son en la
manufactura. Por ejemplo, un pequeo distribuidor centr gran parte de su atencin en minimizar los
inventarios, al tiempo que trataba de mejorar el servicio. La empresa saba que existan los pedidos no
surtidos, pero crea que formaban parte de la naturaleza del negocio. Un anlisis ms detallado revel la
existencia de casi un pedido no surtido de cada cinco. Despus de estudiar el proceso, se determin que el
costo de los pedidos no surtidos era de 30 dlares por transaccin, lo que daba un costo anual de 200 000
dlares.
Entre las razones estaban el hecho de que los proveedores no cumplan con las fechas de entrega, errores
en los pedidos y otras operaciones sin valor agregado. Los costos de las fallas internas suelen ser mucho
ms bajos para las organizaciones de servicio que tienen mucho contacto con el cliente y pocas
oportunidades de corregir un error antes de que llegue al cliente. Para entonces, el error se convierte en una
falla externa.
Las tcnicas de muestreo y medicin del trabajo se utilizan con frecuencia para recopilar los costos de
calidad en las organizaciones de servicio. Por ejemplo, la medicin del trabajo se puede utilizar para
determinar cunto tiempo pasa un empleado en diversas actividades relacionadas con la calidad. La
proporcin de tiempo invertido multiplicada por el salario del individuo representa un clculo del costo de la
calidad para esa actividad. Las encuestas entre consumidores y otros medios de retroalimentacin del
cliente tambin se usan para determinar los costos de calidad para los servicios. Sin embargo, en general,
la naturaleza intangible de los resultados dificulta la contabilidad de los costos de calidad para los servicios.

Captacin de los costos de calidad a travs del costo basado en las actividades
La importancia de la calidad ha tenido impacto significativo en el papel que desempean los sistemas de
contabilidad en los negocios. Los sistemas de contabilidad estndar casi siempre son capaces de
proporcionar datos sobre los costos de calidad para la mano de obra directa, gastos de administracin,
desperdicio, gastos de garantas, costos de responsabilidad de los productos y mantenimiento, reparacin y
calibracin del equipo de prueba. Sin embargo, la mayora de los sistemas de contabilidad no estn
estructurados para la captura de informacin importante de los costos de calidad. Es necesario hacer un
esfuerzo especial para determinar los costos como aquellos del esfuerzo de servicios, el diseo de los
productos, el esfuerzo de ingeniera de correccin, el reproceso, la inspeccin durante los procesos y las
prdidas debido a los cambios en ingeniera. Algunos costos debido a fallas externas, como la ausencia de
satisfaccin de los clientes y los ingresos perdidos en el futuro, son imposibles de calcular con precisin.
Aunque los costos de prevencin son los ms importantes, los costos de evaluacin, de fallas internas,
fallas externas y prevencin (en ese orden) casi siempre son ms fciles de obtener.
Los sistemas contables tradicionales se enfocaban en promover la eficiencia de la produccin en masa, en
especial la produccin con pocos productos estndar y altos costos directos de mano de obra. Los sistemas
tradicionales miden con precisin los recursos que se consumen en proporcin con el nmero de unidades
fabricadas de cada producto. Los productos actuales se caracterizan por una mano de obra mucho ms
barata y muchas actividades que consumen recursos no estn relacionadas con el volumen de unidades
producidas.
Como resultado de la automatizacin, por lo general, la mano de obra directa representa slo 15 por ciento
del costo de manufactura y puede ser de slo 5 por ciento en los sectores industriales de alta tecnologa.
Mientras tanto, los costos de administracin han aumentado a 55 por ciento o ms, y se distribuyen en todos
los productos que utilizan la misma frmula.
Debido a estos cambios, los sistemas contables tradicionales presentan un panorama inadecuado de la
eficiencia y la eficacia de la manufactura, y operan de manera deficiente al asignar los gastos de estos
recursos de apoyo entre los productos individuales. Adems, no dan ningn valor a elementos como el
reproceso o los cuellos de botella que impiden el procesamiento.
Como estos costos estn ocultos, los directivos casi siempre tienen pocos recursos para reducirlos.

El costeo basado en las actividades organiza la informacin por trabajo (o actividad) que consume los
recursos y ofrece valor en un negocio. Con el tiempo, la gente que consume los recursos en el trabajo logra
el valor que los clientes pagan. Algunos ejemplos de actividades seran mover, inspeccionar, recibir, enviar y
procesar pedidos. Para tener una idea de estas actividades, los equipos multifuncionales de trabajadores,
directivos y empleados de oficina delinean cada uno de los pasos de todos los procesos de negocios
utilizando diagramas de flujo. En estos diagramas se sealan las operaciones que agregan valor y revelan
aquellas que no lo hacen.
El costeo basado en las actividades asegura el gasto administrativo entre los productos y servicios que lo
utilizan. Conocer los costos de las actividades apoya los esfuerzos por mejorar los procesos. Una vez que
las actividades se pueden relacionar con los productos o servicios individuales, queda disponible
informacin estratgica adicional. Los efectos de las demoras y las deficiencias se vuelven evidentes.
Entonces, la empresa se puede concentrar en reducir estos costos ocultos.
Con la nueva informacin que proporciona el costeo basado en las actividades, los directivos pueden tomar
mejores decisiones acerca del diseo de productos, las mejoras a los procesos, los precios y la mezcla de
productos. Entre otros beneficios se incluyen la facilidad para las actividades que buscan la mejora continua
a fin de reducir los gastos de administracin y la facilidad con que se determinan los costos relevantes. Por
ejemplo, Caterpillar, Inc. Utiliz el costeo basado en las actividades para determinar el valor de los
intangibles, como una mejor calidad y el tiempo ms corto para llegar al mercado a fin de convencer al
consejo de administracin de que aprobara un esfuerzo de modernizacin con un valor de 2 000 millones de
dlares. LTV incorpor el costeo basado en las actividades en su metodologa integrada de administracin
de procesos. El departamento de contabilidad apoya al de manufactura y otros departamentos
proporcionando informacin sobre los costos de los productos y las actividades operativas para evaluar el
desempeo, identificar las deficiencias y evaluar los costos de calidad que surgen de las fallas externas e
internas de los productos y requisitos de los clientes. El sistema ayuda a los directivos a integrar los
requisitos de los clientes con las estrategias para mejorar los productos.

MEDICIN DE LAS GANANCIAS SOBRE LA CALIDAD

Los esfuerzos de calidad total deben llevar al logro de resultados sobresalientes en los negocios.
Sin embargo, una iniciativa de calidad exitosa no garantiza el xito financiero. (No obstante, muchos
argumentan que, sin ella, una empresa est destinada a fracasar con el tiempo.)
Muchas empresas no prestan suficiente atencin a la recuperacin financiera sobre las inversiones
relacionadas con la calidad. La recuperacin financiera no solamente muestra cundo los esfuerzos van en
direccin correcta, sino que tambin ayuda a identificar los cambios y mejoras que es necesario realizar
para no seguir por el camino equivocado durante mucho tiempo. Por ejemplo, el presidente de AT&T recibe
un informe trimestral de cada unidad de negocios, que describe las mejoras en la calidad y sus respectivos
impactos financieros.
Por tradicin, la medicin de las reducciones en los costos relacionados con la calidad a travs del COQ era
el mtodo principal para documentar los beneficios de la calidad. Sin embargo, este enfoque slo se
concentra en la perspectiva interna de la calidad. En la actualidad, se presta mayor atencin a la
perspectiva externa y a la contabilidad en relacin con los incrementos en los ingresos relacionados con una
mejor calidad y la satisfaccin del cliente.
El equilibrio de los costos de calidad con los ingresos esperados se conoce como recuperacin sobre la
calidad (ROQ, por sus siglas en ingls). La ROQ se basa en cuatro principios importantes:
La calidad es una inversin. Por tanto, no es fundamentalmente diferente de las inversiones en equipo o
edificios.
Los esfuerzos de calidad deben ser financieramente responsables. Esto se debe a que las empresas
evalan de esa manera otras inversiones, y los esfuerzos de calidad deben estar sujetos al mismo tipo de
justificacin financiera.
 Es posible gastar demasiado en la calidad. Es posible que los clientes no estn dispuestos a pagar los
precios altos relacionados con los niveles de calidad ms altos, o que los beneficios por las mejoras en los
procesos no justifiquen el gasto.
No todos los gastos en la calidad tienen la misma validez. Una mejora en el diseo del producto o la
respuesta al cliente puede ser mucho ms importante, desde el punto de vista estratgico, que mejorar la
capacidad de un proceso menor en la planta de manufactura.

La ROQ se aplic al evaluar un programa de entrenamiento para mejorar las habilidades de servicios al
cliente del personal de Chase Manhattan Bank. Los resultados deseados del programa incluan la capacidad
del personal para identificar el comportamiento que crea una experiencia positiva memorable para el cliente,
analizar las interacciones con los clientes, identificar lo que quieren y entender la naturaleza de un
cuidadoso servicio a clientes.
Mediante el uso de un grupo de prueba y control, estimando el valor presente neto de la prdida que se
evit al satisfacer a los clientes como resultado del programa de entrenamiento en 471 000 dlares, y
comparando esta cifra con el valor presente neto de los costos de entrenamiento, 326 000 dlares, se
calcul que la recuperacin sobre la inversin era de 44.4 por ciento. Este anlisis demostr que un
programa de entrenamiento en todo el sistema sera productivo. Los resultados se comunicaron a los
directivos del banco y la empresa sigui adelante con el programa de ampliacin del entrenamiento.

PROBLEMAS PROPUESTOS

1. Analice los siguientes datos sobre los costos de Costagain Co. Qu porcentaje de las ventas pertenece
a cada categora de los costos? Cules son las implicaciones de estos datos para la administracin?

Nota: las cifras en negritas representan los porcentajes de los costos de calidad por producto.

2. Imagimatrix, que disea componentes prototipo para la industria de las telecomunicaciones, ha dado
inicio a un programa de calidad. Hace casi un ao, por primera vez, empezaron a medir los costos de
calidad. Estaban tan sorprendidos con la cifra inicial de 60 por ciento de costos por fallas internas y externas
que de inmediato iniciaron un esfuerzo Six Sigma para mejorar la calidad. Despus de seis meses de
mejoras en la empresa, el porcentaje total de los costos de calidad se distribuye como sigue:
Prevencin 20%
Evaluacin 33%
Fallas internas 32%
Fallas externas 15%
Qu conclusiones puede obtener a partir de estos datos?

3. Calcule un ndice basado en el valor de las ventas para Midwest Sales, Inc., a fin de analizar la siguiente
informacin sobre los costos de calidad, y prepare un memo para la gerencia.
4. Analice los siguientes datos sobre costos del producto B. Cules son las implicaciones de estos datos
para la administracin? Elabore una grfica con estos datos. Calcule los ndices de calidad como una
relacin con el costo de las ventas. En qu se diferencian estos datos de aquellos que se dan en el
problema 1?
PRODUCTO B
1er. cuatrimestre 2o. cuatrimestre 3er. cuatrimestre
Ventas totales $1 000 000 $900 000 $1 200 000
Categoras de la calidad como porcentaje del costo de calidad
Fallas externas 25% 15% 10%
Fallas internas 30% 30% 25%
Evaluacin 42% 45% 40%
Prevencin 3% 10% 25%
Costos totales de la $210 000 $162 000 $144 000
calidad
Nota: las cifras en negritas representan los porcentajes de los costos de calidad por producto.

5. Analice los siguientes datos sobre costos de ABC Corp. Cules son las implicaciones de estos datos
para la administracin? En qu se diferencian estos datos de aquellos que se dan en el problema 4?

Nota: las cifras en negritas representan los porcentajes de los costos de calidad por producto.

6. D.B. Smith Company recicla computadoras; compra y recupera partes y materiales de sistemas
obsoletos; considera que realiz un trabajo de calidad si puede recuperar 60 por ciento del valor en libros
del equipo que compra. El valor en libros de un lote en particular que compr era de $1 700 000. A qu
conclusiones puede llegar a partir de los siguientes datos sobre los costos incurridos al procesar el lote? Las
devoluciones de los clientes se desechan y reemplazan. Especifique sus suposiciones acerca de las
categoras de los costos de calidad.

7. Prepare una grfica o tabla que muestre las distintas categoras de los costos de calidad y los porcentajes
para Great Plates Printing Company.
8. Calcule el ndice basado en el costo de la mano de obra para Miami Valley Aircraft Service Co., a fin de
analizar la siguiente informacin sobre los costos de calidad y elabore un memo para la administracin.

9. Los siguientes datos sobre los costos de calidad se recopilaron en el departamento de prstamos en
abonos del Kenney Bank. Clasifique estos datos en las categoras de costos de la calidad apropiadas y
analice los resultados. Qu sugerencias hara a la administracin?
Procesamiento de prstamos
1. Manejo de cheques de crdito: $2 675.01
2. Revisin de documentos: $3 000.63
3. Realizacin de correcciones en los documentos;
recopilar informacin adicional: $1 032.65
4. Elaboracin del archivo; revisin y seguimiento de los ttulos,
seguros, segundas reuniones: $ 155.75
5. Revisin de todos los resultados: $2 243.62
6. Correccin de los rechazos y la produccin incorrecta: $ 425.00
7. Correccin del informe incompleto sobre fiadores: $ 78.34
8. Manejo de las llamadas sobre problemas con el distribuidor;
solucin de los problemas relacionados; investigacin
y comunicacin de la informacin: $2 500.00
9. Compensacin del tiempo muerto del sistema: $ 519.01
10. Realizacin de la capacitacin: $1 500.00
Pago de prestamos
1. Recepcin, inspeccin y procesamiento de pagos: $ 800.00
2. Respuesta a las preguntas cuando no se presenta un cupn
con los pagos: $ 829.65
Liquidacin de prstamos
1. Recepcin, inspeccin y procesamiento de la liquidacin
y liberacin de documentos: $ 224.99
2. Investigacin de los problemas al liquidar: $ 15.35