Psicologa de las Instituciones - Fernando Ulloa

Psicologa de la Instituciones

Una aproximacin psicoanaltica

Fernando Ulloa

Introduccin

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relacin al

trabajo mediante una breve introduccin:

En primer trmino acerca del ttulo. He optado por Psicologa de las Instituciones. Una aproximacin
psicoanaltica. Con ello he seguido la idea de Freud, quien llam psicologa de las masas a su clsico trabajo.
Pero, adems, lo he hecho as porque estando este trabajo en la categora de los aplicados, me pareci
importante mantener una cierta distancia entre el objeto: las instituciones, y el intento de comprenderlas
psicolgicamente desde una perspectiva
psicoanaltica.

Por otra parte, estrictamente, este no es un trabajo aplicado, si por aplicable entendemos la no modificacin real
del campo sobre el que se aplica el conocimiento psicoanaltico; antes bien, este trabajo est hecho sobre la base
de experiencias que implicaron operaciones reales para provocar cambios en las instituciones sobre las que
fueron realizadas En este sentido constituye ms un intento de teorizar una practicar que de practicar una teora.
De cualquier manera, este
intento est realizado desde una perspectiva-psicoanaltica, respetando el hecho obvio de que trabajar en un
campo mental con las caractersticas de lo institucional, no es lo mismo que trabajas con un paciente en el
tradicional encuadre de un tratamiento psicoanaltico, y de que no es legtimo ni posible la mera extrapolacin de
conceptos y tcnicas de un campo a otro.

Por otra parte, si bien una comprensin exclusivamente psicoanaltica del fenmeno institucional ofrece notorias
dificultades y limitaciones, me he propuesto explcitamente enfocar desde all este trabajo, lo cual explica la
prescindencia en general de conocimientos y mtodos provenientes de disciplinas que como la antropologa y la
sociologa cuentan con una valiosa y especfica tradicin en este campo No obstante, es obvio que una adecuada
cooperacin
interdisciplinaria deber enriquecer las disciplinas que intervengan e incrementar el conocimiento cientfico de las
organizaciones institucionales. Tal vez convenga aclarar algo ms acerca de otro problema: el trmino
instituciones. Es un concepto algo ambiguo, pues tanto puede designar una regularidad de conducta, como el
alcance que habitualmente tiene este trmino, o sea; un organismo con una geografa y una ordenacin del
tiempo y de las responsabilidades, con objetivos por alcanzar y medios adecuados a tal fin, todo regulado por un
cdigo y por normas explicitas e implcita. La designacin ms adecuada parece ser entonces la de
organizaciones institucionales.

No obstante, esto no aclara del todo el concepto y, aunque no es mi intencin abordar aqu este asunto, creo que
una breve ordenacin de las instituciones desde la perspectiva de lo que es mi inters en esta investigacin la
salud mental contribuir a ubicar a lo mas institucional como objeto de estudio psicoanaltico.

Explcitamente no uso el trmino clasificacin en la enumeracin que sigue, pues la misma no es ni exhaustiva ni
excluyente.

Esta ordenacin est basada en el nfasis en la situacin en que se encuentra el hombre en cada tipo
institucional mencionado y en la modalidad o figura patolgica ms frecuente para cada tipo de institucin.

a) Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una manera general el individuo est aqu
en una situacin regresiva (en el sentido que este trmino tiene en
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psicoanlisis). La figura o modalidad patolgica ms es el predominio de la supresin sobre la elaboracin de la
enfermedad.
b) Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no rigurosa podemos decir que aqu el
individuo est en una situacin progresiva o de crecimiento en su tarea emocional o intelectual. La figura o
modalidad patolgica ms comn en estas instituciones es el predominio del hbito sobre el aprendizaje.

c) Instituciones que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aqu el hombre se encuentra en situacin
de haber alcanzado su madurez. Su figura o modalidad patolgica ms comn es la alienacin en el sentido
sociolgico del trmino, o sea, el drenaje y empobrecimiento de la condicin humana y la trasvasacin de esta
condicin al producto manufacturado.

d) Un cuarto tem en este ordenamiento, podra ser el de las instituciones de tiempo libre. Posibilitan en el hombre
la situacin de placer y de reflexin intelectual. En el tiempo libre se generan predominantemente los cambios
individuales y sociales? Se puede mencionar como figura patolgica el progresivo estrechamiento de este tiempo
invadido por el tiempo reglamentado y la desjerarquizacin del hobby compensatorio de la frustracin
proveniente de la labor diaria.

La anterior ordenacin indica cul es el inters principal que encuentro en investigar en este campo como
psicoanalista la actual salud mental desde una perspectiva psicoprofilctica.

Entre los psicoanalistas argentinos, algunas de las ideas y trabajos de E. Pichn Rivire y de J. Bleger estn en
esta lnea. Otro tanto puede decirse de conocidos trabajos de Bion (1) y de E. Jaques (2).
Este ultimo autor, adems, ha sealado cmo el conocimiento del objeto institucional enriquece y consolida
muchos conceptos psicoanalticos, y da la oportunidad de examinar con gran aumento y por muchos
observadores simultneamente, fenmenos que se dan
en microescala en el secreto de la consulta.
Interesa pues, este campo, no slo desde la perspectiva de la psicohigiene, en la medida en que se ocupa de los
sistemas institucionales enfermantes, sino tambin porque estos sistemas cuando aparecen perturbados
representan la externalizacin de los conflictos internos
de los individuos. Podemos considerarlos como sostiene E.Jaques sistemas defensivos frente a la angustia.
El estudio de estos sistemas defensivos traducidos en pautas institucionales, contribuye a esclarecer la naturaleza
de la enfermedad.

Finalmente, en esta introduccin debo aclarar que la reserva profesional, tan estricta en este campo como en un
consultorio, con la dificultad de no poder abundar en detalles sin identificar la situacin, me ha llevado a
ejemplificar: slo con situaciones fragmentarias y, sobre todo, a referirme slo a aquellas observaciones que a lo
largo de diferentes experiencias han mantenido tal regularidad que de por s, tienden a perder especificidad. Esto
ltimo justifica la clsica
advertencia de que cualquier parecido es mera universalidad.

Principales proposiciones de este trabajo

Este trabajo, en cuanto a aproximacin psicoanaltica, constituye el desarrollo del siguiente esquema:
1.
Toda institucin esta organizada sobre la base de tres distribuciones: geogrfica, tiempo y de responsabilidades.
Esta distribucin, cuyo grfico constituye el organigrama, configura
en la realidad, organismos que mantienen ciertas regularidades, aun confrontando instituciones de diferente tipo.
De algunas de estas regularidades se ocupa este trabajo.
2.
En estos organismos existen ciertos observables que resultan tiles puntos de referencia para comprender su
dinmica e intentar su abordaje psicolgico.
3.
El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen) lo constituyen los diferentes movimientos que se
dan en una organizacin institucional. Son ejemplos de tales movimientos
la circulacin entre la institucin y el contexto de la comunidad, las diferentes formas, modalidades y niveles de
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comunicacin extrainstitucionales, la relacin entre el vnculo formal y el vnculo interno fantstico que
determina el tipo de pertenencia del individuo a su institucin.
4.
Dentro de la dinmica institucional se puede considerar un movimiento que tiene una categora diferente a los
anteriores, imposible de reducir a uno observable. El mismo resulta del interjuego de la integracin o
institucionalizacin frente a una tendencia a la dispersin de sentido opuesto a la anterior. De la presencia de las
tendencias y de su mutua regulacin resulta el crecimiento complejo de una institucin.
5.
Los movimientos anteriormente mencionados suponen la existencia real e ideal de puntos de contacto
particulares entre los diferentes elementos en juego. Son las articulaciones cuyo
funcionamiento y modalidad estn reguladas por las normas de la institucin. Una articulacin perturbada
constituye una fractura. Sobre ellas se organiza la patologa de la institucin..
6.
La fractura presenta la particularidad de favorecer la depositacin proyectiva, por parte de los integrantes de la
organizacin, de aspectos fragmentados del Self; y se transforma as en pantalla receptora de objetos internos,
predominantemente ligados a primitivas ansiedades
paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una modalidad confusional.. Las articulaciones no fracturadas,
favorecen en cambio la delegacin o proyeccin de aspectos totales, cuya
reintroyeccin refuerza la identidad del sujeto.
7.
Esta proyeccin en las articulaciones fracturadas, constituye el nivel latente dentro de la patologa, institucional; el
nivel manifiesto o sintomtico es el que resulta de los mecanismos
de defensa a que recurren los miembros de la institucin frente al peligro de tener que reintroyectar lo proyectado
en las fracturas.
8.
El monto de articulaciones normales o fracturadas de una institucin incidir sensiblemente en las posibilidades
de elaborar o de reactivar los conflictos arcaicos de sus integrantes. Esta posibilidad est centrada en la
naturaleza del vinculo que con la institucin establezca y reintroyecte el sujeto.
9.
En el sentido anterior, las instituciones donde viven los hombres constituyen objetos de principal inters dentro de
cualquier plan de salud mental, y adquieren prioridad en este inters
aquellas con las que el individuo se pone en contacto mas precozmente (familia, colegios, etc.) y aquellas que
reciben al individuo en situacin regresiva, por estar disminuido (Instituciones asistenciales)
10.
Un objeto institucional es factible de ser abordado con una metodologa clnica adecuada. Las condiciones para
tal metodologa suponen:
a) Una tcnica que presente en si el mnimo de fractura, a travs del intento de reducir la improvisacin mediante
la adhesin a un esquema terico coherente acerca del dinamismo institucional. Aqu se presenta un esquema de
este tipo;
b) Un abordaje gradual donde cada paso es de por s un nivel completo de anlisis, que posibilita pero no hace
imprescindible, para elaborar los datos obtenidos, el paso siguiente;
c) Una amplia experiencia y conocimientos de interaccin grupal. Panorama dinmico de un organismo
institucional

Ser sta una resea introductoria acerca de los principales puntos de referencia con que se puede contar para
comprender la dinmica y la estructura de un objeto institucional. Estos puntos de referencia constituyen guas
tiles para que un observador especializado pueda
dirigir eficazmente su atencin en el abordaje de este objeto.
Toda institucin est organizada sobre tres distribuciones:
Distribucin espacial, distribucin del tiempo y distribucin de las responsabilidades (roles y funciones). La
graficacin de los mismos constituye el organigrama. Esta distribucin significa, literalmente, elementos distintos y
articulados entre s, es decir, significa un cuerpo
orgnico que como tal posee movimientos. Es obvia la tentacin de utilizar aqu analogas antropomrficas,
pensando en trminos de anatoma y fisiologa de una institucin. Ello no hace ms que expresar la inevitable y
estrecha relacin entre las pautas institucionales y los hombres que las originan y sustentan. Importa categorizar y
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diferenciar los distintos movimientos que se
dan en una institucin y describir simultneamente algn indicador que seale la perturbacin de tales
dinamismos. Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos,
voy a dar una visin de conjunto que muestre el ordenamiento dinmico existente entre ellos.
Describir cuatro movimientos o sectores dinmicos principales. No se me escapa que los mismos no siempre
reconocen categoras semejantes, y que por momentos resultar difcil delimitar estrictamente una de otra, pero
esto ltimo no es un obstculo, antes bien, habla del interjuego dinmico integrador.
El ordenamiento a que debo recurrir para la exposicin no significa que se puede establecer siempre una
prioridad entre ellos, aunque el lector encontrar una cierta lgica en esta ordenacin:
a) El primer movimiento est originado en el interjuego de dos tendencias contrapuestas: integracin y dispersin
a lo largo de toda la historia de una institucin (organizacin desorganizacin)
b) Las dos tendencias contrapuestas del proceso de institucionalizacin, tienen su correlato en un segundo
(segundo en cuanto a la descripcin) interjuego, que puede formularse de la
siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el contexto en que estn incluidas y, a su vez, tienden a
modificar este contexto.
La materializacin de esta situacin, que representa la circulacin entre la organizacin institucional y la
comunidad, est dado por el intercambio materia prima producto manufacturado (incluye al hombre en aquellas
instituciones que trabajan con l).
c) La circulacin anterior supone un movimiento interno o circular anterior supone un movimiento interno o
circulacin intraintitucional representado por las distintas formas, modalidades, niveles de comunicacin.
d) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la integra, un objeto real con normas formales y
espontnea para la utilizacin del espacio, del tiempo y de las responsabilidades, objeto con el cual mantiene una
relacin explcita de naturaleza racional, a
travs del desempeo de su rol; simultneamente, y en tanto objeto interno del sujeto este mantiene con la
institucin una vinculacin implcita de naturaleza fantstica.
Esta doble pertenencia del sujeto a la institucin, y de la institucin al sujeto, se organiza tambin en funcin del
doble juego de la identificacin proyectiva-introyectiva.
Desarrollar ahora, separadamente, y en este orden, cada uno de los cuatro puntos anteriores.

a) Interjuego integracindispersin
En toda institucin se observa una tendencia a la integracin orgnica que se da desde el principio, entre la que
podramos llamar los diferentes ncleos preinstitucionales. Estos ncleos, surgidos en una comunidad y que
constituyen proyectos afines o semejantes, un en dichos proyectos en uno comn y tienden a mediatizar su
integracin, a travs de la coexistencia tmporo-espacial y la aceptacin de un rgimen de normas que crea un
denominador, base
de su institucionalizacin. Estos ncleos estn representados, en general, por personas (socios fundadores) o por
agrupaciones que tienden a fusionarse. En esa unin participan elementos racionales de beneficio comn, y
elementos de naturaleza emocional con diferentes
contenidos y distinto grado de concientizacin. Cabe aclarar que no estoy postulando la existencia de una fuerza
integradora en s, sino que esta integracin constituye de por s tal fuerza, y si buscamos un smil psicoanaltico
podemos identificar esta tendencia integradora
con el instinto de vida, sobre todo en un nivel de organizacin biolgica.
Importa sealar que los ncleos preinstitucionales unidos en un proyecto nico, sern tambin, posteriormente, el
origen de la tendencia opuesta, o sea una tendencia a la dispersin. Darn origen al surgimiento de corrientes
especializadas que favorecen el crecimiento y la complejidad de la organizacin y tambin ponen el peligro de
destruccin a la institucin, al provocar rupturas cismticas y otras amputaciones.
Esta tendencia a la dispersin tambin puede, analgicamente, identificarse con lo que en psicoanlisis
conocemos como instinto tantico, y en biologa como degradacin de la materia orgnica. La primaca de esta
tendencia a la destruccin parece guardar estrecha vinculacin con el grado de no explicitacin y ulterior
negacin de las diferencias que inicialmente presentaban los ncleos preinstitucionales. Estos desacuerdos
pasan a constituir verdaderos puntos enquistados dentro de la historia de la institucin. Dichos desacuerdos no
obstante, estn ms o menos reprimidos o negados, y continan siendo eficaces para configurar pautas
culturales y
modalidades de pensamiento que, sistemticamente, tienden a aparecer luego como antagnicas, aun en el caso
que no lo sean.
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Algo caracterstico y que puede tomarse como indicador de la existencia reprimida y enquistada de desacuerdos
importantes, es la tendencia sistemtica a tomar como contrapuestas y excluyentes, las divisiones naturales que
en la realidad tienen un sentido concurrente, sin que, en cambio, surjan le verdaderos motivos de
enfrentamientos.
As, en un staff directivo, el personal tcnico y el personal administrativo que constituan de por s una divisin til y
racional del trabajo, aparecan formando dos bandos rivales por el solo hecho de ser tcnicos y administrativos,
sin verbalizacin de las reales dificultades. Otro tanto ocurra en esta institucin con divisiones tales como
Departamentos A y B. El anlisis de la situacin mostr que esta absurda divisin era una pauta tradicional de la
organizacin que se mantena culturalmente, y que dramatizaba la rivalidad y el resentimiento de esta
organizacin frente a la casa matriz en el extranjero, de la cual era filial, y con la que mantena un rgimen formal
de fuerte dependencia desde su fundacin. En la creacin de la filial ya se hablan insinuado y negado actitudes
adictas y rebeldes frente a la casa central. Estas actitudes constituiran ncleos que gravitaron, en el curso ulterior
de la organizacin, pero nunca en: forma explicita.

Por supuesto, esto es algo muy conocido por todo analista que examine la historia vital de un paciente; la
diferencia estriba aqu en la magnitud dramtica que suele adquirir y, sobre todo, lo ms notable es que
generaciones o camadas posteriores tienden a reproducir y expresar como una herencia cultural, problemas que
no le fueron propios. Esto es ms probable cuando no hay un verdadero conocimiento de la crnica o historia de
la organizacin, lo que permite una mayor accin de los mitos culturales.

Desde ya que el lector estar pensando que todo esto est relacionado con lo que podramos llamar los
miembros fundadores y, en cierta forma, es as; pero estos ncleos preinstitucionales no siempre corresponden
a personas, sino a otros elementos o circunstancias que se dieron en el proceso de institucionalizacin del
organismo. Una asociacin de profesionales universitarios tenda, predominantemente, a desintegrarse. Un
anlisis de la misma mostr como elemento importante de esta falta de crecimiento, el hecho, aparentemente no
tenido en cuenta, de haber sido fundada sobre la base de la existencia de un grupo previo de profesionales con
una
tarea similar, pero sin status universitario. Esta circunstancia, mantenida ms o menos oculta, gravitaba
desjerarquizando la asociacin. Una forma de dramatizar esta situacin original, era la
designacin de autoridades entre el ncleo de los inicialmente no universitarios, que luego eran desvalorizados y
atacados por los miembros ms modernos. Desde ya que sobre estas imgenes parentales denigradas, se
proyectaban conflictos arcaicos de los individuos, que por la culpa permanecan anclados a esta situacin.

En una organizacin que estudi aos atrs, fue separado un funcionario muy importante y popular. Nunca se
aclaro un rumor acerca de un defalco que haba dado origen a este despido. Cada vez que alguien importante
era separado de su cargo, incluso por motivos naturales (jubilacin, renuncia, enfermedad) eso incrementaba la
frustracin y los rumores de que habra habido una injusta acusacin de malversacin de fondos.
Me he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el examen de una institucin, porque tal como ocurre con
un neurtico, de cuya historia el psicoanalista puede extraer el sentido de sus sntomas, en una institucin el
mismo mtodo ayuda a desentraar en parte el sentido de sus tendencias actuales. En cuanto a los observables,
el indicador ms evidente de una buena
regulacin de ambas tendencias est dado por la aparicin de grupos formales que, colectivamente detentan y
regulan el poder y asumen las responsabilidades dentro de la organizacin.
Una frmula que traduce bien este indicador es que los escalones institucionales se transforman en grupos de
trabajo con interaccin real.
Estos grupos revisten, adems, el carcter de entidades formales dentro de la organizacin. Esto es importante,
porque un indicador frecuente de crisis institucional aun cuando dicha crisis sea ;de crecimiento es el predominio
de grupos naturales de contenido altamente emocional y de existencia no formal, es decir grupos que se renen
en tiempo libre y con frecuencia fuera de la geografa institucional,. y que adems suelen estar integrados por
miembros de status formal diferente, pero ligados emocionalmente. Estos grupos son siempre prolegmenos de
cambios y cuando llegan a gravitar sin lograr una expresin legal, presagian un serio deterioro para la
institucin. Es aqu donde vuelve a expresarse la tensin, en la sistemtica exclusin contrapuesta de divisiones
naturales concurrentes, y precisamente esto es lo que marca el camino de la desorganizacin.

Ahora debo incluir una variante en relacin con el interjuego de las tendencias integracindispersin que
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estamos considerando.
Hay una situacin observada con bastante regularidad en organizaciones de muy diferentes finalidades: en un
momento de su crecimiento se alcanza un alto grado de eficacia. Esta eficacia puede traducirse, en grandes
ganancias, si sta es la finalidad de la organizacin, o en un buen nivel de produccin cientfica, si sta es la
modalidad de trabajo, o en haber logrado una ptima calidad en la manufacturacin de un producto.

Los ejemplos pueden ser mltiples, pero todos hablan de un aparente predominio de la tendencia integradora y,
no obstante, puede observarse que esta tendencia integradora no se acompaa
por una expansin hacia afuera.

Podra decirse que no se acompaa de un crecimiento geogrfico, aunque esto es slo una manera simple de
ejemplificar tal crecimiento. Lo cierto es que dicho organismo institucional se ha transformado, si empleara una
metfora, en un denso con alto peso especfico. Podemos pensar en lo que ocurre en el staff directivo de una
organizacin cuyos integrantes han ido adquiriendo gran experiencia y logrando plenamente los objetivos
inicialmente propuestos, pero cuya capacitacin, al no coincidir con una real expansin de la organizacin, no
encuentra forma eficaz de expresarse.

Agreguemos que esta institucin con tal staff tambin debe de haber experimentado un crecimiento en los
escalones subalternos, del que surgen elementos con mritos para integrar una lnea ascendente que los lleve a
aspirar a ser, a su vez, miembros del staff.

Sin duda, la analoga que aqu se advierte como inevitable es la de una familia donde los hijos crecen en funcin
de una buena tendencia endogmica pero donde, si no surgen claros proyectos exogmicos, es decir, no se
materializa la dispersin al crear nuevos ncleos familiares, se incrementa una lucha a veces de contenidos
incestuosos que, o bien se materializa conflictos permanentes de rivalidad o, por el contrario, obliga a reprimir
intensamente el surgimiento de esos sentimientos, por lo cual: se origina una -situacin general muy empobrecida
en todo el grupo familiar.

Si volvemos el ejemplo del staff, veremos que all pasa otro tanto. El desenlace puede tomar diferentes formas,
pero lo comn es la tendencia a fragmentar el logro alcanzado.

En el nivel de las ideas, se producen crisis de originalidad, donde las ideas son utilizadas por los integrantes,
fragmentadamente y como patrimonio exclusivo, tomando la parte por el todo y
produciendo continuos enfrentamientos.
Es aqu donde, en funcin de la situacin que describimos, los logros conceptuales tienden a perder
especificidad, y son fragmentos en su verdadera aplicacin y utilizados como calificativos
aprobatorios o de condena. En el mencionado staff, la palabra moderno que originalmente significaba estar
actualizado como tcnico y directivo, era en su versin negativa moderno un calificativo de intenso contenido
emocional y usada mgicamente para quemar a cualquier presunto rival. Se la aplicaba indiscriminadamente
para calificar una orden, la manera de vestir, las opiniones generales, etc.
En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la organizacin en s, sino al estilo personal de cada uno,
pasa otro tanto, pues se establece una suerte de modas irracionales y de
tiranas en relacin a los que est bien ya lo que est mal, que coarta el verdadero estilo original de sus
miembros.
Finalmente en el nivel de la organizacin en s, tiende a expresarse este fraccionamiento mediante actitudes
cismticas. No hay un crecimiento por partenognesis, tipo nuevas sucursales, sino una ruptura cismtica, tipo
organizaciones paralelas. Volviendo a la familia, diremos que, finalmente, alguno de los hijos es expulsado o se
va enojado y por su propia cuenta, pero no logra o tiene suma dificultad para formar otra familia.

Antes de la crisis, estas organizaciones pueden aparentar una gran productividad, pero a poco, que se examine la
situacin se ver que tal productividad no se acompaa por el real alcance de los objetivos explcitos de la
organizacin, ni por el verdadero crecimiento de sus miembros. La explicacin de esta situacin paradjica,
donde puede aparecer una alta productividad sin una real efectividad, debe de tener relacin con situaciones de
sobreproteccin dentro de la
organizacin, lo cual hace que los integrantes tiendan a idealizarla, estableciendo una relacin dependiente con
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la misma, que les impide abandonarla.
Esta situacin puede estar reforzada por una visin persecutoria del afuera. Todo esto hace que la tendencia
dispersante que no se traduce en crecimiento, se exprese como deterioro al volverse sobre los individuos.
Me he detenido en el anlisis de esta dinmica, un tanto global, quiz sin haber podido apartarme del modelo
psicoanaltico de la de fusin y fusin de los instintos de vida y muerte. En principio, esto ofrece las ventajas
explicativas de un esquema conocido, aunque el mismo no sea aceptado por todos los analistas, pero no se me
escapa el peligro de un reduccionismo conceptual que quite especificidad al asunto y termine no explicando
mucho.
b) En el plan trazado anteriormente, corresponde ahora que abordemos otro aspecto de la dinmica de un
organismo institucional, describiendo la circulacin entre la institucin propiamente dicha y el contexto comunitario
donde sta esta incluida.
Resulta un poco difcil sintetizar lo que aqu acontece, pues hay grandes variaciones entre una organizacin que
manufactura bsicamente materia prima hombres (un hospital, un colegio, una
sociedad gremial) y otra que lo haga con productos industriales, por ejemplo. No obstante, se puede establecer
una formulacin general que destaque como indicador de alteracin de esta circulacin o movimiento, la
produccin efectiva, o sea, el llamado ndice de efectividad. Este indicador marca el grado de coincidencia y logro
que existe entre los objetivos explcitos y posibles de la organizacin y los resulta dos reales considera tambin el
grado de adecuacin entre los fines presupuestos como objetivos y los medios puestos en juego para alcanzarlos
(racionalidad instrumental).
Un ejemplo clsico citado por A. Etzioni, ilustrara claramente la situacin. Es el de la institucin psiquitrica que
tiene como objetivo explcito la rpida devolucin de sus internados a la sociedad, y cuenta con un porcentaje
muy pequeo de especialistas y con un alto nmero de personal de vigilancia y contencin. Obviamente esta
inadecuacin de medios en relacin con los fines (irracionales), hace que la efectividad (aqu la recuperacin y
retorno a la sociedad de los
internados) sea mnima. Otro ejemplo frecuente en la practica, es el del servicio de sicopatologa que, teniendo
una funcin asistencial como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros contactos teraputicos con sus
asistidos, a su personal menos capacitados (mdicos o psiclogos sin adiestramiento, a cargo del consultorio
externo) con lo que comienza cumpliendo deficientemente su cometido asistencial, al perder la alternativa de una
actitud activa inicial, tan en el curso ulterior de un tratamiento, y no logra hacer desde el comienzo una acertada
discriminacin de las necesidades y posibilidades teraputicas de los pacientes, etc., todo lo cual no solo vicia el
encuadre, sino que disminuye la-productividad, lo que se observa en la larga cola de espera que se produce.
Para sintetizar, se toma aqu como indicador de la alteracin -del intercambio o movimiento entre la institucin la
comunidad, la efectividad o el logro real en relacin con los objetivos explcitos y
posibles de la organizacin.
Debe aclararse nuevamente que, con frecuencia, puede observarse que no obstante registrarse una gran
actividad, o, si se quiere, productividad, dentro de la Institucin, esto no se traduce en
un efectivo alcance de logros; puede establecerse aqu una analoga con el intenso y desgastante trabajo de un
neurtico grave que slo alcanza penosamente algunos logros.

En relacin con lo expuesto, quisiera recordar lo que adelant en la resea inicial, o sea, que lo de que las
instituciones mejor adaptadas tienden a. reflejar y dramatizar dentro de sus propios
lmites al ambiente mas amplio en que se mueven. Este reflejo no es un reflejo pasivo automtico y slo
autoplstico, sino que, a su vez, se traduce en una accin modificadora y creadora de nuevas condiciones dentro
de la comunidad. Podramos decir que una institucin que cumple estas condiciones, tal como acontece con un
individuo, esta actualizada.

La no existencia de esta actualizacin se traduce en dos figuras institucionales tpicas; en un extremo, se trata de
organizaciones totalmente referidas a una tradicin arcaica, que puede llevar su conservadorismo a la
estereotipia en el otro extremo debemos ubicar un tipo de instituciones que pretende funcionar sobre supuestos
irreales propios de un futuro previsible pero lejano. Constituyen; en cierta manera, organizaciones de estructura
manaca, que engendran
organismos en cierta forma artificiales, destinados a un pronto fracaso.

Se podra hacer un sinnmero de consideraciones acerca de la regulacin y el interjuego de lo tradicional y lo

moderno dentro de un organismo institucional, Ello no se apartara mucho de lo que ya hemos examinado como
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integracindispersin.

c) En tercer trmino me propongo examinar dentro de la dinmica institucional todo lo atinente a los distintos
niveles, sistemas y modalidades de comunicacin que se dan entre los diferentes
elementos de una organizacin.

Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar desde el comienzo el concepto principal, puede decirse que
cuando la comunicacin principalmente la hablada est coartada en su libre
juego tal como ocurre cuando la misma es unidireccional, por ejemplo, cuando transcurre de los escalones
directivos hacia las bases, pero sin posibilidad de retorno, surgen en la institucin
diferentes formas de lo que podemos llamar clandestinidad. Son modalidades de esta clandestinidad el rumor, el
chiste, la leyenda escrita en los muros, etc., y en general una produccin con una calidad mtica que configura, en
los casos sostenidos largo tiempo,
una cultura de gran accin normativa sobre los integrantes de la institucin. Por su componente fantstico, esta
produccin recuerda las cadenas asociativas de los procesos histricos, donde
precisamente la represin encuentra una analoga en la obstruccin que se da en la comunicacin entre el vrtice
y las bases de la pirmide institucional.

Este impedimento en la comunicacin no necesariamente debe darse entre sectores horizontales del
organigrama. Un ejemplo muy frecuente de lo que ocurre entre los componentes de un escaln staff o de otro
escaln, cuyos miembros tienen el mismo status, pero que
se resisten a reunirse en un grupo de existencia real, donde necesariamente se daran enfrentamientos que en
general son considerados como catastrficos, cuando en realidad lo que le da tal carcter peligroso son las
fantasas destructoras que surgieron, precisamente, al amparo de la incomunicacinrepresin. Interesa aqu
examinar un poco mas en detalle la situacin que se crea cuando un exaln jerarquizado, cumpla o no funciones
ejecutivas, se resiste a mantener un intercambio explicito en un grupo de existencia real dentro de las normas de
la organizacin. Las razones que se esgrimen son mltiples, y van desde la falta de
tiempo por sobrecarga de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse con determinadas personas. Voy a tomar
como ejemplo un grupo staff de una institucin donde se daba en grado tan extremo este aislamiento entre sus
miembros, que slo se avinieron a realizar varias reuniones en conjunto por la intensidad conflictiva que haba
adquirido esta incomunicacin.

El anlisis de la situacin permiti confirmar una modalidad de funcionamiento que se presenta con bastante
regularidad en instituciones con el mismo problema. Los miembros staff, en la
medida en que no podan sentir como grupo de pertenencia a su escaln, ya que este no tena existencia real,
establecan fuertes identificaciones con sus respectivos departamentos, que aparecan as como feudos aislados.

Esto tena una primera consecuencia: la imagen institucional, que como objeto interno tiene cada miembro staff,
era una imagen fraccionada, si se quiere parcial, a partir de la pertenencia a cada
departamento, sin que en ningn momento se pudiera estructurar una imagen integrada total. Fcil es suponer
las consecuencias de tal imagen fragmentada que se reproduca en todos los rdenes.

Por otra parte, tratndose de un grupo staff, o sea, el grupo directivo ms jerarquizado de la organizacin,
constitua el ncleo del que emanaba, principalmente, la imagen actual de la institucin.
La otra fuente que alimenta la imagen institucional es la tradicin histrica de la misma, cualquiera sea el grado
de explicitacin de esta historia.

En la institucin con la que estoy ejemplificando, ambos factores: ncleo staff o componente actual, y tradicin
histrica o componente no actualizado, eran factores negativos para integrar tal imagen. El staff por lo dicho, y la
tradicin histrica por ser predominantemente mtica y no real, ya que varios hechos importantes tenan valor de
situaciones traumticas no explicitadas.

Volvemos al anlisis del ejemplo cuando los integrantes de un grupo directivo estn predominantemente
identificados con sus respectivos sectores de trabajo, sin tener, a su vez, una adecuada pertenencia al escaln en
s, se genera una lnea ascendente donde cada miembro se siente slo expresin de su sector, y establece
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enfrentamientos competitivos con el resto del escaln. Aqu tambin las divisiones naturales y tiles de la
organizacin, tales como los diferentes departamentos, son tonadas como disociaciones contrapuestas y no
concurrentes.

Deca que se genera slo una lnea ascendente, que, al traducirse en enfrentamientos, impide que se organice un
cuerpo directivo capaz de crear una corriente descendente integradora y,
sobre todo, productora de una imagen unitaria y total de la institucin. (Otra vez debemos mencionar la
importancia de que dos tendencias opuestas, aqu las corrientes ascendente y descendente, se regulen entre s,
siendo tal regulacin en este caso la base de una
buena comunicacin).

Existe una forma de perturbacin en la comunicacin interinstitucional que resulta especialmente interesante para
los fines de este trabajo. La ubicacin de esta perturbacin no slo participa
de la circulacin interna de la organizacin, sino que tambin puede asignrsela a la circulacin con el exterior.
Esto se debe a que se da en instituciones que trabajan con hombres, como el caso de un hospital y sus
pacientes, o de un colegio y sus alumnos, dnde tanto los pacientes como los alumnos constituyen slo
momentneamente parte de la organizacin, y, precisamente, por ser parte episdica de la institucin, la
perturbacin se da cundo su participacin tiende a hacerse permanente.

Lo especial aqu y procurar demostrarlo con un ejemplo extremo es que la comunicacin se presenta
alterada por una particular modalidad de lo que conocernos en psicoanlisis como
identificacin proyectivaintroyectiva, que lleva a una confusin en cuanto a la asuncin, distribucin y
desempeo de los roles dentro de la institucin.

Todos conocemos como, en una sala de hospicio, se producen con frecuencia en la franja de contacto entre
personal medico y pacientes, diferentes fenmenos que llevan a que determinados
pacientes, sin mejorar su cuadro, antes bien, cronificndose en el mismo, tiendan a ejercer funciones de limpieza,
de enfermera y hasta administrativas, y que el personal auxiliar a su vez ascienda, sin mejorar tampoco en sus
conocimientos, al desempeo de tareas propias de los especialistas, mientras que, paralelamente, algunos de
stos no slo desatienden sus funciones, sino que empiezan a adquirir, en diferente grado, conductas
sintomticas propias de los
internados. Precisamente lo principal es una cierta internacin, ya sea expresada en una estereotipia y un
estancamiento de los conocimientos o en un estancamiento en cuanto a los logros profesionales.

Precisamente es esta estereotipia del paciente en su enfermedad, al -amparo de un aparente ascenso en su rol
(hospitalismo), y del especialista que se somete-.y queda aprisionado
en la situacin enferma, lo que caracteriza a la perturbacin de la circulacin tanto dentro como con el afuera de
la organizacin.

Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una cierta nivelacin de las funciones de medico y
paciente, como un intento de controlar por parte de ambos las ansiedades psicticas.

El resultado es una especie de caracteropatizacin o incorporacin del sistema a la conducta habitual, y esta
resulta precisamente la defensa. Cuando se examinan algunas organizaciones cerradas, con poco contacto con
el exterior (colegios de pupilos, sociedades muy exclusivas, etc.), sorprende el grado de conductas sintomticas
percibidas como normales por los integrantes de la organizacin y donde se puede advertir que lo que ahora
aparece como norma, en un comienzo, fue una conducta defensiva.
As, podemos suponer que el mdico del ejemplo; frente a las condiciones penosas en que se encuentran sus
pacientes, en funcin de su propia patologa y de la culpa que experimenta, tiende a identificarse con ellos, y
asume una prctica profesional un deterioro similar. Esto ocurrir en mayor grado si su formacin es deficiente.
Ulteriormente, se defender de esta identificacin en la que se siente aprisionado, mediante conductas
teraputicas con contenido punitivo que le permitan mantener la diferencia con los enfermos. Tambin tratar de
no comunicarse directamente con sus pacientes, sino slo a travs de medicamentos, con lo cual institucionalizar
a una modalidad que incluso, puede pretender fundamentar tcnicamente.

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En nuestro medio E. Pichn Rivire ha estudiado estos diferentes fenmenos.
c) Finalmente, considerar el cuarto aspecto del interjuego institucional, la relacin formal y fantaseada entr el
individuo y la institucin.
Claro que aqu resulta un tanto ms difcil seguir manteniendo la denominacin de movimiento, pero tal
denominacin sigue siendo til para la presentacin de un esquema dinmico institucional.
Sintetizando tambin aqu el concepto, diremos que la normalidad o alteracin del movimiento que se da entre el
individuo y la institucin de la que forma parte, esta indicado por el grado y tipo pertenencia que aqul
experimenta en relacin con sta.

Esta pertenencia es un sentimiento que el individuo puede no expresar explcitamente. La idea es que existe
adecuada pertenencia cuando a la par que se siente incluido en la institucin, el individuo siente que sta le
pertenece en alguna medida. La situacin contraria se da cuando slo se encuentra perteneciendo a una
institucin a la que vive como ajena.

Esta formulacin, aunque da alguna idea del problema, es con todo, sumamente limitada.

Veamos el problema desde un ngulo que destaque, principalmente, la significacin y utilidad que presenta la
institucin a los fines personales del individuo, o sea, el porqu o cmo se incluye ste en el organismo.

La experiencia teraputica psicoanaltica con pacientes individuales es coincidente, en general, con una
observacin que se puede hacer cuando se examinan los miembros de una institucin y
se advierte que algunos individuos tienden a tomar la institucin como soporte y andamiaje de su vida, que otros,
en cambio,propenden a tomarla principalmente como instrumento o situacin
instrumental para desarrollar su propio proyecto. Los primeros tienden, en general, a resistir cualquier
modificacin fundamental en la institucin, ya que ello es vivido como si se pusiera en peligro la propia identidad.
Los segundos, en cambio, suelen ser con frecuencia promotores de cambios bsicos; se dira que imprimen a la
organizacin su propia identidad.

Pareciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida propio, mientras que para los segundos se es
una posibilidad.

Por otra parte la existencia de tal proyecto guarda gran relacin con la coherencia alcanzada en la, constelacin
de amigos parentales que haya podido estructurar el individuo. El status dentro de una organizacin institucional,
mantiene relacin con el grado de integracin al mundo interno del sujeto, o sea con el mayor o menor nivel
logrado en su propia identidad.

Papel de las articulaciones y fracturas articulares en la dinmica institucional. Voy a considerar ahora un punto
central de mi trabajo, quiz el ncleo principal del mismo.

He presentado los diferentes movimientos que se dan en una organizacin institucional.

Lgicamente, si aceptamos la existencia de tales movimientos, debemos tambin aceptar que los diferentes
elementos mviles deben tener puntos de contacto donde articularse. Precisamente, para poder abordar,
comprender y operar clnicamente con un objeto
institucional, considero de central importancia este problema de las articulaciones institucionales.

Antes de pasar a describir y ejemplificar las articulaciones, debo adelantar otra idea. Las articulaciones en s
comienzan a ser tiles para un trabajo clnico institucional cuando son patolgicas. Una articulacin patolgica
constituye una fractura. De donde el concepto
til clnicamente es, precisamente, el de fractura institucional.

Luego veremos el importante papel que estas fracturas tienen en la dinmica patolgica de las instituciones, pero
antes se impone una descripcin ejemplificada de las articulaciones.

Para ello debo recordar lo ya dicho acerca de las tres distribuciones sobre las que se asienta una organizacin
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institucional del espacio, del tiempo y de la responsabilidad. De esta distribucin emanan otras tantas categoras
articulares: geogrficas, temporales y referidas a roles y su desempeo. Si bien todas estas articulaciones estn
en estrecha vinculacin con las normas institucionales, es fcil percibir que el espacio generar normas ms
rgidas, que el tiempo presentara una mayor plasticidad, y que los roles son instrumentados con ms elasticidad.

Un buen ejemplo de lo que es una articulacin geogrfica es el de una institucin de enseanza, en la cual una
puerta constitua el pasaje obligado entre un amplio patio de recreo y el sector donde estaban ubicadas las aulas.
Esta puerta articulaba dos espacios donde se desarrollaban actividades distintas. Pero como adems este pasaje,
por sus dimensiones estrechas, era totalmente inadecuado para su funcin, se transformaba en lo que llamamos
una fractura.

Aunque luego utilizar mas ampliamente el ejemplo, por el momento veremos algunos aspectos del mismo.

Por sus caractersticas inadecuadas, obligaba a que la institucin tendiera a aplicar normas rigurosas en cuanto a
la manera de atravesar este pasaje. Es decir, a incrementar la disciplina. Pero, por otra parte, esta puerta una a
sus caractersticas y al estar ligada a normas disciplinarias ms rgidas, el hecho de establecer un brusco
contraste entre las actividades ldicas y ms o menos libres del patio de juego, y las propias de las aulas. La
puerta apareca as como una articulacin que simbolizaba condensadamente este contraste.

Fcil es imaginarse, por ejemplo, que la hostilidad existente entre los alumnos que en la amplitud y el tipo de
actividad del patio tenda a diluirse, se incrementara en una proporcin directa a la estrechez del pasaje, y poda
llegar a traducirse en accidentes graves y frecuentes, como en realidad ocurri. Esto es lo que se entiende como
fractura geogrfica.

En cuanto a lo que represente una articulacin temporal, seguir el mismo criterio de ilustrarlo mediante algn
ejemplo que destaque la fractura o alteracin de la misma.
En general, toda la organizacin de una institucin est asentada, en gran medida, en una distribucin precisa y
adecuada del tiempo, y las perturbaciones que sufre esta distribucin, suelen aparecer prescindente como los
primeros sntomas de conflictos.

Los mdicos que hemos efectuado guardias como practicantes sabemos que durante el tiempo de cambio de
guardia, cuando se concentran un equipo cansado y ya muy referido al afuera, y otro equipo que aun no se ha
puesto en lugar, se establece una zona de contacto temporal donde son fciles los roces personales y donde, al
abandonarse la adhesin a las normas, son frecuentes y a veces serios, los trastornos en el servicio asistencial.

Aunque este ejemplo cumple el fin propuesto de ilustrar acerca del tema, agregar otro comentario de algo
tambin conocido por los analistas, y que tiene el valor de una articulacin temporal. Me refiero al significado que
cobra el fin de semana a medida que va transcurriendo un tratamiento. Muchas veces tiene para el paciente el
valor literal de una fractura que quiebra violentamente su relacin con el terapeuta, y otras puede llegar a tomar
el significado de
tiempo libre donde realiza sus propios logros.

Corresponde ahora describir los roles en su funcin de articulaciones. Siguiendo el criterio anterior, describir,
principalmente, su significacin de fractura articular.

Este tipo de fractura, puede ser claramente ilustrado mediante una figura ya clsica en psicologa social: el chivo
emisario.

Todos hemos conocido en las instituciones por las que hemos atravesado, a este personaje cargado donde sus
culpas y las ajenas, importa examinar con cierto detenimiento cmo surge y por qu se elige a determinada
persona y no a otra para este rol fracturado.

La analoga resulta til para explicarlo, es la de eleccin de rgano en las afecciones psicosomticas,
principalmente en las conversiones histricas, donde una parte del cuerpo es tomada como smbolo a travs del
cual se canaliza y expresa un conflicto. Otro tanto pasa con el chivo emisario en una institucin. Este tambin
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tiene el valor de centralizar y expresar sintomticamente la perturbacin institucional, e, incluso, como ocurre en
la histeria, el chivo emisario puede quedar anclado a determinada modalidad en el desempeo de su funcin,
precisamente aquella que se condena, y llegar a configurar una disfuncin de la que no puede librarse, lo cual
habla en favor de la intensidad del desplazamiento que los integrantes de la institucin hacen sobre el. Pero la
analoga (y es slo una analoga) con la histeria de conversin no termina aqu. Tambin en este caso, como en
la histeria, examinar dos elementos;
en primer trmino, por que ha sido precisamente esta persona y no otra la que resulta chivo emisario y un
segundo lugar, de dnde proviene el desplazamiento.

En primer trmino, es obvio que importan caractersticas personales de el destinatario al rol, es algo as como el
locus minor resistencia que favorece que este punto en nuestra denominacin esta fractura sea expresin
de patologa. En este caso, cualquiera
que sea la funcin o el status del sujeto, dadas sus dificultades, correr el riesgo de ser emisario de los conflictos.

En cambio, hay funciones en una institucin que tradicionalmente tienden a ser de por s fracturas, sea quien
fuere el que las sustente. Esto tanto puede deberse a la naturaleza del rol,
como en el caso del jefe de personal que inevitablemente es asociado a una figura superyoica, cuanto puede
deberse al hecho de que esa funcin, en esa institucin, tenga una -tradicin especial que tienda a heredarse con
el cargo; con frecuencia, si la herencia es condenable,
el sucesor adoptara conductas defensivas que son verdaderas formaciones reactivas que configuran una especie
de retorno de lo reprimido. En una organizacin donde un jefe contable haba cometido un defalco, su sucesor
adopt normas de control tan rgidas que no slo paralizaba el desarrollo de la institucin, sino que reciba
condenas tan intensas como su antecesor delincuente.

Con frecuencia, hay una variante que sintetiza las dos situaciones anteriores, o sea, donde las caractersticas
personales se suman a la tradicin que tiene el cargo para configurar una importante fractura institucional. .Un
ejemplo ilustrar la -situacin. Un jefe de servicio de clnica mdica, -reconocido, por sus cualidades cientficas y
su trato bondadoso-con sus subalternos, pero desprovisto de toda condicin para asumir eficazmente una
jefatura, tena a su lado un
segundo con caractersticas autocrticas, con el cual formaba una pareja de modalidad psicoptica, que le
permita mantener su prestigio de bondadoso y, simultneamente, un cierto orden, ms aparente que real.
Cuando el segundo jefe, esclarecido en un anlisis personal a cerca de su rol, renunci al mismo, los sucesivos
ocupantes del cargo unieron a las caractersticas personales por las cuales eran elegidos, la herencia,
seguramente por va del jefe, de una modalidad autocrtica.

He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con frecuencia, intervienen en la aparicin de un -chivo
emisario y configuran un punto fracturado en la organizacin. Voy a considerar
ahora una tercera modalidad, un tanto ms compleja pero que por su frecuencia resulta til consignar. Para ello
debo referirme a lo que pueden llamarse los roles bsicos de todo grupo de trabajo. Provisoriamente, he
denominado as a estos cinco roles:

Funciones

1 Motor emocional. Aglutinador e impulsor del grupo.

2 Pensador o terico Las que su nombre indica.
3 Programador o Administrador y distribuidor del tiempo y de la Administrador prioridad de las tareas.
(Administrador o ecnomo del grupo).
4Realizador practico Tiende a realizar eficazmente la tarea parcial dispensable en ese momento. En los
momentos difciles, el grupo sobrevive por el.
5 Gestor Se ocupa principalmente de las relaciones con el exterior.

Estos cinco roles, en realidad, constituyen las caractersticas que integran a un lder nico, y si en un grupo
aparecen distribuidos entre sus miembros, esto es ndice de la autonoma y eficacia del mismo. En cambio,
cuando varias de estas caractersticas estn sustentadas por una sola persona, lo comn es que tenga muy baja
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autonoma y sea un grupo de dependencia, que en el mejor de los casos constituye una buena caja de
resonancia para el lder. Esto es frecuente en los equipos que funcionan con una figura dramtica parental.

Por otra parte, puede darse el caso de que algunas de estas funciones no estn cubiertas, lo cual incide en el
pronstico del grupo, salvo que se logre que los roles no cubiertos lo sean por varios integrantes o por todo el
grupo (organizacin departamental).

Lo caracterstico aqu es que no se trata de roles que signifiquen una divisin especializada de trabajo, sino ms
bien una modalidad en el comportamiento dentro del grupo.

El poder identificar esta modalidad en los estilos personales, que he llamado roles bsicos, permite no slo hacer
un pronstico acerca del porvenir del equipo segn estn o no presentes tales roles, sino tambin categorizar
algunas perturbaciones tpicas en el funcionamiento del grupo, e ilustra, adems, como surge un chivo emisario
o fractura institucional .a nivel de los roles.

La idea es la siguiente; cada una de estas modalidades de comportamiento reporta un beneficio especfico para
el grupo, pero simtricamente tambin existe una figura patolgica para cada una
de estas modalidades. Esta figura patolgica puede depender tanto de la manera como una persona desempea
su modalidad, como de que frente a una emergencia el grupo tienda a responsabilizar unilateralmente a
determinado rol de los inconveniente.

As por ejemplo, el terico o pensador visto con resentimiento, principalmente por el realizador, practico y aun por
el resto del grupo, que tiende a considerarlo un explotador. Incluso el mismo terico puede tender a exagerar esta
funcin.

A su vez el realizador prctico, que en ltima instancia es un individuo con habilidad suficiente para ir
materializando tareas parciales, suele ser menospreciado, visto como un pen especializado por el resto del
grupo y el mismo expresa tal resentimiento acerca
de sus tareas.
El administrador o programador tiene espontneamente a disciplinar el esfuerzo del grupo y fcilmente puede
trasformar su rol en el de un perseguidor superyoico.

El motor emocional puede, con mucha facilidad, transformar su poder integrador en todo lo contrario, sobre todo
cuando tiende, a tomar actitudes impulsivas.

Finalmente, el gestor tiene una patologa muy singular. Suele ser el saboteador sistemtico de tareas que l
mismo logr para el grupo.

La explicacin es que, en un primer contacto con el exterior, l se constituye en el dueo de la tarea y del grupo
frente al cliente, pero luego es, inevitablemente, reducido a su justo lmite por la regulacin natural del grupo; de
ah su frustracin y resentimiento.

Similar suele ser su conducta de saboteador frente al coordinador que l mismo contribuye a conseguir, cuando
se trata de un anlisis institucional.

Cada una de estas modalidades est sustentada en rasgos caracterolgicos del individuo, y estos rasgos, frente a
la masividad que fcilmente puede presentar la situacin grupal teniendo en cuenta adems que el grupo est
bajo la accin de un contexto institucional ms amplio, pueden transformarse en actitudes caracteropticas y
contribuir una fractura dentro de la organizacin.

Hasta ahora he descrito con algn detalle las tres categoras de articulaciones institucionales y su corolario
patolgico; la fractura, las fracturas dentro de la dinmica de las instituciones, o mejor dicho dentro de su
patologa.

Por de pronto digamos que resulta fcil identificar las articulaciones fracturadas, ya que en torno a las mismas se
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centralizan y expresan todas las manifestaciones sintomticas de la
organizacin, configura lo que habitualmente llamamos tensin.
Los mismos integrantes de la organizacin tienen conciencia de esas fracturas, aunque ignoran el origen o la
utilizacin que hacen de ellas. Puede decirse que se comportan tal como lo hara un neurtico que conoce sus
sntomas, aunque ignore el sentido de los mismos.

La hiptesis que quiero desarrollar y que ya fue adelantada anteriormente es la siguiente:

Una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los integrantes de una institucin para defenderse de sus
ansiedades de naturaleza psictica, proyectando, predominantemente, objetos parciales, en el sentido que M.
Klein da al trmino. Este es el primer paso y constituye lo ms oculto o latente de la patologa institucional, donde
los integrantes realizan una proyeccin individual sus ansiedades prehistricas (antes de ser integrantes de la
historia de
esa institucin).

En un segundo paso, las fracturas que han hecho las veces de pantalla proyectiva, se transforman en fuente
generadora de ansiedad que se vuelve sobre los miembros de la organizacin, que, a su vez, tienden a adoptar
conductas defensivas frente al peligro de la
re-introyeccn. Este segundo paso constituye lo manifiesto, o sea lo que habitualmente se denomina tensin
institucional.

Frente a esta situacin, una institucin tiende a manejar la tensin manifiesta a travs de normas cuyo xito
depender de lo adecuado de las mismas y de la intensidad del nivel latente, que est, a su vez, sustentado en la
historia preinstitucional de cada integrante del organismo.
Esta hiptesis ha recibido prueba emprica en diferentes contextos.
Algunos ejemplos ilustrarn acerca de la misma.
Retomar el ejemplo del pasaje que en un colegio una el patio con el sector de las aulas. Recordemos que este
pasaje era inadecuado al ser sumamente estrecho, y constitua por ello una fractura geogrfica. Adems,
marcaba un brusco contraste entre la actividad ldica del recreo y la disciplina del estudio, y, para compensar el
inconveniente de su estrechez, se incrementaban las normas coercitivas durante el trnsito por el mismo.

En este pasaje ocurran con frecuencia accidentes graves a los nios, y por la naturaleza dramtica de alguno de
ellos, se produjo una intensa tensin en la institucin.

Por otra parte, los actos agresivos se multiplicaban en todos los escalones y lugares, mientras este pasaje iba
adquiriendo el sentido de verdadera zona de peligro.
Todo esto se traduca en normas cada vez ms restrictivas en todos los niveles, y comenzaron a surgir chivos
emisarios sealados como culpables de los actos agresivos y de los accidentes, por no cumplir las normas. Estos
chivos emisarios constituan nuevas fracturas.

Lo descrito configura, sintticamente, la expresin manifiesta del conflicto. El mismo aparece integrado por la
existencia de algunas articulaciones inadecuadas, tal el pasaje estrecho y los que aparecan como responsables
de actos agresivos; a esto se sumaba la defensa
de la institucin a travs de normas muy estrictas que tendan a evitar que se cometieran tales actos.

Esto generaba la severidad de las normas, tendientes a identificar los culpables, lo que originaba nuevas normas,
ahora de carcter punitivo

Desde ya que el sentido comn indicaba medidas tales como la de ampliar el pasaje inadecuado, e incluso esto
habra sido lo aconsejado por cualquier observador, pero, sin duda, hubiera resultado solo una modificacin
superficial, pues era tambin fcil ver la calidad del peligro irracional que esta zona haba adquirido, mas all de
su real inadecuacin lo cual habla en favor de la proyeccin que se haca en ella.
Un adecuado anlisis institucional significaba indagar el sentido del sntoma y no slo suprimirlo. Tal indagacin,
que slo pudo ser realizada en parte, mostr, entre otras cosas, que la imagen, del pasaje era la de un pasaje
hacia la muerte, y que dicho pasaje apareca en la realidad ligado no solo a las aulas, sino tambin a un
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comedor.

Lo mas sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio judo, el encargado del comedor era sindicado como
un ex integrante de organizaciones nazis europeas dedicadas a actividades Dicho personaje haba sido colocado
en su cargo por uno de los directivos de la institucin, cuyos hijos y sobrinos eran, adems, alumnos de la misma.

Toda esta historia apareca entremezclada con ingredientes ciertos y otros de apariencia mtica. Lo limitado del
anlisis no permiti conocer sus exactos limites, pero los hechos, en forma de
rumor, eran conocidos y aceptados sin indagar qu haba de cierto, por una organizacin que tena sobrados
motivos para espantarse de la sola sospecha de que tal personaje fuera quien alimentaba a los nios.

Este ejemplo ilustra cmo una articulacin inadecuada serva para expresar dramticamente un peligro acerca de
cuya naturaleza real no haba certidumbre, pero s una intensa y negada
preocupacin. Esta fractura fue la pantalla sobre la cual se proyectaba la ansiedad, se transformaba en punto de
irradiacin de dicha ansiedad, que la organizacin intentaba controlar mediante normas cada vez mas severas,
las que, a su vez, resultaban inadecuadas, pues constituan solo una negacin y un verdadero desplazamiento
para no enfrentar lo que era vivido como el verdadero peligro, es decir, el directivo. La inadecuacin de las nuevas
normas favoreca que no fueran cumplidas, y esto era vivido como un fracaso del control y provocaba otros
desplazamientos por los cuales aparecan como peligrosos los que no se ajustaban a las
normas, hecho que originaba, a su vez, normas punitivas.

Se pueden hacer algunas apreciaciones acerca de los motivos que llevaron a esta institucin a desarrollar tal
conducta.

Pareciera que intentaba con este proceder, evitar la profunda ansiedad que provocaba un directivo importante
que se haba transformado en un perseguidor de naturaleza psictica, al introducir un personaje tan sospechoso.
Esto mismo permita una primera disociacin, directorencargado del comedor, y luego tenia lugar una negacin
omnipotente de lo que apareca como peligro
potencial el encargado del comedor, peligro que era desplazado sobre el pasaje inadecuado, que en funcin
de los accidentes, cobraba jerarqua de zona peligrosa y disparaba un retorno a lo
reprimido, ya que al ser identificada, y relacionada como el pasaje para la muerte,
estableca una relacin con matanza de nios en campos de concentracin. Todo esto, mas las sucesivas
defensas de normas restrictivas y punitivas, intentaba reprimir la emergencia de lo
psictico, aparentemente tratando de evitar el derrumbe de la organizacin dirigida por una persona vivida tan
ambivalentemente. Esto daba lugar a un verdadero proceso de caracteropatizacin, puesto que este derrumbe
era evitado, en tanto que se negaba un
conflicto y se normalizaba cada vez ms lo anormal.

Quisiera volver sobre la hiptesis que ilustra este ejemplo. Sintticamente, la misma propona reconocer dos
niveles en los conflictos institucionales: un nivel predominantemente implcito o
latente, en el cual los integrantes de la institucin proyectan sus propias ansiedades (prehistricas) en un punto
fracturado de la organizacin; y un segundo nivel, de naturaleza explicita o manifiesta donde esta pantalla
fracturada generaba, a su vez, ansiedades de
cuya reintroyeccin se defenda la organizacin mediante conductas espontneas o formalizadas en normas, con
lo cual se originaba el conflicto actual o la tensin sintomtica.

E. Jaques, en una proposicin clsica ya mencionada, sostiene que las instituciones son usadas
inconcientemente por sus integrantes como defensa contra las ansiedades paranoides y
depresivas de naturaleza psictica.
Esto significa que los individuos ubican sus conflictos internos en personas reales, externalizan su mundo interno
mediante la identificacin proyectiva y, simultneamente, reincorporan por medio de la identificacin introyectiva
los elementos dramticos que se estn desarrollando a su alrededor.

La proposicin que he formulado se apoya en lo anterior e introduce como novedad la existencia de un nivel
latente y una conducta sintomtica manifiesta, en relacin con el papel de la
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fractura institucional, que se transforma as en punto central que tanto sirve a los fines de defensa, como pantalla
proyectiva para el individuo, como de caja de resonancia que devuelve amplificado lo proyectado y crea una
dramatizacin sintomtica del conflicto original.

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